Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации
• 1.1 Понятие системы управления персоналом
• 1.2 Качество системы управления персоналом
• 1.3 Оценка качества управления персоналом: критерии и методы
• 2. Анализ системы управления персоналом организации в ПАО Сбербанк
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ состава персонала предприятия
• 2.3 Оценка качества системы управления персоналом в ПАО Сбербанк
• 3. Разработка системы управления персоналом в ПАО Сбербанк
• 3.1 Мероприятия по улучшению системы управления персоналом
• 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Список литературы


Введение

Без управления людьми не может присутствовать ни одна компания. Гибкая организация труда, самоорганизация сотрудника и групп сотрудников, их сознательные участия не только в производственных процессах, но и в управлениях производствами становится отправной точкой основания системы управлений человеческими ресурсами.

С переходами к рыночной экономике происходит принципиальное изменение в системах управления компаниями. Следствиями данных изменений становятся новые подходы к организациям и качеству управления компанией, а также к управленческим кадрам.

Лишь будучи верно организованным, процессы потреблений рабочих сил на внутренних рынках труда обеспечивает полные примеения трудовых потенциалов сотрудника, его возможностей, личных качеств.

Для преодолений экономического кризиса нужно решить ряды проблем, которые связаны с изменениями в системах управления персоналом компании. В силу данного особенную важность и практическую значимость приобретает результативное управление персоналом.

В последние десятилетия управление персоналом и производством стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из массовых составных частей рабочих сил. Обеспеченности квалифицированной рабочей силой, степень ее мотиваций, организационные структуры и формы работы, которые определяют результативность применения персонала, стали главными факторами обеспечений конкурентоспособности фирмы.

Управление персоналом содержит множество составляющих. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективах, социально-психологические аспекты управлений. Основное место занимает установление методов увеличения производительностей, пути роста творческих инициатив, а также стимулирования и мотивации сотрудников. Значит, выработка мероприятий по улучшению системы управления персоналом является одной из более важных задач современного менеджмента.

Проблемы управления персоналом непрерывно привлекают внимания специалиста. Вопросами методологий управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой изучения послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, которые посвящены управлению и иные источники.

На современных этапах многие российские компании столкнулись с серьезными проблемами - отсутствиями результативной системы управления. управление персонал качество

Для преодолений экономического кризиса, который возник в последнее время, нужно решать ряды проблем, которые связаны с изменениями в системах управлений персоналом компании. В силу данного особенную практическую значимость и важность приобретает результативное управление персоналом на предприятии.

Сегодня в стране нужна наиболее активная политика управления персоналом в компании, которая может обеспечивать ему конкурентоспособность и выводы на передовые рубежи социально-экономического формирования на базе стимулирований, основания новых рабочих мест, которые оснащены передовой техникой и технологией, улучшение системы профессионального образования и переподготовок кадров, расширения производств.

Формирования результативной системы управления персоналом является одной из более важных задач. Поэтому выбранная тема дипломного проекта является актуальной и своевременной.

Объект исследования - ПАО Сбербанк.

Предмет исследования - совершенствование управления персоналом.

Цель - разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в компании.

В соответствиях с целью установлены такие задачи:

- проанализировать основы системы работы с персоналом, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;

- дать организационно-экономическую характеристику компании;

- рассмотреть систему управления персоналом в компании;

- установить устремления улучшения системы управления персоналом;

- выработать проект улучшения системы управления персоналом, отразить его правовое обеспечение и дать оценку результативности предложенных мероприятий.

Для достижения цели и решения задач применялись монографический, балансовый, экономико-статистический методы изучения. Источниками для написаний дипломного проекта по изучаемой теме послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность компании, наблюдения автора.



1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Понятие системы управления персоналом

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих современного менеджмента. Управление персоналом - целеустремленные деятельности руководящих составов компании, а также руководителей и специалистов подразделений системы управлений персоналом, содержащая выработку концепции и стратегии кадровой политики, принципа и способов управлений персоналомВиханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2012. - 457с.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологической перспективы по пониманию и определению сущностей, содержания, целей, задач, параметров, принципов и методов управленческого персонала, а также организационно-практических подходов к разработке механизмов ее реализации в особое состояние деятельности компании. Он содержит: производственные методологии управления персоналом, персонал систем управления группами и развитие технологий управления персоналомДятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: Изгаат. центр «Академия», 2012. - 426с.

Методология управления персоналом требует анализа персонала предприятия как объекта процессов управления группами поведения людей, соответствующих целям и задачам компании, методам и принципу управленческого персонала. Персонал управленческих систем предполагает формирование целей, функций, организационных структур, управленческого персонала, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и экспертов в процессах обоснования, принятия, принятия и реализации управленческих решений.

К персоналу по управлению технологиями относятся:

- организация набора персонала, подбор персонала;

оценка бизнеса, профессиональная ориентация и адаптация;

обучение;

- офисная деловая карьера и служебно-профессиональное продвижение;

- мотивация и организация работы;

- управление конфликтами и стресс;

- содействовать социальному формированию компании, программам резервирования и т. д.Маслов Е: В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М - Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. - 432с.

В настоящее время руководство по управлению базами данных:

- повышение роли отдельного сотрудника;

- знание его мотивационных установок;

- способность формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед компаниейВиханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2012. - 457с.

Современное управление персоналом - это система идей и получения эффективного строительства и управления компанией и проектом.

Управление персоналом деятельности - целенаправленное влияние на человеческий компонент компании, который ориентирован на обеспечение возможностей и целей обеспечения соблюдения персонала, стратегий, условий для формирования компании. Объектом управления персоналом является человек и сообщество (официальные и неформальные группы, коллективы и компании в целом)Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013.-321с.

Управление персоналом - формирование персонала систем управления; планирование персонала, проведение маркетингового персонала, определение человеческих возможностей и потребностей персонала компании; надзор и регулирование численности сотрудников.

Принцип правил управления персоналом, основные положения и нормы, которым должен следовать лидер и специалист в процессах управления персоналом. Принципов управленческого персонала много, но при всех условиях управление персоналом основано на традиционно сложившихся принципах отечественных компаний: научном, демократическом централизме, планиутате, первом лице, единстве управления, принципах отбора, отбора и организации персонала, принципах линейного функционального и целевого управления, принципов контроля решений и исполнений.

При планировании разрабатывается программа деятельности компании. После того, как планы утверждений делают линейных менеджеров для руководства его реализацией. Любая единица получает перспективный и текущий план для определения ряда показателей. Для достижения целей, необходимых для четкого определения критериев результативности и конечных результатов производства в виде наборов показателей, которые устанавливаются с точки зрения экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудовых коллективов для достижения конечного результатаЛитвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 5-е изд.; испр. И доп. - М.: Дело, 2013.- 287с.

В организационных правилах определяется, что должно иметь дело с управлением сотрудниками, и представлено в постановлении о подразделении, определяющем цели, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и сервисных компаний и их руководителей. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурных подразделений, принимать решения о моральных и материальных стимулах своих сотрудников.

Институциональное регулирование в компаниях предусматривает большое количество стандартов, в том числе:

- качество и технический стандарт (техническое состояние, стандарт организации и т. д.);

технология (маршрутизация и маршрутизация и т. д.);

техническое обслуживание и ремонт;

- коэффициент труда (скорость разряда, шкала бонусов);

финансовые и кредитные (размер собственного оборотного капитала);

- логистический и транспортный стандарт (нормативная стоимость материала и т. д.).

Эти стандарты применяются ко всем аспектам компании. Особое значение имеет стандартизация информации, поскольку их потоки постоянно растут.

Организационно-методическое руководство осуществляется в различных формах инструкций и руководств, которые применяются к компании. В актах организационно-методических инструкций по использованию тех или иных средств контроля за современными средствами учитываются ценный опыт, который принадлежит персоналу офисов. К акту организационно-методических указаний относятся:

1. описания работы, которые устанавливают право и функциональные обязанности управленческого персонала;

2. Методическая инструкция (рекомендация), описывающая выполнение сложных работ, которые взаимосвязаны и имеют общую цель;

3. Методическая инструкция, определяющая правила, методы и формы работы для решения различных технических и экономических проблем;

4. Инструкции по работе, которые определяют последовательность действий, которыми является процесс управления.

Методы HR-услуг также могут быть классифицированы на основании принадлежности к общим управленческим функциям регулирования, организации, планирования, координации, корректировки, мотивации, стимулов, контроля, анализа и учета.

Процесс управления персоналом можно разделить на следующие компоненты:

- Кадровая политика.

- Подбор персонала.

- Оценка персонала.

- Размещение персонала.

- Обучение персонала.

Управлять установлением потребностей в рабочей силе различными способами, в том числе путем планирования, дифференциации потребностей в разные периоды времени и корректировки позиции рабочей силы на рынке бухгалтерского учета.

Набор и подбор персонала производится компанией или специальной организацией по просьбе компании. В процессах управления данными базы данных, основанных на принципах: не человек для работы и рабочего места для людей. Цель набора и отбора - предоставление вакансий в требуемом количестве и качестве, а работник - работа со счетами его обучения, способностей и распоряжений и, наконец, возможностиВеснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2015. - 495с.

Выбор управления и подбор персонала - это тщательно разработанные процессы, которые реализуются на основе выбранной стратегии компании и измеряют ее достижения.

При привлечении персонала важное место занимают учебные и палеоботанные сотрудники, в том числе для категории. Обучение может проходить как внутри компании, так и за ее пределами.

Освобождение персонала - избыточного труда количественных, качественных пространственных отношениях.

персонала в одного из работы по работой включает себя:

- распределение ;

- контроль и персонала;

- ротация мера обогащения;

- карьеры;

- оценка ;

- управление персоналом;

- влияния мер на управление мотивацией.

Распределение на рабочих осуществляется на их соответствия, функций в интересов и , которые были и изучены течение испытательного или других , а также внешних условий.

персоналом - это концепция HR-. Он содержит: -первых, формулировку о достижениях и социальной управления трудом; -вторых, координация мер кадровой политики компании, , в области модернизации; в-, подготовка информации принятия обоснованного .

Вращение или сдвиг для мест сотрудников, избежать монотонности .

Планирование карьеры сотрудников осуществляется , планируя формирование сотрудника во его работы компании, включая последовательности его в штатном .

Оценка персонала для организационного и материальных .

Работники ручного в управлении через влияние целевые установки поведение с активизации работы , в том в незапланированных .

В процессе работ уделяется иерархии подчинения ; зависят от и децентрализации , устанавливает компетенцию , службы и сотрудникаГудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. М.: ЭКМОС, 2013. - 243с.

Методы -сервисов в от принятых можно грубо , таким образом:

- (который ориентирован установленные мотивы человека, осознание работы и труда, долга, и т. ., непосредственно влияющих персонал с , директивами, нормативными , которые являются показателями) ;

- экономическое ( воздействие, основанное материальном усилении и отдельных );

- социально-психологические, на использовании фактора мотивации - , потребностей отдельных , групп, команд.

политика - это для разработки и задач, на сохранение, и формирование потенциала, основу высокопроизводительных сплоченных , которые могут реагировать на меняющиеся требования (создание новых с учетом передовых технологий, кадров по программ, являются только присутствием, и будущими компании путем системы обучения карьерного роста , развития мотивационного повышения интереса удовлетворенности работой , современной системы персонала, маркетинговый , разработка программ , социальных программ т. д.),

плата - вознаграждение за работу конечные результаты.

заработной платы компании основывается следующих принципах:

- в размере, отражающем количество качество затраченного , а также рабочих групп;

- компаний и , которые действуют основе различных собственности, предельная в отношении платы;

- государственное минимальной заработной .

Таким , управление персоналом - область знаний практической деятельности, на обеспечение персонала компании оптимальное использование. использование персонала точки зрения « персоналом» достигается выявления положительных отрицательных мотивов лиц и в компании , соответственно, продвижения мотива и «» негативной мотивации анализа таких .

1.2 Качество системы управления персоналом

Критерии оценки системы управления персоналом должны основываться на интересах потребителя и его оценках. Ориентация на потребителя и достойная оплата труда служащих -- оправданная модель оценивания, ведущая к долговременных позитивным результатам.

Во время определения значения и места управления персоналом в системе качества, необходимо поставить и решить вопрос о качестве данной системы, которая занимается управлением персонала, узнать об оценке данной системы и о качественных критериях.

Для того, чтобы выработать критерии, по которым будет оцениваться система управления персоналом, необходимо, чтобы система была основана на принципах всеобщего управления качеством и была ориентирована на потребителя.

Именно ориентация на потребителя и принцип всеобщего управления качеством являются самыми важными и первоочередными в вопросах систем управления персоналом и качеством его управления.

В одной из моделей управления персоналом, которая ориентирована на концепцию «Ориентированной системы качества», А. Ваймерскирх и С. Джордж определяют роль персонала и служащих в реализации именного этого принципа - ориентации на потребителя.

Все сторонники прошлых моделей управления персоналом оценивали служащих не как просто наемных рабочих, а как нечто более значимое. Для них сотрудники были не просто винтиками в корпоративной машине, не просто люди, которое получают за свою работу деньги. Придерживаются такого взгляда только не руководители, которые жертвуют благосостоянием служащих и работников намеренно только ради финансовых результатов. Обычно в этом случае финансовые результаты являются кратковременными.

В новой же модели управления персоналом принято считать, что главным показателем удовлетворения потребителей является удовлетворение служащих. Из этого следует, что к верности потребителей приводит только верность служащих.

Повышения ключевых показателей удовлетворения потребительских желаний и финансовых результатов можно ожидать только при возрастании удовлетворенности работников и служащих компании. Благодаря этой модели можно увидеть источник качества финансовой деятельности предприятия, связь качества финансовой деятельности с качеством работы, практикой и культурой поведения сотрудников на своих рабочих местах, лояльностью потребителей и работников предприятия.

Лояльность работников означает то, как служащие понимают бизнес-цели организации, как поддерживают задачи организации, в которой они работают, как активно и постоянно работают они вместе со всей организацией, как изменяют отношения к своей работе для того, чтобы соответствовать постоянно меняющимся требованиям рынка, как работники делают лучше и больше для того, чтобы создать ценности для потребителей.

Конечно же, лояльность персонала основана на удовлетворении их запросов. Организации, которые ориентированы таким образом, что результат финансовой деятельности их предприятия зависит от удовлетворения и лояльности потребителей, а не от удовлетворения и лояльности работников организации. Работодатели должны нацеливать свою систему управления персоналом на удовлетворение, понимание и определение запросов своего персонала.

Что же все-таки необходимо для того, чтобы разработать критерии оценки качества системы, которая управляет персоналом? Для того, чтобы разработать критерии оценки качества системы, с помощью которой осуществляется управление персоналом, необходимо исходить из оценки удовлетворенности различных потребностей персонала, сотрудников и их влияния на качество производимых товаров или оказываемой организацией услуг.

Влияние на качество производимых товаров и оказываемых организацией услуг осуществляется через качество выполнения поставленных работ персоналу организации.

Взаимосвязь качества производимой продукции или оказываемых организацией услуг, качества трудовой жизни, качества труда и качества жизни. Эти взаимосвязи исходят из категории «Качество». Из этой логики следует, что управление персоналом является системой всеобщего управления, эта система обеспечивает качество работы, качество рабочей силы, качество продукции, качество жизни и качество трудовой жизни.

Система управления персоналом формирует внутрифирменную и внутриорганизационную иерархию качеств и пирамиду качества. Эта пирамида качества отображает влияние на общество в целом внутрифирменного качества. Для определения качества системы управления необходимо использовать целую систему критерий и систему оценочных показателей. В систему оценочных критериев должны входить показатели качества трудовой жизни персонала, качества труда и качества рабочей силы.

Качество трудовой жизни персонала характеризуется субъективными оценками и объективными показателями. Для того, чтобы охарактеризовать качество трудовой жизни персонала многими организациями активно используются данные различных опросов работников.

Такие опросы персонала происходят постоянно. Опросы проводят с целью определения степени удовлетворения персонала, степени удовлетворенности потребностей работников, оценки трудовой жизни персонала.

Управление персоналом - это область практической деятельности и знаний, которая направлена на оптимальное использование качественного персонала и на обеспечение качественным персоналом организации. Качественным персоналом называется персонал, который способен выполнять трудовые функции, возложенные на него.

С точки зрения систем управления персоналом оптимальное использование персонала можно достичь за счет выявления отрицательных и положительных мотивов групп и каждого работника в отдельности. Управление персоналом - это часть качественной системы управления и менеджмента. Для определения качества системы управления необходимо использовать целую систему критериев и систему оценочных показателей.

В систему оценочных критериев должны входить показатели качества трудовой жизни персонала, качества труда и качества рабочей силы. Помните, что система управления персоналом - это ключ к успеху вашей организации.

1.3 Оценка качества управления персоналом: критерии и методы

Оценка качества управления персоналом необходима, в первую очередь, для того чтобы повысить эффективность компании в целом. К сожалению, роль кадровой службы в деятельности организации во многом недооценена. Сложность анализа менеджмента в данной области связана с трудностями измерения качественных показателей системы управления, их перевода на язык цифр. В данном материале разберем основные проблемы, возникающие в процессе оценки качества управления.

Одной из важнейших составляющих стратегии любой компании можно считать управление персоналом. Многие отечественные организации в настоящее время находятся лишь на начальном этапе разработки и становления систем кадрового менеджмента.

Для них особенно важно оперативно выявлять существующие в системе недостатки и устранять их. Этой цели служит процедура оценки качества управления персоналом. Продуктивность такого анализа зависит от того, насколько он систематизирован и формализован. Первой стадией эффективной оценки качества управления персоналом является определение целей анализа. Кроме того, нужно изначально сформулировать задачи данной процедуры, верно выделить ее объект и подобрать соответствующие целям критерии и методы.

Основной целью оценки качества управления персоналом, безусловно, можно считать измерение затрат и доходов, связанных с существующими в компании кадровыми программами. Помимо этого такой анализ помогает получить важную для процессов управления информацию о состоянии и потенциале системы кадрового менеджмента. Сравнив итого оценки с результатами организации в прошлом, можно сделать выводы об эффективности системы управления персоналом в целом.

Смысл анализа эффективности кадрового менеджмента заключается том, что на основе полученных данных компания может наиболее эффективно реализовать свои цели, связанные с человеческим ресурсом. В их число, как правило, входят:

Оценка потенциала персонала;

Анализ затрат на обучающие программы и повышение квалификации;

Повышение мотивации сотрудников за счет адекватной оценки затрат труда;

Организация каналов обратной связи;

Разработка программ развития персонала;

Сбор достоверной информации о деятельности компании для последующего принятия управленческих решений.

Для того чтобы проанализировать эффективность существующей в компании системы кадрового менеджмента, необходимо выделить ее наиболее важные показатели. Выбор верных критериев оценки качества управления персоналом, применение количественного и качественного подхода помогут получить наиболее достоверную информацию о том, насколько продуктивно работает кадровая служба.

Оценка качества управления персоналом подразумевает сопоставление затрат с результатами достижения поставленных целей. Наиболее показательным в данном случае является прибыль организации, полученная в результате внедрения системы кадрового управления. Зачастую результаты работы службы HR сложно оценить из-за их специфичности и отложенного времени проявления.

Кроме того, сложности вызывает многоплановость и распределенность кадрового управления между руководителями подразделений. Среди основных критериев оценки качества управления персоналом можно выделить две группы: психологические факторы и показатели эффективности коллектива.

К первой группе относятся:

Уровень удовлетворенности качеством труда;

Мотивация персонала;

Самооценка сотрудников;

Авторитетность руководства;

Коэффициент текучести персонала и его динамика;

Уровень конфликтности в коллективе;

Количество жалоб от работников.

К группе непсихологических факторов можно отнести следующие показатели системы управления персоналом:

Действенность (эффект воздействия программ на результативность деятельности сотрудников и компании в целом);

Рентабельность (общие затраты на персонал и доля издержек в объеме реализации);

Качество управленческих программ (затраты кадровой службы на отдельные направления и программы в расчете на одного работника);

Производительность (объем реализации и прибыли до уплаты налогов на одного работника и его);

Инновационность;

Прибыльность.

Традиционными формами оценки качества системы управления персоналом можно назвать научное исследование, изучение возможности применения стороннего практического опыта; комплексный анализ деятельности компании, где кадровая служба выступает одной из подсистем.

На практике, как правило, применяют несколько научно-практических методов анализа, так как получить однозначную оценку эффективности кадрового менеджмента, используя всего лишь один метод, невозможно. Распространенные методы оценки качества управления персоналом можно условно разделить на четыре группы:

Построение моделей на основе заданных параметров позволяет получить довольно точные результаты при прогнозировании в сфере управления персоналом. Чем больше факторов учитывается при моделировании и чем шире их диапазон, тем точнее будет прогноз. Единственным необходимым условием применения данного метода оценки качества управления персоналом является соответствие реальной ситуации заданным в модели параметрам.

Исследование существующих в компании документационных потоков, процессов обмена данными и передачи информации дополняет вышеперечисленные методы. Для него характерна максимальная точность исходных данных. Понимание и наглядное преставление процессов кадровой системы позволяет сделать оценку качества управления персоналом наиболее эффективной. Кроме того, данный метод можно автоматизировать и использовать регулярно.



2. Анализ системы управления персоналом организации в ПАО Сбербанк

2.1 Общая характеристика предприятия

Исследуемая организация ПАО «Сбербанк» дополнительный офис отделения 9042/0091 ФЛ.

Адрес организации: 603157, г. Нижний Новгород, ул. Березовская 95.

Телефон: (831)270-80-39

Реквизиты банка:

ОГРН Банка: 1027700132195

Кор.сч: 30101810900000000603

ИНН: 7707083893

БИК: 042202603

КПП: 526002004

БАНК: Волго-Вятский банк г. Нижнего Новгорода ПАО «Сбербанк России.

ПАО «Сбербанк » крупный банк Федерации и . Активы банка больше 1/4 банковской страны (27%) и в банковском находятся на 28,7 % (1 января 2015 г.).

, который основан 1841 г. - сегодня универсальный банк, удовлетворяет потребность групп потребителей обширном перечне услуг. Банк более крупную на рынках и является кредитором экономики . По положению 1 ноября 2016 г., ПАО «Сбербанка » на рынках вклада составляли 49%, его кредитный включал в около 1/3 всех в России (30% корпоративных кредитов 33% розничных).

Учредители основные акционеры - Центральный банк Федерации (Банк ). По положению 16 декабря 2016 г., принадлежат 60,3 % голосующих и 57,6% в капитале Банка. акционеры -- это 263 тысяч юридических физических лиц. доли иностранных в структурах Сбербанка России ( 32%) свидетельствуют о инвестиционной привлекательности.

конкуренты: Газпромбанк, , ВТБ24, Ситибанк, -банк, Уралсиб, .

Как и коммерческая фирма ставит своей целью извлечения . Руководствуясь миссией реализует свою отмечая важные в экономике : «Мы даем уверенность и , мы делаем жизнь лучше, реализовывать устремления мечты. Мы одну из в мире компаний, успех основан на и ощущении и счастья сотрудников».

Список услуг: кредитования и юридического , вклады, инвестиции ценные бумаги, карты, наличные и дорожные , перевод, аренда , драгоценные металлы монеты, онлайн и т..

В первую нужно сказать слов о методиках оценок положения ПАО «» России. Эта включает в несколько разделов оценкам финансового банка, но все они быть посчитаны этой работе связи с аналитических информаций, в открытых . На первых работники «Сбербанка» оценивают динамики активов и банка, дохода расхода, прибылей. на базе информаций соответственные и, если нужно, вносят в последующую банка.

Внутренняя «Сбербанка» по своего финансового заключается из , которые рекомендованы РФ для расчетов, а некоторых критериев, выбраны непосредственно банком.

Анализ состояния компании «Сбербанк» проводился основе бухгалтерского и отчета финансовых результатах, на две даты: на 31.12.2015 . и на 31.12.2016 . (приложение 1). Основываясь данные приложения, горизонтальный и анализы предприятия.

актива баланса в таблице 1.

1 - Аналитическая группировка анализ статей баланса ПАО «» в 2016 году.

	Абсолютная величина,.руб.	Удельный , %	Изменения	Темп , %
	На начало	На конец	На начало	На конец	абсолютной величины, . руб.	удельного, %
1. Внеоборотные активы - , в т..:	155063363	193025170	69	29,5	103600299	7,21	24,5
1.1. Нематериальные активы	144173373	193134171	79	39,4	113711327	7,31	34,4
1.2. средства	142072376	193034070	79	39,4	105700392	4,32	34,4
1.3. Отложенные активы	147073273	193034070	79	39,4	163700379	7,67	34,4
2. Оборотные -всего, в .ч.:	154073383	193034070	79	39,4	128700339	1,34	34,4
2.1 Запасы +	142071273	193034070	79	39,4	133700399	6,50	34,4
2.2. Дебиторская задолженность	147073373	193034070	79	39,4	103700397	1,35	34,4
2.3 средства и финансовые вложения	141073373	193034070	79	39,4	153700397	5,70	34,4
	1412324299	9253732454	100,00	100,00	908	0,00	6,39

Из таблицы 1, что активы 2015 год выросли 4,4% и составили 22707 . руб. Их произошел в за счет кредитного портфеля . За все , рассматриваемых периода долю в баланса имеет ссудная задолженность составляет 74,3%, 73,1% и 73,6% на 2015, 2014 и 2013 . Чистая ссудная клиентов за , в сравнении 2014 годом, увеличилась 6,2% и достигла около 16870 млрд. .

Проанализируем источники ПАО «Сбербанк» (2).

Таблица 2 - Аналитическая и анализ пассива баланса «Сбербанк» в 2016

Пассивы	Абсолютная , тыс.руб.	вес, %	Изменения	роста, %
	На года	На года	На года	На года	абсолютной , тыс. руб.	веса, %
1. Собственные приравненные к средства - всего, т.ч.	9138	12596	71,71	74,19	1317	11,57	117,01
1.1. капитал	100	100	0,70	0,55	0	-0,04	100,00
1.2. Добавочный	83	83	0,62	0,61	0	-0,04	100,00
1.3. Нераспределенная прибыль	9183	12059	62,31	63,00	2064	11,54	146,60
2. средства - всего, т.ч.:	5960	4029	32,04	22,17	-1432	-13,14	74,35
2.1. банков и	435	123	5,18	0,23	-324	-4,75	29,55
2.1.1. Долгосрочные кредиты займы	0	0	0,00	0,00	0	0,00	0
2.1.2. Краткосрочные и займы	543	123	2,28	1,53	-345	-4,75	29,55
2.2. задолженность	2365	2353	21,65	20,05	-352	-6,11	82,71
ИТОГО	3342	12342	100	100	124	0,00	6,39

пассиве наибольшую имеют средства . Приток средств позволил Банку досрочно погасить дорогих заимствований валюте с рынком. За 2014 средства клиентов 14027 млрд руб.(78,05% пассивов), а 2015 год 17722 млрд .(64,5% всех пассивов), на 26,3% больше за 2014 год, 2013 году средства равны 68,4% всех и составили 11128 руб.

Несмотря сохранение в 2015 геополитической напряженности остающиеся закрытыми рынки, Банк снизил зависимость средств государственного (объем средств России на Банка за снизился с 3516 руб. до 769 руб.) за привлечения дополнительного средств клиентов.

процентный доход 2015 составил 866,7 млрд. ., что на 9,7% предыдущего года:

- доходы возросли 329,2 млрд. руб. счет роста кредитов юридическим физическим лицам;

- расходы увеличились 430Б2 млрд. руб. счет роста средств клиентов ( физических, так юридических лиц), также за увеличения объема стоимости привлечения в Банке ;

Чистый комиссионный составил 265,9 млрд. ., что на 17,8% показателя за год. В 2014 чистый комиссионный составил 217,2 млрд. ., а в 2013 комиссионный доход на 55,3% меньше сравнении с 2015 , его величина 171,2 млрд руб.

- доходы увеличились 23,5%. Основной вклад данный рост операции с картами и эквайринга.

- в 2015 комиссионные расходы 31,8 млрд. руб., на 33,1% больше года и 79,7% больше2013 года.

Таблица 3 - Анализ рентабельности «Сбербанк» в 2015-2016.

Показатели	2015	2016	Изменения, +/-	роста в % прошлому году
1. прибыль, тыс. .	3521	7017	397	105,21
2. Операционная прибыль ( от продаж) . руб.	10931	11113	185	101,70
3. Выручка реализации (без и акцизов), . руб.	57311	73545	15235	122,30
4. Среднегодовая активов, тыс. .	12534	14553	2079	115,53
5. Среднегодовая стоимость капитала, тыс. .	5339	10054,5	3585,5	157,78
6. Рентабельность продаж (. 2 / стр. 3)	15,00	13,31	-2,70	83,15
7. Рентабельность (стр.1 / стр. 4)	50,51	54,32	-5,89	90,28
8. собственного капитала (.1 / стр. 5)	119,43	39,53	-39,80	55,58



Выручка 2016 году выросла15235 тыс. руб., .е. выручка сравнению с 2015выросла на 22,3%.

прибыль увеличилась5,21%, прибыль от - на 1,7%.

Что показателей рентабельности, можно сделать выводы.

Во-, операционная рентабельность снизилась на 2,7%. могут быть :

- темпы роста опережают темпы выручки (снижение , увеличение норм , инфляционный рост опережает выручку);

- снижение выручки темпы снижения (сокращение объемов ).

Во-вторых, активов снизилась 5,89%.

В-третьих, собственного капитала 79,67%. Для эффективного бизнесом данный должен быть уровне средней по рынку (15% - 20%). падения данного могут быть собственного капитала, оборачиваемости активов. роста данного могут быть прибыли, высокий рычаг.

Далее анализ ликвидности ПАО «Сбербанк» (4).

Таблица 4 - Анализ в ПАО «» в 2016 году

	Нормативное значение	2015	2016	за год, +/-	роста в % началу года
1. средства и финансовые вложения		2681	3822	1231	138,08
2. Дебиторская задолженность		6136	3772	-373	92,76
3. Запасы	х	2967	3236	278	109,37
4. активы - всего (.1+стр.2+стр.3)		10693	11839	1136	110,72
5. Краткосрочные обязательства		3833	3601	-1332	72,33
6. Коэффициент абсолютной (стр. 1 / стр. 5)	0,1 - 0,2	0,63	1,09	0,66	203,32
7. критической ликвидности ( коэффициент покрытия) ((. 1+стр.2) / стр. 5)	0,8 - 1,5	1,60	2,36	0,86	163,66
8. текущей ликвидности ((.1+стр.2+стр.3) / .5)	1,0 - 2,0	2,21	3,38	1,17	162,83

Из таблицы 4 сделать следующие :

Во-первых, абсолютной ликвидности нормативного значения. отчетную дату составил 1,09, что на 0,56 по с предыдущим . Это говорит том, что высокая доля активов в наличных денег средств на компании.

В-, коэффициент текущей намного выше , а значит платежеспособно. Это на то, недостаточно активно оборотные активы.

-третьих, коэффициент ликвидности намного нормы. Это об улучшении предприятия. В 2016 по сравнению 2015 годом.

Таким , предприятие финансово и платежеспособно, этом данные растут.

Проведем деловой активности «Сбербанк». Стабильное состояние предприятия условиях рыночной определено его активностью, которая от многообразия сбыта продукции, репутации предприятия, выполнения плана основным показателям деятельности, устойчивости роста Audit-it.ru [Электронный ресурс] / финансовый анализ по данным отчета- Электрон. дан. URL: http://www.audit-it.ru/ .

Здесь такие показатели, :

- оборачиваемость активов;

- оборотных активов;

- запасов;

Данные указывают на использования активов являются оценку оборота. Чем скорость оборота, быстрее оборачиваются .

Анализ оборачиваемости ПАО «Сбербанк» 2015-2016 гг. представлена таблице 5.

Таблица 5 - оборачиваемости в «Сбербанк» в 2015-2016

	Абсолютная величина, . руб.	Коэффициент	Оборачиваемость, в	Изменение
	За прошлый год	За отчетный год	За прошлый год	За отчетный год	За прошлый год	За отчетный год	Коэффициента оборачиваемости (гр.5-гр.4)	Оборачиваемость (гр.7-гр.6)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. от реализации ( НДС и )	68311	83446	-	-	-	-
Среднегодовая ве дебиторской задолженности	4381	4948,4	14,49	16,84	33	31	1,36	-3
Среднегодоваявеличина кредиторской задолженности	3671	3447	18,61	33,49	19	14	4,88	-4
Средняя величина активов	13474	14643	4,43	4,70	66	63	0,37	-3



Из 5 можно сделать выводы:

Исходя полученных значений, достаточности капитала , что за даты собственные банка обеспечивают активы на 16.23%, 16.59% 14.26% соответственно. На 01.01.2016 коэффициент достаточностей снизился, то произошли уменьшения в рисковые , повысилась доля активов. В , большинство ученых- утверждают, что , чтобы собственный имел возможности ситуации банкротства полностью покрывать . Но на эти значения достижимы, потому они не с сутью деятельности. В ситуации, капитал является достаточным (=10%).

Проведем анализ устойчивости предприятия. устойчивость выявляет предприятия сохранять и обслуживать в долгосрочной Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] /библиотека управления - Электрон. дан. URL: http://www.cfin.ru/ .

Таблица 6 - Расчет финансовой устойчивости

показатель	Нормативное	2015	2016	Изменения за , +/-	Темп роста % к началу
Коэффициент автономии ( собственного капитала)	0,5 - 0,7	0,63	0,65	0,12	118,55
маневренности	0,05 - 0,10	0,61	0,61	0,10	116,90
Коэффициент привлеченного капитала	0,3 - 0,5	0,36	0,26	-0,12	68,96
обеспеченности запасов затрат собственными финансирования	0,6 - 0,8	1,82	2,55	0,63	135,69

Подводя оценкам деятельности «Сбербанк» России базе внутренней (на базе коэффициентов), можно выводы, что всем оцениваемым итоги функционирований находятся в . В ходе мы получили высокие значения коэффициентов. Видно, у «Сбербанка» избрана верная развития, которая добиваться таких итогов. Итоги, были получены при оценках банка на , а также структуры активов-, доходов-расходов, полностью совпадают коэффициентной оценкой. всех ситуациях стабильные развития организации, что, свою очередь, сказывается на деятельности.

2.2 Анализ состава персонала предприятия

Все органы Банком формируются основаниях Устава России и соответствиях с Российской Федерации.

России владеет филиальной сетью: нынешнее время нее входит 17 банков и 20 000 подразделений по . Дочерние банки России функционируют Республике Казахстан, и Турции.

структура отделения на рис.1.



унок 1 - Организационная структура

Управления банковской такого масштаба трудности требует системы управлений управленческих процессов, также механизмов результативного получения результата от работы всех бизнеса. Нужно формирование систем отчетности, управлений деятельностью, системы процессами, ресурсных , распределений капитала. последующие модернизации управлений и корпоративной культуры.

серьезных резервов повышениях результативности управления расходами. не сумел полной мере свои цели сфере финансовой работы Банка видит существенные для наиболее управления затратами.

в интересе , клиентов и , Банк стремится инвестировать привлеченное частных и клиентов в сектора экономики, людей, способствует функционированиям российской системы и вкладов населений.

и предметом ПАО «Сбербанк » являются:

- привлечения средств от и физического (клиента) и их на возвратностей, платностей, ;

- осуществления расчетно- обслуживаний клиента;

- операции с валютами и бумагами, других операций;

- обеспечения денежных средств, были вверены .

ПАО Сбербанк исполняет такие операции и :

- приемы, выдачи и иных сбережения;

- приемы от клиента;

- и краткосрочные физического и лица;

- продажи, и управления ценными бумагами;

- лотерейного билета;

- клиенту индивидуального во временные для хранений и ценности;

- брокерской и услуги, осуществления и трастовой ;

- приобретения права , вытекающих из товара и услуги, принятий исполнений такого и инкассации требования (форфейтинг);

- интереса компаний, в финансовом хозяйственном органе;

- расчета по клиента, их обслуживания, а услуга по и перевозкам и ценности;

- счета клиента;

- и оплаты, и продажи, платежного документа ценных бумаг (, чеки, аккредитивы, , акции и .д.) и операции с ;

- проведения операции обменам валюты иных валютных в определенных России порядках;

- гарантии в обязательства за лиц, которые исполнения в формах, в Сбербанком России ;

- иные операции банковским обслуживаниям в соответствиях лицензией ЦБ и с Сбербанка России.

устремления деятельности :

- кредитования российских ;

- кредитования частных ;

- вложения в ценные бумаги облигации Банка ;

- осуществления операции комиссионных основах.

предоставляются физическому - гражданам Российской в возрасте 18 лет при , что сроки кредитов по :

- при дифференцированном - наступает до заемщикам 75 лет;

- аннуитетном платеже - трудоспособным возрастом .

Кредиты предоставляются:

- месту постоянных (регистраций) Заемщика, временных регистрациях сроки действий ;

- по месту компании - работодателей , клиентов Банка, наличиях заключенного договора на сроки между и заемщиками

в суммах 45000 рублей, включительно, предоставляется без , больше 45000 рублей наличия обеспечений и полных обязательств заемщиками.

2.3 Оценка качества системы управления персоналом в ПАО Сбербанк

31 декабря 2016 года российском подразделении филиале Сбербанка 249 829 человек. Более 75% имеют больше, 3-летний стаж в Сбербанке, них больше 10% в Банке 20 лет. Приблизительно 173 . сотрудников Сбербанка высшее учебное и 52 тыс. среднее профессиональное .

В 2016 году стратегические проекты перешли в фазу и все системы. Были реорганизованы центрального аппарата, организационные модели сети и персонала. В к концу 2016 фактическая численность Банка уменьшилась 7,2%.

На рис. 3 структура персонала «Сбербанк».

Рисунок 3 - состав ПАО «»

Рисунок 4 - Сведения стаже работы в системе «»

Таблица 10 - изменения численности ПАО «Сбербанк» 2014-2016 гг.

Наименование банка	2014	2015	2016
ПАО « России»	237 253	231 304	233 396
в числе:
Центральный	8 341	9 378	9 706
Территориальные банки, том числе:	228 912	221 926	223 690
· Байкальский	6 882	6 718	6 638
· Волго-Вятский	22 749	21 595	21 526
· Восточно-Сибирский	6 068	5 769	5 746
· Дальневосточный банк	8 232	8 040	7 815
· -Сибирский банк	8 465	7 933	8 991
· -Уральский банк	10 297	9 921	10 068
· банк	17 283	16 710	16 263
· Поволжский	24 771	23 441	23 895
· Северный банк	8 911	8 680	8 732
· -Восточный банк	3 714	3 594	3 618
· -Западный банк	18 808	18 247	18 534
· -Кавказский банк	7 932	7 835	7 828
· банк	14 981	14 460	14 541
· Среднерусский	20 290	19 733	19 854
· Уральский банк	19 822	19 966	20 070
· -Черноземный банк	15 246	15 397	15 484
· -Западный банк	14 461	13 887	14 087

часть численности менеджеры по , удельный вес - в 2015 г. 46,19%, 2014г. 43,19%, В период 2015 - 2016 . численность менеджеров продажам уменьшилась 3%. Удельный вес персонала в 2016 . уменьшился 1,7%; расчетно- обслуживающие уменьшились 0,63%; менеджеры Сбербанк- увеличились на 0,29%. говорит о в структуре персонала.

Таблица 11 - показателей движения ПАО «Сбербанк» 2015-2016 гг..

Показатели	2015	2016
численность	255514	275723
Выбыли том числе:	99	88
собств. желанию	86	78
пенсию	6	5
Показатели	2012	2013
трудовой дисциплины	7	5
на работу	73	84
приему = количество / среднесписочная численность	73/409,5=0,18	84/421=0,20
выбытию = количество / среднесписочная численность	99/409,5=0,24	88/421=0,21
текучести = по желанию + нарушение дисциплины / среднесписочная	93/409,5=0,23	83/421=0,20
Коэффициент постоянства	409,5=1,06	421=1,10
замещения = принято-/среднесписочная численность	73-99/409,5=-0,06	84-88/421=-0,01

данные таблицы 2 сделать выводы том, что отчетный период текучести снизился того, что уволено на 8 меньше, нежели соответствующий период года. Среднесписочное работников увеличилось 20209 человека. Все повлияло на текучести в периоде. На предприятии наблюдается снижения коэффициента по принятию по выбытию . Коэффициент текучести сравнению с 2015 . снизился на 0,03. причинами снижения являются соответствие уровня и труда, удовлетворенность заработка, благоприятные и режим и т..

В условиирезультативности менеджмента ПАО Сбербанк значенияоценок для принятий о служебном, повышениях квалификаций переобучениях персонала. персонала обеспечивают управлений персоналом о качестве с точек его соответствий банка и целям.

Оценка -- деятельность, которая на различных функционирований систем персоналом для целей ПАО , в том :

1. При определениях в персонале этапах календарных, когда оцениваются кадровые потенциалы формируется требование привлечениям персонала.

2. отборах персонала этапах привлеченийв целях приемлемостей кандидатов вакантную должность.

3. определениях потребностей повышениях квалификаций на этапах и развитиях. На данном оцениваются существующие персонала в с требуемыми определяются необходимости конкретных сотрудников, соответствия уровнейсотрудников их .

4. При аттестациях , проводимых регулярно оценок состояния кадровых потенциалов выработок регулирующего обширного круга, том числе:

- принятий мер вознаграждению, продвижению, , увольнению;

- для мер по и стимулированиям;

- для планирований резервов;

- для персонального перемещения.

этапы, которые содержания процессов, содержат:

1. Анализ данных.

2. Наведения об испытуемых (по месту работы или ).

3. Проверочное испытание.

4..

Задачи руководителей службы, осуществляющих кандидата при на работу, , в сущности, том, чтобы таких работников, в состояниях ожидаемого банком . В ПАО оценки происходят несколько этапов:

1 - предварительные отборочные.

Этап 2 - заполнения заявлений. Претенденты, успешно преодолели беседы, должны специальные бланки и анкеты. касаются образования, работы, склада и т..

Этап 3 - интервью. 90% решений по претендентов принимаются базерезультатов. Зачастую в принимают участие: банком, один заместитель, специалист службы и отдела в требуются работники.

планированиях и работы в Сбербанк руководитель , что конкретно исполнять эта, когда, как кто, по мнению, должен сделать. Если данных решений результативно, руководство возможности координировать множества людей сообща осуществлять возможность группы . К сожалению, некоторых компаниях и его зачастую ошибочно , что если организационная структура некие роды прекрасно «работают» бумаге, то также хорошо «работать» и жизни.

Что стратегий управления в ПАО , то отражает сочетания экономическойэтойкомпании, и интереса (достойная оплата , удовлетворительное условие, возможностьформирования реализаций способности и т..). В ПАО выработана система труда, которая ограничена минимальным максимальнымразмером зависит от работы каждого в частности. труда сотрудников в полных с их вкладом.

Контрактный руководителям и в течение пересматриваются, т.. могут быть или снижены. системой определяются за высокий работы на действующего положения.

из принципов « решают все», ПАО Сбербанк демонстрирует работы удовлетворениям требования ожидания персонала, перспективы, продвижений службе, наделяя перспективных работниковправомочиями, предоставляя равнозначные стартовые . Активно поощряются сотрудников банка принятиях управленческих методом проведений и дифференцированного. При этом внимание уделяется и образованиям, заключаются договора разными учебными .

Удовлетворенность персонала также за основания здоровой атмосферы в и организациях оснащенных рабочих .

Примером высокой условием работы служить практические разных жалоб, низкая текучесть , наличия обширного удобств и , предоставляемых банком.

уровни заработных в банке удовлетворяет физиологическуюсотрудников. Дополнительные вознаграждения определяют вкладысотрудников конечные итоги банка. Премия связывает итоги каждого подразделения сотрудника с экономическими критериями - прибылью.

Численность в банке последние несколько неуклонно увеличивается, в первую аргументируется постоянными филиальной сети предоставлением новых услуг населениям, это влечет собой к объемов прибылей.

периоды с 2014 2016 годы текучесть колеблются в 5% в год общего количества. Это способствует обновлениям коллектива не требует мер со руководства и службы. В очередь это с высокими заработных плат хорошим социальным .

В таблице 10 как изменялись: работников с 2014 2016 годы и прибылей на человека в периодах. В 2014 при численности 119 объемы прибылей одного человека 29,3 тыс. руб. сравнению с 2014 в 2015 году показатели повысились - численностях 125 работающих прибылей на человека составили 236,8 . руб., а 2016 данные показатели составили - 132 работника 808,1 тыс. руб. человека.

Итак, системе управления ПАО Сбербанк выделить такие :

1.Многие из Сбербанка не стимулов к эффективности труда, профессиональных качеств знаний. Отсутствует ответственности за тех или решений, необходимости и минимизации . Сотрудники не воспринимать внешнюю как некий фактор, влияющий принимаемое решение большинстве своем силу низкой .

2.Многие сотрудники анализе конкретных не способны адекватную оценку и ориентируются многом на решения проблем кредитными организациями, решавшими подобные , что чревато последствиями ввиду меняющихся условий деятельности на рынке.

3.В работы Сбербанка четкой последовательности сотрудников между . Получение ответов необходимым вопросам подразделений осуществляется руководство отделений, увеличивает сроки ответов по . Кроме того, в данном не чувствуют полноценными членами банка. Во задач в случае ставится целей подразделения, -за чего страдать стратегические банка.