Человеческий фактор в управлении организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ СИНЕРГИЯ»

Факультет электронного обучения

курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему «Человеческий фактор в управлении организацией»

Копылова Диана

МОСКВА

2017

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теория влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Функции человеческого фактора в менеджменте

1.2 Методы кадровой работы

1.3 Роль персонала в современном обществе

Глава 2. Анализ человеческого фактора в управлении ООО «ЗМИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

2.2 Анализ кадровой политики ООО «ЗМИ»

Глава 3. Предложения и обоснования по внедрению мероприятий совершенствования управления человеческим фактором в ООО «ЗМИ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающий в себе знания своего дела, умение выполнять свою деятельность и работу организации в целом. Центральным субъектом в организации является управляющий - профессионал, способный предвидеть перспективы развития, умеющий устанавливать преодолимые задачи, стремительно находить выход из неординарных, сложных положений, оценивать реальность, находящий оптимальные решения.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель, администратор - профессионал, занимающийся деятельность по управлению организациями, обеспечивающий высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также устойчивое развитие.

Современный менеджмент, в своем главном смысле, проявляет себя не столько в виде науки и практики процесса осуцествления управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Человеческий фактор признается первостепенным.

Распространены случаи, когда руководители мало обращают внимания на значимость персонала, и тем самым делают ошибки. Для удержания и процветания организации необходимо правильно стимулировать к труду: профессиональная подготовка, стимуляция, атмосфера деятельности, организационная культура и т.д. Индифферентность руководителя к подчиненным может привести к текучести кадров, ухудшению уровня выполнения задач, и даже упадку всей организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что сегодня деятельность и расширение любой организации невозможно без участия персонала. Чтобы создать условия для эффективного функционирования предприятия, должен быть организован работоспособный состав, способный поддерживать и осуществлять его стратегию. Вложения, направленные на человеческий капитал, становится одним факторов конкурентоспособности фирмы. На сегодняшний момент, исследования человеческого фактора в управлении организациями реализованы в малом количестве, и не смотря на свою значимость, не имеет должного освещения в литературе.

Цель курсовой работы: изучение и раскрытие теоретических основ управления персоналом, анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «ЗМИ» и разработка рекомендаций по ее улучшению.

Прикладная ценность этой работы заключается в допустимости использования полученной информации для повышения экономических показателей российских компаний на рынке и достижения конкурентного превосходства при минимальных затратах.

Этапами решения поставленной цели являются:

- изучение теоретической литературы по данной теме;

- исследование системы управления человеческими ресурсами в компании ООО «ЗМИ»;

- сопоставление полученных при исследовании данных с теоретическими аспектами;

- разработка рекомендаций по повышению качества управления человеческими ресурсами в ООО «ЗМИ» на основе изученного и проанализированного материала.

Объект исследования - ООО «ЗМИ». Предмет исследования - роль человеческого фактора в управлении организацией и способы реализации управления человеческими ресурсами.

В курсовой работе использованы только надежные источники литературы, рекомендованные для студентов высших учебных заведений, аспирантов, преподавателей, специалистов-практиков, работников кадровых служб, рассчитаны на специалистов в области управления человеческими ресурсами, а также всех интересующихся вопросами управления.

Глава 1. Теория влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Функции человеческого фактора в менеджменте

Наша эпоха - это эпоха перемен. Наше общество реализовывает сложную, разноречивую, но неизбежную, и даже необходимую перестройку.

В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономической - от административно-командной системы к рыночной, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельный субъект производственной деятельности. Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. [15]

Трансформации в обществе, в экономике, в нашем порядке жизни сложны тем, что предписывают перемены в нас самих. Чтобы справиться с новыми требованиями в нашей жизни, кроме всего прочего, нужно овладевать новыми знаниями и научиться пользоваться ими на практике. Важная часть этих знаний - овладение наукой и искусством менеджмента.

В наши дни слово "менеджмент" употребляется для обозначения особой профессиональной деятельности - высокоэффективного управления организациями. Ключевым словом в определении понятия "менеджмент" является именно управление, а под организацией в самом общем случае понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. При этом менеджментом принято называть такое профессиональное управление организацией, которое обеспечивает высокую результативность и эффективность ее работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.[7]

Иными словами, менеджмент - это мастерство достигать поставленные цели, при использовании труда, интеллекта, мотивов поступков людей. Менеджмент - это также область сведений, помогающая осуществить эту функцию. человеческий фактор менеджмент управление

Гиганты промышленности и крупнейшие корпорации представляют основу экономической и политической силы великих держав. Многие из них имеют международную форму, распространяя свои сервисные, информационные, распределительные, производственные структуры по всему миру. А значит, решения менеджеров могут определять судьбы миллионов людей.

Значение менеджеров не лимитируется их наличием только в многопрофильных и разветвленных организационных структурах управления. В сформировавшейся рыночной экономике немалую роль играет малый бизнес. По величине - это около 95% всех фирм, по значительности - это максимальная ориентированность к обыденному спросу потребителей. Для большего количества населения - это еще и работа. Умение руководить в малом бизнесе - значимо и актуально. Как это сделать - вопрос эффективного менеджмента.

«Управление является древнейшей областью человеческой деятельности. Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности». [12]

«Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство, которое, подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы». [15]

Управление персоналом - сравнительно молодая наука. Хотя многие ее идеи и теории возникли во второй половине XIX века, долгое время они развивались в рамках различных наук, связанных с производством и деятельностью коммерческих, а также некоммерческих, прежде всего государственных, организаций. [13]

В образовании кадрового управления, как профессионального функционирования, в течение XX века выделялись промежутки отчетливо сформулированных тезисов, замыслов, теорий и подходов к управлению. Выделяются два основных подхода в работе с персоналом:

- направление научной организации труда;

- направление человеческих отношений.

Представителем первого подхода был известный американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо.

Тейлор писал: «Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника».[7]

Первое направление акцентировало внимание на совершенствовании технологии и сведение к минимуму возможности вмешательства человека в данный процесс; сделать их необусловленными квалификацией и другими характеристиками рабочей силы.

Второе - на значение морально-психологических факторов влияния на персонал.

«Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов, причисляется к одному из самых значительных за всю историю менеджмента». [5]

Сущность его исследований в преобразовании условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие - производительность труда не ухудшалась. Однако, основным стимулом к труду было оценка значимости деятельности рабочего. Уважение к работникам, расширение неформального общения больше повлияло на производительность труда, чем совершенствование методов и условий, послужило основой для понимания влияния людей на усрех организации.

Выявленный в ходе экспериментов эффект впоследствии был назван хоторнским эффектом. [7]

Менеджмент человеческих ресурсов создавался на основе теоретической и опытной проверке предположений, учений и доктрин. В 1960-1970 гг. американские коммерческие школы добавили подготовительные программы менеджеров, включающие в себя дисциплины, связанные с человеческими ресурсами - индустриальная психология, организационное поведение и управление персоналом. В результате в экономике появились руководители, осознавшие потребность и ценность управления человеческими ресурсами.

«Человеческие ресурсы - это, прежде всего, навыки и способности (трудовые и нетрудовые), которые могут быть полезны организации для осуществления ее целей и задач». [3]

Положение персонала организации, уровень его профессиональной квалификации, способность наемных работников наилучшим способом решать поставленные задачи и приносить доход организации, напрямую зависят от теоретических путей и практических методов работы, которые применяются в повседневной деятельности менеджерами компаний. Другими словами, они связаны с осуществляемой организацией кадровой стратегией.

Стратегия - это способ управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, большее удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. [7]

Стратегия - это главное направление развития предприятия, которое формируется в ответ на изменения внешней среды, с учетом характеристик внутренней, и является замыслом будущего организации.

«Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. Human resources management) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями». [4]

«Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений». [1]

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления.

«Цель HRM -- обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда». [4]

«Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом». [14]

Инструменты реализации кадровой стратегии заключаются в формировании системы управления персоналом; разработке оперативного плана работы с персоналом, в том числе его обучения и служебного продвижения, решении социальных проблем, мотивировании и вознаграждении; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

«Объектом управления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, т. е. имеющие, как правило, собственное мнение, позицию, отражающиеся на поведении, а предметом - трудовое поведение работников и групп и факторы, его определяющие». [14]

Как итог, любая деятельность организаций и результаты зависят от человеческого фактора, которым нужно умело управлять.

В завершении хотелось бы сказать, что человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией. Выстраивая шаг за шагом правильную систему работы с персоналом, можно обеспечить выполнение таких задач, как привлечение и удержание лучших сотрудников, а так же их развитие, тем самым добиваясь стратегических целей и повышения прибыли компании.

Однако, люди меньше всего поддаются управлению. Индивидуальные свойства личности определяют способность работника выполнить полученные задания. Для этого нужна качественная кадровая политика, основанная на свойствах менеджмента как науки. Такая организационная поддержка обеспечивает возможность выполнения любых поставленных задач.

1.2 Методы кадровой работы

«Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже XIX и XX столетий». [2]

Современные требования к работе с персоналом обусловлены повышением роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора и общего улучшения всей организации управления человеческими ресурсами. Службы персонала не участвуют в управлении основной деятельностью компаний напрямую, а лишь помогают руководству решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

«Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций». [15]

«Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

(а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

(б) мотивацией -- разработкой основных должностных обязанностей, системой вознаграждения, построением системы дополнительных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;

(в) социальной защитой -- созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства». [4]

Содержание кадровой службы охватывает все проблемы персонала в управлении и предполагает условное их разделение на три группы:

- первая включает в себя вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, анализ категорий работников и должностей, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;

- вторая - подбор, расстановка, подготовка кадров;

- третья - вопросы организации, мотивации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины, повышение квалификации и др.

На первом этапе определяется потребность в персонале.

«Определение необходимого количества персонала, обладающего надлежащим образованием и нужной квалификацией, составляет основу успеха реализации стратегии фирмы». [13]

«Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции». [2]

Штат персонала создается целенаправленно, что разрешает определить его наилучшую структуру как профессиональную, так и квалификационную, а также создать оптимальные условия для распределение рабочей нагрузки.

Ступенями основания кадров можно считать:

- планирование, диагностирование потребности в персонале;

- анализ деятельности сотрудника, описание должности;

- определение методов и критериев при отборе персонала;

- обозначение источников набора и каналов вербования претендентов;

- рекламирование должности;

- формирование баз данных кандидатов, регулирование потока резюме.

Анализ кадрового потенциала - постоянная задача кадровой службы организации. Этот процесс нужен уже на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, даже в принятии решений, связанных с изменениями в ведении бизнеса или структуре организации.

При анализе работ нужно учитывать следующие принципы разделения труда:

- разделение по специализации (управляющий, инженер, слесарь);

- разделение по осуществлению этапов работы (изготовление, сборка, завершение);

- разделение по вертикали (три уровня управления).

«Информация может отражать содержание работы, выраженное посредством:

- поведенческих аспектов (обобщение человеческого поведения, иногда поведение является ключевым моментом);

- характеристики работника (практические навыки, знания, способности и пр., требуемые для компетентного выполнения работ);

- конкретных рабочих функций и процедур (описание содержания работы, которое преимущественно связано с технологическими аспектами выполнения работы)». [13]

«Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом». [15]

«Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации». [19]

При планировании кадрового потенциала, следует проанализировать влияние внешних и внутренних факторов по отношению к компании.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:

- законодательство государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

- общее состояние и изменение структуры рынка, экономические кризисы;

- наличие конкуренции и общая ситуация на рынке труда, профессиональный и структурный состав свободной рабочей силы.

К внутренним факторам относят:

- планы и перспективы развития организации, изменение технологии, уровень оснащенности и автоматизации производства;

- стиль руководства, систему управления и организации труда;

- режим работы организации, условия труда, его сложность и трудоемкость;

- оценку загруженности работников;

- текучесть кадров, естественную убыль персонала.

Если в каждом направлении деятельности организации есть ключевой специалист, а групповые возможности его команды могут разрешить предстоящие проблемы, это значит, что кадровый потенциал достаточен.

«Прогнозирование численности персонала или оценка будущих потребностей в людских ресурсах является самым сложным этапом. Необходимо оценить не только наличие рабочей силы и спланировать будущие потребности в ней, но и проанализировать текучесть кадров, причины увольнений, окончание контрактов, выход сотрудников на пенсию». [13]

«Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию». [2]

Оборот по приему представляет собой количество всех зачисленных, поступивших на должность лиц за определенный отрезок времени. Оборот по выбытию состоит из числа лиц, уволившихся за данный период.

Планирование трудовых ресурсов является одной из основных обязанностей специалистов кадровой службы, и играет ключевую роль в обеспечении потребности организации человеческим капиталом.

При расстановке работников и специалистов, например в связи с новыми требованиями организации, как из претендентов внутри организации, так и вне ее, возможны два варианта подбора персонала - первичный и вторичный.

Первичный подбор персонала - это укомплектование имеющихся вакантных должностей путем свободного найма работников. Вторичный подбор заключается в формировании резерва руководящих кадров, а также в подборе кандидатов для замещения вакантных должностей из числа работающих в организации. [9]

При свободном найме работников необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Для этого кадровые службы обычно используют такие подходы к изучению рынка труда, как:

- использование услуг специальных фирм, работающих в области кадрового консалтинга и подбора персонала (данные фирмы проводят обзор рынка труда востребованных специальностей);

- пользование информацией государственной службы занятости, которая дает сведения о безработных;

- самостоятельное составление обзора рынка рабочей силы (анализ объявлений в Интернете и СМИ, социологические опросы интересующего пласта специалистов).

Интернет все чаще используется для поиска работников и работы. Сегодня в сети можно найти виртуальные кадровые агентства, сайты реальных кадровых агентств, доски объявлений, корпоративные сайты компаний с имеющимися вакансиями и т.д. И если не так давно найти работу с помощью Интернета могли в основном программисты, то теперь этот путь освоили и представители других профессий. Интернет по достоинству оценили и работодатели, и кадровые агентства, и соискатели работы.[5]

Процесс подбора и расстановки персонала некорректно рассматривать изолированно от процедуры приема новых работников. В нее входят перечисленные процессы:

- оценка претендентов, отбор, установление финалистов отбора;

- фактическое проведение найма;

- введение в должность, адаптация;

- оценка испытательного срока, заключительное решение.

«Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения, наиболее подходящих на соответствующую работу». [2]

К компонентам компетенций персонала можно отнести: качества, описывающие образ сотрудника, в соответствии с ценностями организации; навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности; модель профессионального поведения, раскрывающая суть реализации навыков и использующаяся в процессе работы; а также ситуации, в которые данная система компетенций может быть реализована. [8]

Особо многозначительным, важным и дорогостоящим компонентом кадровой политики кардой организации является отбор кандидатов при найме.

«Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении». [15]

При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента:

- поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц, ориентация на сильные стороны претендента, потенциал к развитию;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств требованиям должности (образование, стаж, квалификация, опыт, а иногда пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

«Потенциал - заложенные потенции, расположенность к эффективному выполнению тех или иных функций при наличии благоприятных условий, когда способности и задатки могут развиться до уровня умений, навыков». [14]

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания отбирает наиболее подходящих для нее работников. [13]

Методы и формы отбора варьируются в зависимости от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема реализуемых вопросов. Могут помочь выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы карьерного роста, стимулы к работе. Чтобы избежать искажения полученных результатов и персонал был оценен объективно и достоверно, реализация должна осуществляться специалистами.

Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя несколько этапов:

- Предварительная отборочная беседа. Направлена на определение внешнего вида и поведения кандидата.

- Заполнение анкеты претендента на должность. Число вопросов анкеты должно быть минимальным, они должны запрашивать информацию выявляющую производительность труда претендента. Вопросы должны раскрывать критерии, на основе которых можно провести психометрическую оценку претендента.

«Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации». [15]

- Беседа. В процессе беседы, обычно в форме вопросов и ответов, происходит обмен информацией.

- Тестирование. Разрабатывается и проводится на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для качественного выполнения должностных обязанностей.

- Рекомендации и послужной список. Кандидатом представляются отзывы предыдущих работодателей и другие аналогичные документы.

- Медицинский осмотр. Наиболее подходящие заявители заполняют медицинские опросники или проходят медицинский осмотр. Причины для такого требования заключаются в следующем: необходимо знание физического состояния соискателя в момент найма.

- Принятие предложения. Подписание двумя сторонами трудового контракта, договора о найме.

Процедура подбора персонала формально оканчивается документальным оформлением на работу, но на практике существует возможность увольнения сотрудника в испытательный период. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процессов подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.

«Профориентация и адаптация. Эти два направления предполагают понимание у набранного контингента лиц, что представляет собой их деятельности, а также каковы их функциональные задачи и обязанности». [12]

Образование новых вакансий, уникальность каждого работника, динамика развития приводят к несоответствию между возможностями и ожиданиями новых работников и требованиями должностей. Суть адаптации - взаимное приспособление человека и окружающей среды, как социальной, так и предметно-вещественной. Скорость прохождения адаптации зависит от степени совпадения параметров (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах), от желания субъекта адаптироваться, от степени совпадения ожидаемого и представленного, от наличия системы помощи, в качестве которой может выступить наставничество. Его можно определить как форму диалога, направленного на помощь новичку при вхождении в новую предметную и социальную среду. В качестве наставника лучше выбирать опытных специалистов организации, имеющих педагогические наклонности и позитивное восприятие новых людей.

«Отбор персонала при его найме в организацию еще не гарантирует высокую эффективность деятельности человека в новых для него условиях, в новом коллективе, на новом трудовом посту. Обычно для достижения стабильного уровня функционирования в новой для работника роли требуется достаточно длительный срок, подчас доходящий до трех лет. Но даже по прошествии этого времени не всем удается в полной мере освоиться и достичь ожидаемого уровня производительности и качества работы». [6]

«Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее пределами». [13]

Обучение персонала является целью повышения качества рабочей силы, развития потенциала работников и более эффективного использования их возможностей, расширения кругозора и повышения удовлетворенности трудом и интереса к нему, осуществления продвижения по службе, обеспечения потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда.

Формы и методы обучения многообразны, имеют различия для разных категорий специалистов. При выборе нужно принимать во внимание личностные особенности служащих и цели обучения.

Повышение квалификации может осуществляться в следующих формах:

- обучение с целью повышения общей квалификации;

- обучение для работы по новым направлениям деятельности организации, для освоения новой техники и технологии;

- курсы обучения вторым профессиям;

- обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;

- индивидуальное обучение.

«Так как человеку характерно самосовершенствование и саморазвитие в процессе накопления знаний, то итогом этого процесса будет являться улучшение качества человеческого капитала». [3]

Для привлечения лучших специалистов и ориентации сотрудников на реализацию стратегических целей компании, менеджеру, из существующих систем и методов поощрения, требуется выбрать те, которые результативно решают стоящие перед организацией задачи.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, пересматривать ее недостатки и нейтрализовать их.

Мотивация подразумевает наличие некоторого элемента причинности, и, следовательно, она имеет волевой характер. [11]

Самая общая концепция мотивации сводится к следующему положению - человек, осознавший задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями; настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Полный список мотивационных факторов, по мнению Ш. Ричи и П. Мартин выглядит так:

1. Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.

2. Потребность в комфортных физических условиях работы.

3. Потребность в структурировании работы, обратной связи и ин формации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой.

4. Потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей.

5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей.

6. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости.

7. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей.

8. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.

9. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес.

10. Потребность в пытливости креативности и широте взглядов.

11. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

12. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе. [11]

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

В развитии и лояльности подчиненных большую роль играют корпоративные ценности, которые выступают в роли ведущих целей компании, и являются частью стратегического и ежегодного планирования деятельности.

«Имидж - одна из важнейших характеристик организации, создаваемых длительной безупречной работой. У него не должно быть более 2-3 элементов (надежность, порядочность, офис в респектабельном районе и проч.). Задача имиджа - обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следовательно, служить условием ее процветания». [2]

Четко сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности, взаимопониманию между сотрудниками, эффективному объединению работников относительно достижения общей цели и отражают ее социальную и экономическую политику.

Корпоративная культура организации проявляется:

- в социально-психологическом настрое внутренней атмосферы, царящей в коллективе, понятном каждому сотруднику;

- в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, определенных традициях и ритуалах, которые выполняются персоналом, манере работников одеваться и вести себя в организации.

Таким образом, организационная культура помогает решить следующие задачи:

- обеспечить координацию поведенческих проявлений персонала, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения;

- оптимизировать мотивацию работников за счет апелляции к определенным ценностям;

- осуществить профилирование имиджа организации за счет введения в него характерных отличий, дифференцирующих организацию и другие предприятия;

- обеспечить привлечение кадров благодаря пропаганде преимуществ своего предприятия. [6]

Качественная реализация кадровой стратегии обеспечивает: своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; формирование более высокой мотивации к производительному труду и т.д.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию, либо реализовать ее со значительно меньшим эффектом может быть связан: с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы, как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; с изменением на рынке труда; с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Итак, профессиональный подход позволяет повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе. При правильных, соответствующих сложившейся ситуации в организации методах и формах управления персоналом, можно решить и предвидеть множество возникающих проблем и поставленных задач.

Менеджер по персоналу должен обладать определенными знаниями в области управления кадрами в организационном, правовом, учетно-документационном, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. Данные навыки позволяют ему осуществлять полный цикл работ с сотрудниками: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения.

1.3 Роль персонала в современном обществе

В XXI веке персонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого не может быть достигнуто конкурентное превосходство.

«Современное развитие бизнеса предъявляет все большие требования к деятельности организаций и создает все более жесткие условия для их существования. Одним из главных конкурентных преимуществ становится персонал организации. Такой эволюционный переход изменил требования к основным характеристикам персонала, который становится ресурсом организации, повышается значимость его высокого профессионализма и появляется необходимость стратегического управления человеческими ресурсами. Теперь изменения в системе управления персоналом становятся ключевым фактором успеха деятельности компании». [8]

Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе.

Во-первых, стремительное развитие научно-технической революции круто изменило характер и содержание труда. Труд чаще требует высоких профессиональных навыков, и реже является механическим, рутинным. Современные технологии, техника, образ жизни заставляют рассматривать персонал с точки зрения интеллектуальной составляющей, все больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

Вопрос стоит таким образом, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы.[13]

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Внедрение современных технологий и увеличение профессионализма создают положение, при котором строгий контроль руководства за подчиненными теряет свой смысл. Поэтому, роль каждого отдельно взятого управляющего или рядового сотрудника в реализации стратегии существенно возрастает. Нахождения новых, эффективных путей для решения стратегических задач и финансовых целей это скорее творческий процесс, чем рутинная работа. Поэтому, контроль за рождением идеи, обеспечивающей конкурентоспособность компании в современных условиях, сводится к минимуму.

«Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании». [15]

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменение внешних факторов, влияющих на деятельность организации, накладывает на персонал большую ответственность за своевременное принятие решений. Идеально проработанное, но запоздалое решение значительно хуже оперативного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

«В нашем глобализированном и интернационализированном мире должны меняться условия и организационно-управленческие основы трудовой деятельности. Для эффективной реализации интеллектуальных возможностей человека нужны качественно иные условия, чем для реализации физических, которые заключаются, прежде всего, в предоставлении человеку максимальных возможностей реализации своего интеллектуального потенциала». [3]

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококвалифицированным специалистом, необходимо уметь работать в команде, взаимодействовать с коллегами, находя компромисс в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя. Культурное развитие общества мотивирует работника к личностному самовыражению, когда объективные факторы карьеры (материальное благополучие, социальный статус) уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

«Вполне понятным является то, что необходимо дать каждому работнику обрести чувство собственной значимости, выразить себя в труде, проявить свои способности, высказать собственное мнение по решаемым внутри рабочей группы вопросам». [12]

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с общими процессами демократизации внутри компании, когда происходят изменения организационной структуры и стираются межклассовые различия внутри организации.

Внимание к личности и ее потребностям вызовет у работников «эффект сопричастности», будет способствовать росту уверенности в том, что они являются партнерами производителя, владельца предприятия. [13]

Седьмой фактор предполагает, что незаменимых людей не существует, но тем не менее, потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Анализ деятельности фирм последних лет показывает, что цена труда высококвалифицированных кадров растет. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает.

Управление человеческими ресурсами становится более эффективным, помогая отдельным специалистам и организациям функционировать лучше, чем они действуют в данный момент. Модели компетенций, разрабатываемые под требования бизнеса, сосредоточены на определении тех измеряемых и развиваемых человеческих свойств, которые, при условии хорошего соответствия человека работе, прогнозируют наилучшее исполнение работы. [8]

Таким образом, роль персонала в современном обществе перешла на новый уровень. Когда наряду с высокими профессиональными навыками, становятся значимы личностные качества людей, а мотивация и формы труда направлены на развитие и поддержание этих тенденций.

Глава 2. Анализ человеческого фактора в ООО «ЗМИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «ЗМИ» создано в 2000г в г. Соликамск. Компания занимается производством и продажей металлических изделий бытового назначения.

Много лет мы производим нужные каждой семье товары, чтобы люди могли улучшить быт, сделать свои дома удобнее и красивее. Мы любим свое дело, нам нравится производить только те вещи, которые долгие годы смогут служить человеку и радовать глаз, не доставляя лишних забот. Доверие наших партнеров мы считаем залогом успешного продвижения продукции завода по всей стране, поэтому мы не обещаем лишнего, создаем прозрачные условия сотрудничества и заботимся о том, чтобы в любой сезон было чем порадовать своих покупателей.[16]

Соликамск - один из городов России богатый не только историей и старинной архитектурой, но и интересными и успешными людьми. В нем есть несколько градообразующих предприятий. Одно из них - промышленный гигант ПАО «УралКалий». Но, относительно молодое, производство ООО «ЗМИ» не уступает по популярности у заинтересованных соискателей, которых привлекает стабильность компании и высокий доход.

В компании применяются оперативные методы и системы управления, направленные на совершенствование и покорение новых вершин, дающие возможность каждому сотруднику эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее.

«Крупные организации обычно имеют несколько взаимосвязанных целей. Для получения прибыли бизнес строит свои цели в таких областях, как определение доли рынка, разработка новых видов продукции, качества услуг, подготовка и отбор руководителей, подбор и смена персонала, оценка вопросов социальной ответственности и т. д.» [12]

ООО «ЗМИ» имеет бюрократическую, многоуровневую организационную структуру, с узкими сферами контроля на каждом уровне (см. приложение №1).

«Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку». [14]

Для бюрократической структуры характерны:

- формализация поведения;

- вертикальная и горизонтальная специализация;

- развитая система планирования и контроля. [4]

На данный момент система управления ООО «ЗМИ» представляет активную структуру, которая совершенствуется по мере развития компании, по мере расширения масштабов деятельности и масштабов решаемых ею задач.

«Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, и это понятно, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности». [2]

В пределах реализации функций управления ООО «ЗМИ» выполняет следующие задачи:

- управление эффективностью;

- развитие профессиональных навыков персонала;

- реализация эффектов объема и синергии.

Управление эффективностью состоит из контроля ключевых показателей деятельности предприятия, разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых показателей деятельности и улучшение результатов предприятия по функциональным областям деятельности и компании в целом.

«Управление эффективностью базируется на принципе управления по согласию, а не по подчинению. Этот подход придает особое значение развитию работников и принципам самообучения, а также интеграции личных и организационных целей». [1]

Все это достигается путем создания климата, организующего постоянный диалог между руководством и рабочими, что позволяет узнать ожидания и осуществить обмен информацией по вопросам миссии организации.

Задачи развития профессиональных навыков персонала предусматривают комплекс действий, необходимых для повышения уровня развития организации компании:

- развитие систем управления;

- обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур;

- поддержка методического единства управленческой деятельности;

- повышение интереса работников к своей деятельности;

- внедрение современного оборудования для осуществления деятельности.

Цель совершенствования кадров достигается следующими способами: поддержание связности деятельности; гарантия соответствия системы управления стратегическим целям; аутсорсинг обучающих бизнес-специалистов; корпоративные выезды на мастер-классы по продажам и новым технологиям производства; сертификация сотрудников, после прохождения специализированных курсов; развитие технологий.

Реализация эффектов объема и синергии осуществляется путем выявления и использования преимуществ, а также привлечением новых и поддержки постоянных оптово-розничных партнеров по всей России и в странах ближнего зарубежья.

В результате решения данной задачи достигаются следующие показатели: оптимизации затрат на осуществление специализированных функций; увеличение прибыли компании за счет производства и отдела продаж; повышение эффективности использования имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и т.д.

ООО «ЗМИ» - одна из ведущих компаний Соликамска, объединяющая высокую эффективность и конкурентоспособность в управлении организации.

Подводя итог вышесказанному, организационно-экономическая характеристика данного предприятия наглядно показывает нам, что при грамотной организации управленческой деятельности, эффективность работы и перспективы развития компании невозможны без участия человека. Поэтому, в данном случае, можно отметить, что форма организации труда характеризует на каком этапе становления и дальнейшего развития социально-экономической системы находится данное предприятие.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «ЗМИ»

Целью анализа работы кадровой службы является выявление ее недостатков и обоснование мероприятий к попытке изменить ситуацию в лучшую сторону. Данные, которые получились в результате анализа, дают представление о том, как работники воспринимают действия кадрового отдела, применение мотивационных мер, и соответствие их действительности.

Для начала необходимо определиться со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания. Стратегическая цель компании - удовлетворение потребностей населения РФ и СНГ, увеличение количества партнеров, стабильность и высокая эффективность работы.

«Деловая стратегия задает цели для стратегии человеческих ресурсов в следующих областях:

- миссия человеческих ресурсов;

- ценности, культура и стиль руководства;

- организационная философия и подход к управлению людьми;

- высшее руководство как корпоративный ресурс;

- обеспечение ресурсами;

- приобретение навыков и умений, их развитие;

- управление усилением приверженности;

- управление повышением эффективности».[1]

В настоящее время в компании работает 156 человек, средняя заработная плата за 2016 год составила 26204 рублей (см. приложение № 2, рисунок №1). Мы видим, что основная часть персонала задействована в блоке производства. Самой высокой заработная плата является в отделе финансирования (см. приложение № 2, рисунок №2).

Фактический фонд заработной платы производственного отдела в 2016 году составил 4087824 рублей. В целом по сравнению с 2015 годом фонд заработной платы в 2016 году увеличился на 4,95 %, или на 202347,3 рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда (см. приложение №3, таблица №1). По данным таблицы видно, что был уменьшен фонд дополнительного стимулирования, количество работников и объемов работ, выполняемых рабочими со сдельной оплатой труда, но был увеличен размер выплат уволенным сотрудникам в связи с выходом на пенсию.

Ответственность работников, права, обязанности регламентируются должностными инструкциями. Качественный состав персонала и оптимальная численность обеспечивают реализацию стратегических целей организации. Особенности технологии и организационная структура определяют численность персонала, его квалификацию и структуру. Основной задачей кадровой службы ООО «ЗМИ» является проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, а также:

- обеспечение рабочей силой высокого качества, реализация планирования, отбора и найма, высвобождения (увольнение, выход на пенсию), анализ текучести кадров;

- мотивация труда, гарантия техники безопасности, социальные выплаты.

Руководство завода для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы. Любая система мотивации должна обеспечивать достаточно высокий уровень дохода для работника и жизни его семьи.

«Стратегия вознаграждения определяет конкретные направления создания и развития организационных программ, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения и уровня эффективности, которые способствуют достижению организационных целей».[1]

Оплата труда зависит от профессиональных навыков работника и его вклада в развитие компании. Экономическим методом мотивации персонала в ООО «ЗМИ» является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной системе оплаты труда. Использование такой системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника зависит от количества произведенной им за определенный срок продукции. Вследствие этого, заработок увеличивается прямо пропорционально уровню выработке. Для администрации используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результативностью компании - выполнение планов производства продаж (размер премии не превышает 30% от суммы оклада); ежемесячные мотивационные выплаты за ведение здорового образа жизни (отказ от курения). Работникам выплачиваются единовременные вознаграждения и/или ценные подарки раз в год на день фирмы за достижения на производстве.