Аттестация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА
 ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность, принципы, цели, задачи и функции аттестации персонала предприятия

1.2 Виды аттестации персонала предприятия

1.3 Современные методы аттестации на предприятии

2 ОЦЕНКА СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АФИПСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценка системы обеспечения безопасности жизнедеятельности на предприятии

2.3 Анализ трудовых ресурсов предприятия

2.4 Анализ системы аттестации персонала предприятия

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АФИПСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала предприятия

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

аттестация персонал безопасность жизнедеятельность

На сегодняшний день основными ресурсами каждой компании, вместе с научно-техническими, экономическими, информационными, считаются трудовые ресурсы. Компании соперничают, в профессиональном развитии собственного персонала их образовании, квалификации и опыте. Поэтому, работодатели повышают требования к мастерству трудовых коллективов, их компетенциям и производительности.

Актуальность темы состоит в том, что аттестация персонала является неотъемлемой частью управления персоналом на производстве, и при правильном её проведении предприятие способно достигнуть слаженной работы коллектива с высокой производительностью труда.

Целевая установка: проведение анализа современных подходов аттестации персонала предприятия и разработка рекомендаций по её совершенствованию.
Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе следует решить определённые задачи:

изучить сущность, принципы, цели и виды аттестации персонала предприятия;

рассмотреть современные методы аттестации на предприятии;
представить организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия, и проанализировать организационную структуру;
рассмотреть систему обеспечения безопасности труда;

изучить трудовые ресурсы на предприятии и рассмотреть систему аттестации персонала на ООО «Афипский нефтеперерабатывающий завод»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала на предприятии.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Афипский нефтеперерабатывающий завод».

Предмет исследования процесс аттестации персонала на ООО «Афипский нефтеперерабатывающий завод».

Методы исследования: монография, наблюдение, интервьюирование.
Структура выпускной квалификационной работы представлена следующими элементами: введением, тремя разделами, заключением, списком использованных источников и приложениями.

Во введении приводится обоснование актуальности темы исследования, сформулированы цели и задачи исследования, обозначены границы исследования (объект, предмет, хронологические рамки), представлены методы исследования, описана структура работы.

В первом разделе рассмотрены теоретические основы аттестации персонала на предприятии.

В рамках второго раздела приведена организационно  экономическая характеристика ООО «Афипский НПЗ», проведён анализ трудовых ресурсов и рассмотрена системы аттестации персонала на ООО «Афипский НПЗ».
Третий раздел посвящён обоснованию мероприятия, которое направленно на совершенствование системы аттестации персонала на ООО «Афипский НПЗ».

В заключении сформулированы основные выводы и предложения. Список использованных источников и литературы содержит библиографические описания использованных источников.

Теоретической основой написания выпускной квалификационной работы явились законодательные акты, нормативные документы, учебная и периодическая литература, отчётные показатели предприятия.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность, принципы, цели, задачи и функции аттестации персонала предприятия

Аттестация затрагивает все категории сотрудников, но значимость её для отдельных категорий работников не одинакова. В связи с этим, аттестация персонала как значимый вид работ в составе управления персоналом, в большей части, затрагивает непосредственно руководителей, специалистов и служащих.

Систематическая аттестация персонала положительно влияет на мотивацию, профессиональное развитие и рост персонала. Наряду с этим, итог аттестации имеет большое значение и является важным элементом управления человеческими ресурсами, потому как предоставляет возможность принимать обоснованные решения в отношении жалование, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Аттестация помогает избежать проблем, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой, так же задаёт руководителю определённые рамки, позволяющие отделить личное от общественного.

Аттестация персонала -- процесс регулярной формализованной оценки сообразно установленным критериям соответствия деятельности конкретного сотрудника конкретным стандартам реализации работы на данном рабочем месте, в данной должности за определённый период времени. Процедура аттестации проводится в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами производства [9, c.47].

Ключевые элементы аттестации:

1) систематичность. Аттестация не может проводиться бессистемно, у аттестации должна быть периодичность, например раз в квартал, полугодие или год;

2) формализованность. К аттестации необходимо готовиться письменно, создать форму, в которой будет отмечаться результат, так же необходимы заданные критерии. Итоговая аттестация состоит из многих оценок. Критерии должны отвечать должностным обязанностям и быть продуманы, а стандарты работы должны быть установлены;

3) любая работа предъявляет к сотруднику конкретные требования. Неважно, какую должность занимает работник, оценка сотрудников, должна основываться на разных критериях и стандартах;

4) аттестация аккумулирует результаты работы за определённый промежуток времени, который заблаговременно установлен. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации обязаны принять во внимание работу на протяжении всего периода, даже в случае если в этот период отмечались значительные колебания [3, c.37].

Аттестация разработана с целью стимулирования сотрудников на постоянное повышение профессионализма и персональной ответственности за выполняемую работу, рационального и эффективного использования потенциала работников для обеспечения достижения бизнес-целей производства за счёт оптимальной расстановки кадров, получения информации о потребностях в повышении квалификации работников для поддержания необходимого квалификационного уровня.

Цели аттестации:

- изменение размера вознаграждения;

- определение путей преимущественного эффективного использования работника;

- выявление необходимости в обучении;

- мотивация к более производительному поведению.

Аттестация сотрудников должна проходить с соблюдением конкретных требований. Среди них выделяются такие принципы как:

- объективность применение достаточно целой системы показателей для характеристики сотрудника, его работы, поведения, применение достоверной информационной основы для расчёта данных, охватывает довольно длительный период деятельности и учитывает динамику результатов работы на протяжении данного времени;

- гласность широкое ознакомление служащих рабочих с порядком и способом выполнение оценки, доведение её итогов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм  участие общественности, привлечение к анализу коллег и подчинённых;

- аттестация лиц занимающих одну должность по единым критериям и требованиям;

- простота, точность и доступность процедуры аттестации;

- эффективность  обязательное и оперативное принятие действующих нормативов по результатам аттестации;

- наиболее возможная механизация и автоматизация процедуры аттестации, используемые критерии обязаны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, применяемая для аттестации сотрудников, должна быть доступна;

- система аттестации обязана соответствовать ситуационному контексту, оценку персонала следует проводить с возможностью прогноза - она обязана давать информационные сведения о том, и каким видам деятельности и на каком уровне работник потенциально способен [15, c.103].

Главное назначение аттестации раскрытие потенциальных возможных

способностей сотрудников и в случае потребности направить на дополнительное получение навыков образования, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных работников [10, c.69].

Главные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы последующим образом:

1) управляющее воздействие. При помощи оценки, а также при помощи оценочной беседы работнику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что содействует управляемости персоналом;

2) определение размеров вознаграждения, т.к. только при беспристрастной оценке достижений работника возможно справедливо оплатить его работу;

3) развитие персонала, аттестация гарантирует выбор соответствующих форм вознаграждения и содействия профессиональному росту сотрудников;

4) трудовая мотивация;

5) установление обратной связи с работником по квалифицированным, организационным и другим вопросам;

6) удовлетворение потребностей работника в оценке личного труда и качественных характеристик.

Аттестация выполняет следующие функции:

- диагностическую или оценочную, суть этой функции исследование и оценка деятельности, поведения, а так же личности работников в целях их наиболее правильного использования;

- прогностическая функция, суть которой заключается в том, чтобы определить возможности, способности работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

- воспитательная функция, суть в которой в воздействие на личностные качества сотрудника, в первую очередь на его мотивационную сферу [5, c.62].

С помощью аттестации можно планировать обучение и найм персонала, формировать кадровый резервный состав и объективно изменять оклады работников.

Самое основное в аттестации-- это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведённая с учётом корпоративных бизнес-компетенций.

Цель беседы -- сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, и что нужно доработать. Суть такой беседы, такова мотивировать работника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный, личностный или профессиональный потенциал.

1.2 Виды аттестации персонала предприятия

Аттестация является одной из главных форм оценки уровня знаний, навыков, умений и общего потенциала работника. Она может быть обязательной для компаний, и предусмотрена на законодательном уровне. А может быть необязательной и осуществляться на усмотрение руководства, с целью определения соответствия персонала обязанностям занимаемому месту работы.
Аттестация персонала - это ключевой инструмент для выявления качеств работника, его трудовых, деловых и личностных показателей, которые могут быть применены для улучшения качества работы.

Для простоты проведения оценки кадров следует разработать «Положение об аттестации персонала». В этом документе описаны необходимые правила проведения аттестации, периодичность, разновидность процедур проведения и оценка. Различают следующие виды аттестации:

Плановая или очередная аттестация. Она обязательная, и проводится
1 раз в 3-5 лет. Целью плановой аттестации персонала является, получение информации о профессионализме сотрудника, его достижениях и роли в общем трудовом коллективе [16, c.87].

Плановая аттестация - это периодическая аттестация, обусловленная одним из следующих событий:

- окончанием срока действия предыдущей аттестации;

- переводом работника на другую работу, в другое подразделение на вышестоящую должность;

- окончанием испытательного срока работника.

Внеплановая или внеочередная аттестация. Осуществляется по необходимости выявить качество работы сотрудников, с целью создания базы данных тех работников, которые могут пойти на повышение, обучение или занять смежную должность [8, c.146].

Для внеплановой аттестации требуется объективное обоснования, например как:

- необходимость определить список оставляемых сотрудников при уменьшении штата, чтобы затем оставить на остающихся должностях работников с более высоким уровнем квалификации;

- установления факта несоответствия должности;

- привлечение к дисциплинарной ответственности за нарушение должностных обязательств.

Для каждого обоснования должно быть документальное подтверждение (материалы служебного расследования, служебная записка руководителя и др.), например:

- если сотрудник занимает руководящую должность в структурах внутренних дел или занимается педагогической деятельностью, то при назначении его на вышестоящую должность - определяется пригодность занимать более высокий пост. А если же, должность рангом ниже выясняется причина понижения;

- проходят внеочередную аттестацию те работники, которые претендуют на повышение оклада. Если руководство отмечает, что за трудовые достижения работника необходимо увеличить жалование, то внеочередная проверка знаний должной инструкции будет основанием для этого;

- в связи с нарушениями или при превышении должностных полномочий, выявленных в результате жалоб от иных работников;

- при многократных нарушениях правил охраны труда и техники безопасности.

Периодичность проведения внеочередной аттестации не установлена, такие проверки проводятся от случая к случаю.

Для продвижения по службе. В этом виде аттестации учитывается необходимость перевода работника на новую должность или другой участок работы. Для подбора кандидата отмечаются необходимые качества и умения, способность развиваться и обучаться, а также поведение в стрессовых ситуациях и принятие собственных решений на благо предприятия [14, c.139].

Как и иные виды аттестации, аттестация при продвижении по службе проводится в несколько этапов:

- подготовительный этап, на котором издаётся приказ об осуществлении аттестации, устанавливается состав аттестационной комиссии, формируется список работников, подлежащих аттестации, разрабатываются аттестационные листы, информируются аттестуемые работники о сроках, целях и порядке проведения аттестации;

- на этапе оценки деловых качеств, оценивается уровень знаний, профессиональные навыки, деловые, моральные и личные качества сотрудников и результаты их труда;

- заседание аттестационной комиссии. На этом этапе выносятся суждения о соответствии занимаемой должности и предложения по продвижению по службе конкретных лиц;

- принятие решений. На основании заключения аттестационной комиссии, руководитель организации издаёт приказ о проведении определённых кадровых мероприятий, в случае аттестации при продвижении по службе, например, это перевод на другую работу, поощрение и определение более высокого уровня зарплаты.

Главная задача проводимой аттестации - это заполнить вакантные должности на высших должностях служащими работниками, которые проявили свои способности и в последующем удовлетворить их рвение к успеху, для того, чтобы на новой должности он работал с удвоенной силой, и у него было стремление развивать себя и компанию [4, c. 231].

Повторная аттестация применяется после проведения последней аттестации, по итогам которой были неудовлетворительные результаты. И чтобы их устранить проводят повторную аттестацию персонала.

Повторная аттестация проводится в срок не ранее трёх месяцев и не позднее шести месяцев со дня проведения первоначальной аттестации.

К собеседованию допускаются работники, сдавшие при первоначальной или повторной аттестации установленные нормативы по определению профессиональной пригодности, получившие при прохождении тестирования оценку выше предельного значения.

При повторной аттестации сотрудники, не сдавшие установленные нормативы по определению профессиональной пригодности либо получившие при прохождении тестирования оценку ниже предельного значения, а также в случае отсутствия на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, по решению аттестационной комиссии предлагаются к понижению в должности или увольнению в порядке, определённом настоящим Законом [13, c.71].

Аттестационная комиссия, проведя повторную аттестацию, принимает одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- не соответствует занимаемой должности и рекомендуется к понижению в должности;

- не соответствует занимаемой должности и рекомендуется к увольнению.

Когда аттестационная комиссия принимает решение о несоответствии работника занимаемой должности и даёт рекомендацию об его увольнении - это является негативным результатом аттестации. К тому же, в график проведения аттестации включается сотрудник, которому была назначена повторная аттестация через год после прохождения очередной аттестации (т.е. работнику, признанному по результатам аттестации, соответствующему занимаемой должности при условии выполнения им рекомендаций аттестационной комиссии), а также сотрудники, у которых завершился срок освобождения от очередной аттестации [12, c.43].

В графиках проведения аттестации следует учесть запасы времени для прохождения аттестации работников, которые отсутствовали по уважительной причине ( командировки, выполнение государственных или общественных обязанностей, болезнь и т. п.) на предприятии в те дни, когда была назначена их очередная аттестация. Однако такие поправки в графиках проведения аттестации не обязаны приводить к нарушениям общих сроков аттестации, установленных приказом управляющего компании.

Аттестация по истечении испытательного срока, применяется с целью подтверждения принятия на работу нового работника, оценки его профессиональных данных и принятия дальнейшего решения. А так же, подвести итоги деятельности и принять решение о продолжении или прекращении дальнейшего сотрудничества.

В число аттестационной комиссии входят непосредственный руководитель, руководитель подразделения, сотрудник отдела персонала.

Аттестация по истечению испытательного срока включает следующие мероприятия:

- разработка графиков проведения аттестации;

- заполнение стандартных бланков оценки аттестуемых;

- собеседование с аттестуемым;

- организация разъяснительной работы о том, на что необходимо обратить внимание новому сотруднику для того, чтобы его работа в организации была успешной.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за неделю до начала её проведения его непосредственным руководителем подготавливается характеристика, содержащая всестороннюю оценку:

- соответствия профессиональной подготовки сотрудника квалификационным требованиям по должности, его профессиональной компетентности;

- отношения к работе и выполнению служебных обязанностей;

- личностных качеств, необходимых для выполнения данной конкретной работы;

- степени лояльности к организации.

Аттестуемый работник обязан быть ознакомлен с предоставленной информацией, не менее чем за неделю до аттестации. Это необходимо для того, чтобы новый сотрудник мог обдумать замечания и при анализе стремится
найти лучшие пути адаптации к требованиям организации, а так же просить, в случае необходимости, конкретную помощь для решения поставленных перед ним задач.

Аттестационная комиссия изучает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Рассмотрение работы аттестуемого должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает [17, c.175].

1.3 Современные методы аттестации на предприятии

Аттестация персонала является действенным инструментом, позволяющим оптимизировать структуру персонала, увеличить мотивацию к труду, повысить производительность труда, выявить направления для обучения сотрудников.

Можно выделить традиционные и нетрадиционные методы. Традиционные методы уже доказали свою действенность на практике. Традиционные методы применяются в Российских организациях на протяжении многих лет, и пришла в практику ещё из советских практик оценки, а также из приобретённых зарубежных методов [11, c.24].

К традиционным методам аттестации можно отнести следующие:

Метод стандартных оценок руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы работника в течение аттестационного периода по соответствующей шкале.

Метод стандартных оценок является простым, бюджетным и общедоступным. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Применение данного метода также обеспечивает однообразность аттестации всех сотрудников. Всё же, этот метод обладает рядом недостатков. Аттестацию проводит - руководитель, что допускает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества работника, на оценке может быть отражены личные взаимоотношения с подчинённым. Этот метод не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может отразиться на качестве оценки.

Сравнительный метод - руководитель сопоставляет работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При сравнении руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный промежуток времени. Это не трудоёмкий способ аттестации.

Результаты аттестации могут быть использованы для принятия решений в области оплаты труда, при помощи этого метода можно оценить вложение в результаты труда конкретного работника и учесть это в мотивации. В большинстве случаев, следует сравнивать профессиональные и личностные характеристики [18, c.138].

Впрочем, этот метод приблизительный, поэтому оценки, сделанные с его помощью, не стоит использовать для развития персонала, профессионального обучения и т. д. без подтверждения другими методами. Плюсы этого метода в том, что он прост в исполнении, а так же помогает проследить за деятельностью работников и сравнить полученные результаты с предыдущими. Недостатками этого метода является то, что этот метод используют, если нужно оценить, небольшое количество персонала и их должностные обязанности практически одинаковы и нет возможности сравнить группы с разным функционалом.

Методом оценки персонала, который зачастую применяется как дополнение к традиционным методам аттестации, является метод управления посредством установки. Сотрудник и его руководитель для управления через установки целей совместно определяют ключевые цели сотрудника на определённый период (1 год или 6 мес.) Главные цели отражают, прежде всего, важные задачи работы сотрудника на следующий период. По истечению аттестационного периода, сотрудник и руководитель проводят анализ выполнения каждой цели в процентном соотношении ко всему личному плану сотрудника. Оценка проводится совместно, но голос руководителя решающий при принятии окончательного решения.

Экзамен как метод аттестации - применяется для оценки профессиональной компетентности.

Экзамен применяют для рассмотрения профессиональных качеств и знаний сотрудника. Квалифицированность сотрудника оценивается в устной или письменной форме, выставляются баллы.

Плюсы данного метода состоит в контроле профессиональных знаний и умений, так же по выступлению сотрудника перед аттестационной комиссией можно узнать о коммуникабельности работника.

Недостатком экзамена является то, что экзамен проводится только по определённому кругу задач и функций, а так же отсутствие возможности узнать о личных качествах сотрудника.

Тестирование - оценка работников по степени решения разработанных производственных тестов. Теоретические тесты составляются на основе общего перечня вопросов и должны обеспечивать проверку знания работника в части касающейся:

- отраслевой специфики предприятия;

- правил и норм по охране труда и экологической безопасности;

- положения гражданского, трудового, налогового, банковского законодательства;

- положения управления предприятиями, финансового аудита и планирования;

- принципы маркетинга;

- принципы оценки бизнеса и оценки недвижимости.

Метод аттестации в форме моделирования рабочей ситуации. Суть такого метода заключается в том, что аттестуемому предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места.

Моделирование рабочей ситуации применяется для интегрированной оценки профессионального опыта.

Квалификационная работа -- это своеобразная разработка самостоятельного задания, им может быть решение конкретной проблемы компании, модификация технологий, снижение издержек или то, что имеет отношение к занимаемой должности и может подтвердить компетентность.

Нетрадиционные методы, созданные недавно, являются экспериментальными. Не смотря на это, определённые нетрадиционные методы нашли широкое применение и основательно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

К категории современных подходов аттестации и оценки персонала можно отнести метод «360 градусов» и психологические методы.

В последние десятилетия на Западе, а с некоторых пор в Российском бизнесе завоевала популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств персонала -- «Аттестация 360 градусов». Основные её преимущества в том, что она практически не отвлекает персонал от работы, так же не требует формирование аттестационной комиссии, содержит все базовые аспекты жизнедеятельности коллектива и этот метод не только измеряет качества сотрудников, но и з на их развитие.

Но основным минусом метода 360 градусов является то, что он требует достаточно много времени на его проведения из-за опроса большого числа респондентов и обработки результатов. Так же, имеются дополнительные затраты, например, такие как распечатки относительно большого количества опросных листов.

Сущность такой аттестации состоит в том, то, что работник даёт оценку по определённым компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчинённые. Согласно этим же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов. Такая модель подразумевает тройную обратную связь: сверху вниз от непосредственного управляющего, по горизонтали от коллег и снизу вверх от подчинённых. В отличие от классической аттестации, при таком подходе анализ получается многосторонней, наиболее полной и объективной [7, c.97].

Для любой организации цели и задачи аттестации сотрудников практически схожи, а именно:

- установить уровень квалификации сотрудников, их способность оценить профессионализм и качество работы друг друга;

- установить соответствующий уровень заработной платы;

- принять обоснованное решение по кадровым назначениям и перемещениям;

- мотивировать персонал на достижение конкретных результатов и определённого уровня качества работы;

- создать программу обучения персонала, установить цели и задачи на следующую аттестацию;

- установить статусные рейтинги, исследовать динамику их изменений.

По истечению времени критерии могут измениться, при необходимости замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям организации.
Аттестация 360 градусов используется:

- при приёме персонала на работу;

- при формировании кадровой базы;

- при выборе работника на вакантную должность;

- при установлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности;

- при создании планов профессионального роста специалистов.
Плюсы данной методики в том, что происходит оценка аттестуемого на основе индивидуальных критериев, в совокупности с искренними оценками коллег, что позволяет сделать беспристрастный вывод о соответствии работника требованиям организации, так же это стимулирует работника к развитию наилучших качеств и устранению недостатков которые указали сослуживцы. При сравнении итогов текущей аттестации и предыдущей, руководитель прослеживает динамику развития работника.

Аттестацию по методу «360 градусов» следует проводить не реже одного раза в год и не чаще, чем раз в полгода, а так же обычная аттестация не должна совпадать по времени с аттестацией по методу «360 градусов». Этот метод рекомендуется использовать для развития персонала и в целях определении потребностей в обучении [23,c.79].

В процессе аттестации персонала в иностранных компаниях приобрели обширное распространение психологические способы оценки персонала. Крупные фирмы создают специализированные программы оценки потенциала собственных работников с помощью психологических методов, получивших название: центр оценки потенциала или Assessment Center.

Впервые центр оценки как метод работы с персоналом применили в США в 1954 году, в рамках исследовательской деятельности. А уже с 1958 года метод центр оценки персонала стал широко использоваться в бизнес-практике в США и других странах мира.

Данный метод даёт возможность оценить пригодность специалиста к конкретной работе, а также его потенциал возможности для развития по карьерной лестнице путём моделирование ситуаций, проектирующих ключевые моменты деятельности аттестуемого, в которых проявляются его профессиональные, личностные и деловые качества. Степень выраженности этих качеств определяется в баллах, по ним же и происходит оценка сотрудника.
В данный период метод «центр оценки» масштабно применяется в странах Запада, а в последние годы он приобретает популярность и в России.
В отличие от классических методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал работника. В современных компаниях данный метод применяется с целью определения сотрудников с лидерским потенциалом.

Психологи и профконсультанты службы персонала организации при помощи специальных тестов, собеседований, практических занятий, деловых игр оценивают степень развития у работника общих и профессиональных компетенций, необходимых для успешной работы на конкретной должности наличие и степень развития у работника

Такой метод аттестации позволяет достичь высокой степени точности и детализирование оценки деловых и личностных качеств сотрудника. Но метод центр оценки требует значительных затрат, особенно для малых и средних предприятий, это связанно с привлечением внешних психологов и профконсультантов. Это ограничивает сферу их применения преимущественно крупными компаниями.

Assessment Center - это комплексный способ раскрытия у испытуемого необходимых качеств для той или иной работы, посредством применения по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в обстановке, моделирующих профессиональную деятельность. Под центром оценки персонала подразумевают не только сам метод, но и все мероприятия по его использованию, в том числе, непосредственно, подготовленных людей и методик [25, c.210].

Зачастую центр оценки включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и другие элементы.

Тестирование - предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий.
Виды тестов:

- профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания сотрудника;

- мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе;

- тесты на общий интеллект.

Презентация - суть данной методики в том, что кандидатам даётся задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты представить себя, а затем рассказать о

о своей компании.

В первом случае оценивается способность произвести интерес у новых людей, во втором - способность продать товар или услугу.

Деловые игры - моделирование ситуаций в бизнесе, где есть проблема, недостаток информации и ограниченность ресурсов. Деловая игра используется для определения умения сотрудника найти выход сложных ситуаций, при этом удовлетворить клиента и интересы компании. Ситуация для такого метода подбирается близко по смыслу к работе сотрудника.

Центр оценки продолжается от нескольких часов до двух дней. Данный метод обучения отличается высокой стоимостью и точностью.

Отличия традиционных и современных методов состоит в том, что у современных методов аттестации нет чёткой периодичности, при современной аттестации оценивается не результат труда работника, а потенциал, его способности к профессиональному развитию, освоению новых профессий и навыков. Например, такие способы аттестации, как центр оценки потенциала и психологическое тестирование. Данные способы аттестации характеризуются высокой степенью точности, а так же детализацией оценки. Но в этих методах требуется участие квалифицированных психологов, из-за этого эти методы достаточно дорогие, и они используются, в основном, для выявления работников с лидерским потенциалом ,то есть будущих руководителей.

После проведения аттестации, аттестационная комиссия собирает информационные сведения и передаёт в отдел кадров, а итоги аттестации -- руководящему составу для принятия управленческих решений [24, c.67].

Вне зависимости от метода аттестации её проведение является необходимостью, в особенности это важно для крупных компаний, благодаря тому, что аттестация даёт возможность выявить малоэффективные зоны работы, которые связаны с человеческим фактором, а именно незнанием, недовольством или непониманием занимаемой должности



2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ООО «АФИПСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Афипский нефтеперерабатывающий завод был образован в 1963 году. Юридический адрес ООО «Афипский нефтеперерабатывающий завод» - Российская Федерация, Краснодарский край, Северский район, посёлок городского типа Афипский, промзона.

Основным видом деятельности является, переработка давальческого нефтяного сырья и переработка собственной продукции установки КУВМП и ВГ. К прочим видам деятельности относятся - добыча и частичная реализация на сторону артезианской воды, очистка сточных вод, выработка и частичная реализация тепловой энергии, передача электроэнергии, оказание медицинских услуг в части предрейсового контроля, транспортные услуги, аренда, хранение, посреднические услуги.

Основной выпускаемой продукцией предприятия является:

- бензин газовый стабильный;

- топливо дизельной марки ДТ-Л-40(для поставки на экспорт);

- мазут малозольный топочный 40 и 100;

- вакуумный газойль марки Б вид 2;

- остаточный продукт переработки;

- дистилляты газового конденсата;

- остатки нефтяные тяжёлые;

- сера техническая газовая сорт 9998.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента на предприятии являются корпоративная миссия и цели.

Миссия ООО «Афипский нефтеперерабатывающий завод» заключается в расширении и увеличении производственных мощностей предприятия с применение инновационных технологий.

Целями ООО «Афипский нефтеперерабатывающий завод» являются:

- устойчивое инновационное развитие: обеспечить внедрение современных технологий, гарантирующих выпуск конкурентоспособных нефтепродуктов на уровне передовых европейских международных стандартов качества и улучшение операционных показателей;

- ответственность перед обществом и будущими поколениями: обеспечить постоянное повышение уровня экологической и промышленной безопасности производства, соответствие требованиям национальных, европейских и международных экологических стандартов;

- качество трудовой занятости: обеспечить эффективное использование кадровых ресурсов и высокую степень социальной ответственности по отношению к работникам, неработающим пенсионерам предприятия и обществу [22].

Аппарат управления предприятием построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы. Организационная структура представлена (ПРИЛОЖЕНИЕ А).

Генеральный директор - представляет интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издаёт приказы и даёт указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества, предъявляет иски и претензии от имени Общества, выдаёт и отзывает доверенности, решает иные вопросы текущей деятельности Общества.

В прямом подчинении у генерального директора находятся такие управления, как:

- правовое управление;

- бухгалтерия;

- планово-бюджетное управление;

- управление по материально-техническому обеспечению;

- контрольная лаборатория ОТК;

- управление по интегрированной системе менеджмента.

Основными задачами заместителя генерального директора по кадровой и социальной работе, является управление формированием, использование и развитие персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес - планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Также имеет представительские функции при взаимодействии со средствами массовой информации, общественными и коммерческими организациями, а так же государственными органами власти.

Отделы входящие в подчинение заместителя генерального директора по кадровой и социальной работе:

- управление по работе с персоналом;

- отдел по социальной работе;

- группа по связям с общественностью.

Заместитель генерального директора по информационным техноло-гиям отвечает за организацию технической поддержки пользователей, контро-лируют закупки программного обеспечения и компьютерного оборудования. Обеспечивает контроль соблюдения графиков, регламентов решения задач и выполнения работ по информатизации в установленные сроки.

Отделы входящие в подчинение заместителя генерального директора по информационным техноло-гиям:

- отдел бизнес приложений;

- отдел пожарной сигнализации, автоматики и связи;

- отдел инфраструктурных систем и решений;

- отдел защиты инфраструктуры и информации.

Основными задачи и функции заместителя генерального директора по логистике, является: организация деятельности подразделения, разработка и организация системы закупок на предприятии, введение переговоров с поставщиками, заключение договоров и организация их исполнения. Разработка и внедрение процедуры оптимизации транспортных потоков на предприятии, управление персоналом отдела логистики, участие в подборе, обучении, аттестации сотрудников и разработке схем мотивации персонала.

В подчинение заместителя генерального директора по промышленной безопасности и охране окружающей среды входят:

Главный эколог и относящиеся к нему отдел по охране окружающей среды, целью которого является: экологически безопасное и устойчивое развитие предприятия, подразумевающее минимизацию возможного негативного воздействия на окружающую среду и здоровья населения, сведение к минимуму рисков возникновения чрезвычайных ситуаций;

Служба охраны труда, промышленной безопасности и производственному контролю, которая в целях предотвращения травматизма и аварий на заводе постоянно ведёт работу по осуществлению производственного контроля над состоянием промышленной безопасности на опасных производственных объектах завода, а так же проводят комплексные проверки состояния охраны труда в структурных подразделениях предприятия;

Отдел по ГО и ЧС целью и задачей в области защиты персонала завода от чрезвычайных ситуаций является совершенствование территориальной подсистемы РСЧС на основе развития автоматизированных информационно-управляющих систем;

Отдел технического надзора занимается контролем технического оборудования, контролем ремонтных работ, проводимых сторонними организациями, оказывает содействие отделу капитального строительства, начиная с рассмотрения первичной документации и до контроля за ходом самого строительства.

В подчинении заместителя генерального директора по эксплуатации и ремонту находится:

1) отдел по метрологии, основными задачами которого являются: координация и выполнение работ по обеспечению единства измерений, повышению уровня метрологического обеспечения производства, организация проверки средств измерений структурных подразделений предприятия, осуществление метрологического надзора за состоянием и применением средства измерений;

2) отдел главного энергетика, задачами которого является: организация бесперебойного энергоснабжения предприятия, организация учёта и отчётности по энергоресурсам, внедрение программ по улучшению и экономии энергоресурсов;

3) отдел главного механика вместе с подчинёнными ему подразделениями выполняет следующие задачи: обеспечение в соответствии с единой системой ремонта и технического обслуживания своевременного и качественного ремонта оборудования, технологических установок, производственных зданий и сооружений; повышение уровня и оптимизация системы ремонта и технического обслуживания технологического оборудования, производственных зданий и сооружений на основе организации разработки и внедрения экономически обоснованных, ресурсосберегающих технологий и прогрессивных методов ремонта, применение современных материалов и оборудования; участие в промышленной безопасности [19, c.45].

Проанализировав организационную структуру управления предприятием, можно сделать вывод, что структура управления ООО «Афипский НПЗ» является линейно-функциональной. Такой вывод был сделан потому, что прослеживается чёткое разделение труда по функциональным областям, а внутри каждой области прослеживается чёткая пирамида подчинённости.

Регулярный контроль финансового состояния предприятия позволяет оперативно выявить негативные стороны в работе предприятия и своевременно принять действенные меры по выходу из сложившейся ситуации. Поэтому анализу финансового состояния на предприятии должно уделяться самое пристальное внимание. В таблице 2.1 приведена динамика основных финансово-экономические показателей деятельности ООО «Афипский НПЗ».

Таблица 2.1 - Динамика основных организационно-экономических показателей деятельности ООО «Афипский НПЗ» за 2015- 2017 гг.

Показатель	2017 г.	2016 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+;-) 2017 г. от	Темп роста, 2017 г. к 2015г., %
				2015 г.	2016 г.
Выручка, тыс/руб.	24868945	6748558	6495042	18373903	18120387	в 3,83 раза
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	90458689	63013857	44367251	46091438	27444832	в 2,04 раза
Среднесписоч-ная численность персонала, чел.	1433	1226	1082	351	207	1,32
Производительность труда, тыс.руб/чел.	17354,46	5504,53	6002,81	11352	17354	2,89
Фондоотдача, руб/руб.	0,27	0,11	0,15	0,13	0,17	1,88
Фондоёмкость, руб/руб.	3,64	9,34	6,83	4	-6	0,53
Фондовооруженность, руб/чел.	63125,39	51397,93	41004,85	22 121	63 125	1,54

В таблице 2.1 видно, что выручка ООО «Афипский НПЗ» в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 18373903 тыс.руб. или в 3,83 раза.
Такой рост выручки связан с реализацией нефтепродуктов на экспорт и на внутренний рынок.

Увеличение основных средств с 2015 года по 2017 год составило
46 091438 тыс.руб или 2,04,%. Это говорит о правильной политике, проводимой в организации, которая направленна на техническое перевооружение.
Увеличение производительности труда в 2017 году по сравнению с 2015

годом произошло на 11351,65 или 2,89%.

Фондоотдача с 2015 года по 2017 год изменилась на 0,17 руб., или на 1,87%, данное изменение говорит о повышении эффективности использования оборудования и механизмов.

Фондовооружённость в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 22120,54 тыс.руб. или на 1,53%. Положительная динамика данного показателя свидетельствует о повышении технической оснащённости предприятия.

Таблица 2.2 - Динамика формирования финансовых результатов деятельности ООО «Афипский НПЗ» за 2015- 2017 гг.,тыс.руб.

Показатель	2017 г.	2016 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+;-) 2017 г. от	Темп роста, 2017 г. к 2015 г., %
				2015 г.	2016 г.
Выручка	24868945	6748558	6495042	18373903	18120387	3,83
Себестоимость продаж	17196032	3305358	2849233	14346799	13890674	6,04
Управленческие расходы	1195275	843136	939321	255954	352139	1,27
Валовая прибыль (убыток)	7672913	3443200	3645809	4027104	4229713	2,10
Чистая прибыль (убыток)	989525	2793680	-1758928	2748453	-1804155	-0,56
Прибыль (убыток) до налогообложения	1277095	3542443	-2023720	3300815	-2265348	-0,63
Прочие доходы	161969	3757216	25361	136608	-3595247	6,39
Прочие расходы	961892	659366	3319442	-2357550	302526	0,29
Прибыль (убыток) от продаж	5527275	2600064	2706488	2820787	2927211	2,04

В таблице 2.2 видно, что управленческие расходы в 2015 году составляют 939321 тыс.руб, а в 2017 году они увеличились 255954 тыс.руб. Валовая прибыль в 2017 году составила 7672913 тыс.руб, а в 2015 году 3645809 тыс.руб.,
валовая прибыль увеличилась на 4027104 тыс.руб. и это является положительным моментом в деятельности предприятия.

Прибыль от продаж с 2015 года по 2017 год увеличилась на 2820787 тыс.руб, или на 2,04 %. Это говорит о более эффективном управлении затратами на предприятии.

ООО « Афипский НПЗ» ведёт правильную политику, проводимой в организации, которая направленна на техническое перевооружение, так же предприятие выходит на новый рынок. Руководство ООО «Афипский НПЗ» принимает все необходимые меры для поддержания устойчивого положения и дальнейшего развития бизнеса.

2.2 Оценка системы обеспечения безопасности жизнедеятельности на предприятии

ООО «Афипский НПЗ», являясь ключевым элементом топливно-энергетической отрасли Кубани, высоко ценит свои трудовые ресурсы, постоянно стремится к созданию благоприятной рабочей обстановки и определяет в качестве одного из главных приоритетов своей деятельности охрану жизни и здоровья работников, а так же обеспечение безопасных условий их труда.
ООО «Афипский НПЗ», в полной мере осознавая масштаб и технологическую сложность своей деятельности, будет проводить работы таки образом, чтобы минимизировать риски и предотвратить угрозы возникновения производственного травматизма и профессиональных заболеваний работника.
Принципы Общества в области охраны труда:

1) приоритетность жизни и здоровья работников по отношению к результату производственной деятельности;

2) вовлечение всех работников в деятельность по снижению производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

3) лидирующая роль руководителей всех уровней в вопросах обеспечен безопасных условий труда;

4) личная ответственность каждого работника за свою собственную безопасность, право каждого работника останавливать работы и обязанность отказаться от проведения работ, проводимых с нарушениями требований безопасности;

5) открытость значимой информации о деятельности в области охраны труда.

Охрана труда одно из приоритетных направлений на предприятии
ООО «Афипский НПЗ», так как здоровье сотрудников это важнейший фактор качественного производственного процесса и рабочей атмосферы в коллективе. Социальное значение охраны труда заключается в содействии росту эффекти-
вности общественного производства путём непрерывного совершенствования и улучшения условий труда, повышения его безопасности, снижения производственного травматизма и заболеваемости. 

Для этого непрерывно осуществляется системная работа по обучению персонала вопросам охраны труда, пропаганде безопасных приёмов и методов работы, проводятся обязательные курсы лекций, где работники получают знания об оказании первой помощи в случае возникновения непредвиденной ситуации.

 Все сотрудники предприятия застрахованы от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний по системе обязательного социального страхования. 

Охрана труда и здоровья работников - сфера взаимной ответственности и конструктивного взаимодействия руководства завода и профсоюзного комитета Первичной профсоюзной организации ООО «Афипский НПЗ». Взаимные обязательства по этим вопросам отражаются в коллективном договоре, принятом на предприятии. 

В области охраны труда и промышленной безопасности действуют стандарты и инструкции по безопасности труда, регламентирующие безопасное производство работ, обслуживание и использование оборудования, зданий и сооружений. 

ООО «Афипский НПЗ» соответствует всем требованиям и стандартам промышленной безопасности. 

Основная цель промышленной безопасности на ООО «Афипский НПЗ» это предотвращение и минимизация последствий аварий на опасных производственных объектах. 

В штате Предприятия есть специалисты по охране труда, промышленной и пожарной безопасности, которые дают сотрудникам надлежащие рекомендации.

В целях исполнения требований промышленной безопасности специалистами службы ОТ, ПБ и ПК постоянно ведётся работа по осуществлению производственного контроля за состоянием охраны труда, промышленной и пожарной безопасности на объектах завода.

Проводится работа по осуществлению допуска персонала подрядных организаций на объекты завода, осуществляется постоянный контроль за соблюдением работниками подрядных организаций требований охраны труда, промышленной и пожарной безопасности. 

Для закрепления методов безопасного производства работ на предприятии имеется специальный класс, укомплектованный необходимыми наглядными пособиями, материалами и оборудованием [2, c.12]. 

Каждый специалист завода понимает уровень ответственности и выполняет свою работу в соответствии с нормами и требованиями промышленной безопасности. 

На заводе действует Система управления охраной труда и промышленной безопасностью в ООО «Афипский НПЗ».

Среди обязательств - непрерывное улучшение условий труда и повышение уровня промышленной безопасности, внедрение эффективной системы управления, предъявление единых требований в сфере безопасности к сотрудникам и работникам подрядных организаций.

2.3 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Целью анализа трудовых ресурсов, является выявление резервов повышения производительности труда, укрепление трудовой и финансовой дисциплины в организации.