Активная кадровая политика организации, роль и значение в управлении корпорациями (на примере ОАО "РЖД")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Воронежский государственный технический университет»

(ФГБОУ ВПО «ВГТУ», ВГТУ)

Инженерно-экономический факультет

Кафедра управления персоналом организации

КуРСОВАЯ работа

по дисциплине: «Разработка стратегии управления персоналом»

Тема: «Активная кадровая политика организации, роль и значение в управлении корпорациями» (на примере ОАО «РЖД»)

Выполнила:

Чигарёва Ю.С.

1курс, гр. № змУПО-11

Руководитель:

профессор

Паршин Николай Михайлович

Воронеж 2019



СОДЕРЖАНИЕ

кадровая политика планирование управление

ВВЕДЕНИЕ

1. Активная кадровая политика организации, роль и значение в управлении корпорациями

1.1 Сущность и содержание кадровой политики

1.2 Место кадровой политики в политике организации

1.3 Структура кадровой политики и анализ

1.4 Кадровое планирование

2. Исследование кадровой политики в ОАО «РЖД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД»

2.2 Стратегия развития холдинга ОАО «РДЖ» на период до 2030 года в области кадровой политики

2.3 Исследование состояния системы управления кадрами на предприятии

2.4 Анализ каровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД»

2.5 Предложения по совершенствованию кадровой политики организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Производство каждой организации зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, и эффективности производства, являются кадры (персонал) организации.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил организации и влияет на доход.

Актуальность темы заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Целью курсовой является выявление особенностей кадровой политики организации на примере ОАО «РЖД»

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- Изучены: понятие кадровой политики ее типы и основные этапы;

- Общая организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД»

- Исследована кадровая политика ОАО «РЖД»

- Проанализирована кадровая политика, направленная на молодых специалистов ОАО «РЖД».

Объектом исследования выступила организация ОАО «РЖД»



1. АКТИВНАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ, РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ КОРПОРАЦИЯМИ

1.1 Сущность и содержание кадровой политики

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная и реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

1.2 Место кадровой политики в политике организации

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Нужно отметить, что кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Персонал организации - это объект кадровой политики.

Субъект кадровой работы - относительно самостоятельное в своих действиях лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики. В качестве субъекта кадровой политики организации выступают его органы управления (совет директоров, наблюдательный совет, дирекция и т.д.), отдельные службы и подразделения организации (кадровые службы, отделы кадров).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Задачи кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

- безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионалыю-квалификационного состава;

- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

- формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

- разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

- подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

- разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий.

1.3 Структура кадровой политики и анализ

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Структура службы по управлению персоналом зависит от ряда объективных факторов, к которым относится организационно-штатной структуры компании; численности персонала; функций и задач, возлагаемых на это подразделение.

Рассмотрим каждый их этих факторов в отдельности.

В зависимости от организационно-штатной структуры компании.

1) Линейно-функциональная структура .

Это, пожалуй, самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации. Каждый отдел отвечает за свой участок работы. Структура службы представлена на рис.1. Количество и название отделов будет варьировать, в зависимости от поставленных задач, стратегических планов, кадровой политики и размеров компании. Например, в состав кадровой службы может также включаться отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел психологической разгрузки и т.д.

Рис. 1 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура способствует развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников (за счет специализации), обеспечивает централизованный контроль за функциональными операциями, позволяет вести единую согласованную политику в сфере управления персоналом.

2) Дивизиональная (продуктная) структура .

Дивизиональная структура свойственна для компаний, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп. Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана. Как видно на рис. 2, в состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами (подбор, учет, обучение персонала и т.д.). Важно отметить, что у менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая - дивизиональному менеджеру и опосредованная - директору по персоналу всей компании.

Рис. 2 Дивизиональная структура

Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы, досконально исследовать соответствующий сегмент рынка.

3) Структура на основе географической распределенности.

Географическая структура актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу (рис. 3). В каждом регионе (или объединении) находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется Директором по персоналу.

Рис. 3 Географическая структура

Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных задачах; экономить финансовые средства на оплате труда специалиста и командировочных расходах.

4) Матричная (проектная) структура.

Характерной особенностью матричной организационно-штатной структуры является обособленность отдельных проектов друг от друга и от Центрального аппарата компании. На рис. 4 изображена типичная модель такой структуры. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется (а, следовательно, и выполняет распоряжения) генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.



Рис. 4 Матричная структура

В более крупных компаниях, количество, масштабы и продолжительность проектов в которых значительны, имеет смысл создавать службу по управлению персоналом. Структура службы может быть следующей: Директор по персоналу в Центральном аппарате и 1-2 менеджера по персоналу в каждом проекте.

В зависимости от численности персонала компании:

Как показывает практика, если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджера по персоналу по аутсорсингу. Определите круг задач, которые вы хотели бы переложить на внешнего специалиста. Это могут быть как относительно краткосрочные проекты (написание должностных инструкций, формирование базы кандидатов по заданным специальностям, привлечение определенного количества специалистов в компанию и т.д.), так и достаточно длительное сотрудничество.

· высвобождение времени руководителя,

· экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста,

· отсутствие расходов на повышении квалификации сотрудника.

Если численность компании превышает 50 человек, уже необходим штатный менеджер по персоналу. В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек. Многочисленные наблюдения подтверждают, что полноценное выполнение своих функциональных обязанностей HR способен осуществлять при максимальной нагрузке 120 человек. Дальнейшие расчеты произвести нетрудно. Например, в вашей компании работает 350 человек. Следовательно, если вы хотите, чтобы персоналом действительно занимались, вам нужна служба, состоящая как минимум из 3-х человек.

В зависимости от задач, которые стоят перед службой по управлению персоналом.

Функции службы по управлению персоналом можно разделить на 3 категории:

· стратегическое планирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование, инновационное развитие);

· консультирование (поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставление консультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства);

· операционные функции (ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадрового учета, сбора статистики и т.п.).

Для реализации стратегических задач понадобится специалист, имеющий высший уровень специализации в сфере управления человеческими ресурсами. Это категория директор/руководитель/менеджер по персоналу, основной задачей которого является содействие изменениям на всех уровнях организации.

Консультирование может осуществлять специалист по персоналу, имеющий практический опыт в вопросах реализации кадровой политики. Его деятельность может касаться узко специализированных аспектов, таких как управление изменениями и обучение; координация действий в сфере своей специализации; оценка внешнего рынка труда и др. Компании также могут приглашать на должность консультанта внештатного специалиста. Особенно это целесообразно, если нет постоянной потребности в услугах консультанта.

Операционные функции выполняют, как правило, специалист начального или среднего уровня, администраторы, ассистенты менеджера по персоналу. Их задача - развивать и поддерживать использование определенных процедур, выполнять текущие операции. В перечень их действий входит: поиск и отбор персонала (размещение вакансий, анализ резюме, проведение интервью); учет персонала; администрирование трудового распорядка дня; организация обучения; развитие персонала на рабочем месте.

1.4 Кадровое планирование

Кадровое планирование -- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных -- новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

§ долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

§ краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

§ планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

§ реорганизации, например, централизации или децентрализации;

§ изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

§ финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

§ численность работников разных категорий;

§ расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

§ объем выполненной сверхурочной работы;

§ оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

§ общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

§ положение с набором персонала;

§ демографические тенденции;

§ местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

§ национальные соглашения относительно условий работы;

§ политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

§ влияние локальной иммиграции и эмиграции;

§ последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

§ возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

§ перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;

§ в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

§ необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

§ потребности в профессиональном обучении;

§ программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

§ возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

§ меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

§ о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

§ о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);

§ о текучести кадров;

§ о потере времени из-за простоев, по болезни;

§ о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

§ о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

§ об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

§ быть простой -- содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;

§ быть наглядной -- сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

§ быть однозначной -- сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;

§ быть сопоставимой -- сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;

§ быть преемственной -- сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

§ быть актуальной -- сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.



2. ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «РЖД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика общества. (Устав и данные о деятельности за 2015-2017годы)

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.

ОАО «РЖД» управляет 99% от общего объема железнодорожных путей в России, то есть в его ведении находятся 85,2 тыс. км магистралей страны.

В структуру холдинга входит одна главная компания - ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества. Российская Федерация - единственный акционер ОАО "РЖД". То есть Правительством РФ назначается президент компании, а также раз в год утверждается совет директоров.

В начале своей деятельности ОАО «РЖД» получило от Министерства путей сообщения 987 предприятий, что означало практически полную передачу полномочий по управлению и обслуживанию железнодорожных путей и транспорта.

23 сентября 2003 года компанию возглавил Фадеев Геннадий Матвеевич, занимавший в тот период времени пост министра путей сообщения. Именно он начал первый этап реорганизации компании.
В июне 2005 года ему на смену пришел Якунин Владимир Иванович, который в дальнейшем завершил план по реформированию ОАО «РЖД».

В тот период доходы компании непрерывно росли, и она укрепила свои позиции на рынке железнодорожного транспорта. И только в период мирового финансового кризиса прибыльность ОАО «РЖД» несколько упала. Это было связано с сокращением количества грузовых перевозок, представляющих наиболее выгодное направление деятельности холдинга.

Виды деятельности:

§ грузовые перевозки;

§ пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

§ пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

§ предоставление услуг инфраструктуры;

§ предоставление услуг локомотивной тяги;

§ ремонт подвижного состава;

§ строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

§ предоставление услуг социальной сферы.

«РЖД» работает сейчас в условиях безотделенческой структуры. Созданы дорожные дирекции инфраструктуры, формируется ее Центральная дирекция. Без серьезных сбоев и проблем проведены организационные кадровые мероприятия по внутреннему перемещению более пятисот тысяч работников.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга.

Определяющим условием кадровой политики ОАО "РЖД" было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, привлечение и закрепление молодых специалистов на производстве.

ОАО "РЖД" сегодня

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Организационная структура ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

§ огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

§ высокие финансовые рейтинги;

§ квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

§ большая научно-техническая база;

§ проектные и строительные мощности;

§ значительный опыт международного сотрудничества.

См. постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

· увеличение масштаба транспортного бизнеса;

· повышение производственно-экономической эффективности;

· повышение качества работы и безопасности перевозок;

· глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

· повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

· грузовые перевозки;

· пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

· предоставление услуг инфраструктуры;

· предоставление услуг локомотивной тяги;

· ремонт подвижного состава;

· строительство объектов инфраструктуры;

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· содержание социальной сферы.

Кадровая политика

ОАО "РЖД" является одним из крупнейших российских работодателей.

В расположенных во всех федеральных округах Российской Федерации подразделениях ОАО "РЖД" - на 16 железных дорогах - филиалах компании, в нескольких десятках функциональных филиалов и структурных подразделениях трудятся около 1 млн человек.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

Подготовку профильных специалистов для компании осуществляют 9 университетских комплексов железнодорожного транспорта, в состав которых входят вузы, техникумы и колледжи железнодорожного транспорта. Каждый год несколько тысяч молодых специалистов, обучавшихся в рамках целевой подготовки по договорам с компанией, приходят на рабочие места, которые им гарантированно предоставляет ОАО "РЖД".

Подготовка кадров по рабочим специальностям организована в образовательных подразделениях компании - 51 технической школе и учебных центрах.

Сотрудникам компании предоставляются социальный пакет, социальные гарантии в сфере здравоохранения, отдыха, жилья, культуры и спорта, профессионального обучения и развития.

В сфере кадровой политики ОАО "РЖД" строго придерживается принципов трудового законодательства, действуют Коллективный договор ОАО "РЖД", локальные нормативные акты.

2.2 Стратегия развития холдинга ОАО «РЖД» на период до 2030 года

Современные тенденции развития российской и мировой экономик ставят перед Холдингом новые задачи, решение которых должно как внести положительный вклад в ускорение социально-экономического развития Российской Федерации, так и обеспечить устойчивое развитие Холдинга, повышение его глобальной конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.

В этой связи формирование долгосрочной стратегии развития холдинга ОАО «РДЖ» является актуальной задачей. Основу для выработки корпоративной стратегии определяют задачи, поставленные Правительством Российской Федерации в прогнозе социально-экономического развития России до 2030 года и актуализированной Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года

Хотелось бы отметить, что стратегия развития холдинга предусматривает также задачи социального характера.

Задачи социального блока холдинга ОАО «РДЖ»

Холдинг рассматривает персонал в качестве своего важнейшего актива.

Учитывая масштаб деятельности и статус холдинга ОАО «РДЖ» как крупнейшего работодателя страны, ключевым приоритетом является реализация политики социальной ответственности перед работниками, обществом и государством.

Основными стратегическими задачами проводимой в холдинге "РЖД" социальной политики являются:

§ повышение конкурентоспособности Холдинга как работодателя;

§ привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации;

§ эффективное управление численностью персонала с учетом внедрения новой техники и современных технологий;

§ внедрение компетентностного подхода в управлении персоналом;

§ формирование эффективного кадрового резерва;

§ непрерывное развитие персонала;

§ проведение эффективной молодежной политики и укрепление корпоративной культуры;

§ реализации эффективной социальной политики;

§ эффективное управление персоналом и социальная поддержка;

§ предоставление услуг в области здравоохранения.

Вместе с тем, в условиях ухудшающейся демографической ситуации в стране соотношение заработной платы железнодорожников к общероссийскому уровню снизилось с 1,4 раза (в 2011 году) до 1,33 раза (в 2012 году).

Учитывая, что между соотношением заработной платы железнодорожников к общероссийскому уровню и текучестью персонала существует прямая зависимость, для Холдинга критически важно обеспечить рост реальной заработной платы и ее конкурентоспособность, так как увеличение текучести кадров создает прямые риски по обеспечению технологических процессов и безопасности движения, а также влечет увеличение расходов на подготовку нового персонала.

Холдинг в своей социальной политике будет придерживаться принципа роста реальной заработной платы в соответствии с ростом производительности труда и обеспечения в долгосрочной перспективе соотношения заработной платы к общероссийскому уровню - 1,4.

Одним из ключевых приоритетов Холдинга является развитие персонала. В Холдинге создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.

2.3 Исследование состояния системы управления кадрами на предприятии

Для ОАО «РЖД» кадры - главный актив и ценностный ресурс, так как именно от их трудолюбия, энтузиазма, преданности делу зависит экономический успех и конкурентоспособность.

Компания стремится быть привлекательным работодателем. Она предоставляет сотрудникам порядка 2/3 объема льгот, гарантий и компенсаций сверх норм, установленных законодательством Российской Федерации. Но эти расходы оправданны, так как, повышая доходы сотрудников, поощряя их инициативу, личностный и карьерный рост, помогая им улучшить жилищные условия, Компания привлекает и удерживает лучшие кадры. В итоге это помогает организации постоянно улучшать качество персонала и добиваться непрерывного роста производительности и эффективности труда.

ОАО «РЖД» входит в ТОП-5 наиболее привлекательных работодателей в стране из числа компаний с государственным участием, оказывающих услуги населению, что является значимым показателем эффективности реализации кадровой политики.

Система управления кадрами в ОАО "РЖД" осуществляется в соответствии со стратегией развития холдинга ОАО «РЖД»
на период до 2030 года. Данная стратегия способствует созданию надежных механизмов, позволяющих достичь главной цели - повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга "Российские железные дороги".

Основными функциональными задачами стратегии являются:

обеспечение высококвалифицированным персоналом;

вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;

непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;

жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;

проведение эффективной молодежной политики;

совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;

развитие корпоративной системы управления персоналом в Холдинге.

Основные стратегические цели, проводимые в ОАО «РЖД» в области управления кадрами: повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач.

В последние 10 лет повысился уровень образования кадров:

доля работников с высшим образованием - 24,8 % от общей численности персонала, увеличение к началу года на 1,4 % ;

доля работников со средним профессиональным образованием - 26,1 % увеличение к началу года на 0,2 %.

Таблица 1 - Численность работников ОАО «РЖД» по категориям персонала, %

Категории персонала	Численность работников, %
Рабочие	67,0%
Специалисты	22,6%
Руководители	7,1%
Служащие	3,3%

Холдинг ОАО «РЖД» осуществляет управление кадрами, придерживаясь следующих основных принципов:

повышение привлекательности ОАО «РЖД» как работодателя;

привлечение и закрепление сотрудников необходимой квалификации;

управление численностью персонала, подкрепленное внедрением инновационных технических и технологических решений;

формирование эффективного кадрового резерва, непрерывное развитие персонала;

профессиональное и личностное развитие молодых сотрудников;

укрепление корпоративной культуры на основе ценностей бренда «РЖД».

В настоящее время ОАО «РЖД» применяет следующие методы управления кадрами:

Административные методы управления кадрами:

§ методы организационного воздействия - регламентирование, инструкции, нормирование труда;

§ распорядительные методы - приказы, распоряжения, постановления

Экономические методы управления кадрами:

§ положение о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД»;

§ корпоративная система премирования работников на основе трехуровневого подхода;

§ положение о вознаграждении работников ведущих должностей и профессий железных дорог за обеспечение безопасности движения поездов;

§ положение о выплате работникам ОАО «РЖД» единовременного вознаграждения за преданность компании.

В «РЖД» проводится постоянная целенаправленная работа по совершенствованию системы оплаты и мотивации труда работников.

Основным приоритетом социально-кадровой политики ОАО «РЖД» является обеспечение конкурентоспособности заработной платы работников Компании.

Также Компания поощряет сотрудников, как за персональные трудовые успехи, так и за общекорпоративные достижения:

§ до 50% фактической экономии от проекта получают работники, внедрившие технологии бережливого производства;

§ работники и руководители успешных участков получают поощрение из «фонда мастера»;

§ до 50 % суммы, полученной от экономии топливно-энергетических ресурсов, направляется на премирование причастных сотрудников;

§ вознаграждение получают работники вагонных депо, обнаружившие трудно выявляемые дефекты;

§ вознаграждения за преданность Компании получают сотрудники, длительное время проработавшие на транспорте.

2.4 Анализ каровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД»

Как и каждая компания, ОАО «РЖД» пытается обеспечить себе необходимое количество молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями с целью содействия стратегическому развитию холдинга ОАО «РДЖ» разделяющих ценности бренда "РЖД".

Для холдинга ОАО «РЖД» (распоряжение ОАО "РЖД" от 04.05.2008№ 970р "Об утверждении Положения о молодом специалисте в ОАО "РЖД") к молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до тридцати лет, принятые на работу в ОАО "РЖД" (далее - выпускники):

· после обучения на основе договора о целевой подготовке специалиста - в течение 3 месяцев после окончания образовательного учреждения;