Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Содержание кадровой политики составляют ее элементы: политика занятости, политика обучения, политика оплаты труда, политика благосостояния, политика трудовых отношений[1].

Политика занятости -- это обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворения работой.

Политика обучения -- это формирование соответствующей базы обучения, благодаря которой работники могут повысить квалификационный уровень и, следовательно, получить возможность своего профессионального продвижения.

Политика оплаты труда -- это предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работника.

Политика благосостояния -- это обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательными для работников и выгодными для них и для фирмы.

Политика трудовых отношений -- это установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый перечисленный составной элемент кадровой политики требует эффективного механизма выполнения, включая такие направления деятельности, как анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, увольнения и т. д. (в сфере занятости); проверка новых работников, практическое обучение, развитие (в сфере обучения); оценка работ, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т. д. (в сфере оплаты труда); пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание и т. д. (в сфере благосостояния); меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д. (в сфере трудовых взаимоотношений)[1].

Основная цель кадровой политики -- внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и разъяснить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.

Средством реализации кадровой политики является эффективное управление персоналом.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации.

С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации.

С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности[2].

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели.

Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации.

Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики.

Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации[2].

Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Таким образом, кадровая политика -- часть общей политик организации, сложившейся концепции её развития[3].

При формировании кадровой политики следует учитывать, что не только предприятие ставит перед собой определенные цели, но и каждый работник. И здесь надо исходить из соответствия этих целей -- индивидуальных и общепроизводственных. И те, и другие должны быть одинаково достижимы.

Это означает, что при возникновении конфликтов нужно идти на взаимные компромиссы, а не отдавать предпочтение исключительно целям организации. Осознать это -- значит понять сущность кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании[4].

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики[4].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руковод

ства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.4 Меры по совершенствованию кадровой политики на предприятии

ООО «Торговый Дом «Ренна»» - это торгово-производственный Холдинг, который успешно работает на российском рынке молочных продуктов более 15 лет.

Основными направлениями деятельности компании ООО «ТД «Ренна»» являются: производство молочных консервов, цельномолочной продукции и мороженого из натуральных сливок. Наша идеология - создавать только качественные и полезные молочные продукты питания для жизни и наслаждения.

Группа компаний «Ренна» представляет собой:

· Двух крупных производителей молочной продукции:

ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» и

ЗАО «Кореновский молочно-консервный комбинат»;

· Сеть собственных дистрибьюторов ООО «Лидер»;

· Крупнейшего дистрибьютора продукции на территории РФ и зарубежья - ООО «Объединенная компания «Союзконсервмолоко».

Мы производим более 200 позиций, которые завоевали любовь потребителей не только на рынке России.

Наша молочная консервация востребована в странах ближнего и дальнего зарубежья: Абхазии, Азербайджане, Армении, Афганистане, Республике Беларусь, Германии, Грузии, Казахстане, Кыргызстане, Молдове, Монголии, ОАЭ, США, Таджикистане, Туркмении, Узбекистане, Эстонии. В 2013 году Кореновский молочно-консервный комбинат получил «Еврономер», благодаря чему наши продукты могут составить достойную конкуренцию товарам на рынке стран Евросоюза.

Генеральный директор является руководителем ООО «ТД «Ренна»». Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается Уставом ООО «ТД «Ренна»», внутренними документами.

Подразделения и работники ООО «ТД «Ренна»», выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления.

Функции управления деятельности ООО «ТД «Ренна»», реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления ООО «ТД «Ренна»» построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей ООО «ТД «Ренна»», а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Главный бухгалтер ООО «ТД «Ренна»», осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находится бухгалтерия.

Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений ООО «ТД «Ренна»», представление ООО «ТД «Ренна»», в арбитражном и гражданском судах.

Зам. генерального директора по экономике руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления.

Ему подчиняются отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда. В их сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам подчиняются: отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов. Социально-бытовые подразделения остались только для обеспечения научно-производственной деятельности.

Для каждого работника ООО «ТД «Ренна»», есть должностная инструкция, в которой определены характеристика работ того или иного работника, как себя вести и что должен знать работник, его обязанности. Каждый работник ознакомлен со своей должностной инструкцией, о чем свидетельствует подпись работника.

Технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ТД «Ренна»» за 2015 -- 2017 гг.

Из таблицы 1 видно, что выручка за 2015 -- 2017 гг. период увеличилась на 88,9%.

Прибыль растет более высокими темпами и увеличение составило на 200 млн в 2017 году по сравнению с 2015 г (рисунок 1).

Заметно сильное увеличение стоимости основных фондов (на 361,4%) за 2015 -- 2017 гг..

Численность персонала увеличилась значительно на 800 человек за 2017, а средняя заработная плата возросла на 47,7%, что повлияло на увеличения фонда оплаты труда на 48,3%[5].

Рисунок 1- Финансовый анализ

Бухгалтерская отчетность ООО «ТД «Ренна»» за 2016 -- 2017 гг., все суммы указаны в тысячах рублей(таблицы 2, 3, 4, 5

Таблица 2 Бухгалтерский баланс ООО «ТД «Ренна»» за 2016 -- 2017 гг.

Таблица 3 Внеоборотные активы ООО «ТД «Ренна»» за 2016 -- 2017 гг.

Таблица 4 Оборотные активы ООО «ТД «Ренна»» за 2016 -- 2017 гг.

Таблица 5 Капитал и резервы ООО «ТД «Ренна»» за 2016 -- 2017 гг.

Рост объемов выпускаемой продукции позволил предприятию повышать заработную плату работникам, начать частичное обновление основных средств, расширение территории, покупка новой техники.

Для дальнейшего улучшения финансового положения предприятия требуется дальнейшее совершенствование структуры производства и управления, снижение затрат на производство и управление, приведение численности работающих в соответствие с реально осуществляемыми производственными задачами, повышение надежности и качества выпускаемой продукции, а со стороны государства - снижение ставок налогообложения.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «ТД «Ренна»»