Система управления персоналом по повышению эффективной мотивационной работы

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении.

Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Кроме материальных способов мотивации существуют организационные и морально-психологические [12].

Организационные способы мотивации включают в себя:

- участие в делах организации;

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда, перспектива должностного и профессионального роста.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- личное и публичное признание, почетные грамоты;

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд;

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

При этом в специальной литературе по вопросам управления персоналом и мотивации трудовой деятельности разделяются понятия мотивации и стимулирования. Мотивация направлена на изменение отношения работника к труду, а стимулирование - на поддержание заданного уровня производительности труда, то есть результатом мотивации будет изменение среды осуществления трудовой деятельности или местоположения самого индивида, а результатом стимулирования - закрепление положения индивида, упрочение его положения, обеспечение выполнения им трудовых норм или повышение производительности труда и качества работы без существенного изменения его условий труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

И хотя мотивация и стимулирование дополняют друг друга, они, как уже упоминалось, противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения; второе - на его закрепление.

Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико. Оно выполняет экономическую, социальную и нравственную функции [25].

Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом [14]:

Таблица 2

Функции мотивации

Функция	Ее сущность
Экономическая функция	Стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Социальная функция	Обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.
Нравственная функция	Определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

1. Информирование повышает компетентность работника, смещает его взгляд на проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения.

2. Инструктирование предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения поставленных перед ним целей.

3. Стимулирование как процесс направленного усиления необходимого руководителю мотива работника.

4. Интердикция как процесс создания препятствий осуществлению субъектом его намерений путем запрета, ограничений правилами и т.п.

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности:

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах - повременной и сдельной [6].

Повременная оплата труда - это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда (тарифные ставки и должностные оклады, и поденные и почасовые ставки и пр.).

Сдельная оплата труда - это форма оплаты труда, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки. Как правило, обладает физическими показателями, свидетельствующими о результатах (количество, площадь, объем и пр.).

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены:

- системой организации труда, включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций;

- системой наделения полномочиями и ответственностью;

- системой управления карьерой и квалификацией.

В данной интерпретации структуры нематериального стимулирования труда, она становится гораздо шире того, каким образом данная система описывается большинством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взгляде, в систему стимулирования включаются многие смежные элементы управления персоналом.

Однако логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирования труда заключается в том, что, несмотря на чисто прикладное значение перечисленных элементов управления персоналом. Применение каждого из них изменяет мотивационные факторы, влияющие на работника и таким образом, изменяют целевые функции и показатели эффективности его труда. Делегируя полномочия или изменяя организацию рабочих мест, мы не минуемо изменяем структуру личных издержек персонала и тем самым, по сути, влияет на процессы мотивации к труду, поэтому вынесение этих элементов управления персоналом за рамки исследований способов повышения мотивации к эффективному труду недопустимо.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального: наличие реальных или потенциальных материальных выплат, так и нематериального: стабильность, удобство, стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда [17].

Как уже было сказано выше, для улучшения работы сотрудников и организационной культуры предприятия руководители просто обязаны внедрить систему стимулирования и мотивации труда, соблюдая следующие принципы планирования:

- ориентация на результат и связь стимулирования с целями организации, результативностью и условиями хозяйственной деятельности - адекватность;

- эффективность системы;

- приоритетность создания мотивов достижения;

- конкурентоспособность на рынке труда;

- соответствие законодательству (индексация оплаты, соблюдение режимов труда и отдыха, МРОТ и пр.);

- объективность и прозрачность системы стимулирования;

- социальная справедливость системы;

- системность (взаимодействие и взаимодополнение материальных и нематериальных стимулов);

- изменчивость стимулов во времени;

- устойчивость и предсказуемость системы;

- соответствие стимулов интересам и возможностям работников;

- значимостькоторе стимулов;

- своевременность стимулирования.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено, а во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку [1].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 6 - Методы мотивирования [9]

мотивация стимулирование банковский персонал

Рассмотрим подробнее каждый из них.

1. Экономические мотивы: зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты. Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения и наказания, их тесная связь во времени и результатов работы.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях [15].

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала. В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует много различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Важно еще раз отметить важность отношения руководителей и менеджеров по персоналу банка к каждому сотруднику, от этого напрямую зависит работа подчинённых. Мотивирование только тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы и обладают заслуженным статусом. К примеру, обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение. А неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Чем выше мотивированы сотрудники банка, чем больше уделяется времени на стимулирование, тем в дальнейшем будет выше вся прибыльность и конкурентоспособность компании.

Таким образом, мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности. Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Исходя из этого, важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли субъекта производственной деятельности.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала. Но в современном динамичном мире не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый, руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом компании.



Глава 2. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на основе мотивации в ПАО Сбербанк

2.1 Характеристика системы управления персоналом ПАО Сбербанк

ПАО «Сбербанк России» - крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предоставляющий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

История Сбербанка России начинается с именного указа императора Николая I от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века - в 1987-м году на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный банк трудовых сбережений и кредитования населения - Сбербанк СССР, который также работал и с юридическими лицами. В состав него входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк [35].

В сентябре 2012 года ЦБ РФ продал 7,6% акций Сбербанка частным инвесторам за 159 млрд рублей, или почти за 5 млрд долларов. На текущий момент Центробанк продолжает контролировать контрольный пакет акций Сбербанка. Миноритарными акционерами выступают порядка 250 тыс. юридических и физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым принадлежит более трети акций Сбербанка.

Доля Сбербанка в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 февраля 2018 года нетто-активы банка - 22 877,75 млрд рублей (1-е место в России), капитал (рассчитанный в соответствии с требованиями ЦБ РФ) - 3 423,56 млрд, кредитный портфель - 17 284,87 млрд, обязательства перед населением - 19 464,20 млрд. (Приложение А)

Центральный офис Сбербанка находится в Москве. По состоянию на начало 2018 года насчитывает почти 17,5 тыс. подразделений и 14 территориальных дочерних банков в 83-х субъектах Российской Федерации.

По состоянию на 1 мая 2017 года число отделений Сбербанка составило 14 926, а количество территориальных дочерних банков в результате реорганизации Северного и Западно-Уральского банков сократилось до 12. Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В данной работе проводится анализ отделения Сбербанка ВСП 9038/1756 находящимся в Зеленограде, по адресу Савелкинский проезд, дом

6. Общие активы данного отделения в 2017 году составили 1 307 871 р. Основными задачами отделений Сбербанка являются:

1. Увеличение объема продаж банковских продуктов и услуг.

2. Расширение клиентской базы.

3. Укрепление имиджа банка, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Зеленоградское отделение №1756 осуществляет следующие функции:

- организация работы с физическими и юридическими лицами;

- осуществление работы по привлечению в банк и на расчетно-кассовое обслуживание клиентов, по продаже банковских продуктов и услуг (кредиты, депозиты и иные продукты)

- формирование и своевременное предоставление в отделение первичных документов и требуемой отчетности

- консультирование клиентов, разработка предложений по изменению порядка реализации действующих банковских продуктов и услуг и внедрению новых;

- своевременное информирование клиентов о новых банковских продуктах и услугах;

- повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 4 - Организационная структура Сбербанка

Рассмотрим организационную структуру банка можно представить следующим образом:

- Сбербанк - центральный офис;

- территориальные банки;

- отделения;

- филиалы и агентства;

Органы управления в банке:

1 Общее собрание акционеров.

2 Наблюдательный совет.

3 Правление банка.

4 Президент,

5 Председатель Правления.

Рассмотрим организационную структуру всего Сбербанка и его отделения ВСП 9038/1756 который является центральным в городе Зеленоград.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 5 - Организационная структура Зеленоградского отделения №1756

Из рисунка 4 и 5 мы видим, что организационная структура банка - дивизиональная, а в отделениях - линейно-функциональная. Управление по работе с персоналом Сбербанка находится в центральном офисе, данный отдел осуществляет подбор и найм сотрудников, а также изучение рынка труда, решают вопросы по обучению и повышению квалификации уже имеющихся работников. Проведем анализ человеческих ресурсов в Зеленоградском отделении №1756. Количество работников в отделении - 75 сотрудников.

Рисунок 6 - Структура персонала в Зеленоградском отделении №1756 за 2017 год

По состоянию на 1 января 2018 года численность работников, работающих в отделении №1756 составила 75 человек, в том числе: постоянно работающих 68 человек (90,67%) и временно работающих 7 (9,33%). Охарактеризуем движение рабочей силы в 2016 и 2017 годах.

Таблица 2

Анализ движения трудовых ресурсов Зеленоградского отделения №1756

Показатель	2016	2017
Среднесписочная численность персонала	71 чел.	75 чел.
Количество принятого на работу персонала	10 чел.	15 чел.
Количество уволившихся работников	7 чел.	11 чел.
Количество работников, проработавших весь период	65 чел.	64 чел.
Коэффициент текучести кадров	4,97%	8,25%

Темп прироста персонала в 2017 году составил 18,75%. Текучесть персонала в 2017 составила 4,97%. Проанализируем текучесть персонала за последние три года.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 7 - Текучесть персонала Зеленоградского отделения №1756

Из рисунка 7 видно, что системой управления персоналом уделяется недостаточное внимание данному показателю, поскольку естественный уровень текучести персонала составляет 3%. Далее проанализируем возрастную структуру персонала.

Рисунок 8 - Возрастная характеристика персонала Зеленоградского отделения №1756 за 2017 год

Из рисунка 8 можно сделать вывод что в основном коллектив состоит наполовину из молодых сотрудников. Количество работающих мужчин в 2017 году составило 23 человека - 31% от общего количества работников и женщин 52 человека - 69%. Определим структуру персонала по образовательному уровню.

Рисунок 9 - Характеристика уровня образованности персонала Зеленоградского отделения №1756 за 2017 год

Из рисунка 9 видно, что большая часть сотрудников имеют или высшее или среднее профессиональное образование. Далее рассмотрим состав сотрудников по стажу работы.

Из рисунка 10 следует, что в основном коллектив данного отделения - зрелый, поскольку количество работников, стаж которых более 3 лет составляет 68%. Рассмотрим основные показатели деятельности Зеленоградского отделения №1756 за 2016 и 2017 года.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура в отделениях банка - линейно-функциональная.

2. Управление персоналом всех отделений находится в центральном офисе Сбербанка.

3. Структура персонала в отделениях состоит в основном из обслуживающего персонала.

4. В последние три года в Зеленоградском отделении №1756 была замечена повышенная текучесть персонала.

5. В коллективе отделения №1756 происходит постоянное омолаживание кадров. Средний стаж работы персонала - 2-3 года.

Рисунок 10 - Стаж персонала Зеленоградского отделения №1756 за 2017 год

2.2 Анализ системы мотивации банковских служащих ПАО Сбербанк

Кадровая политика Сбербанка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале банка. Также в Сбербанке существует программа развития персонала - Производственная структура Сбербанка (ПСС). Мотивация - один из шести модулей данной программы [36].

Цель модуля мотивации:

1. Повысить мотивацию сотрудников путем нематериального стимулирования.

2. Увеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата.

3. Повысить удовлетворенность сотрудников от работы.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

В отделениях и филиалах Сбербанка присутствует моральное стимулирование, например, присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией, а дни самоуправления, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря. В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца такие как:

1. Лучшее качество обслуживания.

2. Самый Приветливый Сотрудник.

Каждый клиент может оставить комментарии по обслуживанию всего персонала банка. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе. По окончании рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество положительных оценок.

Поощрения сотрудникам, победившие в каких-либо номинациях могу получить грамоту, размещение фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или стенде, дать интервью в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале, также возможно их включение в резерв специалистов для продвижения по карьерной лестнице. Помимо этого, лучшим сотрудникам предоставляется право первыми выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

Инструменты оценки персонала в банке - это оценочные центры, деловые игры, конференции и гайд-интервью. Они строятся на основе ключевых компетенций. Работа управляющего персонала от начальника отдела до руководства оценивается по системе «Приоритетных проектов», включающей процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения, поставленных перед руководителем задач. Одним из важнейших принципов этой системы является ее каскадность, то есть цели, согласованные со Стратегией Сбербанка, устанавливаются сначала руководителям банков, а затем каскадируются на более низкие уровни, разветвляясь на под-проекты.

Для рядовых сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой оценка деятельности производится по пяти критериям [36]:

- личная результативность;

- совершенствование профессиональных знаний;

- инновации и оптимизация рабочего процесса;

- работа в команде и клиентоориентированность.

Оценка используется при перераспределении премиального фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых показателей.

В 2014 году в Банке была разработана и утверждена Политика льгот и привилегий, распространяемая на всех сотрудников Банка. Данная система включает в себя: целевые корпоративные программы, программы социальной направленности и статусные льготы.

В дополнение к оплате труда и премированию Банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций, например, предоставление материальной помощи в связи с важными жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам, различные доплаты и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера, и т.д.

Программа пенсионного обеспечения определяет общие для всех работников принципы формирования пенсионных накоплений и условия для назначения негосударственной пенсии. Под действие программы попадают сотрудники со стажем работы в Сбербанке не менее трех лет, а при достижении семилетнего стажа накопленные средства переводятся на именной пенсионный счет сотрудника в НПФ Сбербанка. Корпоративная пенсионная программа распространяется на сотрудников, которым осталось более пяти лет до пенсии. Для сотрудников, которым до пенсии осталось менее пяти лет, коэффициент замещения за счет корпоративной части составляет от 2,5 до 5% от оклада.

В целях комплексной модернизации и развития обучения внутри Сбербанка бал создан корпоративный университет, в основу которого положены принципы и опыт лучших бизнес-школ мира. В 2017 году различные программы обучения прошли более 360 тыс. сотрудников. Средняя продолжительность обучения - 114 часов.

Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения:

- система видеоконференцсвязи;

- деловые игры;

- мастер-классы для тренеров;

- электронные дистанционные курсы и тесты.

Проекты кадрового резерва - ключевые составляющие системы развития персонала Банка. Продвижение перспективных сотрудников по карьерной лестнице не только позволяет удовлетворить потребность Банка в квалифицированном персонале за счет внутренних ресурсов, но и наглядно демонстрирует другим сотрудникам возможности профессионального роста.

Для молодых сотрудников существует проект «Лига Талантов», дающий победителям право быть включенными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков. Программа «Государство» формирует резерв на позиции руководителей точек обслуживания.

Автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации - 63 человека (Приложение Б). Анализ ответов дал следующие результаты.

Таблица 3

Анализ неудовлетворенности работой в Зеленоградском отделении №1756

Вопросы	Ответы респондентов
1. Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в Сбербанк?	- удовлетворяющая заработная плата - 60%; - возможный карьерный рост - 20%; - удовлетворяющий график работы - 10%; - другое - 10%.
2. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в Сбербанке?	- полностью удовлетворен - 15%; - более удовлетворен, чем не удовлетворён - 30%; - более не удовлетворён, чем удовлетворён - 40%; - полностью не удовлетворён - 15%.
3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?	??да - 10%; ??нет - 40%; - сложно сказать - 50%. - руководитель всегда прав - 30%; - совместное сотрудничество - 5%; - всегда положительное отношение с сотрудниками - 30%; - чаще нравоучительное отношение к сотрудникам - 35%.
5. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?	??да - 75%; ??нет - 15%.
6. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?	- подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -70%; - - тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени- 5%; - предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 25%.
7. Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?	- премии (постоянные и единовременные) - 30%; - создание условий для отдыха и разгрузки - 10%; - организация коллективных мероприятий - 40%; - более содержательная работа -5%; - возможность проявления своих творческих способностей - 10%; - другое - 5 %.
8. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?	- в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%; - межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 15%; - в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 75%.
9. Насколько Вас информируют о деятельности и участиях Сбербанка в различных мероприятиях?	- Каждый месяц проходит собрание, где рассказывается о деятельности Сбербанка и его дальнейших планах - 0%; - Есть какая-то информация на стендах для сотрудников в банке - 25%; - Вообще не информируют - 75%.

Проанализировав полученные ответы, можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы и возможного карьерного роста.



Рисунок 11 - Уровень неудовлетворенности персоналом своей работой в Зеленоградском отделении №1756

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой чуть меньше половины персонала, можно предположить, что эта неудовлетворенность связана с общением персонала и руководства, поскольку одна треть сотрудников не удовлетворены им. А возможно, общая неудовлетворенность работой связана с системой взаимоотношений в коллективе, которая достаточно сложна. Большая часть персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, и только 7 человек считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40% опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится и создать дружный теплый коллектив.

Таким образом, анкетирование персонала банка показало, что управление персоналом в отделениях Сбербанка работает не эффективно. Люди не удовлетворены работой в организации, наличием конфликтов, и большая часть персонала желает проявить свои нереализованные способности.



Таблица 4

SWOT-aнализ системы управления персоналом Зеленоградского отделения Сбербанка №1756

Внешние факторы	Возможности	Угрозы
Внутренние факторы	1. Обслуживание дополнительной группы потребителей.	1. Изменение предпочтений и потребностей клиентов.
	2. Доступность новых финансовых ресурсов.
		2. Изменение демографической ситуации.
	3. Повышение спроса клиентов.
	4. Формирование новых сегментов рынка.	3. Увеличение продаж товаров-заменителей с низким уровнем цен.
	5. Расширение спектра услуг.
	6. Благоприятные экономические, политические и социальные ситуации.	4. Увеличение числа аналогичных предприятий.
		5. Ужесточение конкуренции.
		6. Экономический кризис.
Сильные стороны
1. Наличие сертифицированных специалистов.	Стратегия развития персонала	Стратегия улучшения организационной структуры персонала (внедрение социально-психологических факторов в управление)
2. Наличие собственного учебного центра для обучения сотрудников.
3. Большое число успешных внедренных проектов.	(совершенствование системы управление карьерой)
4. Хорошая квалификация сотрудников.
5. Известный участник рынка.
6. Высокая репутация.
Слабые стороны
1. Нет сплоченности в коллективе	Стратегия совершенствования мотивации персонала (создание ежегодного корпоративного мероприятия)	Стратегия рационализации (финансовая поддержка отделений и дочерних подразделений)
2. Плохая коммуникация между управляющим персоналом и подчиненными.
3. Нет четкого управления карьерой персонала.
4. В последние три года наблюдается повышенный коэффициент текучести кадров.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования банка необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Совершенствование системы управление карьерой для раскрытия нереализованного потенциала сотрудников банка.

2. Внедрение социально-психологических факторов в управление мотивацией персонала банка.

3. Создание ежегодного корпоративного мероприятия.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что система мотивации в Сбербанк на данный момент находится на не достаточно высоком уровне. Данная ситуация требует внесения поправок и существенных перемен, которые помогут Сбербанку увеличить производительность, лояльность и удовлетворение персонала.

2.3 Разработка рекомендаций и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению мотивацией персонала ПАО Сбербанк

Первым мероприятием по улучшению системы управления мотивацией персонала будет совершенствование системы управления деловой карьерой сотрудников Сбербанка.

Управление карьерой должно являться неотъемлемой частью системы управления персоналом, в виде ее части развития и продвижения персонала. Задача менеджеров и начальников отдела состоит в координировании и консультационном обеспечении процесса управления карьерой персонала.

Механизм управления карьерой в банке должен включать совокупность организационно - административных, социально - психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение карьеры сотрудников. В рамках этого механизма должны применяться такие методы, как:

- создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках Сбербанка,

- материальное и денежное стимулирование развития в компании.

Процесс управления карьерой должен включать в себя организацию действий, направленных на достижение целей развития персонала, его отбора и продвижения в банке: постановку целей, анализ настоящей ситуации, выявление проблем, планирование и реализацию мер по их оперативному решению [33].

Для обеспечения успешного управления карьерным процессом в банке и индивидуальной карьерой каждого работника требуется детальная разработка организации управления карьерой, которая бы включала в себя весь прошлый положительный опыт управления, а также перечисленные в первой главе конструктивные подходы.

Управление карьерой в Сбербанке может состоять из простых программ в виде обучения, и более детализированных консультационных услуг по организации карьерного роста персонала. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, но способны оказать существенное мотивирующее воздействие на сотрудников.

В процессе управления карьерой, руководители отделений Сбербанка должны:

1. Предоставлять широкий спектр информации персоналу о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять.

2. Знакомить сотрудников с системой порядка перехода с одной позиции на другую должность.

3. Помогать сотрудникам установить цели карьеры.

4. Поощрять разговоры с персоналом и их непосредственными руководителями об организации их карьерного роста.

Информирование персонала является важнейшим инструментом влияния. Потребность быть информированным, преодолеть состояние неопределенности в отношении наиболее значимых вопросов для персонала, является одной из базовых потребностей сотрудников. Информирование затрагивает не только технические, но и эмоциональные аспекты работы в компании.

Основными требованиями к внутренней информированности персонала банка являются следующие:

- работники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией;

- к информации должны иметь доступ абсолютно все сотрудники банка;

- обеспечение информацией должно предоставляться персоналу стабильно и достоверно, а не статичными данными деятельности банка;

- информационная система банка должна иметь удобный и логичный интерфейс;

- сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и заработная плата.

Для построения эффективной системы информирования персонала необходимы:

1. Правильное определение содержания и объемов информации, которую необходимо доводить до персонала.

2. Определение сроков получения информации и ее периодичности.

3. Использование различных методов предоставления информации сотрудникам.

4. Создание форм предоставления информации от сотрудников начальству. Информационное обеспечение должно состоять из:

- стратегии и перспективах развития банка, его миссии, долгосрочных и краткосрочных целях;

- корпоративных ценностях банка;

- всех значимых событий в жизни Сбербанка;

- достижений банка;

- кадровых перемещений, т.е. основных назначениях и увольнениях в главном офисе Сбербанка;

- возможности обучения, его итогов, внутренних конкурсы на замещение вакантных мест, критериев и итогов аттестаций, показателей и критерией стимулирования персонала;

- социальных гарантий сотрудников и возможностях их получения;

- внутренней распорядительной документации;

- нововведений и их предварительных обсуждений;

- маркетинговой информации.

Программа развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должна:

- быть внедрена в систему управления персоналом в отделении Сбербанка;

- быть открытой для всех работников;

- постоянно модифицироваться и совершенствоваться.

Общей целью программы развития карьеры является сочетание потребностей и целей персонала с возможностями продвижения, имеющиеся в банке. Для оказания консультационных услуг сотрудникам банка по карьерному росту могут быть использованы неформальные консультации от работников системы управления персоналом.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои карьерные возможности. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания сотрудника, связанные с карьерой в банке. Руководители отделений должны быть готовы дать своим сотрудникам информацию о потребностях и возможностях не только в пределах отделения банка, но и в рамках всего Сбербанка.

Обязательным условием успешного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой в рамках банка является организация хорошей коммуникационной системы. При ее формировании будет использоваться публичное систематическое информирование о вакансиях во всем Сбербанке, как и говорилось выше. Информирование о вакансиях будет происходить следующим образом:

- персонал информируются не только о свободных местах, но и о происходящих перемещениях и продвижениях коллег;

- информация о вакансиях дается не менее чем за два месяца до объявления набора вне банка;

- правила принятия на должности должны быть открыты для всех желающих;

- стандарты отбора формулируются четко для каждой вакансии;

- каждый желающий сотрудник может попробовать свои силы:

- сотрудники, претендовавшие, но не получившие вакансию, должны быть извещены о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в банке. Также система карьерного развития может оказать значительную поддержку руководству банка в понимании системы мотивации персонала и осуществления корректировки используемых методов и систем его мотивации.

Эффективно работающая система коммуникаций позволит установить прозрачность во взаимоотношениях между руководством, транслируемыми целями банка и персоналом. В итоге возникнет высокая управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более высокое качество обслуживания клиентов и повышение мотивации персонала. С построением системы внутренних коммуникаций создастся единая система ценностей персонала и общие стандарты работы.

Таким образом, хорошо организованные усилия по развитию системы управления карьерой в банке могут помочь персоналу в определении собственных потребностей к развитию, давая информацию о подходящих возможностях карьеры, сочетая потребности и цели сотредников с целями банка.

Вторым мероприятием совершенствования системы управления персоналом отделения Сбербанка будет разработка системы социально- психологических факторов в управлении мотивацией персонала.

Важным условием использования социально-психологических методов стимулирования персонала служит открытость и доверительность в

отношениях между руководством и персоналом, а именно как уже говорилось постоянное и точное информирование о:

- производственно-экономической деятельности Сбербанка;

- об изменениях в банковской сфере;

- об ожидаемых перспективах банка;

- намечаемых действиях Сбербанка и успешности их реализации.

Можно выделить три основных направления совершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала отделения банка:

1. Информированность персонала банка (которая была рассмотрена выше).

2. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и развитие системы управления конфликтами в отделениях банка.

3. Формирование и развитие организационной культуры банка.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных двух оставшихся направлениях.

Помимо обеспечения информированности, управленческому персоналу банка необходимо управлять конфликтными ситуациями в коллективе, поскольку несмотря на неизбежность данных конфликтов необходимо стремиться их избегать. Деструктивный трудовой конфликт приводит к снижению удовлетворенности всего трудового коллектива, уменьшению их сотрудничества и эффективности работы. Начальнику следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в коллективе конструктивные конфликтные ситуации. В случае их возникновения, необходимо решить конфликт по существу, найдя причину и по возможности устранить ее или достичь определенного компромисса, стараясь при этом, на сколько это возможно, сгладить дисфункциональные последствия данного конфликта.

Для этого можно использовать следующие группы методов [32]:

1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение определенных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта.

2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели.

3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо его разрешению: создание системы стимулирования дружного коллектива и улаживанию конфликтов.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в банке может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций. Такая система может включать в себя ряд мероприятий:

- четкое определение и разъяснение требований к работе для всего персонала;

- создание и поддержание благоприятной обстановки в банке и культуры организации;

- развитие организационных целей банка;

- стимулирование участия персонала в решении общеорганизационных задач;

- совершенствование механизма обратной связи в системе внутренних коммуникации;

- создание корпоративных мероприятий для персонала;

- улаживание расхождения интересов и возникающих проблем в коллективе.

Для внедрения подобных методов в управление банка планируется отправить всех линейных руководителей на тренинг по управлению конфликтными ситуациями, которые будут проводится один раз в полгода.

Данное обучение позволит руководителям вовремя обнаруживать возникающие конфликты в коллетвиве, а также эффективно выявлять причины их возникновения, и оперативно начинать управление данными ситуациями. Сотрудников научат на данном курсе предотвращать последствия деструктивных конфликтов, такие как формализация отношений, психологический антагонизм, за которыми почти всегда следуют снижение общей результативности персонала. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в банке, а также поддержание благоприятного психологического климата в коллективе компании.

Основные методы совершенствования организационной культуры, которые могут быть использованы в отделении Сбербанка:

1. Совершенствование профессиональных навыков управления персоналом у руководителей банка.

2. Постоянное обучение персонала.

3. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

4. Создание организационные традиций и порядков.

Формирование и развитие организационной культуры позволит повысить: эффективность системы управления банком и заинтересованность персонала в результатах своего труда.

Третьим мероприятием по улучшении системы мотивации в отделинии Сбребанка будет создание корпоративного мероприятия. Корпоративные мероприятия можно условно разделить на 3 типа: обучающие, развлекающие и интеллектуальные.

Для сплочения коллектива Зеленоградского отделения Сбербанка №1756 было решено выбирать развлекающее летнее корпоративное мероприятие. «Летний корпоративно» будет представлять собой семейный корпоративный отдых, куда все сотрудники будут приглашены со своими семьями. Поэтому у сотрудников будет не только возможность принять участие в корпоративном празднике, но и совместно провести время со своей семьей. Таким образом, банк будет подчеркивать значимость личностных ценностей персонала и повышать их лояльность к компании. Также одним из ценных фактов является то, что в процессе праздника члены семей персонала смогут узнать подробней о банке и отделении, где работают их родные.

Место проведения - Истра Холидей по адресу Солнечногорский р-н деревня Трусово, отель расположен в красивейшем, экологически чистом районе Подмосковья, на берегу Истринского водохранилища, в 45 км к северо-западу от Москвы.

Рисунок 12 - зона отдыха Истры Холидей

Программа мероприятия на один день:

12:00 - Приезд сотрудников на территорию отеля.

12:30-14:00 - Проведение игры «Что? Где? Когда?» для взрослых, проведение мероприятия с аниматорами для детей / отдых на берегу Истры

14:00-15:00 - Обед (шведский стол)

15:00 - Отдых на берегу Истры, купание, батуты для детей. 17:00 - Кофе - брейк (кофе/чай и сладости)

18:00 - Отъезд домой.

В интеллектуальной игре «Что? Где? Когда?» команда из восьми- двадцати игроков ищет правильный ответ на любой заданный им вопрос при помощи мозгового штурма в течение 1 минуты. За правильный ответ команда получает очко, если ответ неверен - очко получает "противник", задавший вопрос. Побеждает сторона, набравшая 6 очков.

Цена на проведение всего мероприятия составит - 3000 р. за чел., включая игры для взрослых, питание и отдых на территории отеля и 2000 р. за каждого ребенка, включая игры для детей, аниматора, батуты, питание и отдых на территории отеля. Количество сотрудников - 75 чел., у 64 из них есть супруг/супруга или молодой человек/девушка, а у 38 сотрудников есть дети. Таким образом, такое мероприятие обойдется Сбербанку в 417 000 (за взрослых) + 114 000 (за детей) = 531 000 р.

Основные задачи проведения такого мероприятия:

1. Продвижение корпоративных ценностей компании.

2. Введение новых работников в коллектив.

3. Привлечение внимание СМИк компании.

4. Укрепление имиджа Сбербанка как работодателя.

5. Создание команды.

6. Формирование корпоративного духа в коллективе.

7. Разрешение конфликтных ситуаций.

Рассчитаем экономически потери при текучести 8% персонала в Зеленоградском отделении Сбербанка №1756 в 2017 году.

Рассчитаем потери, которые были вызваны перерывами в работе из-за увольнений:

Nпр = В х Т х Чт,

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр = 1 453,19 * 62 * 6 = 540 586,68 р.

Теперь рассчитаем потери на обучение новых сотрудников:

По = Зо х Ди,

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля текучести - кол-во уволенных человек.

Затраты на обучение одного работника составляют от 10% от его средней годовой зарплаты. Таким образом, экономические потери на обучение одного сотрудника составляют

10% * 50 000 т.р. = 5 000 р.