Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Развитие службы управления персоналом
Развитие службы управления персоналом
Сравнительное исследование истории возникновения и развития служб управления персоналом в России и за рубежом. Определение основных направлений и методов управления кадрами организации. Проблемы развития и совершенствования служб управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.05.2019 |
| Размер файла | 561,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
2
Размещено на http://www.allbest.ru/
1
Международный пражский университет
Факультет: Экономический
Специальность: Финансы и кредит
Дисциплина: Управление персоналом
Курсовая работа
На тему:
Развитие службы управления персоналом
Выполнила студентка 3 курса
Яковлева Татьяна
Проверила Проф.,д.э.н
Лисовская Л.М.
Прага 2008
Содержание
Введение
Глава 1. Исторические аспекты развития служб управления персоналом в России и за рубежом
1.1 Российский опыт развития служб управления персоналом
1.2 Зарубежный опыт развития служб управления персоналом
Глава 2. Теоретические аспекты развития и совершенствования служб управления персоналом
2.1 Службы управления персоналом
2.2 Принципы и механизм управления персоналом
2.3 Основные направления и методы управления кадрами
2.4 Стратегические концепции управления персоналом за рубежом
Глава 3. Практические аспекты проблем развития и совершенствования служб управления персоналом
3.1 Проблемы развития и совершенствования служб управления персоналом
3.2 Оценка деятельности служб управления персоналом
Заключение
Список литературы
служба управления персонал кадры
Введение
Для осуществления научно обоснованной работы с персоналом менеджеру по кадрам необходимы определенные знания по теории организации и управления, которая изучает наиболее общие закономерности формирования и функционирования организационных структур. Проблемы теории организации особенно актуальны в настоящее время, когда наша экономика переживает период коренной перестройки всей организационной структуры. Под организацией понимают наиболее устойчивые составляющие системы, которые представляют ее структуру. В общественных системах как элементы, относящиеся к организации, следует рассматривать всю сферу взаимоотношений людей, характер их взаимосвязанности.
Организация производства строится на системе производственных отношений, иерархической связанности отдельных работников и коллективов (в частности, иерархическом подчинении), на системе прав, ответственности и обязанностей. При этом организация порождает определенные механизмы, направляющие деятельность ее участников по тем или иным каналам (например, механизм подбора, выдвижения и расстановки кадров управления). Все эти механизмы также следует рассматривать как элементы организации. Природа организации общественной структуры и процессы общественной деятельности во многом носят стихийный характер. Однако это не означает, что процессом формирования механизмов и эволюцией организационной структуры невозможно управлять, основываясь на знании системы связей, существующих между организацией и поведением людей, экономическими и социальными процессами в обществе.
Целенаправленное развитие производства -- это прежде всего целенаправленное совершенствование его организации, экономической, правовой и социальной структуры.
Особое место в этом развитии принадлежит специальному классу механизмов, играющих важную роль в эволюции любых организационных структур, -- механизмам планирования, подбора, подготовки и формирования кадров различных категорий и уровней управления.
Наиболее известными западными теориями организации производства являются теории Ф. Тейлора и А. Файоля, а также современных исследователей проблем управления Г. Хикса, Р. Джулета, Э. Дейла и др.
Работы Ф. Тейлора, как известно, относятся к концу XIX -- началу ХХ века. Его система исходит из учета производительности труда рабочего и соответствующей оплаты; цель теории -- упростить методы труда и приспособить к этому имеющиеся средства, что должно дать высокие результаты. Особое внимание уделяется роли организаторов производства, осуществляющих надзор за качеством и обслуживанием оборудования, определяющих время работы машин и работников, расходы на основные и оборотные средства, следящих за соблюдением трудовой дисциплины.
В основе теории А. Файоля лежит принцип организации предприятия как единого целого. Ученый формулирует 14 основных положений: распределение функций; авторитет; дисциплина; единство в руководстве и в управлении; подчинение интересов; премирование; централизация; иерархия; порядок; справедливость; постоянство персонала; инициатива и единство персонала.
Теории Ф. Тейлора и А. Файоля относятся к классическим теориям организации. Неоклассические теории исходят из возрастающей роли человека в процессе производства и в обществе. Для них характерны такие основные моменты: мотивы, неформальная организация, коммуникация и участие. Основой современных теорий организации, вытекающих из теории систем, служат четыре функциональных принципа: приоритет функции достижения цели, приспособление системы к окружению, интеграция всех частей системы и регулирование внутреннего напряжения в ней. Наиболее полно современная теория представлена у Г. Хикса и Р. Джулета. По их мнению, основными ее характеристиками являются системный подход, динамичный характер процесса, многомерная структура с большим количеством уровней, многосторонняя мотивация, стохастический характер поведения, мультидисциплинированность, большое количество переменных, адаптация к изменениям.
В условиях перехода отечественной экономики на рыночные отношения, ее интеграции в мировую экономическую систему на формирование организационных структур все больше начинают влиять новые условия и факторы, связанные с реальной необходимостью усвоения теории и практики управления производством в промышленно развитых странах, с переходом преимущественно к экономическим методам руководства, коренной перестройкой всего хозяйственного механизма. Наиболее важным является переход основных звеньев управления народным хозяйством к самостоятельной разработке планов развития, что требует создания условий для экономически целесообразной диверсификации производства, ликвидации монополизма. В составе основных звеньев получает развитие рациональное сочетание крупных, средних и малых предприятий, государственных, кооперативных, частных, смешанных, а также совместных предприятий и объединений. Новая модель организационных структур управления требует пересмотра функций центральных экономических ведомств, поскольку несовместимость ряда этих функций с новыми условиями хозяйствования до сих пор тормозила экономические реформы.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с его уставом на основе сочетания принципов самоуправления и прав собственника по хозяйственному использованию своего имущества. При этом предприятие самостоятельно определяет структуру управления и устанавливает штаты. Поэтому для обоснованного планирования численности руководителей, специалистов, рабочих и служащих, а также постоянного совершенствования кадровой работы менеджерам кадровых служб необходимо достаточно глубоко разбираться в особенностях построения и функционирования различных структур управления производством. Наиболее известны три типа управленческих структур: линейная, функциональная и комбинированная (штабная).
При линейной структуре орган управления непосредственно руководит всеми звеньями нижестоящего уровня. Такая структура проста, однако в связи с тем, что нижестоящее звено по всем вопросам обращается к своему непосредственному органу управления, последний обязан знать все. К тому же при увеличении количества звеньев нижнего уровня возрастает также количество уровней управления, так как эффективно руководить можно лишь ограниченным количеством подчиненных подразделений. При функциональной структуре вышестоящие органы специализируются по функциям управления (планирование и организация производства, проектирование технологических процессов, учет и комплектование кадров и т. д.), а принимаемые решения становятся более квалифицированными. Однако перед объектом управления возникает проблема очередности выполнения поступающих распоряжений, указаний или рекомендаций.
Недостатки обеих структур управления в значительной степени устраняются в структурах комбинированного типа -- линейно-функциональных, при которых каждому линейному органу управления придается функциональный штаб. Кроме того, различают продукционную и программно-целевую структуры управления. Суть продукционной структуры состоит в том, что предприятие делится на относительно самостоятельные, но узко специализированные производства (например, структура предприятия, директору которого передаются не только соответствующие цеха, но и некоторые функциональные службы). В программно-целевой структуре наряду с линейными и функциональными руководителями вводится категория так называемых руководителей проектов. Им временно подчиняются специалисты из любого подразделения.
Термин "менеджмент", как правило, трактуется очень широко. Поэтому любое его определение будет неполным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, управление -- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.
К менеджеру как управляющему организационной системой в современных условиях предъявляются высокие требования. Например, в Японии подготовка полноценного менеджера по месту работы после окончания высшего учебного заведения занимает не менее 8-10 лет.
В условиях необходимости повышения статуса должности менеджера по персоналу, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика должна стать одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.
Целью данной работы является изучение развития и совершенствования служб управления персоналом. Для реализации поставленной цели в работе решены следующие задачи:
1. Изучены исторические аспекты развития служб управления персоналом в России и за рубежом,
2. Рассмотрены теоретические аспекты развития и совершенствования служб управления персоналом,
3. Изучены практические аспекты проблем развития и совершенствования служб управления персоналом.
Глава 1. Исторические аспекты развития служб управления персоналом в России и за рубежом
1.1 Российский опыт развития служб управления персоналом
Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
- квалификация
- компетенция
- способности
- установки
Главным из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:
А) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель…).
В) Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
Г) Обслуживающий персонал.
Д) По полу (мужчины и женщины).
Е) По стажу
Ё) По квалификации
Управление существует более 7 тысяч лет, оно социально, так как началось с развития человеческих отношений.
С 1490 - 1910 в связи с развитием производства, безопасность условий труда.
1910 - 1920 - создание программ по безопасности и движение трудового коллектива и затрачиваемое время на операции. Эти программы формируются под воздействием требованией со стороны работников. Потом психологическое тестирование и консультации для работников. Следовательно, выявление индивидуальных способностей.
1920 - 1940 - в связи с развитием профсоюзов в управления персоналом появились организации и программы коммуникации.
1940 - 1960 - появилась экономическая защита работников (планы по здравоохранению, пенсионная система, система привилегий, мнение работников управления)
1960 - 1980 - расширяется малый и средний бизнес, то есть соучастный менеджмент.
С 1980 - деятельность связана с изменением структуры работающих и их предпочтений. Международная конкуренция. Можно быстро менять работу. У нас военка. Четкость деловой этики. Большая гибкость к работникам. На менеджера накладывается большая работа.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:
Первый - иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.
1.2 Зарубежный опыт развития служб управления персоналом
В области управления персоналом принято различать три основных периода:
1880-1920 гг. Этот период характеризуется резким увеличением численности промышленных рабочих, недостаточным опытом исследований, низкой квалификацией исследователей. Основной девиз этого периода: "Твои успехи зависят только от тебя самого".
1930-1960 гг. Этот период связан с созданием государственных социальных программ, увеличением влияния философии "человеческих отношений", незначительной связью работников социальных и психологических служб фирм с линейными руководителями.
С 60-х годов человеческому фактору придается все большее значение. Например, в американских компаниях сегодня в управлении кадрами заняты в основном высококвалифицированные специалисты (85%). Руководитель социальной службы компании обычно имеет статус ее вице-президента.
К основным направлениям в управлении кадрами относятся подбор, селекция, расстановка, инструктаж. Кроме того, это функция развития карьеры: планирование профессионального роста, профобучение, контроль дисциплины, обоснованность вознаграждений, обеспечение здоровья и безопасности, перемещение, понижение в должности, увольнение. К функциям трудовых отношений относятся ведение переговоров, рассмотрение жалоб, разрешение трудовых споров. Основная проблема в управлении персоналом заключается в предупреждении дискриминации работников по признакам расы, национальности, пола и т. п.
Специалисты по управлению персоналом сосредоточиваются в кадровых службах, функции которых в последние годы существенно расширились. В настоящее время вопросам совершенствования работы кадровых служб за рубежом посвящена деятельность десятков научно-исследовательских организаций и профессиональных ассоциаций по проблемам управления персоналом. Сотни профессиональных журналов и других периодических изданий освещают опыт работы с кадрами.
Исторически кадровые службы за рубежом вначале появились как отделы фактического использования работающих. Поставленные перед ними задачи сводились к обычным канцелярским функциям. Резкий сдвиг произошел в 30-е годы, когда на отделы кадров были возложены функции и ответственность, значительно усилившие их положение. Основными факторами явились рост профсоюзного движения в эти годы, а также признание руководством фирм и корпораций роли кадров на производстве. Во многих компаниях отделу кадров (или отделу производственных взаимоотношений) были предоставлены широкие полномочия по разработке единой политики в области кадров, по контролю и руководству ее проведением. Так, кадровые службы многих американских корпораций в 70-е годы преобразовались в службы человеческих ресурсов. Планирование трудовых ресурсов на уровне фирм и предприятий начинает носить долговременный характер и становится одним из ведущих направлений общей стратегии управления корпорациями. Это, в свою очередь, потребовало создания новых научно обоснованных форм их учета по различным качественным и количественным характеристикам. К началу 90-х годов в США функционировало уже более 300 информационных банков рабочих мест, характеризующих их по широкому кругу признаков.
Например, в США кадровые службы фирм и корпораций представляют собой довольно крупные подразделения, включающие 50 и более служащих. Статус работников, занимающихся проблемами кадров, довольно высок. Вице-президент по кадрам, как правило, является вторым лицом в компании, и все стратегические решения принимаются только с его участием. Кадровые службы ведут активную работу по определению потребности компании в кадрах, разрабатывают политику и принципы работы с резервом, подбора, расстановки, оценки и перемещения кадров. Важнейшей составляющей работы отделов развития человеческих ресурсов является участие в формировании организационной культуры фирмы, которая играет решающую роль в успехах или неудачах организации. Структура кадровой службы одной из корпораций показана на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура кадровой службы корпорации
В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, величина которых прямо зависит от численности занятых: на 130-150 работников -- один сотрудник кадровой службы. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы заняты не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции (например, расчет заработной платы). В последнее время наметилась тенденция к увеличению численности аппарата кадровых служб на предприятиях. Так, его доля в общей численности работников управления достигает в среднем 30 %.
Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. В последний раз предлагалось, в частности, определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров. Значительно меньше внимания уделяется методам оценки кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.
В целом в деятельность кадровых служб западногерманских фирм входят такие направления: управление кадровой политикой; планирование штатного расписания; подбор и расстановка кадров; управление кадрами; расчет заработной платы; управление рационализаторской и изобретательской деятельностью; организация обучения и повышения квалификации кадров; обучение практикантов; решение социальных задач; социальное обеспечение пожилых работников; медицинское обслуживание на производстве; организация питания, охраны труда и техники безопасности; правовые проблемы. Расчет заработной платы входит в функции аппарата кадровой службы большинства фирм. Примерно 10 % фирм поручают эту задачу работникам других подразделений (финансовых и бухгалтерии). Большинство персонала, выполняющего функции социального обслуживания, занимается организацией питания на производстве, несколько меньшая его часть -- вопросами охраны труда и техники безопасности. На многих предприятиях решение проблем охраны труда возложено на специальные технические службы.
Представление о соотношении персонала кадровой службы и общей численности фирм (для примера взяты мелкая и крупная фирмы) дает таблицы 1.
Таблица 1 Доля работников кадровой службы в общей численности персонала
Поиск новых форм и методов управления персоналом волнует сейчас и многих японских управляющих. Основной проблемой управления кадрами становятся увеличивающиеся затраты на содержание персонала, снижающие рентабельность и эффективность управления. Причина -- старение занятого населения. В настоящее время в Японии средний возраст работающих составляет 36 лет. Принимаемые меры по совершенствованию кадровой политики затрагивают основы традиционного японского управления: принцип пожизненного найма, повышение зарплаты и продвижение в должности в зависимости от стажа работы.
В приводимой ниже модели отражены новые тенденции в японском управлении персоналом: большая индивидуальность труда, изменение характера иерархической структуры (таблица 2).
Таблица 2 Новые тенденции в японском управлении персоналом
Заслуживает внимания организация подбора работников для служб персонала зарубежных фирм и корпораций. Поиск квалифицированных специалистов по кадрам в той или иной фирме осуществляется с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест. От кандидата на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в области вычислительной техники и знание иностранного языка. Например, в ФРГ две трети кандидатов на эту должность имеют необходимую подготовку, в том числе юридическую. От них требуется опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Необходимо, чтобы руководитель службы персонала умел налаживать контакты, обладал искусством общения, способностью добиваться намеченного, компетентностью, творческим началом, организаторскими способностями, аналитическим мышлением. Наиболее предпочтительным для управления службами персонала считается возраст 3140 лет. Наибольшую потребность в специалистах кадровых служб испытывает промышленность, в значительно меньшей степени -- коммерческие фирмы и сфера услуг.
Западные менеджеры считают, что наиболее важными задачами, которые решают руководители кадровых служб, являются развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор и адаптация кадров, консультирование руководителей различного уровня по кадровым вопросам, сотрудничество с производственным советом фирмы; организация оплаты труда, расстановка кадров и др.
Референтами служб персонала работают люди со специальной подготовкой. Для трети из них расчет заработной платы -- главная функция. Референты занимаются также планированием, подготовкой и проведением мероприятий по обучению кадров. Кроме того, они осуществляют подбор кадров, содействуют их адаптации в фирме, консультируют руководителей подразделений, разрабатывают проекты штатного расписания и решают много других вопросов кадровой политики. Референты имеют разностороннюю подготовку, предполагающую также владение коммерческими вопросами. Они должны обладать примерно теми же гибкими качествами, что и руководители служб персонала. Например, быть готовыми принять на себя ответственность, уметь убеждать собеседника.
В последнее время методы и формы работы кадровых служб предприятий в промышленно развитых странах существенно изменяются, что связано прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились роль и место этих служб в управлении производством: узко распорядительные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.
Глава 2. Теоретические аспекты развития и совершенствования служб управления персоналом
2.1 Службы управления персоналом
Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделениям решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации.
Необходимость службы управления персоналом зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных -- специальные подразделения.
Сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения; нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т.п.
Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб незначительна -- они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.
В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации -- системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
Для многих организаций в условиях рыночной экономики все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций: уход квалифицированных работников; низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала; недостаточная квалификация персонала, работающего в организации; недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей; неудовлетворительный морально-психологический климат; низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем; конфронтация администрации и персонала. Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом.
На многих предприятиях Российской Федерации, отделы кадров не являлись и в большей части не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы.
Большую часть объема работ по управлению персоналом выполняют линейные руководители. Как правило, службы управления персоналом имеют низкий статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого ряд задач по управлению персоналом, а именно: социально-психологическая диагностика; анализ и регулировка групповых и личных взаимоотношений; отношения руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией -- ими не выполняются.
Основу концепции управления персоналом организации составляет в настоящее время возрастающая роль личности работника, знание его потребностей и мотивов, умение ими управлять и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Все кадровые службы в России можно разделить на три группы:
1) перешедшие на новые кадровые технологии;
2) частично перешедшие на новые технологии;
3) работающие по-старому.
Для кадровых служб, работающих по-новому, можно выделить следующие функции: планирование трудовых ресурсов (определение потребностей в кадрах в зависимости от стратегии развития производства); создание резерва персонала; отбор персонала из группы резерва; оформление трудовых контрактов; оценка трудовой деятельности каждого работника; перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда; профессиональная ориентация и адаптация, включение набранных работников в коллектив и в процесс производства; определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров; организация обучения кадров; подготовка руководящих кадров; управление дисциплиной.
До сих пор на многих предприятиях в отделах кадрах работают специалисты с низким уровнем профессиональной подготовки, что объясняется отсутствием специалистов в области управления персоналом, недостаточным количеством социологов, психологов.
В условиях необходимости повышения статуса должности менеджера по персоналу, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика должна стать одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.
В нашей стране специальность «Управление персоналом» была введена в конце 90-х годов.
Если мы обратимся к опыту зарубежных стран, то увидим, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий -- рабочих, специалистов с высшим и средним образованием, научных работников), их квалификация; сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.); техническое обеспечение управленческого труда и другое.
В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая -- перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную и информационно-техническую базу. Вторая -- развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы.
В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д. По данным обследований, американские корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их работе. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.
Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров -- участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.
Таким образом, в условиях рыночной экономики возникла необходимость создания служб управления персоналом на крупных и средних предприятиях и организация по-новому работы менеджера по управлению персоналом; без этого невозможен выход предприятия, а следовательно, региона и страны в целом на качественно новый уровень.
2.2 Принципы и механизм управления персоналом
Ключевым в управлении является принцип подбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам. Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает:
- преемственность кадров на основе систематического подбора и подготовки новых работников;
- обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров;
- четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;
- сочетание опытных работников с молодыми кадрами;
- обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личностных качеств;
- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.
Механизм управления кадрами производства включает различные государственные и общественные формирования:
- местные государственные администрации, обеспечивающие на подведомственной территории решение комплекса вопросов по управлению трудовыми ресурсами региона, включая их формирование, перераспределение и рациональное использование;
профсоюзные органы, контролирующие соблюдение администрацией предприятий, организаций и учреждений прав трудящихся в части их приема, перевода, увольнения, создания необходимых условий труда и быта, предоставления отпусков, различных льгот и компенсаций и др.;
- организации и предприятия, определяющие общее направление кадровой политики предприятия, решающие вопросы создания дочерних предприятий, создания и прекращения деятельности филиалов и других обособленных подразделений, осуществляющие непосредственную работу с персоналом.
К государственным органам управления относятся органы по труду и социальным вопросам, центры занятости населения, кадровые службы государственных предприятий, организаций, а также министерств и ведомств. Координация деятельности кадровых служб различных отраслей народного хозяйства возложена на государственные органы по труду и социальным вопросам, которые:
- определяют реальную потребность в специалистах с учетом развития производительных сил и перспективных направлений научно-технического прогресса,
- обеспечивают контроль за их использованием в народном хозяйстве;
- обеспечивают реализацию гражданами права на труд, добиваясь эффективной занятости трудоспособного населения на основе прогнозирования потребностей и источников обеспечения народного хозяйства трудовыми ресурсами, организованный набор рабочих и другие виды распределения и перераспределения работников;
- совместно с органами образования создают эффективную систему профессионального обучения, обеспечивающую непрерывное повышение квалификации всех работников;
- осуществляют методическую работу по аттестации кадров в отраслях народного хозяйства.
Государственная служба занятости:
- анализирует и прогнозирует спрос и предложение на рабочую силу, информирует о состоянии рынка труда;
- ведет учет свободных рабочих мест и граждан, обращающихся по вопросам трудоустройства;
- консультирует обращающихся к ней граждан и работодателей о возможностях получения работы, обеспечения рабочей силой, о требованиях, предъявляемых к профессиям и работникам, а также по другим вопросам, связанным с обеспечением занятости;
- оказывает помощь гражданам в выборе подходящей работы, а предприятиям, учреждениям, организациям и другим работодателям -- в подборе необходимых работников;
- организует профессиональное обучение, переобучение и повышение квалификации граждан в системе службы занятости или в других учебных заведениях;
- оказывает услуги по трудоустройству и профессиональной ориентации высвобождаемым работникам и незанятому населению;
- обеспечивает регистрацию безработных и в пределах своей компетенции оказывает им помощь, включая выплату пособий;
- организует разработку региональных программ занятости, предусматривая в них мероприятия по социальной защите различных групп населения;
- содействует предприятиям, учреждениям и организациям в решении вопросов, связанных с обеспечением занятости населения.
Для решения этих и других задач центры занятости устанавливают постоянные связи с кадровыми службами предприятий, изучают их конкретные проблемы и трудности, оказывают помощь в планировании мероприятий по улучшению использования рабочей силы, прогнозированию потребностей в кадрах с учетом развития и совершенствования производства, в разработке программ переобучения и повышения квалификации работников. Центр участвует в разработке и осуществлении мер по созданию стабильных трудовых коллективов, укреплению трудовой дисциплины и сокращению текучести кадров на предприятиях, организует учебу работников кадровых служб предприятий и организаций по вопросам рационального использования трудовых ресурсов.
Исходя из новых требований к работе с кадрами пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления. Повышаются их роль и ответственность в решении задач экономического и социального развития. В условиях перехода к рыночной экономике основными функциями кадровых служб предприятий, организаций и учреждений становятся:
- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер, направленных на пополнение трудового коллектива;
- планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
- организационно-методическое обеспечение профессионально-экономического обучения,
- подготовка и переподготовка кадров, направление работников на учебу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга передовым методам и формам работы с кадрами;
- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестации, широкого использования психологических и социологических исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями;
- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, улучшение морально-психологического климата в коллективе и др.
Перечислим основные функции, которые выполняют службы социального развития для оптимизации управления кадрами:
- анализ уровня социального развития трудовых коллективов, подготовка предложений к проектам планов и целевых комплексных программ социального развития, проведение социологических и социально-психологических исследований на производстве;
- изучение причин текучести кадров, социально-психологическое обеспечение профориентации, профподбора, профобучения, расстановки, производственной адаптации, профессионального и должностного продвижения кадров с учетом индивидуально-психологических особенностей работников; участие в формировании резерва руководителей;
- разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом, обеспечению престижности профессий, усилению творческого характера труда, оптимальному формированию структуры и состава трудовых коллективов;
разработка социальных мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению роли и значения наставничества, созданию благоприятного социально-психологического климата; определение наиболее эффективных форм и методов морального и материального стимулирования работников и др.
Иными словами, комплексный подход к управлению кадрами в условиях современного производства предполагает интеграцию функций управления трудом, кадрами и социальным развитием на единой организационной основе, которой является служба управления персоналом предприятия, организации, министерства. Примерная структура современной кадровой службы предприятия приведена на рисунке 2.
Рисунок 2 Примерная структура современной кадровой службы предприятия
Таким образом, система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда и качества работы.
2.3 Основные направления и методы управления кадрами
Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции: определение целей и основных направлений работы с кадрами, постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей, организация работы по выполнению принятых решений, координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.
Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:
а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";
б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров.
Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;
в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов.
Система работы с кадрами на производстве приведена на рисунке 3.
Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.
К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.
Организационно-распорядительные методы предполагают применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.).
Рисунок 3. Система работы с кадрами на производстве
Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем они подразделяются на социальные и психологические.
Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые -- на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.).
Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:
- технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);
- организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводста и т. д.);
- правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);
- социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);
- педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).
Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.
Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.
2.4. Стратегические концепции управления персоналом за рубежом
Несмотря на огромное количество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают, что ни одна из них не является универсальной. Так, в последнее время получила распространение теория выживания организации в условиях "структурного сдвига". В основе этой модели лежат следующие положения:
1) специализированные предприятия в целом более совершенны, чем диверсифицированные, но менее живучи;
2) со временем рентабельность имеет тенденцию к уменьшению;
3) с возрастом "смертность" предприятий падает.
Авторы данной теории считают, что в любой организации происходит борьба между силами, заинтересованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. В первые годы после создания организации эффективность играет преобладающую роль, но рано или поздно организация входит в период "тревог", когда с наибольшей силой проявляются антагонистические интересы различных групп внутри и вне предприятий. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, видящий в преобразованиях угрозу своему положению, стремится блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. В соответствии с этой моделью каждая организация стремится к срыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, толкающим организацию к выживанию без эффективности с помощью организационных инноваций, экстернализации занятости, слияний и приобретений.
Подобные документы
Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.
дипломная работа [306,2 K], добавлен 28.09.2010Задачи и назначение службы управления персоналом, направления их деятельности, функциональные обязанности и технология работы. Структура кадровых служб, оценка эффективности их деятельности. Особенности мастерства менеджера по управлению персоналом.
контрольная работа [21,5 K], добавлен 12.01.2011Исследование основных направлений стратегических альтернатив системы управления персоналом. Изучение и анализ альтернатив развития системы управления персоналом на примере ООО "ПМК-1". Совершенствование системы стратегического управления персоналом.
курсовая работа [208,3 K], добавлен 23.04.2011Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011Технология кадрового менеджмента организации. Цели управления персоналом. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом, направления совершенствования системы управления и стимулирования труда. Типы организационной структуры управления.
контрольная работа [34,5 K], добавлен 13.11.2011Сущность и цели системы управления персоналом в образовательном учреждении. Методы управления кадрами в организации. Разработка и реализация программы мероприятий совершенствования системы управления персоналом. Организационное нормирование управления.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.04.2014Концепции управления персоналом в теории и практике менеджмента. Сущность методов управления персоналом и их классификация. Анализ методов управления персоналом ООО "АМА Трейд". Проект мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом.
дипломная работа [324,2 K], добавлен 31.07.2013Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.
дипломная работа [253,8 K], добавлен 25.12.2010Общие и частные принципы управления персоналом. Формирование системы методов, являющейся важнейшим элементом системы управления персоналом. Критерии классификации методов управления персоналом. Основные функции управления персоналом таможенной службы.
презентация [252,6 K], добавлен 02.09.2015Система управления персоналом в системе государственного регулирования трудовых отношений. Анализ деятельности службы управления персоналом на примере ОАО Стерлитамакского межрайонного узла электронной связи. Организационная структура управления.
дипломная работа [79,9 K], добавлен 12.08.2010
