Оценка состояния деловой среды кризисной организации на основе SWOT-анализа

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

ФГБОУ ВПО

Бурятская государственная сельскохозяйственная академия им. В.Р. Филиппенко

Экономический факультет

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

На тему:

Оценка состояния деловой среды кризисной организации на основе SWOT-анализа

Выполнила: Соколова С.А.

Студентка группы М-5601

Руководитель: Тушкаева Л.В.

Улан-Удэ - 2016



Содержание

Введение

Раздел 1. Особенности оценки состояния деловой среды кризисной организаций

1.1 Делова среда и ее компоненты

1.2 Анализ предпринимаемых технологий для оценки состояния деловой среды

1.3 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента кризисной организации

Раздел 2. SWOT-анализ и его значение в антикризисном управлении В ООО «Улзыта»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Улзыта»

2.2 Анализ внутренней среды

2.3 Анализ внешней среды

Раздел 3. Пути совершенствования стратегии управления предприятием ООО «Улзыта»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию деловой активности

3.2 Расчет эффективности, предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы



Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [16, с. 320].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды [18, с. 155].

Инструментом такого анализа является методика SWOT-анализа - инструмент комплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляет возможность выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение баланса во взаимодействии со средой и позволяющей стабильно добиваться эффективности своей деятельности. Указанные положения определяют актуальность темы курсовой работы.

В соответствии с темой курсовой работы целью исследования является оценка состояния деловой среды кризисной организаций на основе SWOT-анализа внутренней и внешней среды компании ООО «Улзыта» на основе применения методики SWOT-анализа. Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть деловую среду организации;

- изучить анализ предпринимаемых технологий для оценки состояния деловой среды;

- описать SWOT-анализа как инструмент стратегического менеджмента кризисной организации;

- рассмотреть экономическую характеристику предприятия ООО «Улзыта»;

- последовательно изучить анализ внутренней и внешней среды организации;

- провести разработку рекомендации по совершенствованию деловой активности;

- произвести расчет эффективности, предлагаемы мероприятий.

Объектом исследования является компания ООО «Улзыта», филиал находится в Кяхтинском районе. Предмет исследования данной работы - оценка состояния деловой среды кризисной организаций на основе SWOT-анализа.

В отчетной работе были использованы статистико-экономический метод исследования, метод сравнения, методы анализа и синтеза теоретического и практического материала.

Данные для исследования были использованы из годовых отчетов ООО «Улзыта» за 2012-2014 годы, производственно - финансовых планов, первичных и сводных документов по бухгалтерскому учету, а также литература по исследуемой проблеме.



Раздел 1. Особенности оценки состояния деловой среды кризисной организаций

1.1 Деловая среда и ее компоненты

Анализируя конкретную деловую среду, предприниматель пытается найти ответы, по крайней мере, на два основных вопроса:

- позволяет ли ему такая деловая среда проникнуть в нее в качестве действующего предпринимателя?

- позволит ли такая деловая среда предпринимателю реализовать его интерес, т.е. добиться минимально допустимого для него результата, если он примет решение о развертывании в ней профессиональной деятельности?

Цель, которую предприниматель ставит перед собой при анализе деловой среды, сводится к получению информации, которая может явиться базой для принятия им решения о проникновении в эту среду путем развертывания своей деятельности или об отказе от этого.

Анализ деловой среды предпринимателем предполагает совершение им ряда - последовательных действий, которые зависят от избираемой им формы организации будущего производительного процесса.

Одна из трудностей при анализе деловой среды состоит в том, что приходится анализировать два фрагмента:

- рынок и ситуацию, складывающуюся на нем;

- производительную структуру.

При анализе деловой среды предприниматель старается найти эффективный способ установления гибкой взаимосвязи между такими фрагментами. Достичь этого бывает трудно. Во-первых, оба фрагмента качественно разнородны (с точки зрения как предпринимателя, так и стороннего наблюдателя). Рынок - динамично меняющийся механизм, которому свойственны постоянно наблюдающиеся изменения спроса, предложения (их структура, качество, количество), цен, конкурентных условий. Производительная структура - фрагмент консервативный. Задаваемая производству программа не предполагает необходимость и возможность каждодневных изменений. Производство имеет стабильный характер (по крайней мере, по сравнению с рынком) [27, с. 35].

Во-вторых, рынок и производство разделены в пространстве, времени. Пространственное разделение означает, что изменения на рынке не могут автоматически вызвать адекватных изменений в производительной структуре. Это обстоятельство усугубляется и разделением во времени: предприниматель формулирует программу производства сегодня и основывает ее на информации о ситуации на рынке сегодняшнего дня, но выполнение программы (сам процесс производства товаров) потребует времени, а за это время на рынке могут произойти существенные изменения - может случиться и так, что производимый товар завтра рынку уже будет не нужен. По этой причине маркетинговый анализ, служащий основой для принятия предпринимателем важных для него решений, всегда базируется на прогнозе развития ситуации на рынке. Моментный срез рыночной картины в качестве базы для принятия решения чреват ошибками, провалами, банкротством предпринимателя. Прогнозирование - сложный процесс, требующий осмысления множества фактов и явлений. Оно может быть эффективным и неэффективным, базироваться на интуиции и точных расчетах. Любой метод прогнозирования связан с погрешностями, поэтому предприниматель стремится к более эффективному прогнозированию, которое связано с разработкой различных сценариев рыночной ситуации, т. е. ее моделированием с введением различных изменений, наступления которых можно ожидать. Деловые люди для сокращения степени риска изобрели специальное правило, которое используется при рассмотрении различных сценариев, - "правило плохой погоды" (буквально: "всегда надейся на плохую погоду, надейся на худшее, лучшее придет само"). Содержание этого правила сводится к тому, что из всех возможных (но реалистичных) вариантов избирается худший. К примеру, определяя будущую цену, можно в качестве расчетной взять ту, ниже которой она опуститься в любом случае не может (при продаже товара).

Однако предприниматель сам избирает методы, принципы и формы анализа рынка. Эффективность их различна, как различны и успехи предпринимателей.

Деловая среда - территориальная целостность, в рамках которой осуществление деловыми людьми своих функций происходит в соответствии с некоторыми факторами. Деловая среда - национальная и даже региональная характеристика, представляющая собой условия осуществления деловых функций. В общем виде она может быть охарактеризована как комбинация четырех основных факторов - правового, политического, социального, экономического. Она может быть стимулирующей, или конструктивной. В этом случае условия привлекательны для предпринимателя. Подобная деловая среда позволяет предпринимателю предсказывать последствия своих действий. Категория предсказуемости обратная понятию риска. Если риск пребывания в какой-то деловой сфере велик, то она характеризуется как неустойчивая, нестабильная, рисковая (по сравнению со стимулирующей, или конструктивной). В любом случае деловая среда сравнивается с деловой средой, которая предпринимателю знакома по его прежнему опыту, или с той, что существует в его сознании. Чаще всего нельзя сказать, что какой- то один фактор деловой среды имеет доминирующее значение; предпринимателя интересует комбинация факторов деловой среды. Правовой фактор - правила игры в деловой сфере, которые общество устанавливает для предпринимателя. Под правилами игры обычно понимаются разрешенные и запрещенные действия. Применительно к разрешенным действиям правила игры устанавливают возможные формы, в которых такие действия могут осуществляться [20, с. 655].

С формальной точки зрения правовой фактор - сумма законов (например, налоговых, земельных, по трудовым отношениям) и подзаконных актов, которые определяют направленность и содержание предпринимательской деятельности, регулируют и регламентируют ее, а также формируют отношения предпринимателя с другими субъектами экономического процесса, государственными структурами и общественными институтами. Правовой фактор, другими словами, это все то, что определяет возможный объем прав, обязанностей и свобод предпринимателя. Законодательная основа для функционирования предпринимателя может быть полной или неполной, стабильной или нестабильной. Неполнота и нестабильность (законы часто меняются) законодательной базы негативно воздействуют на предпринимательскую активность, и наоборот.

К характеристике правового фактора относится и такое понятие, как "правовая культура", под которой понимается законопослушание или законно непослушание нации, т.е. устоявшееся осознание людьми необходимости выполнять требования законов или же игнорировать их как в обыденной, так и в профессиональной деятельности. Если, к примеру, законы приняты, но не исполняются, то нельзя характеризовать такое общество как законопослушное, а потому предприниматель будет учитывать это.

Политический фактор определяет отношение государства к происходящим в обществе предпринимательским процессам и направленность воздействий государства на них. Степень и глубина возможного вмешательства государства в деятельность предпринимателя также входит в понятие политического фактора. Такое вмешательство может быть нелимитированным или строго дозированным. В целом же отношение государства к предпринимательской активности может носить стимулирующий, подавляющий или нейтральный характер.

Стабильность политического строя - определяющая характеристика этого фактора. Если, к примеру, политический строй нестабилен, а предпринимательская деятельность не запрещена, то предприниматели будут заинтересованы в краткосрочных операциях, не требующих больших вложений, но обещающих значительную прибыльность. Стабильность политической ситуации дает предпринимателю возможность стратегического планирования, т. е. долгосрочных расчетов своих действий [17, с. 422].

Социальный фактор по структуре более сложен, чем другие факторы. Он включает в себя множество элементов, неучет которых со стороны предпринимателя может иметь для него негативные последствия. Основные элементы такого фактора:

- доминирующее в обществе представление о том, как оно должно функционировать, развиваться, к чему стремиться;

- национальные традиции и обычаи;

- образовательный уровень нации; особенности национальной культуры;

- национальные ценности;

- уровень профессиональной подготовки рабочей силы;

- отношение окружающих к предпринимателям и предпринимательской деятельности;

- наличие инфраструктуры и ее качество;

- отношение государственного аппарата к предпринимательской деятельности.

Экономический фактор - это, прежде всего условия конкуренции и ценообразования. Последние базируются на уровне цен на факторы производства, вовлекаемые предпринимателем в производительный процесс, включая стоимость рабочей силы, размер ставок ссудного процента, а также уровень налогообложения и обязательных платежей (например, за используемые ресурсы).

Условия конкуренции анализируются как с количественной, так и с качественной стороны. Количественная сторона характеризуется размером доли предпринимателя на рынке, которая может быть большей или меньшей (а это означает стабильное или неустойчивое развитие производства, осуществляемого предпринимательской структурой), а также ценовой политикой предпринимателя на рынке. Качественная сторона условий конкуренции означает степень удовлетворения потребностей покупателей в связи с приобретением ими товара, производимого предпринимателем.

1.2 Анализ предпринимаемых технологий для оценки состояния деловой среды

Сущность анализа состояния внешней, внутренней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию.

Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

- функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы [22, с. 5].

- бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции.

При данном анализе происходит сравнение «лучших из лучших» в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа.

Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.

- анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

- классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

- сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д. [4, с. 9].

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.

Исследование также показало, что деловая среда оказывает на организацию непосредственное влияние. Организация зависит от внешних и внутренних факторов, прямого и косвенного воздействия.

Во взаимоотношениях с деловой средой у организации возникает две основные проблемы - взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность ее деятельности.

Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных организаций, возрастание требований покупателей - все эти и другие изменения, происходящие в окружающей среде, усиливают влияние и зависимость организаций от внешних условий. А это вынуждает их искать способы для улучшения взаимодействия и развивать способности к адаптации.

Занимаясь вопросами эффективного взаимодействия, менеджеры воздействуют как на саму организацию, так и на деловую среду, стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, занимающихся улучшением информированности о состоянии среды, партнерских отношений, сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т.п.

Использование «стратегического управления» позволяет спрогнозировать будущие изменения в окружающей среде и заранее подготовить к ним организацию, обеспечивая тем самым условия для ее эффективной работы на достаточно длительный срок.

Управляя процессами взаимодействия, менеджеры сталкиваются с проблемами неопределенности деловой среды, равно как с проблемами рутинности используемых технологий.

В зависимости от этих двух переменных используются механический или органический подходы к построению организационных систем, которые обеспечивают разную степень адаптивности организации к изменениям и неопределенности окружающей среды.

1.3 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента кризисной организации

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начали использовать во всем мире еще в 1960-е, ХХ столетия, особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с японским и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, обеспечивающий компаниям возможность своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития и управлять этим развитием, используя новые методологии прогнозирования и моделирования тенденций изменений макро - и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). [7, с. 14].

Современный стратегический менеджмент - это способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей компании со всеми заинтересованными в его деятельности сторонами. Он предполагает не только определение генерального курса развития компании и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех сотрудников в его реализации. Это предполагает установление комплекса процессов, определяющих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую систему, с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, так как только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления (рис. 1):

Рисунок 1 - Алгоритм стратегического управления

Таким образом, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. После формирования миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать четкое представление о направлении развития. По определению, стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть несколько в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т.д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно установленными, достижимыми и реальными.

В настоящее время у руководителей и консультантов, занимающихся проблемой миссии компании преобладает интерес к ее внешнему выражению, или коммуникативной функции миссии. Это заключается в поиске и формулировании некого послания обществу и внутрь организации, объясняющего ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии, в стороне остается ее так называемая внутренняя структура, которая призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывание» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ». [10, с. 256].

Согласно Э. Демингу, именно «конструирование» миссии, а не просто выбор корпоративного слогана позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь в виду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» [10, с. 400].

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий образ действий, гарантирующий наиболее эффективный путь их достижения (далее для простоты мы будем употреблять слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии компании является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает организация. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Так же Э. Деминг говорил, в полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, для успешных действий на рынке одной интуиции руководителя становится недостаточно. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более экономных вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами».

Поэтому в качестве основного инструмента регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу качественного стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать обоснованные решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Базируясь на последовательном рассмотрении этих факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - особенно решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на этих стратегических решениях могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технологии, международная ситуация и социально - культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью ПЭСТ, что означает четыре группы внешних сил давления: Политика, Экономика, Социум, Технологии. [11, с. 44].

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

По существу матрица SWOT - анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и организации. Элементы матрицы - пары взаимоисключающих друг друга признаков, что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупными мазками».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю и внутреннюю (саму компанию) среду, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

Внешняя	Внутренняя
Возможности	Сила
Угрозы	Слабость

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа представлен на рис. 2.

Оценка	Плохое хорошее	Возможности (благоприятные факторы внешней среды)	Сила (преимущества фирмы)
		Философия стратегии
		Угрозы (противодействие внешней среды)	Слабость (недостатки фирмы)
		Внешняя внутренняя
		Среда

Рисунок 2 - Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Заполнение матрицы должно быть выполнено максимально тщательно, так как на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения ее клеток. Но еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. Также крайне важно еще раз акцентировать внимание на обозначенной цели. SWOT - анализ делается под определенные стратегические цели, он не может быть абстрактным.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам компании и ее положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 3 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рисунок 3 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются с учетом сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Компания имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж. А для правой нижней зоны самым разумным будет либо концентрация в узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности любой организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и компанию в целом.

Таким образом хозяйственная организация в процессе своей жизнедеятельности постоянно взаимодействует с окружающей средой. Одной из основных причин кризисной хозяйственной организаций является дестабилизирующие воздействия со стороны внешней среды. Особенностью деловой среды является ее нецелостный характер и высокая изменчивость.

Границы деловой среды размыты, между ее субъектами, как правило, нет структурных связей, что придает строго централизованный характер отношениям организации и деловой среды. При равновесном функционировании хозяйственной организации ее взаимодействие с основными субъектами деловой среды носит сравнительно устойчивый характер; при смещении центра целей, характерном при переходе организации в кризисное состояние, происходит изменение сил ее взаимодействия с различными субъектами деловой среды; Функционирование кризисной организации в наибольшей степени зависит от динамических процессов в ее деловой среде. Это ставит перед антикризисным менеджментом задачу активного влияния на деловую среду, акцентированного внимания к ее экстремальным факторам на предмет их использования (или нейтрализации) для стабилизации состояния.



Раздел 2. SWOT-анализ и его значение в антикризисном управлении в ООО «Улзыта»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Улзыта»

Колхоз «Дружба» организован в 1962 г., а в марте 2003г. было реорганизовано, а также изменило организационно-правовую форму и стало ОАО «Дружба», затем в 2006 году снова изменила свою организационно-правовую форму и стало ООО «Улзыта». Землепользование состоит из одного массива и расположено в юго-восточной части Кяхтинского района. Центральная усадьба находится в поселке Октябрьский и селе Холой, в 65 км от районного центра г. Кяхта, в 101 км. от ближайшей железнодорожной станции Наушки, в 300 км. от столицы республики Бурятия г. Улан-Удэ.

Пункты сдачи сельскохозяйственной продукции находятся:

- зерно - Кяхтинский хлебоприемный пункт, г. Кяхта;

- молоко - п. Кудара-Самон, в 27 км.от центральной усадьбы;

- шерсть - г. Улан-Удэ.

С этими пунктами хозяйство связано автомобильные дороги с твердым покрытием, состояние дорог удовлетворительное.

Климат местонахождения хозяйства резко континентальный, с холодной продолжительной зимой и коротким жарким летом. По природно-хозяйственному районированию территория хозяйства относится к степной зоне.

Органом хозяйственного управления ООО «Улзыта», является Управление сельского хозяйства района. Форма собственности акционерное общество открытого типа. Отрасль деятельности - сельское хозяйство, которое ведётся по двум направлениям:

Растениеводство - хозяйство занимается возделыванием сельскохозяйственных культур пшеницы, картофеля, овощей открытого грунта, многолетние и однолетние травы.

Животноводство - в хозяйстве разводят крупный рогатый скот молочного направления, овец, лошадей, пчёл, продукция которых в основном реализуется своим рабочим, часть идет на продажу по установленным ценам.

Земля - это главное незаменимое средство сельскохозяйственного производства. В сельском хозяйстве земля выступает не только пространственным базисом его размещения и развития, как предмет труда, средства труда, главное средство производства. Улучшение использования земельных угодий является обязательным условием урожайности сельскохозяйственных культур, продуктивности лугов и пастбищ.

От рационального использования земли повышается ее плодородие и зависит развитие всех отраслей сельскохозяйственного производства. Состояние землепользования (табл. 1).

Таблица 1

Состав и структура земельных угодий

Виды угодий	2012 г.	2013 г.	2014 г.	В среднем за 3 года
	Га	%	Га	%	Га	%	Га	%
Общая земельная площадь всего:	10783	100	10783	100	10783	100	10783	100
в том числе всего с/х угодий	10783	100	10783	100	10783	100	10783	100
из них: пашня	6186	57,4	6186	57,4	6186	57,4	6186	57,4
Сенокосы	1000	9,2	1000	9,2	1000	9,2	1000	9,2
Пастбища (без оленьих)	3597	33,4	3597	33,4	3597	33,4	3597	33,4

Оценив состав и структуру земельных угодий, можно сделать вывод: общая земельная площадь с 2012 г. по 1214 г. составила 10783 га. Площадь сельскохозяйственных угодий составила 10783 га, из них пашня - 6186 га, сенокосы - 100 га и 3597 га - пастбища. Таким образом, за анализируемый год изменений не произошло. Это, обусловлено тем, что предприятие решило на данный период времени не расширять сельскохозяйственные угодья, которые занимают всю земельную площадь.

Важной характеристикой экономической деятельности является обеспеченность трудовыми ресурсами, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и трудовыми навыками в соответствующей отрасли.

В результате снижения трудоёмких процессов труда с введение механизмов для выполнения работ, происходит высвобождение работников из процесса труда, и соответственно сокращается число рабочих мест, а это способствует рациональной организации рабочих процессов в основном производстве, в первую очередь в отрасли животноводства, при производстве молока, от производства которого предприятие получает прибыль. Использование основных производственных фондов без трудовых ресурсов не возможно и поэтому рассмотрим их состав и структуру работников.

Таблица 2

Состав и структура работников

Категорий работников	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темпы роста в 2014 г. к %.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
По организации	30	100	17	100	15	100	2013 г.	2014 г.
в том числе: работники, занятые в с/х производстве	30	100	17	100	15	100	50,0	88,23
в том числе: рабочие постоянные	23	76,67	11	64,70	8	53,33	34,78	72,72
из них: трактористы-машинисты	10	33,33	3	17,64	2	13,33	20,0	66,66
операторы машинного доения, дояры	2	6,66	2	11,76	2	13,33	100	100
скотники КРС	6	20,0	4	23,52	2	13,33	33,33	50,0
Работники свиноводства	1	3,33	-	-	-	-	-	-
Работ овцеводства и козоводства	1	3,33	1	5,88	1	6,66	100	100
Работники коневодства	1	3,33	1	5,88	1	6,66	100	100
Рабочие сезонные и временные	4	13,33	3	17,64	5	33,33	125.0	166,66
Служащие	3	10,0	3	17,64	2	13,33	66,66	66,66
Из них руководители	1	3,33	2	11,76	1	6,66	100	50,0
специалисты	2	6,66	2	11,76	1	6,66	50,0	50,0

Из таблицы 2 видно, что в анализируемый период времени среднегодовая численность работников сельского хозяйства осталась относительно на постоянной основе. В 2012 г. всего работников в хозяйстве насчитывалось 30 чел., в 2013 г. - 17 чел., в 2014 г. - 15 чел., т.е. за три года численность работников сократилась в два раза.

В организации по сравнению с 2014 года к 2012 года организация сократила работников организации, основное сокращение произошло у постоянных рабочих на 15 человек, а так же трактористов машинистов на 8 человек и скотников КРС на 4 человека, служащих на 1 человека и специалиста, в основном изменения произошли из - за того, что предприятие приобрело техническое оборудование. На предприятий убрали таких работников как, работники свиноводства из - за того, что на предприятии перестали держать свиней. Изменении не произошло у работников машинного доения и дояры, работники овцеводства и козоводства, работники коневодства и руководитель организации потому, что работники справляются со своей работой. Увеличились только работники сезонные и временные на время работы летом, для помощи работникам организации.

Эффективность хозяйства в значительной мере зависит от наличия средств производства, их качеств и количества. Рассмотрим состав и структуру основных фондов (табл. 3).

Таблица 3

Состав и структура основных фондов

Виды основных средств	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темпы роста в 2014 г. к %.
	Тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2012 г.	2013 г.
Основные средства (без учета доходных вложении в материальные ценности) всего:	10739	100	15027	100	19231	100	179,07	127,97
В том числе: здания, сооружения передаточные устройства	653	6,08	653	4,35	653	3,40	100	100
Машины и оборудования	6620	61,64	7553	50,26	11073	57,58	167,26	146,60
Транспортные средства	82	0,76	82	0,55	82	0,43	100	100
Рабочий скот	167	1,56	167	1,11	167	0,87	100	100
Продуктивный скот	3199	29,79	6554	43,61	7294	37,93	228,01	111,29
Другие виды основных средств	18	0,17	18	0,12	18	0,09	100	100

На основании таблицы 3 можно сделать вывод, что, состав и структура основных средств наибольший удельный вес занимают машины и оборудование, а также продуктивный скот 35,47% и 11,30% соответственно Увеличение в 2014 г. по сравнению с 2012 г. происходит за счет роста удельного веса таких основных производственных фондов таких продуктивного скота 11,33%.

Результаты работы сельскохозяйственных предприятий во многом зависят от эффективности использования основных производственных фондов. Рассмотрев показатели состава и структуры основных средств предприятия за три года, выявлено, что состав основных средств менялся с годами произошло увеличение, а по некоторым статьям изменений не произошло. Изменений не произошло по таким статьям как транспортные средства, рабочий скот и другие виды основных средств.

Увеличение стоимости основных средств произошло из-за того, что предприятие ввело в эксплуатацию новые машины и оборудования вследствие чего процесс вспашки земельных угодий, пошел намного быстрее, чем в 2013 г.

Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами приводит к эффективному использованию оборудования, машин, механизмов.

Таблица 4

Оснащенность и экономическая эффективность использования производственных фондов

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темпы роста в 2014 г. к %.
				2012 г.	2013 г.
Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах отчетного года	15302	19460	27385	178,96	178,96
Среднегодовая численность работников, чел.	30	17	15	50	88,23
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	9945	12883	17129	172,23	132,95
Фондоотдача, тыс. руб. (руб./руб.)	1,53	1,51	1,59	103,92	105,29
Фондоемкость, тыс. руб. (руб./руб.)	0,64	0,66	0,62	96,87	93,99
Фондовооруженность, тыс. руб. (тыс. руб/чел.)	331,5	758,31	1141,93	344,47	150,46
Фондообеспеченность, тыс. руб. (тыс. /га.)	0,99	1.19	1,58	159.59	132.77

По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что показатель фондоотдачи в динамике за период 2012-2014 г. увеличивается. Если в 2012 г. на 1 рубль основных производственных фондов приходилось 1 руб. 53 коп., стоимости валовой продукции, то в 2014 г. 1руб. 59 коп., валовой продукции. Показатель фондоёмкости в свою очередь увеличивается в 2013 г. на 66 коп., а в 2014 г. уменьшается 0,4 коп. Рост фондовооружённости способствует снижению ручного труда и повышению производительности труда, так как большая часть работ выполняется с помощью механизмов, о чём и свидетельствует увеличение стоимости машин и оборудования в предыдущем и отчётном году по отношению к базисному году.

Производственная специализация предприятия определяется по основной, ведущей товарной отрасли, обеспечивающей наибольшую выручку от реализации продукции.

Таблица 5

Размер и структура товарной продукции

Отрасли и виды продукции	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темпы роста в 2014 г. к %.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2013 г.	2014 г.
Зерновые и зернобобовые культуры-всего	6263	52,26	13209	78,87	16397	78,28	261,81	124,14
В том числе: пшеница	3315	27,66	9345	0,47	8581	40,97	258,85	91,82
Овес	2948	24,6	3864	23,07	7816	37,32	265,13	202,28
Прочая продукция растениеводства	707	5,9	712	4,25	217	1,04	30,69	30,48
Итого реализовано продукции растениеводства	6970	58,16	13921	83,12	16614	79,32	238,36	119,34
Скот и птица в живой массе	5581	46,57	1229	7,34	762	3,64	13,65	62,00
В том числе; крупный рогатый скот	3117	26,01	1223	7,30	762	3,64	24,45	62,31
Свиньи	1290	10,76	-		-	-	-	-
Овцы и козы	701	5,85	6	0,04	-	-	-	-
Лошади	473	3,95	-	-	-	-	-	-
Молоко цельное в физическом весе	176	1,47	-	-	64	0,31	36,36	-
Мед	1879	15,68	1429	8,53	850	4,06	45,24	59,48
Продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	3084	25,73	169	1,01	2656	12,68	86,12	1571,6
Итого собственная продукция животноводства	10720	89,45	2827	16,88	4332	20,68	40,41	153,24
Всего по хозяйству	17690	100	16748	100	20946	100	118,41	125,07

Из таблицы 5 видно, что доля товарной продукции растениеводства (67%) превышает долю товарной продукции животноводства (33 %).

Однако при сравнении 2014 г. и 2012 г. видно, что увеличилась товарная продукция растениеводства, а животноводства напротив, уменьшилась. Следует отметить, что в растениеводстве увеличилась производительности зерна на 261,87 тыс. руб., в том, числе пшеница на 258,85 тыс. руб., а так же овес на 265,13 тыс. руб., но уменьшилась прочая продукция растениеводства на 30,69 тыс. руб. Наблюдается снижение товарной продукции животноводства по всем статьям, особенно, так как в 2014 г. производство. Предприятие перестало реализовывать свиней, овцы и коз, а также же лошадей. Сокращение животных было в птице на 13,65 тысяч рублей, КРС на 24,45 тыс. руб., меда на 45,24 и собственная продукция на 86,12. Изменения были из-за того, что предприятие сокращала рабочих, а вместе с ними и соответственно животных, предприятие стала реализовываться за счет растениеводства.

Функционирование предприятия невозможно без наличия финансовых ресурсов. В качестве их основного источника выступает выручка от реализации продукции, которая используется для покрытия производственных затрат и выполнения обязательств перед государством.

Таблица 6

Финансовые результаты деятельности

Наименование показателей	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темпы роста в 2014 г. к %.
				2012 г.	2013 г.
Выручка, тыс. руб	17690	16748	20946	118,41	125,07
Себестоимость продаж, тыс. руб	(11298)	(13124)	(19754)	174,85	150,52
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб	6392	3624	1192	18,65	32,89
Прибыль/убыток от продаж, тыс. руб	6392	3624	1192	18,65	32,89
Проценты к уплате, тыс. руб	98	354	71	72,45	20,06
Прочие доходы, тыс. руб	96	3259	3788	3945,83	116,23
Прочие расходы, тыс. руб	3261	3619	35	1,07	0,97
Прибыль/убыток (до налогообложения), тыс. руб	3129	2910	4894	156,41	168,18
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	3129	2910	4894	156,41	168,18
Рентабельность производства, %	0,56	0,27	0,06	10,71	22,22
Рентабельность продаж, %	36,13	21,63	5,69	15,75	26,31

Результаты 6 таблицы свидетельствуют о том, что выручка (нетто) от реализации работ и услуг в 2014 г., по сравнению с 2012 г. увеличилась на 118,41 тыс. руб. В результате этого увеличения увеличилась и себестоимость реализованных товаров. В 2014 г., по сравнению с 2012 г. на 174,85 тыс. руб. валовая прибыль и прибыль от продаж не изменилась, а так же не изменилась прибыль (до налогообложения) и чистая прибыль. Значительно снизилась процент к уплате на 72,45 тыс. руб. и прочие расходы на 1,07 тыс. руб. Прочие расходы увеличились на 3945,83 тыс. руб. Рентабельность показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Она рассчитывается как отношение прибыли (убытка) от реализации к себестоимости реализованной продукции.

стратегический кризисный деловой активность



2.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.