Оценка состояния деловой среды кризисной организации на основе SWOT-анализа

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Рассмотрим стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

Анализ производства и реализации продукции. Одной из основных задач предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией.

Поэтому анализ работы предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

- оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

-определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

- разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие могут возникнуть на ее пути в будущем, новые возможности. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам:

S (strength) - сила,

W (weakness) - слабость,

O (opportunity) - возможности,

T (threat) - угрозы,

SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов стратегического планирования. Он позволяет провести аналитическую работу с целью выявления сильных (strengths) и слабых сторон (weaknesses) организации, а также возможностей (opportunities) и угроз (threats) внешней среды. Сильные и слабые стороны относятся к факторам внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть тем, что влияет на объект извне и при этом не может контролироваться объектом).

В современных условиях для любой организации чрезвычайно важным и необходимым является перспективное планирование, которое заключается в выборе определенных индикаторов роста, разработке стратегии их достижения, определении тактики поведения в экономическом пространстве применительно к складывающейся ситуации. В большинстве учебников по экономике понятие «стратегия» трактуется как выбор способов и методов достижения хозяйствующим субъектом определенного положения на каком- либо товарном рынке.

Относительно сельскохозяйственной организации и её внутренней среды данный подход по многим причинам нельзя считать обоснованным.

В первую очередь, сегодня трудно говорить о наличии в России цивилизованного рынка хотя бы одного вида продовольствия.

Кроме этого, неустойчивость сельскохозяйственного производства, обусловленная диспаритетом, долгами прошлых периодов, медленным оборотом капитала, природными условиями диктует необходимость государственного регулирования.

Это означает, что государство формирует определенную административно-экономическую среду. В этой сфере между сельскохозяйственными организациями возникает конкуренция по поводу получения средств из государственного бюджета, участия в той или иной программе, приобретения других благ. Это позволяет говорить не столько о рыночной, сколько об экономической стратегии, реализация которой у организаций, имеющих разные уровни развития, будет осуществляться различными путями. Чем меньше у хозяйствующего субъекта возможность привлекать заемные средства, тем чаще он будет ориентироваться на мало затратные виды бизнеса, уходя от основной специализации, то есть выбирать стратегию диверсификации, которую необходимо рассматривать как путь создания эффективной экономики, основанной на изменении видов деятельности.

Итак, проведем SWOT-анализ ООО «Улзыта». Данная организация будет рассматриваться в стандартных условиях российской экономики, без учета кризисных явлений. Проведем формулирование сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей и угроз. В таблице представлена матрица SWOT- анализа ООО «Улзыта».

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа ООО «Улзыта»

1. Сильные стороны:	2. Слабые стороны:
1.1 Лидирующееположение в отрасли. 1.2 Диверсификация бизнеса, вертикальная интеграция. 1.3 Нацеленностьна высокорентабельные сегменты (пшеница, мед). 1.4 Прозрачность бизнеса и позитивная кредитная история. 1.5 Наличие собственной сырьевой базы.	2.1 Высокий износ производственных мощностей и необходимость их модернизации. 2.2 Увеличение долговой нагрузки и зависимость от внешнего финансирования. 2.3 Отсталость от конкурентов по упаковке и ассортименту. 2.4 Отсутствие маркетинговых исследований, преуменьшение значимости маркетинга
3. Возможности:	4. Угрозы:
3.1 Осуществление государственной поддержки 3.2 Увеличение эффективности посредством реализации инвестиционной программы. 3.3 Низкая насыщенность рынка, невысокая конкуренция, возможности	4.1 Зависимость от сезонных факторов. 4.2 Зависимость от государственного регулирования. 4.3 Ухудшение финансовой ситуации. 4.4 Снижение рентабельности.

Теперь необходимо провести цифровую оценку влияния каждого фактора. Для этого участниками экспертной группы, которая формируется из специалистов, менеджеров всех уровней управления, заполняется анкета. Сила влияния каждого фактора на конкурентоспособность потенциала организации определяется по 5-балльной шкале (5 ? очень сильная, 4 ? сильная, 3 ? средняя, 2 ? слабая, 1 ? очень слабая, 0 ? нет влияния или фактор отсутствует).

Итоги экспертных оценок из каждой матрицы систематизируются в результирующей матрице с целью получения коллективной оценки.

Сначала рассчитывается средний балл по каждому фактору. Итог расчетов отражается в результирующей матрице (таблица 8). Для вычисления среднего значения по каждому фактору используется следующая формула:

Bср = Sj / n (1)

где Bср.- среднее значение оценки по фактору;

Sj - сумма баллов по фактору;

n - количество экспертов, поставивших оценку по фактору.

Таблица 8

Результирующая матрица средних значений

1. Преимущества	Балл(+)	Балл(-)	2. Недостатки
1	2	3	4
1.1 Лидирующее положение в отрасли.	3,55	4,075	2.1 Высокий износ производственных мощностей и необходимость их модернизации.
1.2 Диверсификация бизнеса, вертикальная интеграция.	3,15	3,275	2.2 Увеличение долговой нагрузки и зависимость от внешнего финансирования.
1.3 Нацеленность на высокорентабельные сегменты.	4,275	3,425	2.3 Отсталость от конкурентов по упаковке и ассортименту.
1.4 Прозрачность бизнеса и позитивная кредитная история.	3,35	3,15	2.4 Отсутствие маркетинговых исследований, преуменьшение значимости маркетинга.
1.5 Наличие собственной сырьевой базы.	4,45
3. Возможности	Балл(+)	Балл(-)	4. Угрозы
3.1.Осуществление государственной поддержки отрасли - системы пошлин в сахарном и рисовом сегменте.	3,775	2, 325	4.1 Зависимость от сезонных факторов.
3.2 Увеличение эффективности посредством реализации инвестиционной программы.	4,175	4,025	4.2 Зависимость от государственного регулирования - запрет на экспорт зерна.
3.3 Низкая насыщенность рынка свекловичного сахара, невысокая конкуренция, возможности для консолидации.	3,15	3,75	4.3 Ухудшение финансовой ситуации.
		3,45	4.4 Снижение рентабельности



Результаты оценки факторов внутреннего состояния компании (преимущества и недостатки) и факторов конъюнктуры рынка (возможности и угрозы) ранжируем с учетом средних значений (таблица 9).

Таблица 9

Результирующая матрица SWOT-анализа конкурентоспособности организации

1. Преимущества	Балл (+)	Балл (-)	2. Недостатки
1.5	4,75	4,07	2.1
1.3	4,27	3,42	2.3
1.1	3,55	3,27	2.2
1.4	3,35	3,15	2.4
1.2	3,15
Сумма баллов по недостаткам(-),%	75,1	69,63	Сумма баллов по преимуществам(+),%
Разница баллов по пунктам 1,2 (+ / -), %	5,47
3. Возможности	Балл (+)	Балл (-)	4. Угрозы
3.2	4,17	4,02	4.2
3.1	3,77	3,75	4.3
3.3	3,15	3,45	4.4
		2,32	4.1
Сумма баллов по возможностям(+), %	74	56,13	13 Сумма баллов по угрозам (-), %
Разница баллов по пунктам 3,4 (+ / -), %	17,87

На первом месте стоит фактор из матрицы SWOT-анализа, получивший максимальную среднюю оценку экспертов, на последнем ? получивший минимальную среднюю оценку. Ниже представлен расчет суммы баллов в процентном выражении по отдельным позициям.

Таблица 10

Расчет суммы баллов в процентном отношении по отдельным позициям

1. Преимущества S = 4,45 + 4,275 + 3,55 + 3,35 + 3,15 = 18,775; М = 5 Ч 5 = 25; 1 8,775- X% 25 - 100%; X = 18,775Ч 100% / 25 = 75,1%.	2. Недостатки S = 4,075 + 3,425 + 3,275 + 3,15 = 13,925; М = 4Ч5 = 20; 13,925 - X% 20- 100%; X = 13,925 Ч 100% / 20 = 69,63%.
3. Возможности S = 4,175 + 3,775 + 3,15 = 11,1; М = 3 Ч 5 = 15; 11,1 - X% 15 - 100%; X = 11,1 Ч 100% / 15 = 74%.	4. Угрозы S = 4,025 + 3,75 + 3,45 + 2,325 = 11,225; М = 4Ч5 = 20; 11,225 - X% 20 - 100%; X = 11,225Ч 100% / 20 = 56,13 %.

Нацеленность ООО «Улзыта» на высокорентабельные сегменты, максимально высоко оцененная экспертами закладывает крепкие основы деятельности организации - силу данного фактора конкуренты не могут подорвать, либо это потребует от последних значительных капитальных вложений. Диверсификация бизнеса и вертикальная интеграция, которые получили самые низкие оценки, являются резервами повышения конкурентных преимуществ за счет деятельности, направленной на усиление влияния данных факторов. Высокий износ производственных мощностей и необходимость их модернизации оказывают самое сильное влияние на снижение конкурентоспособности.

В отношении них в первую очередь необходимо предпринять меры, направленные на уменьшение их отрицательного воздействия. Не слишком высокое отрицательное влияние на конкурентоспособность оказывает отсутствие маркетинговых исследований, который получил самую низкую оценку экспертов. Увеличение эффективности посредством реализации инвестиционной программы является, по мнению экспертов, максимальной возможностью организации и на её осуществление должны быть направлены имеющиеся ресурсы. В то же время, как считают эксперты, особое внимание следует обратить на зависимость организации от государственного регулирования, ведь данный фактор в большей степени подрывает её конкурентоспособность. Задача менеджмента организации - использовать указанные возможности, избежав угроз. Таким образом, в результате проведения SWOT-анализа были выявлены сильные, слабые стороны ООО «Улзыта», его возможности и угрозы. Также проведена экспертная оценка состояния организации и даны рекомендации, необходимые для дальнейшего эффективного развития данной организации и рационального использования имеющихся ресурсов.

SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. При этом внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда - с точки зрения возможностей и угроз для организации извне.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 11):

Слева выделяются сильные и слабые стороны, которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется возможности и угрозы, которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Для более подробного анализа внутренней среды воспользуемся SWOT-анализом. В таблице представлена матрица возможностей и угроз, которая не только называет факторы внутренней среды рассматриваемого предприятия, но и помогает проанализировать их, дать им оценку. Для определения степени влияния этих внутренних факторов на организацию воспользуемся методом экспертных оценок.

Таблица 11

Оценка возможностей внутренней среды

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
1	2	3	4
Высокая вероятность	1. Эффективное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов	1. Эффективное управление эккаунтингом (обработка и анализ достоверной финансовой информации)	1. Высокое качество и культура обслуживания покупателей
	2.Модернизация торгового оборудования	2. Профессионализм менеджеров	2. Соблюдение трудовой дисциплины всеми членами коллектива
	3. Отлаженный механизм связи с постоянными поставщиками	3. Четкая иерархия управления	3. Материальное и моральное стимулирование труда работников
Средняя вероятность	1. Рекламная деятельность	1. Внедрение дополнительных услуг (доставка, погрузка / разгрузка и т.д.)	1. Применение программирования в системе управления организацией
	2. Наличие постоянных покупателей	2. Организация выездной и других форм торговли	2. Система скидок для постоянных покупателей.
	3. Положительная динамика рентабельности продаж
Низкая вероятность	1. Приобретение дополнительных единиц техники	1. Предоставление финансовых и товарных кредитов населению	1. Привлечение средств населения
			2. Наличие арендных площадей

Таким образом, внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Переменные внутренней среды никогда не должны рассматриваться отдельно, они взаимосвязаны и влияют друг на друга. Для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь нужен анализ внутренне среды.

2.3 Анализ внешней среды

Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая формирует культуру, структуры, создает благоприятные и угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя среда). Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на организацию и сами испытывающие на себе прямое влияние организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, влияющие на неё: состояние экономики, научно- технических прогресс, социокультурные и политические изменения. Изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других, то есть они являются взаимосвязанными.

Рисунок 4 - Схема функционирования организации

Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора определяет сложность внешней среды. Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации, называют подвижностью среды.

Относительное количество информации, которой располагает организация о среде, и неуверенность в её точности определяет неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность - это основные характеристики внешней среды.

Сильные стороны организации - это то, в чем она преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит ее в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать в настоящий момент для получения преимущества.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию и даже привести к ее разрушению.

Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами, характеризующими сильные, слабые стороны, возможности и угрозы организации

Заполнив эту матрицу можно обнаружить, что:

- Определены основные направления развития фермерского хозяйства

- Сформулировали основные проблемы фермерского хозяйства,

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ООО "Улзыта", приходим к выводу, что при данных условиях для фермерского хозяйства будет выгодно организовать дополнительное производство продукции, причём наличие специализированных холодильников положительно скажется на качестве продукции при условии долгосрочной реализации. Помимо этого будет представлена продукция с различным видом доработки, рассчитанная для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за очищенную, отсортированную или упакованную продукцию. Опираясь на сильные стороны фермерского хозяйства, можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами. Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть недостаток денежных средств, необходимых для покупки сортировочной и упаковочной линии и отсутствие торговой марки ООО «Улзыта». Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ООО «Улзыта», будет являться отсутствие системы гарантированного сбыта нестандартной продукции, появившейся вследствие плохих погодных условий.



Раздел 3. Пути совершенствования стратегии управления предприятием ООО «Улзыта»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию деловой активности

В условиях современного глобального экономического и финансового кризиса, особенность управления организацией, включая ООО «Улзыта», заключается именно в повышенной сложности управленческих процессов. Как было выяснено, финансовый кризис коснулся ООО «Улзыта», в виде нехватки денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. В таких условиях, уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии, так как организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. Немаловажную роль играет возможность учитывать быстроменяющиеся условия функционирования предприятий.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т.д.

В условиях современного кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. В условиях современного кризиса необходимо учитывать то, что в целом ООО «Улзыта» должно оптимизировать все свои затраты, избегать инвестирования в новые направления деятельности, чтобы сохранить свои финансовые ресурсы, «удержаться на плаву», избегать резких колебаний в производственной деятельности. При этом необходим быстрый приток денежных средств в организацию, а работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно в современных условиях. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Таким образом, основные методы преодоления финансового кризиса в ООО «Улзыта» включают необходимость принятия следующих решений: в области сокращения затрат; в области увеличение поступления денежных средств в организацию; в области проведение реструктуризации кредиторской задолженности; в области определение стратегии развития организации; в области проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления возможные направления принятия решений по снижению затрат ООО «Улзыта»: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на приобретение нового оборудования, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий работ; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, исследование рынка, поддержание определенного качества предоставляемых услуг.

Руководству ООО «Улзыта» важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Решение стратегических задач по привлечению денежных средств в организацию в условиях кризиса должно осуществляется в основном по трем главным направлениям во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

В рамках среднесрочной перспективы развития ООО «Улзыта» выделяет следующие направления развития: дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах; развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет; формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории; достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия.

Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

В ходе проведенного анализ микросреды была проанализирована миссия ООО «Улзыта», которая ориентирует функционирование предприятия на цели, связанные с повышением благосостояния покупателей путем сокращения их расходов на покупку качественных товаров повседневного спроса. Данная миссия и определило остальные цели предприятия, к которым отнесено извлечение прибыли. В ходе проведенного SWOT-анализа установлены основные преимущества и недостатки, возможности и риски ООО «Улзыта». На основе проведенного анализа деловой среды ООО «Улзыта» предложены мероприятия по усовершенствованию его деловой активности. В частности, оптимизация механизма финансового управления, что крайне актуально в условиях протекающего финансового и экономического кризиса, оптимизация затрат, «осторожное» инвестирование, корректировка стратегических задач в среднесрочной перспективе.

3.2 Расчет эффективности, предлагаемых мероприятий

Для проведения рекламной компании следует разместить рекламу в таких газетах, как «Из рук в руки», «Информ-полис», «Листовки», и другое, так как эти издания являются более распространяемыми среди населения, как показал статистический опрос продавцов киосков "новости" их тиражи составляют от 10000 до 25000 экземпляров, и они являются самыми распродаваемыми. Также организовать рекламу на телевидении и радио, выбрав для этих целей вечерние программы, которые просматривает большое число телезрителей.

Для категории бизнесменов лучше выбрать распространение прямой почтовой рекламы или радио-рекламу, так как в пути на работу, на объекты директора предприятий часто прослушивают радио, где и могут узнать о предприятии и его продукции. Рост числа покупателей вызовет увеличение объема продаж и товарооборота, но также возрастут и издержки. Расходы на рекламу возрастут в три раза и составят 3% от общего объёма прибыли 2014 года, учитывая увеличение объема рекламных объявлений, на 11 тыс.руб. в год. Для расчета экономического эффекта применения рекламной компании используется формула:

(2)

где Э - экономический эффект рекламирования, руб.

Т_с - среднедневной товарооборот до рекламного периода, руб. (1 229,4 руб.) П - прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный периоды, % (108,2%)

Д - количество дней учета товарооборота в рекламном и послерекламном периодах. (150 дней)

Н_Т - торговая надбавка на товар, % к цене реализации; (15%)

И_р - расходы на рекламу, руб. (5 тыс. руб.)

Подставив данные, которые получим следующий результат экономического эффекта от проведения выставки:

= руб.

Расчет экономической эффективности предложенного метода представлен в табл. 12.

Таблица 12

Эффективность увеличения объема рекламных объявлений

Наименование показателя, тыс. руб.	Период	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
	базовый	предполагаемый
Валовой доход	744,1	1116,1	372,0	150,0
Затраты общие	193,5	301,1	107,6	155,6
в том числе затраты на рекламу	5,5	16,5	11,0	в 3 раза
Прибыль от реализации	550,6	815,0	264,4	148,0

Предполагаемый объем продаж увеличился на 50% (аналогично запланированному увеличению на 2014 год по сравнению с 2013 годом), прибыль увеличится на 48%, при этом основные затраты увеличились на 55,6%. В итоге прибыль от реализации повысится на 264,4 тыс. руб.

Следующим запланированным мероприятием по совершенствованию экономической деятельности является повышение товарооборачиваемости. Если магазин сумеет повысить товарооборачиваемость, то это положительно скажется на величине товарооборота (табл. 13).

Таблица 13

Расчет влияния повышения товарооборачиваемости на величину товарооборота, при прочих равных условиях

Показатели	2008 год	План	Отклонение
1. Среднегодовые товарные запасы, тыс. руб.	65,98	65,98	-
2. Оборачиваемость товаров, раз.	8,68	13,34	4,66
3. Товарооборот, тыс. руб.	572,37	879,82	307,45

За счет повышения товарооборачиваемости 4,66 раза (до планового показателя 2014 года) магазин сможет увеличить товарооборот на 307,45 тыс. руб. Реализация указанных мероприятий, по нашему мнению, позволит повысить эффективность торговой деятельности не только данного магазина, но и всей сети, что укрепит финансовое состояние предприятия.

Заключение

На уровне макросреды основные факторы лежат в экономико-политической сфере. Бизнес организации сильно зависит от текущей экономической ситуации, уровня жизни населения, а также условий ведения бизнеса. Услуги салона красоты традиционно относят к ценовому сегменту выше среднего. В связи с этим в условиях экономического кризиса возможно сокращение спроса. С другой стороны, в связи с кризисом планируется изменение налоговой системы. Однако планы по увеличению налогообложения фонда оплаты труда могут отрицательно сказаться на прибыльности. Увеличение цен на энергоносители и повышение стоимости аренды помещений вносит существенные коррективы в структуру себестоимости услуг. Кроме того, возможности развития бизнеса ограничены высокой стоимостью кредитования.

В результате анализа внутренней и внешней среды было выявлено, что организация находится в секторе сильного действия рыночных сил. Особое давление оказывают:

- потребители: они очень требовательны как к качеству услуги, так и ко всему процессу ее оказания

- конкуренты: узкоспециализированный рынок; но необходимо отслеживать появление новых конкурентов, анализ их действий; выявление ключевых факторов успеха;

- товары-заменители: возможен переход части клиентов в более низкий ценовой сегмент.

Результаты SWOT-анализа показывают, что в текущей ситуации предприятию необходимо придерживаться консервативной стратегии: использовать сильные стороны организации для нивелирования или смягчения угроз внешней среды.

В заключение следует отметить, что реализация схемы оценки маркетинговой среды компании позволяет определить вектор ее развития, так как она показывает приоритеты и способы достижения рыночных целей. Системный и комплексный анализ способствует выработке оптимальных решений как на уровнях гипотезы и планирования (посредством выявления ключевых потребностей), так и на уровне реализации и учета (так стратегия согласуется с внешними факторами и внутренними возможностями предприятия).

Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа. Сильные стороны:

1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

1. Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

2. Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

3. SWOT-анализа является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

4. Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

5. Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и в конечном счете его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.



Список литературы

1. Алтухова Л.А., Семко И.А. Основные составляющие комплексного механизма стратегического управления организацией / В мире научных открытий. 2012. № 3. С. 175-189.

2. Бендиков М.А. Некоторые направления повышения эффективности российских высоких технологий // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011- № 5 - С.3 -17.

3. Болдырева С.Б., Аксенова Т.Н. выбор и формирование производственной стратегии развития сельскохозяйственного предприятия. [электронный ресурс].

4. Берлай В.С. Агро маркетинг как элемент антикризисного управления на предприятиях АПК. [электронный ресурс]

5. Веснин В.Р., Данченок Л.А., Юрьева Т.В Кризисное управление: современные стратегии и технологии // 2012. - с. 15

6. Губанова Е.В. swot-анализ как важнейший элемент комплексного анализа денежных потоков организации // актуальные проблемы экономических, юридических и социально-гуманитарных наук. Материалы всероссийской с международным участием научно - практической конференции. Под ред. Т.В. Алферовой. - Пермь: АНО ВО «Пермский институт экономики и финансов», 2015. - с. 12-15.

7. Губанова Е.В. современные тенденции развития сельского хозяйства калужской области // пути социально-экономического развития региона: финансовое обеспечение, перспективы и направления оптимизации. материалы международной научно-практической конференции. под редакцией Пироговой ТЭ., Никифорова Д.К. - Калуга: издательство «ЭЙДОЙС», 2015. - с. 106-110.

8. Дубровская Е.С. экономика: учебник. - М.: РИОР: ИНФРА, 2012. - 256 с.

9. Дудин М.И., Лясников Н.В., Широковских С.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. 2-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2014. 256 с.

10. Деминг Э., Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Out of the Crisis. - М.: 2011. - 400 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций).

11. Захаркина Н.В., Плахова Л.В. SWOT-анализ как инструмент управления профессиональным развитием персонала в современных условиях // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 2-12. - С. 2673-2678;

12. Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. - 2012. - №2 (42). - С. 42-47.

13. Керимов В.Э., Роженец О.А. Анализ соотношения: затраты - объем производства - прибыль // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №4 с. 120-132.

14. Клеева Л. П. SWOT-анализ развития фундаментальной науки в России / Л. П. Клеева // Компетентность. - 2012. - № 2 (93). - С. 12-14.

15. Левушкина С.В. Тенденции развития и императивы обеспечения устойчивости малого и среднего бизнеса в условиях экономического кризиса / С.В. Левушкина // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Экономика». - Майкоп: изд-во АГУ, 2013. - Вып. 3(127). С. 222-232

16. Любаненко А.В. Особенности SWOT-анализа при выборе стратегии развития / А.В. Любаненко, В.Р. Цибульский // Вестник кибернетики: ИПОС СО РАН. - 2003. - Вып. 2. - С. 126-135.

17. Ладная М.А. Применение SWOT-анализа для исследования внешней среды функционирования ОРГАНИЗАЦИИ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. VII междунар. науч.-практ. конф. №7. Часть I. - Новосибирск: СибАК, 2011.

18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 320 с.

19. Мокий, М.С. Экономика фирмы: Учебник и практикум / М.С. Мокий, О.В. Азоева, В.С. Ивановский. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 334 c.

20. Менеджмент: учебник для прикладного Бакалавриата / под общ. Ред. Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. - М.: издательство ЮРАЙТ, 2014. - 422 с.

21. Майсак О.С. Swot-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - №1 (21). - с. 151-157.

22. Нойкин, С.А. Анализ и оценка внешней среды организации / С.А. Нойкин // Вестник Пензенского государственного университета. - 2015. - №3 (11). - C. 44-49.

23. Национальная экономика: учебник / под общ. Ред. Р.М. Нуреева. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 655 С.

24. Никитин Г.Г. Хозяйственная деятельность предприятий // ЭКО. 2011 - №3. - С. 25-28.

25. Официальный сайт ОАО «группа «разгуляй». [электронный ресурс].

26. Прогнозирование финансового будущего на основе SWOT- анализа. [электронный ресурс].

27. Патрахина Т.Н. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии образовательной организации // Интернет-журнал «Науковедение» Том 7, №2 (2015)

28. Предпринимательский климат России: индекс «Опоры 2012»// Опора России. Сбербанк России: отчет о состоянии национального предпринимательского климата. -М., - 160с.

29. Патрахина Т.Н. Стратегический менеджмент образовательного учреждения: особенности, структура, практика // Вопросы. Гипотезы. Ответы: Наука XXI века: Монография. Книга 3. Краснодар, 2012. С. 102-129.

30. Серебряков С. Стратегия компании: строй, курс, политика. // Туризм. - 2011. - №4. - с. 34-37.

31. Савельева Н.А. Стратегический менеджмент: учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2012. 382 с.

32. Хижина М. А. Анализ инструментов стратегического планирования // Молодой ученый. - 2013. - №11. - С. 500-503.

33. Харисов В.И. Инновационное повышение конкурентоспособности предпринимательских структур в российской экономике / В.И. Харисов // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия экономика. - 2016. - №2 (16). - С. 85-94.

34. Шевченко Е.А. Зарубежный опыт взаимодействия государства и частного бизнеса // Сб. науч. тр. / Одесса. - 2012. - Т. 20. - № 3 - С. 53-54.

28. Экономика: учебник / М.В. Кудина. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. - 368 с.

35. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320

Размещено на allbest.ru