Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

В этом аспекте приобретает особую значимость формирование и использование действенных инструментов эффективного управления персоналом, позволяющих наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал, что даст возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.

Таким образом, объектом исследования курсовой работы является Открытое Акционерное Общество Акционерный Коммерческий «Байкалбанк»

Предметом исследования является понятие, цели и функции системы управления персоналом, методы построения системы управления персоналом, концепция управления персоналом, а также анализ системы управления персоналом на примере ОАО АК "БайкалБанк".

Целью курсового проекта является исследование теоретических аспектов формирования системы управления персоналом организации, а также практические направления по совершенствованию системы управления персоналом организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

1. изучить основные аспекты системы управления персоналом;

2. рассмотреть методы построения системы управления персоналом в организациях;

3. проанализировать концепции управления персоналом;

4. охарактеризовать имеющийся персонал ОАО «Байкал Банка»;

5. проанализировать проводимую политику в отношении сотрудников банка;

6. предложить основные пути совершенствования системы управления персоналом на ОАО «Байкал Банк».

Курсовой проект состоит из трех глав.

В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования системы управления персоналом организации: ее понятия, цели и функции системы управления персоналом, методы построения системы управления персоналом, концепции управления персоналом.

Во второй главе анализируется система управления персоналом ОАО АК «Байкалбанк».

В третьей главе рассмотрены основные направления повышения качества управления персоналом.

В заключении сделана выводы и внесены обоснованные предложения.



РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Система управления персоналом организации -- система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1).



Рис. 1 Состав подсистем системы управления персоналом организации

Управление персоналом предоставляет информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обслуживание системы управления персоналом. Руководители и сотрудники отделов систем управления персоналом рассматривают вопросы оценки эффективности работы руководителей и специалистов по управлению персоналом, оценке частей системы управления организацией, оценка экономического и социального повышения эффективности управления персоналом, кадрового аудита .Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель состоит в том, чтобы получить расчетную величину прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня производства и развития, а также повышение производительности за счет улучшенной технологии; производственно-коммерческая цель - производство и продажа товаров или услуг в заданном объеме и заданной ритмичностью (при условии экономической цели договорных обязательств , государственных заказов и т.д.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников

На рис. 2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1 й и 2 й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3 й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 2 и 3).

Рисунок 2 - Базовое дерево целей системы управления организации

На рис. 2 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла «исследование - производство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На следующем уровне цели должны быть выделены для обеспечения общих функций управления: планирование (т.е. координация ожидаемых результатов и методов их получения), организации и управления (т.е. фактическая координация действий для достижения результатов), учета и контроля (т.е. Обратная связь от объекта к субъекту, чтобы получить информацию о достижении результатов), стимулы (например, распределение финансовых ресурсов между единицами) .Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Структурирование социальные цели можно рассматривать двумя способами. С одной стороны, он должен ответить на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они имеют право требовать от администрации? С другой стороны, та же система должна соответствовать целям и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит администрацию, какие условия она стремится создать это? Очевидно, что эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени у этих групп одни и те же цели.

Таким образом, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены в терминах профессиональных функций, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку, в качестве члена конкретного рабочего процесса. Эту систему целей можно резюмировать следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис. 4.



При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно видеть, что эти цели не являются последовательными. Это, в свою очередь, создает объективную основу для эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. Хотя основная цель на рис. 3 обозначена некоммерческая организация, отправной точкой в ??методологии управления человеческими ресурсами является осознание того факта, что одним из существенных условий для реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на рабочем месте.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие «управление » было истолковано как "администрирование" или «линейное руководство». Действительно, большая часть объема работы в отделах управления персоналом принимали на себя линейные руководители. Само по себе это явление не следует критиковать. Тенденции развития управления персоналом в международной деловой практике говорит только о приоритетной передачи больших объемов функций управления человеческими ресурсами менеджерам среднего звена коллектива. Отрицательная сторона этого явления для отечественной деловой практики является то, что менеджеры не получают необходимые консультации, рекомендации и часто выполняют функции, которые не подготовлены профессионально. Это, в свою очередь, приводит к распространенности самодержавной ( самодержавной ) стиля подходы к методам формирования и управления. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей в сфере управления персоналом неизбежно будет влиять на общую философию управления и культуру организации, в общем моральном состоянии в команде, не говоря уже о менеджеров отношений с сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Следует отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащает российскую специфику. Этому способствует тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, образовательные и промышленные организации активно участвуют в обобщении и совершенствование методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл. 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1. Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

· оказание консультативной помощи линейным руководителям;

· разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

· собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеуказанных задач по этапах, можно сделать вывод, что наиболее важной задачей службы управления персоналом является обеспечение качественных и количественных характеристик целей персонала организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

· способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

· мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

· свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Согласно зарубежной литературе, общее число сотрудников службы управления персоналом составляет около 1,0-1,2 % от общего числа сотрудников . Следует подчеркнуть , что роль и организационный статус служб управления персоналом в западных фирмах определяется уровнем организационного потенциала в значительной степени финансового развития организации и ее лидирующую позицию .

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

· выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прмчем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

· широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

· делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

· интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

карьера трудовой обучение служебный

1.2 Методы построения системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом. ( табл.2)

Таблица 2 - Классификация методов построения системы управления перcоналом

Системный анализ представляет собой методические средства системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход направляет исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, людских ресурсов, управления объектов, информации, управления людьми, технологии управления, управленческих решений; для обнаружения нескольких типов связей этих компонентов друг с другом и внешним миром и приведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом .

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект, в практике совершенствования управления персоналом предполагает использование системы стандартов , которые определяют структуру и содержание функций управления персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения организационной структуры управления персоналом в целом и человека система управления ресурсами (диапазон контроля, степень централизации функций, количество уровней управления, подразделений, размер блоков, линий и узлов присоединения отчетности), разделение труда и сотрудничества менеджеров и сотрудников специалистов по управлению организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи .

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом , достигнутый в том случае, когда система методов используется в комплексе. Применение комплексной системы позволяет взглянуть на улучшение объекта со всех сторон , что помогает избежать ошибок .

Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе комплексного обследования состояния организации производства и управления выбирает объект ФСА, определяет конкретные задачи анализа составляется план работы и заказ на ФСА. Она использует методы: самообучение, интервью, фотографии дня, допроса и т.д.

На этапе сбора информации, классификации и изучения данных, характеризующих персонал или его индивидуальную систему управления подсистемой, а также данные по аналогичным системам, лучшие практики для улучшения управления. Он использует те же методы , что и в подготовительной фазе .

Аналитическая фаза является наиболее трудоемкой. Она представляет формулирование, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимоотношений между субъектами управления персоналом, рассчитанные затраты на внедрение и уровень качества функций. Здесь вы можете определить степень важности функций и причины их уровня несоблюдения затрат и качества функций. Обозначает ненужные, вредные, необычные, дублирующие функции. Формирует задачу по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется продвижение идей и способов выполнения функций управления, разработку на основе этих вариантов осуществления функций, предварительная оценка и отбор наиболее подходящих и реалистичных. Для того, чтобы найти больше возможностей доступно пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами, рекомендуется использовать следующие методы: творческие встречи, коллективный переговоры, тестовые вопросы, 6-5-3, морфологический анализ и т.д. Выбор методов поиска идей осуществляется на основе характеристик объекта и анализа конкретных ситуаций, которые развились в процессе выполнения функций управления.

В стадии исследования происходит подробное описание каждого из выбранных вариантов, их сравнительной организационной и экономической оценки и выбора наиболее рационального из них для продажи. На данном этапе проекта создания системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать весь персонал или отдельную подсистему, систему управления блоком. Характер конструкции зависит от сложности объекта и продолжительности разработки проекта. Он использует методы исследования.

На этапе рекомендации проведен анализ и утверждение проекта руководства ФСА и решение о порядке его реализации. Составлен и утвержден график выполнения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА осуществляется социально - психологические, профессиональные, материальные и технические подготовки к введению. Там разработана система материальных и моральных стимулов для реализации проекта, осуществляется подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, оценивает экономическую эффективность ее реализации .

1.3 Концепция управления персоналом

Концепция управлением персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

· методология управление персоналом предполагает рассмотрение

· сущности персонала организации как объекта управления, процесса

· формирования поведения индивидов, соответствующего целям и

· задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

· система управления персоналом предполагает формирование

· целей, функций, организационной структуры управления персоналом,

· взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,

· выработки, принятия и реализации управленческих решений;

· технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое.

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости , управления безопасностью персонала .

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающую роль отдельного сотрудника , его знание мотивационных систем и их способность формировать и направлять в соответствии с задачами , с которыми сталкиваются организации.

Изменения в экономической и политической системы в нашей стране, в то же время большие возможности и серьезные угрозы для каждой личности , устойчивости ее существования вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление человеческими ресурсами в этой ситуации имеет особое значение, так как она позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов индивидуальной адаптации к внешним условиям, с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Есть три фактора, которые влияют на людей в организации:

· первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

· второй - культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

· третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Новые службы управления персоналом основаны на традиционных отделах: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности и др.

Цели новых служб заключается в реализации кадровой политики и определения управления человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и переходят к разработке систем стимулирования занятости, стимулирование профессионального управления, предотвращения конфликтов, изучение рынков труда и другое.

Структура отдела кадров определяется характером и размерами организации, особенностями функционирования. В малых и средних организаций, многие функции управления человеческими ресурсами осуществляют в основном линейные менеджеры. И в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом.

В ряде организаций формируется система управления персоналом, объединяющая под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все юридические лица, имеющие отношение к работе с персоналом.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организации в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:

1) разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;

2) анализ кадрового потенциала;

3) анализ рынка труда;

4) организация кадрового планирования;

5) планирование и прогнозирование потребности в персонале;

6) организация рекламы;

7) поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, перемещений отбора и приема персонала, организацию собеседования, оценку, учет приема, поощрений, и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом .

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. В зависимости от размера организации структура подразделений будет меняться: в мелких организациях один блок может выполнять функции нескольких подсистем. В больших организациях, функции каждой подсистемы выполняет отдельный блок. Таким образом, наличие указанных выше тенденций указывает на высокий уровень управления человеческими ресурсами, общей культуры управления в деятельности фирм. Внутренняя практика делает в настоящее время активные шаги, чтобы стать эффективной системы управления человеческими ресурсами и постепенное внедрение этой системы в общий глобальный процесс. Как вы можете видеть, методы анализа и системы управления человеческими ресурсами органично вписываться в логику этапов ФСА, что позволяет им строить в систему.

Концепция управления человеческими ресурсами в настоящее время является повышение роли отдельного работника, его знания мотивационных систем, их способность формировать и прямой в соответствии с проблемами, с которыми сталкивается предприятие (организацию).



РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО АК «БАЙКАЛБАНК»

2.1 Общая характеристика ОАО АК "БайкалБанк"

24 декабря 1993 года ОАО АК "БайкалБанк" был зарегистрирован в Центральном банке России за №2632. Днем рождения банка стал день 24 декабря 1993 г. - дата выдачи лицензии на осуществление банковской деятельности.

Из небольшого банка с капиталом в 300 тысяч рублей , шаг за шагом наращивания капитал, расширяя клиентскую базу и спектр услуг, предоставляемых клиентам, «БайкалБанк» стал одним из крупнейших банков в Сибирском регионе и прочно занял свое место в банковской системе республики. На сегодняшний день это единственный независимый коммерческий банк Республики Бурятия . Кроме того, Банк является членом Ассоциации российских банков , Московской межбанковской валютной биржи, Сибирской межбанковской валютной биржи , российской платежной партийной системы " Золотая Корона " оплаты участник системы денежных переводов " Western Union " и " Анелик " .

В марте 1999 года распоряжением Правительства РБ "БайкалБанку" была поручена работа по внедрению безналичных форм расчетов населения республики посредством пластиковых карт. И с этого года банк является участником платежной системы "Золотая Корона". В результате проведенной банком огромной работы создана мощная система обслуживания владельцев пластиковой карты "Золотая Корона".

Более 200 тысяч владельцев пластиковых карт, которые могут получить наличные средства в 120 банкоматах, в почтовых отделениях, где установлено соответствующее оборудование, и оплатить услуги в 50 устройствах самообслуживания Cash-in. Более 800 магазинов и предприятий сервиса обслуживают по пластиковым картам со скидкой до 15 %.

По итогам 2013 года "БайкалБанк" среди 199 банков, входящих в систему "Золотая корона" получил награду за 1 место в номинации "Лидер по безналичному обороту", занял 2 место в номинации "Максимальный безналичный оборот", 1 место в специальной номинации "За создание лучших условий для использования карт "Золотая корона"". В этом же году АК "БайкалБанк" был награжден Ассоциацией российских банков почетным дипломом в номинации "За успехи в привлечении клиентов из числа физических лиц".

Ежегодно БайкалБанк запускает совершенно новые и уникальные технологии, которые редко представлены на российском банковском рынке. Он уникален для качественного подхода к разработке современных технологий. БайкалБанк неоднократно награждался . Четыре раза был удостоен премии «Банковское дело» , премия «Банковское дело» является самой престижной наградой профессионального сообщества российских банков . Учредителями премии являются медиа-холдинг « Агентство Информбанк » , журнал «Банковское дело» и Национальной академии банковского дела .

БайкалБанк также неоднократно становился победителем конкурса «100 лучших товаров России», из конкурсного отбора состоявшегося сначала на региональном, а затем на федеральном уровне. Победителями стали службы «БайкалБанка», «техническое обслуживание физических лиц с использованием пластиковых карт» в категории «Услуги» . Это большая награда для банка , он был признан лучшим в области обслуживания клиентов республики. Это очень позитивная тенденция, и большая награда для региона, потому что теперь мы можем говорить о качественном обслуживании клиентов, а также повысить уровень потребительского поведения, который будет стремиться к другим организациям .

Позже победителями конкурса стали услуга «Мобильные банковские сервисы по пластиковым картам «БайкалБанка», услуга «Дистанционное обслуживание юридических лиц в банкоматах «Прокэш», также получившая статус «Новинка года», и услуга Микропроцессорная пластиковая карта - как инструмент реализации социальных проектов.

Используя возможности современных микропроцессорных пластиковых карт , банк предлагает своим клиентам широкий спектр услуг и услуг . «Регулярный платеж» и «Система город» обеспечивает точные и своевременные платежи за коммунальные и другие услуги , не допуская возникновения задолженности и переплаты . Вклад «Антикредит» позволяет постепенно сохранить для крупных покупок с начисленным процентным доходом , в результате желательная вещь управляет клиент «БайкалБанка» намного дешевле, чем при покупке за наличные или в кредит.

Скидки, предоставляемые торгово-сервисными предприятиями при расчетах по пластиковым картам «БайкалБанка», позволили жителям Бурятии сэкономить более 118 млн. руб. в 2010 году. Безналичный торговый оборот по пластиковым картам БайкалБанка в торговой сети Республики Бурятия превысил отметку в 2 миллиарда рублей и составил 2 059 482 400 рублей.

Сама микропроцессорная пластиковая карта является инструментом получения клиентами дохода - от 1 до 8% годовых в зависимости от величины и срока нахождения остатка денежных средств на картсчете.

«БайкалБанк» принимает активное участие в реализации пенсионной реформы , в частности, программа государственного софинансирования пенсионных накоплений . Для того, чтобы сделать дополнительные взносы Банк предоставляет специальный кредит , процентная ставка , по которой центральный банк понизить ставку рефинансирования и обслуживания расходы полностью покрываются за счет социального налогового вычета Владельцы пластиковых карт банка имеют возможность в любое удобное время, а не раз в год, получать информацию и выписки о текущем состоянии своих пенсионных счетов в НПФ (как по дополнительной пенсии, так и по накопительной части трудовой пенсии) через автоматизированные банковские устройства. В 2010 году «БайкалБанк» приступил к реализации масштабной социальной программы «Пенсионный бонус», направленной на формирование дополнительных пенсий для своих клиентов.

Для организаций государственного сектора, являющихся членами зарплатных проектов , «БайкалБанк» разработал и внедрил антикризисные беспроцентные авансы кредитной системы, заработной платы и других платежей . Эта система даже позволяет производить платежи по времени при отсутствии необходимых средств в текущем счете организации.

В 2011 году «БайкалБанк» обеспечил доступность своих услуг клиентам в 210 странах мира, предложив в качестве дополнения к карте РПС «Золотая Корона» карту международной платежной системы Master Card. В рамках уникального кобрендового проекта соединились лучшие достижения двух платежных систем: высочайшая степень защиты от подделок и мошеннических операций - у микропроцессорных карт «Золотой Короны», и доступность услуг в мировом масштабе - у Master Card.

В том же году банк приступил к реализации накопительно - кредитной программы " Ипотека " . В рамках этой программы , их собственные дома будут доступными для молодых семей и для тех , кто хочет улучшить свои жилищные условия .

Все эти и многие другие услуги БайкалБанка имеют большое значение социальной сфере, что позволяет клиентам эффективно планировать и управлять своими личными финансами - как на краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе . И, в конечном счете, способствует повышению качества жизни людей .

Многолетнее сотрудничество с золотодобывающими предприятиями Бурятии обеспечило «БайкалБанку» 3 место в России по доле золота в активах, 6 - по темпам прироста собственного золотого запаса, 14 - по общему объему золотого запаса.

На протяжении многих лет банк проводит социальную политику, поддерживает детские организации, а также людей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации. В течение года БайкалБанк провел социальную программу «добрые дела вместе». Банк поставил перед собой великую цель - поддерживать социально значимые гражданские инициативы и проекты . Программа банка отправить ежемесячно 20 % от доходов, полученных от торговых операций по пластиковым картам " Золотая Корона ", для финансирования социальных, культурных проектов.

Все клиенты банка смогли оказать решающее влияние на формирование социальных программ благотворительного фонда, не тратя свои собственные деньги, а активно использовать расчеты пластиковой карты "Золотая Корона ". Ежемесячно подводятся итоги голосования за участников программы, а также проект, который получил наибольшее количество голосов, получил финансовую поддержку БайкалБанка.

В течение трех лет БайкалБанк проводит социальный проект с целью формирования финансовой грамотности подрастающего поколения «Фестиваль финансовой грамотности». В ноябре 2009 года в Москве прошла юбилейная XV конференция Российской платежной системы «Золотая Корона», посвященная инновационным стратегиям развития банковского карточного бизнеса. На конференции состоялась торжественная церемония награждения банков-участников Системы памятными дипломами. «БайкалБанк» получил награду в номинации «Формирование финансовой культуры населения». Банк предлагает населению широкий спектр услуг, непрерывно внедряет новые технологии, разрабатывает инновационные сервисы для удобства клиентов. Эти направления в деятельности банка и были отмечены высокой наградой от платежной системы «Золотая Корона».

Высокая социальная ответственность БайкалБанка подтвердил президент Бурятии дипломом « Благотворитель года -2010 " . Председатель Правления , член Народного Хурала Республики Беларусь В.Н. Егоров присвоено почетное звание « Меценат года» .

Главным критерием стратегии развития Банка - постоянная работа над улучшением своей технической базы, внедрение передовых технологий в целях повышения качества обслуживания клиентов, поэтому БайкалБанк уверен в завтрашнем дне , чтобы оправдать доверие своих клиентов и партнеров для многих лет .

Полное наименование: Открытое акционерное общество акционерный коммерческий «БайкалБанк»

Сокращенное наименование: ОАО АК «БайкалБанк»

Адрес: 670034, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Красноармейская, 28.

Дата регистрации в ЦБ РФ: 24 декабря 1993 года

Уставный капитал: 570 млн. рублей

Лицензия ЦБ РФ на право совершения операций с юридическими лицами в рублях и иностранной валюте № 2632 от 23.08.2004

Лицензия ЦБ РФ на право совершения операций с физическими лицами в рублях и иностранной валюте № 2632 от 23.08.2004

Лицензия ЦБ РФ на осуществление операций с драгоценными металлами № 2632 от 23.08.2004

Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг:

· на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами № 004-09774-001000 от 19.12.2006

· на осуществление брокерской деятельности № 004-03807-100000 от 13.12.2000

· на осуществление дилерской деятельности № 004-03867-010000 от 13.12.2000

· на осуществление депозитарной деятельности № 004-04590-000100 от 17.01.2001

Банк является членом:

· Ассоциации Российских банков (АРБ);

· Московской Биржи;

· Банк является участником:

· Российской платежной системы «Золотая корона»;

· Международной платежной системы «MasterCard»

· Платежной системы денежных переводов «Western Union»;

· Платежной системы денежных переводов «Анелик»

На сегодня ОАО АК «БайкалБанк» -- один из наиболее динамично развивающихся банков Сибирского федерального округа. Это универсальный коммерческий банк и многолетний опыт работы позволяет Банку предоставлять все виды банковских услуг, индивидуально и комплексно подходить к потребностям каждого клиента. Первостепенное значение Банк придает качеству обслуживания и расширению спектра предоставляемых клиентам услуг, в числе которых: комплексное расчетно-кассовое обслуживание, кредитование, обслуживание на рынке ценных бумаг, обслуживание экспортно-импортных сделок, привлечение и размещение временно свободных денежных средств в депозиты и собственные векселя банка, зарплатные проекты с использованием пластиковых карт, услуги по осуществлению денежных переводов физических лиц без открытия счета, в том числе проведение платежей по системам «Золотая Корона-Денежные переводы», «Western Union», «Анелик».