Кросс – культурные модели управления людьми в организации

Размещено на Allbest.ru

Введение

кросс культурный менеджмент

Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречаются чаще, чем в предыдущие годы. С каждым годом кросс - культурные особенности функционирования бизнеса проявляются всё ярче и острее: в отечественной и мировой экономике растёт численность смешанных механизмов партнерства, основанных на взаимопроникновении и слиянии ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур и субкультур. Для российских компаний, особенно для тех, которые ведут свою деятельность на международном и межрегиональном уровне, количество кросс - культурных рисков и возможностей постоянно растёт, что определяется самим ходом развития человечества. Следовательно, роль кросс - культурного менеджмента в российском социуме стремительно повышается.

Взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем большинство менеджеров обращают на это внимание. Для того, чтобы соответствовать требованиям времени, современному руководителю целесообразно развиваться в вопросах кросс - культурного менеджмента. Изучение кросс - культурной темы помогает лучше узнать себя, идентифицировать свой культурный профиль, а значит, сделать менеджеров более успешными в бизнесе, избежать нежелательных последствий для личной жизни, карьеры и бизнеса - предотвратить ситуации, ведущие к потере прибыли [1].

Ведение бизнеса в России имеет много региональных и локально-территориальных особенностей: российский менеджер действует не только в многообразии внутригосударственных культур (между регионами нашей страны), но и под воздействием внешних культур, которые не всегда благоприятно воздействуют на российскую бытность.

Осознание менеджерами своей культуры, а также знание специфики культуры клиентов, партнёров, сотрудников из других регионов и стран приобретает колоссальное значение, т. к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем острее проявляются кросс - культурные различия (из-за локальных стереотипов и установок), выше риски и коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс - культурной компетенции менеджеров. Полиэтничность российского общества и влияние глобализации обусловливают целесообразность учета кросс - культурных аспектов в бизнесе. Таким образом, руководителям важно развиваться в области кросс -культурного менеджмента, а организациям - обучать персонал в этом направлении.

Актуальность данной темы объясняется возникновением кросс-культурных проблем в международном бизнесе - противоречий при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленных различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей и необходимостью умения будущего менеджера разобраться в этих проблемах.

Целью курсовой работы является изучение и применение кросс - культурных моделей менеджмента в России.

Учитывая поставленную цель, задачами курсовой работы являются:

1) рассмотреть понятие кросс - культурного менеджмента;

2) изучить различия в кросс - культурном менеджменте;

3) рассмотреть кросс - культурные модели управления людьми в организации;

4) рассмотреть кросс - культурные проблемы международного менеджмента Кросс - культурные проблемы международного менеджмента.

Предметом данной курсовой работы является кросс - культурный менеджмент.

Данная курсовая работа состоит из трех разделов, введения, заключения и списка использованной литературы.

Раздел 1. Теоритические аспекты кросс - культурного менеджмента

1.1 Сущность кросс - культурного менеджмента

Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем многие руководители это осознают. Кросс - культурный подход относится ко многим сферам человеческой деятельности, особенно к бизнесу. Региональный, социокультурный и национальный аспект в бизнесе и территориальные особенности управления постепенно приобретают значимость в российском деловом обществе. Причина этого - кросс - культурные условия функционирования бизнеса. В отечественной и мировой экономике появляются новые смешанные механизмы партнерства, основанные на взаимопроникновении и воссоединении ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур, субкультур, контркультур. В России с каждым годом появляются различные представительства международных компаний, а российский бизнес увеличивает свою активность за рубежом.

Так, наиболее характерными областями социально - экономической деятельности бизнес - организаций, где происходит пересечение, взаимодействие, столкновение разных культур, являются:

-управление международным и межрегиональным бизнесом;

-взаимодействие профессиональных субкультур в бизнесе;

-управление ценностями компании;

-коммуникация с внешней средой компании;

-маркетинг;

-управление человеческими ресурсами;

-переезд, трудоустройство и карьерный рост в другом регионе, стране.

Кросс - культурный менеджмент - это составная часть системы управления человеческими ресурсами, обеспечивающая разработку технологий обучения эффективному ведению бизнеса в условиях разнообразия культур с целью предотвращения межкультурных конфликтов.

Вести бизнес в условиях разнообразия культур, языков, особенно реализовывать крупные проекты - дело не только трудоемкое, но и весьма сложное в части кросс - культурного менеджмента. С течением времени разнообразие культур, практик ведения международных проектов увеличивается, вместе с тем возрастает необходимость кросс - культурного менеджмента как инструмента принятия эффективных решений в условиях культурных и языковых различий и особенностей.

Повышение компетенции в области кросс - культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т. к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных (внутри страны) и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится колоссально важным, т. к. чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс - культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс - культурной компетенции менеджера.

Кpосс - культурный менеджмент - сравнительно новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур:

а) макроуровень - управление на стыке региональных и национальных культур;

б) микроуровень - на стыке территориальных, возрастных, профессиональных, организационных, иных культур.

Кросс-культурный менеджмент как важное направление науки об управлении человеческими ресурсами решает эти задачи на макро- и микроуровне путем:

-управления культурным разнообразием - различиями в деловых культурах и в системах их ценностей;

-определения причин межкультурных конфликтов, их предотвращения или нейтрализации;

-разработки методов управления бизнесом на стыке взаимодействия культур, а также коллективами работников разных культур;

-разработки кросс - культурных технологий;

-формирования и развития межкультурных компетенций менеджеров в целях повышения эффективности организации в условиях глобализации экономики и др.

В развитии кросс - культурного менеджмента выделяют три основных этапа.

Первый из них характеризуется исследованиями проблем на глобальном, транснациональном уровне в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других стран. На первом этапе главным объектом исследования являлись модели культур отдельных стран, выработанных многими поколениями. Эти системы ценностей не могут быть изменены без ущерба для культуры нации. Поэтому исследования не были направлены на разработку технологий «сглаживания» культурных особенностей [2].

Второй этап исследования развития кросс - культурного менеджмента характеризуется разработкой теорий и типологий корпоративных культур, связанных с процессом международного разделения труда. В результате исследований данного периода было выявлено существенное влияние национальных культур на формы хозяйствования и типы организационного поведения. В связи с этим стало очевидно, что изменение корпоративных культур в целях повышения экономической эффективности может быть связано только с изучением и учетом особенностей национального менталитета людей, языка, культуры, обычаев.

На третьем этапе развития кросс - культурного менеджмента центральное место заняли вопросы исследования разнообразия культурных особенностей и взаимодействия культур, преобразование традиционных концепций управления персоналом в качественно новые концептуальные подходы к управлению человеческими ресурсами с учетом международных различий. Это связано прежде всего с распространением межнациональных конфликтов, усилением настроений ксенофобии, расовой нетерпимости со стороны коренного населения и мигрантов.

Современный международный менеджмент рассматривает культуру как организационный ресурс, а культурные различия - как форму организационного знания, побуждающего к решению межнациональных культурных проблем.

Таким образом, в системе управления человеческими ресурсами культурные особенности той или иной нации становятся одним из резервов развития организации, что объективно вызывает необходимость рассматривать данный круг проблем не только на прикладном, но и на теоретическом уровне.

Условно можно выделить две группы проблем.

Первая - это трудности работников, длительно пребывающих за границей в командировках, работающих за рубежом по трудовым соглашениям и др. К таким трудностям могут относиться языковые барьеры, непонимание на уровне принципов и стандартов поведения проблемы адаптации к жизни в другой стране и др.

Второй комплекс проблем связан со стратегиями компаний, открывающих филиалы в других странах (с другой культурой) и не учитывающих эти национальные особенности, что в конечном счете приводит к существенным экономическим потерям.

Кpосс - культурный менеджмент направлен на решение следующих задач клиентов:

1) помощь в управлении деловыми отношениями, возникающими в поликультурной среде, включающее, в т. ч. создание толерантного взаимодействия, успешных коммуникаций, условий плодотворного труда и прибыльного бизнеса на пересечении разных деловых культур;

2) регулирование межкультурных конфликтов в бизнес - среде;

3) развитие кросс - культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров, персонала.

Полиэтничность российского общества обусловливает целесообразность учета кросс - культурных аспектов в бизнесе. Поэтому руководителям и международного, и регионального бизнеса целесообразно развиваться в вопросах кросс - культурного менеджмента и коммуникаций, а организациям - обучать персонал в этом направлении.

Используемые в настоящее время методы обучения кросс-культурному менеджменту включают просвещение, ориентирование и тренинг.

Кросс - культурное просвещение - это приобретение знаний посредством изучения литературы, просмотра фильмов, прослушивания лекций. В определенной мере этот метод знакомства с проблематикой может смягчить культурный шок в реальных условиях, но он не решает проблему в целом.

Кросс - культурное ориентирование - это использование культурных ассимиляторов - заготовленных образцов поведения, состоящих из описания ситуаций, в которых взаимодействуют персонажи из разных культур. Каждая ситуация снабжена интерпретациями, из которых нужно выбрать наиболее правильную.

Кросс - культурный тренинг - это метод активного развивающего обучения, хорошо адаптированный к целям реального бизнеса. Он позволяет сформировать практические навыки межкультурного взаимодействия, подготовиться и преодолеть отрицательные последствия культурного шока.

Изучение кросс - культурной темы помогает менеджерам лучше узнать себя, идентифицировать свой культурный профиль, развить кросс - культурную компетенцию, а значит, избежать рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.

1.2 Различия в кросс - культурном менеджменте

В данном пункте будут рассматриваться кросс - культурные различия.

Существуют следующие кросс - культурные различия:

-культурные;

-языковые;

-временные.

Так же к ним относятся:

-политические условия;

-экономическая стабильность;

-различия в методах ведения дел;

-различия в сбыте;

-национализм;

-хозяйственное право;

-налоги;

-риски неизвестности.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

1) культурные различия

В международном менеджменте существует множество проблем. Одна из важнейших - учет факторов внешней среды. Необходимо помнить, что внешняя среда всегда агрессивна по отношению к фирме. Особенно актуальна данная проблема для компаний, намеревающихся вести дела за рубежом.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны. «Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других».

Одним из важнейших факторов внешней среды являются культурные различия. Каждая культура формировалась и развивалась по-своему. Любая культура включает сложный комплекс ценностей. Каждая ценность порождает множество убеждений, ожиданий и обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Иными словами, в каждой культуре существует своя система ценностей. Различия между культурами проявляются в стиле повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Именно система ценностей оказывает непосредственное влияние на коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Однако никто не знает, каковы сами по себе ценности в большинстве культур. Не так-то просто выявить ценности, которые служат фундаментом большинства убеждений, ожиданий и обычаев. Но изучать обычаи намного проще. Поэтому перед началом деятельности в другой стране менеджеры должны максимально изучить обычаи целевой страны, а также национальный язык данной страны, особенности ведения дел и конкурентной борьбы и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, а также изменять стиль и методы деловой практики и руководства.

2) языковые различия

Язык - главная составляющая культуры, а также важнейшее средство коммуникации. При ведении дел за границей, как правило, одной из наиболее актуальных проблем является проблема коммуникации. Конечно, при ведении дел в другой стране представители фирм пользуются услугами переводчиков. Но все же с переводчиками трудно работать. Прежде всего, переводчики могут хорошо знать язык, но не знать специальной терминологии. Аналогично, существует возможность того, что вы не будете уверены в том, что знаете, что именно было сказано. И еще одно замечание - при переводе всегда что-то теряется, что-то может быть неправильно переведено и, следовательно, неправильно понято. В различных странах может существовать несовпадение языка жестов, когда одинаковые жесты имеют совершенно разное значение.

Идеальной ситуацией было бы обучение человека из своей страны языку целевой страны, так как после этого он сможет лучше понимать все тонкости и осуществлять связь между двумя странами. Будучи подготовленным в своей родной стране по родному языку и по деловой практике, а в целевой стране - языку данной страны и ее национальным особенностям, этот человек станет ценным помощником при работе фирмы в другой стране.

3) временные различия

Данный фактор также оказывает большое влияние на деятельность фирмы. Прежде всего, возможна ситуация, когда целевая страна деятельности и фирма отделены друг от друга несколькими временными поясами. Это создает большие проблемы в коммуникации. Следствием этого является то, что связь должна поддерживаться с помощью почты или с помощью применения электронной связи. Хотя на первый взгляд это кажется незначительным неудобством, все же временные различия представляют некоторую проблему для связи между партнерами по бизнесу или между компанией и ее дочерними фирмами.

4) политические условия

Перед началом деятельности в другой стране любой компании нужно учесть тип политической системы в этой стране и ее стабильность, потому что внутренний рынок каждой страны находится под влиянием политической обстановки. Социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить сбыт. Политические выступления против правительства и смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора и могут обречь на неудачу. Кроме того, политическая стабильность влияет на состояние общества в целом. Следствием нестабильной политической системы является безработица, бедность населения и другие факторы, которые могут повлечь неудачу фирмы.

Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изучения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы.

Компания, имеющая намерение создать дочернюю фирму или филиал за рубежом, должна сначала получить ответы на следующие вопросы:

а) какое воздействие оказывают типичные внешние факторы на политическую обстановку в целевой стране;

б) что представляют собой властные структуры данной страны (правительство, политические партии, другие важные группировки) ;

в) оценить внутренние факторы, в том числе межрегиональные и этнические конфликты, экономические факторы, влияющие на стабильность политической обстановки в стране.

5) экономическая стабильность

Политическую обстановку в стране всегда дополняет экономическая ситуация.

Фирмы, работающие на международном уровне, всегда должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намерены вести дела. Анализ экономической обстановки способствует повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Наиболее важными факторами, влияющими на ведение дел в дугой стране, являются уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, налогообложение и общий уровень экономического развития. Существуют также другие факторы, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, количество и качество природных ресурсов, уровень развития технологии[5].

Возможна вероятность выделения вопросов политической и экономической стабильности в качестве первых, которые будет рассматривать управление фирмы при решении проблемы размещения предприятия в другой стране.

Некоторые экономические условия, обычно рассматриваемые как отрицательные, для конкретной компании могут быть положительными. В большой степени это зависит от компании, т. е. что она производит и что готова вложить в экономику данной страны.

6) различия в методах ведения дел

Эти различия во многом зависят от культуры. Если менеджеры фирмы плохо знают культурные особенности целевой страны, методы ведения дел, принятые в ней, то их работа будет неэффективной.

Для того, чтобы лучше понять, какое влияние оказывают различия в методах ведения дел, рассмотрим эти различия на примере американских и российских менеджеров.

Прежде всего, обе стороны по-разному формируют структуру проблемы. Как правило, российский руководитель видит проблему с позиции руководителя производства, в то время как американский менеджер - с позиций стратегического управленца, который оперирует рынками, стратегическими производственными единицами[3].

Также различно и представление о рынках. Американский руководитель распространяет на российскую действительность свое представление о рынке, просто накладывая на наши условия американскую действительность. Однако существующая ситуация переходного периода не поддается классификации, и простой перенос своего опыта приводит зарубежного бизнесмена к построению ложной картины и, следовательно, скорее всего - к неудаче. В аналогичной ситуации находится и российский управляющий, который знает о рынке еще очень немного и не представляет себе всей сложности и тонкости механизмов регуляции и саморегуляции.

Существует, кроме того, различие во временных горизонтах принятия решений. В большинстве случаев американские участники исследуют возможности формирования устойчивого партнерства, которое могло бы в дальнейшем завоевать устойчивые позиции на российском рынке. Для них это стратегическое решение, связанное с долгосрочными (5-10 лет) обязательствами фирмы. Российские же участники за небольшим исключением оперируют с более короткими диапазонами планирования, так как в условиях хозяйственного хаоса и неопределенности стремятся получить результат от сотрудничества как можно скорее.

Вышеназванные различия являются наиболее характерными в данной ситуации, однако существует еще множество различий в методах ведения дел и не только между российскими и американскими менеджерами. Все различия необходимо изучить как можно лучше, чтобы не возникло проблем при взаимодействии с иностранными партнерами.

7) различия в сбыте

Различия в сбыте являются одним из наиболее значимых факторов, влияющих на успех или неуспех фирмы на иностранном рынке.

Интересно обратиться к истории некоторых компаний США, пытавшихся внедриться на иностранные рынки, не предприняв перед этим попытку изучить конъюнктуру данного рынка, сбытовые различия и общественные условия, что создало для них большие проблемы. Например, американская фирма - крупный производитель продуктов питания в США - сделала попытку проникнуть на японский рынок, организовав продажу смесей для выпечки кексов. Но данный товар практически никто не покупал. Руководство компании было введено в заблуждение относительно того, почему данный товар в Японии не покупают.

Никому не пришло в голову задуматься над тем, что в большинстве японских домов отсутствуют духовки и поэтому японцы не пекут кексов.

Мелкие проблемы такого типа будут постоянно давить на компанию при ее выходе на международный рынок. Чтобы избежать этого насколько возможно, фирме нужно знать привычки и вкусы потребителей, их требования в отношении ассортимента товаров, внешнего вида и качества изделия, способа упаковки и маркировки, использования товарного знака. Кроме того, нужно знать действующие технические стандарты в целевой стране, географические и климатические условия, которые могут оказывать влияние на повышенный спрос на один вид товара и минимальный - на другой. Например, для машин и электротехнических изделий учитываются климатические условия страны-импортера, требующие применения специальных смазочных и изоляционных материалов, лаков и красок, рассчитанных на определенную температуру и влажность. Для товаров широкого потребления учитываются требования покупателей к оформлению, цвету, фасонам, размерам, рисункам.

Для оборудования, нефтепродуктов, проката и других товаров учитываются применяемые в стране технические стандарты.

8) национализм

Проблема национализма в некоторой степени связана с политическим аспектом.

Перед тем, как начинать вести дела в какой-либо стране, постарайтесь ответить на следующие вопросы: является ли страна сильно националистической, существует ли в ней религия, которая стимулирует и требует сильного националистического духа? То есть следует решить, не приведет ли существующий в стране национализм к неудаче организации.

Этот вариант возможен из-за того, что сильно националистическая страна может не пожелать закупать товары, созданные в другой стране.

9) хозяйственное право

Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов, действующих в каждой конкретной стране, в которой они работают. К таким вопросам относятся: налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию. Во многих странах существуют серьезные различия в данных законах. На торговое право, например, нужно обратить внимание при заключении международных договоров. Особенно же отличаются законы, относящиеся к взаимоотношениям между нанимателями и наемными работниками.

Они могут включать условия работы, ставки оплаты труда, предоставление определенных льгот. В некоторых странах законы, определяющие взаимоотношения между нанимателями и наемными работниками, являются настолько подробно разработанными, что способны отбить желание вести дело.

Примером влияния законодательства на ведение дела за рубежом может служить закон о нечестной конкурентной борьбе в ФРГ, который запрещает предприятиям пользоваться поощрительными купонами и отрывными ярлычками в упаковке товара в целях продвижения товара на рынок. Американские же компании широко используют подобные средства на внутреннем рынке, но для германского рынка они вынуждены разрабатывать другие способы привлечения покупателей.

Законодательство - та область, которой управляющий должен придавать наибольшее внимание при оценке другой страны в качестве потенциального места для размещения производственного предприятия, торгового представительства или филиала[4].

10) налоги

Если компания ведет дела на международном уровне, она может облагаться налогами (в частности налогом на прибыль) как в своей, так и другой стране. Поэтому необходимо основательно изучить налоговую систему в своей и целевой стране. Во многих случаях существуют программы налоговых скидок, позволяющих компаниям не платить так много или совсем не платить налогов на прибыль, получаемую за рубежом. Такая ситуация с налогами отличается в разных странах и ее необходимо хорошо знать прежде чем организовывать предприятие.

11) риски неизвестности

Собственности фирм, действующих на международном уровне, угрожают многообразные риски. Само общество создает ряд угроз, когда человек не знает, что должно произойти. Особенно увеличивает неопределенность и добавляет новые опасности деятельность в странах и регионах, имеющих нестабильные условия. Кроме того, опасность неизвестности существует и просто потому, что является частью жизни. В отношении этого мы можем принять некоторые меры предосторожности, но никогда не сможем контролировать их полностью.

Риски вообще можно разделить на несколько групп (правда, эти группы не совпадают с классификацией, принятой в страховом деле) [15]:

-природные (стихийные бедствия; гибель судов и самолетов от погодных факторов) ;

-выход нефтяных и газовых скважин из-под контроля;

-пожары, вызванные молнией или жаркой сухой погодой;

-технические (большинство пожаров) ;

-ошибки при строительстве, проектировании;

-поломки машин и оборудования; столкновения транспортных средств;

-гибель судов, самолетов и других видов транспорта по техническим

причинам;

-взрывы установок и другие промышленные аварии;

-социальные (неуплата задолженности, конфискация, национализация и другие действия властей) ;

-колебания валютных курсов;

-колебания спроса и цен;

-войны;

-забастовки;

-народные волнения.

У фирмы существует три принципиальные возможности защититься от этих рисков: она устраняет или уменьшает их, принимая предупредительные меры безопасности; создает собственные резервные фонды для возмещения ущерба (самострахование) ; использует «внешние» резервы страховых компаний, уплачивая им страховые взносы (премии). Для разработки и осуществления таких мероприятий имеется специальная услуга - риск-менеджмент. Она проводится внутри компании, являясь одной из управленческих функций, либо может быть заказана как услуга в специализированной профессиональной фирме, либо служит частью дополнительного сервиса страховой компании[7].

Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают кросс - культурные проблемы в международном бизнесе - противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей [23]. Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития. Почувствовать эти различия можно только слившись с новым обществом - носителем отличной культуры. Культурные различия между странами ложатся в основу различных корпоративных культур. Современные предприятия большей частью приобретают международный характер, что означает необходимость более широкого учета различий национальных культур[8].

Раздел 2. Кросс - культурные модели управления людьми в российских компаниях

2.1 Ресурсная модель и модель типов корпоративной культуры

Кросс - культурный менеджмент рассматривает культуру как организационный ресурс, а культурные различия - как форму организационного знания, способствующую нахождению решений ряда проблем, вызванных культурными особенностями. Зная культурные особенности разных наций, можно объяснить то или иное поведение отдельных людей, а следовательно, найти решение, чтобы преодолеть непонимание между сторонами, вызванное особенностями культуры. Это послужило формированию ресурсной модели фирмы, предложенной специалистами Венской школы экономики (2001).

Рисунок 1. Ресурсная модель фирмы

В основу ресурсной модели положена идея о том, что любая организация создается для решения конкретных задач, а факторы культуры представляют собой внутренние мотивы, оказывающие влияние на управление фирмой и ее деятельность. В рамках данной модели организация (фирма) - это набор стратегических активов, при помощи которых она создает ценность продукта или услуги. К числу таких активов относятся организационные ресурсы, менеджмент, производственные возможности организации, ключевая компетентность, организационная культура, взаимодействие с властью, удовлетворение потребностей клиентов.

Под производственными возможностями организации понимается общее и культурно обусловленное знание (интеллектуальные ресурсы), умение его правильно использовать и эффективно управлять культурными особенностями.

Ключевая компетентность - это кросс-культурные технологии, которые разрабатывают и накапливают организации. Организационная культура представлена в данной модели как набор устоявшихся принципов и подходов управления людьми в организации. Взаимодействие с представителями власти - это механизм урегулирования законодательных вопросов, а также наличие ряда каналов взаимосвязей с данными представителями.

Достоинством данной модели является ее опора на культуру как на знание, а не как па внешний фактор, который невозможно преодолеть и к которому можно только приспособиться. Однако недостатком модели является ее непрактичность.

Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального - неформального, индивидуализма - коллективизма, долгосрочной -краткосрочной ориентации. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампденн Тернером.

В соответствии с идеологией модели типы культуры определяются с помощью трех важнейших характеристик: степень централизации управления, степень его формализации и особенности объекта управления.

На практике в различных странах централизация и формализация управления может сильно варьироваться, а объект управления меняться. С учетом этих характеристик выделяются четыре типа управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня».

Тем самым, по мнению автора модели, голландского ученого Ф. Тромпенаарса, найдены четыре типа культуры, которые якобы никогда не пересекаются.

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними уровнями управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Сюда отнесены такие страны, как США, Канада (тип «Инкубатор») и англосаксонские и североевропейские страны (тип «Управляемая ракета»).

Культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня» характерны для Юго-Западной и Центральной Европы, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

В культурах типа «Семья» и «Инкубатор» степень формализации отношений низкая; в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» - высокая.

Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компании - «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наиболее близок японским компаниям.

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракета» - тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников, поскольку каждый из них приходит работать в компанию как сложившаяся личность. Поэтому культурные особенности наций необходимо не преобразовывать, а изучать, как их встраивать в специально разработанные механизмы управления. Излишняя категоричность данной модели в единственно верном разделении всех стран на четыре типа культуры и невозможности переплетения этих культур делает ее пригодной не столько для практики, сколько для дискуссии о ней.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

Таблица 1 - Типы управленческих организационных культур

Тип культуры	«Семья»	«Эйфелева башня»	«Инкубатор»	«Управляемая ракета»
Степень централизации управления	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Степень формализации управления	Низкая	Высокая	Низкая	Высокая
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Определение ролевых функций	Развитие личных способностей	Решение определенной задачи
Некоторые страны и регионы распространения	Азия, Арабские страны, Россия, Латинская Америка	Германия, Австрия, Венгрия, Австралия, Новая Зеландия	Мелкий и средний бизнес Великобритании, Канады, Дании, технополисы в США, Шотландии	Корпорации США, Канады, Англии, скандинавские страны

2.2 Сеть культурных особенностей (Cultural web) и модель трехуровневой организационной культуры

В связи с тем, что в процессе исследования культурные особенности трудноуловимы, для их изучения разработаны различные подходы, в том числе систематизация культурных особенностей. Авторами данного подхода являются Д. Джонсон и К. Скоулз, Великобритания.

Модель Cultural web дает возможность визуально увидеть культурные особенности системы управления человеческими ресурсами, а также проанализировать все те барьеры, которые мешают организации развиваться в процессе разного рода трансформаций. Модель может быть также использована для формирования долгосрочной стратегии организации.

Данная модель показывает изменения культуры под воздействием стратегии организации и соединяет все ее элементы воедино.

Рисунок 2. Сеть культурных особенностей организации

Элементы сгруппированы в четыре подсистемы, что позволяет определить их роли и цели организации в целом. Техническое обеспечение включает организационные системы и системы контроля; управленческое - рассматривает формальные и неформальные структуры; культурная группа включает в себя символы, истории, рутины и ритуалы; межличностная подсистема взаимосвязывает все вышеуказанные элементы на микро-, макро- и мезоуровне. Эта группа включает в себя такие элементы, как коммуникацию внутри компании, тренинги и обучение, а также личностное развитие сотрудников организации. Для того чтобы понять особенности каждого из упомянутых элементов модели, необходимо описать каждый из них.

Центральным элементом сети является парадигма. Она представляет собой набор допущений в отношении организации, которые являются общеизвестными мнениями и служат на благо организации, характеризуя специфику ее работы.

Рутины являются способами общения между работниками организации, их отношения друг к другу ежедневным общением. Данный элемент системы дает информацию о ежедневной, обычной жизни организации, а также может предоставить важное знание о ключевых компетенциях, выраженных в «бытовых» операциях и процессах.

Преимуществом данного элемента является тот факт, что он предоставляет информацию о потенциальных вариантах развития структуры системы (рутин), которые по своей сути сложно поддаются изменениям.

Под такой характеристикой, как ритуалы, подразумеваются определенные события и мероприятия, проводимые обычно в данной организации. Среди них могут быть тренинговые программы, способы продвижения по карьерной лестнице, системы оценки персонала, политика и способы проведения переговоров и др. Наконец, этот элемент демонстрирует особо значимые для организации правила и установки.

Элементом модели являются истории, под которыми понимается позиционирование организации, формулируемое посредством мнений сотрудников, клиентов, поставщиков, а также всех остальных партнеров организации. Данный элемент включает в себя реальные истории, исторические факты, важные события, личностей - особо ценных сотрудников организации, что в целом и формулирует ее позиционирование.

Символы организации представляют собой такие элементы, как слоганы, известные и внутри организации, и за ее пределами; знания, используемые в организации, языки, основное предназначение и отличие от других и др.

Организационные формализованные структуры включают системы измерения показателей, вознаграждения груда, процессы мониторинга и контроля.

Властные структуры модели связаны с ключевым звеном карты - парадигмой и ассоциируются с базовыми представлениями об организации и ее главными характеристиками. Основным назначением организационной структуры является обеспечение управления, выявления приоритетных направлений развития, определения ведущих ролей и отношений внутри организации. Преимущество модели состоит в наглядности, возможности сравнения прошлого и будущего состояний, выявления наилучшей траектории развития с учетом культурных особенностей.

Недостатком модели является то, что она не рассматривает предметные стороны управления (финансы, маркетинг, логистику и др.), сосредоточив внимание исключительно на культурных и личностных аспектах.

Автор модели трехуровневой организационной культуры Эдгар Шейн (Schein) исходит из того, что культура является самым сложным элементом системы и поэтому невозможно грамотно инициировать организационное обучение, развитие и планирование изменений системы управления человеческими ресурсами, пока не будет проведен комплексный анализ культуры как явной причины возникновения противоречий и напряжения. При этом анализ культуры должен проводиться на всех уровнях управления, начиная от общеорганизационного (верхнего уровня) и заканчивая индивидуальным.



Рисунок 3. Модель трехуровневой культуры

Таким образом, в модели культура представлена как комбинация трех уровней.

Первый уровень - артефакты, т. е. элементы, которые заметны всем, однако их значение практически необъяснимо. Например, произношение, манера говорить, стиль одежды, планировка офиса и т. д.

Второй уровень - ценности организации, включающие цели, философию, миссию, стратегию развития на долгосрочный период.

Третий уровень - базовые допущения и ценности, воспринимаемые па бессознательном уровне, однако они могут быть объяснением определенных событий в организации, так как тесно взаимосвязаны с природой человеческого характера, понятиями правды и реальности, человеческих отношений и действий.

Сильная сторона модели состоит в четкой расшифровке возможностей применить ее к практической ситуации, однако узкая направленность теории снижает ценность данной модели.

2.3 Модель типов культуры и модель культурных изменений

Для анализа культуры организации, которая существенно влияет на управление человеческими ресурсами, особенно в процессе изменений, учеными Т. Дилом (Terrence Deal) и А. Кеннеди (Allan Kennedy), США, была разработана (1982) модель типов культуры.

Рисунок 4. Модель типов культуры

Модель представляет собой четыре типа культуры, которые основаны на двух столпах.

Первый - это скорость обратной связи, скорость обмена информацией и вознаграждениями в организации.

Второй - это степень риска, или степень неопределенности. В результате были определены четыре стиля культуры.

Первый стиль называется tough-guy macho culture («жесткий подход»), который предполагает высокую скорость обратной связи с большой степенью риска. Такие характеристики приводят к стрессу в организации, мешающему благоприятному развитию процесса трансформации. Также данный стиль характеризуется высоким уровнем индивидуализма и привязкой к настоящему времени, в то время как важность командной работы и исторических связей игнорируется. Все в организации имеет краткосрочный характер, и сотрудники не учатся на предыдущих ошибках.

Второй стиль - это work hard - play hard culture («много работаем - хорошо отдыхаем»), для которого характерны высокая скорость обмена информацией и низкий уровень риска. Для подобной организационной культуры свойственны проявления стресса, связанные с объемом выполняемой работы. Объем работы действительно является большим, так как бизнес работает в энергичной и динамично развивающейся среде. Сотрудники ищут одноразовые решения и их задачи рассчитаны на короткие сроки. Целью являются действия, а не решение проблем.

Третий стиль носит название process culture («процесс») и подразумевает медленный обмен информацией, так как характеризуется существованием специфики внутренних политик и излишними действиями внутри компании. Фокус на детали и избыточный акцент на выполнение процессов также представляет собой проявление бюрократии.

Наконец, последним стилем является bet your company culture («поставить на карту свою компанию»), когда существуют медленные процессы предоставления обратной связи, сопровождающиеся высоким уровнем риска. Для данного стиля приемлемым является фокус на долгосрочную перспективу, подготовку и планирование, однако организации с таким стилем значительно подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера.

Преимуществом модели является ориентир на внешнюю и внутреннюю среду компании. Однако тот факт, что модель слишком теоретизирована и сложно применима на практике, является ее недостатком.

Одной из самых известных моделей, описывающих влияние культуры на бизнес организации в целом и на концепцию управления человеческими ресурсами в частности, является модель культурных измерений (Cultural Dimensions) голландского ученого Г. Хофстеде. Данная модель была разработана в период 1967-1980 гг. в компании IBM.

Хофстеде исследовал 50 человек разных национальностей, работавших в тот период в компании IBM. Модель состоит из пяти элементов (измерений).

Первое измерение - индекс дистанции власти (ИДВ, Power Distance Index - PDI), который показывает степень децентрализации власти и способность делегирования полномочий внутри организации. По степени децентрализации власти страны заметно отличаются друг от друга. Страны, где индекс PDI высокий, характеризуются наличием больших и сложных иерархий, а делегирование полномочий вниз не приветствуется. В странах с низким индексом PDI, наоборот, распространено делегирование ряда функций на нижний уровень управления.

Второе измерение - уровень индивидуализма (Инд, Individualism - Idv). В организациях с высоким уровнем индивидуализма персонал работает поодиночке, при низком уровне индивидуализма - коллективно. Заметим, что в данной модели коллективизм не несет никакой политической окраски.

Третье измерение - мужественности (Муж, Masculinity - Mas) и женственности (Жен, Femininity - Fern) культур. Это измерение характеризует распределение ролей между полами. В результате исследования было выявлено, что женские ценности в меньшей степени отличаются друг от друга, чем мужские.

В зависимости от нации мужским ценностям характерен более широкий разброс ценностей. Так, например, в одних странах мужчины могут вести себя властно, агрессивно и доминантно, что свидетельствует о высоком уровне мужественности в культуре. В других странах мужчины могут быть более мягкими, понимающими, идущими на компромиссы, что подтверждает женственность культур. Таким образом, в странах, где уровень женственности считается высоким, и женщины, и мужчины обладают более мягкими свойствами характера, легче идут на компромиссы и понимание. В странах с высоким уровнем мужественности женщины являются более агрессивными и конкурентными игроками общества и бизнеса, чем в «женственных» странах, однако не настолько агрессивными, как мужчины.

Четвертое измерение модели - индекс избегания неопределенности (ИИН, Uncertainty Avoidance Index - UAI). Данный индекс характеризует страну с точки зрения отношения к принятию неопределенности и двусмысленности, работы в нестандартных ситуациях. В рамках данного измерения анализируется, в какой степени культура запрограммировала людей комфортно или некомфортно существовать в условиях неопределенности. Под неопределенностью в контексте модели культурных измерений принято понимать неизвестные, отличающиеся от стандартных, удивительные и тому подобные ситуации. Люди, живущие в странах с высоким значением индекса избегания неопределенности, стремятся минимизировать неопределенные ситуации путем издания большого количества законов, правил, политик, процедур и стандартов, а также веры в единственно правильное решение, если речь идет о религии. Люди, которые живут в таких странах, являются более эмоциональными и мотивированными внутренней энергией. В случае, когда индекс избегания неопределенности низкий, он сменяется индексом принятия неопределенности. Такая ситуация является полностью противоположной описанной выше. В странах с высоким уровнем принятия неопределенности люди ценят мнения и решения, серьезно отличающиеся от стандартов, и не боятся их. Законы, правила и процедуры существуют не в больших количествах, а в вопросах религии не существует единственно правильного подхода. Люди подобных национальностей не являются эмоциональными.

Пятым измерением данной модели является индекс долгосрочной ориентации (ИДО, Long-Term Orientation Index -LTO). Противоположным данному индексу является индекс краткосрочной ориентации. Основными ценностями в культурах, ориентированных на долгосрочную перспективу, являются настойчивость и стремление к быстрому росту. В культурах краткосрочной направленности основные ценности представлены такими понятиями, как дань семье, уважение к старшим, выполнение социальных требований и соблюдение социальных норм. В культурах с долгосрочной ориентацией акцент делается на достижение результатов в будущем, поэтому в настоящем можно жертвовать чем-то и не придавать большого значения правилам. В культурах с краткосрочной ориентацией достигнуть хороших результатов в будущем можно только благодаря достижению небольших результатов в настоящем, придерживаясь всех стандартов, политики и процедур.

Сравнительные данные для России и других стран БРИК представлены на рис. 5.

Рисунок 5. Показатели России и других стран БРИК по 4-м основным параметрам модели Герта Хофстеде

Проанализировав рис. 5 можно сделать вывод.

Россия имеет высокий балл по такому критерю, как дистанция власти. Он составляет 93 балла, что на 25, 8% выше Бразилии, на 17, 2% - Индии и на 13, 9% - Китая. Что касается «избежания неопределенности» Россия также имеет самый высокий балл по сравнению с другими странами. Он составляет 95баллов, что на 20% выше, чем у Бразилии, в 2, 3 раза превышает показатель Индии и в 3, 1 раза - Китай. Что касается таких критериев, как индивидуализм и мужественность Россия имеет низкие баллы, 39 и 36 баллов соотвественно.

Таким образом, в глазах Герта Хофстеде россияне являются коллективистами, не умеющими и не любящими рисковать и не способными к стратегическому планированию.

Достоинством модели является ее простота, четкость и лаконичность. Автор модели создал абсолютно понятный механизм, который можно применять на практике и учитывать фактор влияния культуры во всех аспектах жизни общества. В случае правильного применения полученная информация может помочь снизить уровень неопределенности в общении с людьми разных национальностей и вывести из этого общения только самые полезные результаты. Однако к недостаткам модели следует отнести возможность неправильной интерпретации индексов без использования конкретных расчетов автора, что может привести к негативным последствиям в процессе разных вариантов общения.