Совершенствование механизмов управления движением персонала в организации на примере "Социального управления города Пензы"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование механизмов управления движением персонала в организации на примере "Социального управления города Пензы"

Введение

Социально-экономическая ситуация, которая сложилась на сегодняшний день, показывает неэффективность существующего механизма управления движением персонала.

Движение кадров внутри организации предусматривает перевод работника с одной должности на другую того же уровня, повышение или понижение в должности. Возникает необходимость в разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала в организациях, способствующих их развитию и обеспечению их конкурентоспособности. Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед организациями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, продвижению сотрудников, а также в современных организациях не хватает регламентированности управления движением персонала.

Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что движение персонала является важной составляющей трудового рабочего процесса, поскольку от того, как организация или предприятие спланировало перемещение своих сотрудников, сумело адаптировать их к новым условиям работы, удовлетворить и стимулировать их трудовую деятельность, зависит их решение остаться в этой организации или же устроиться на другое место работы, с более лучшими социально-экономическими условиями труда.

Исследования в данной области отражены в работах следующих исследователей и ученых: Архипова Н.И., Дейнека А.В., Исаева О.М., Кабанов А.Я., Кибанов А.Я., Маслова В.М., Михайлина Г.И., Одегов Ю.Г., Пархимович А.В. и др., в трудах, которых исследованы вопросы управления движением персонала в организации.

Цель курсовой работы - изучить проблему управления движением кадров в организации на примере «Социального управления города Пензы» и разработать меры по их совершенствованию.

Выполнение курсовой работы предполагает решение следующих задач:

- раскрыть понятие движения персонала в организации, представить его виды, рассмотреть понятие и сущность кадрового планирования персонала;

- изучить сущность карьеры персонала и ее видов, а также формирование кадрового резерва в организации;

- рассмотреть современные направления и технологии управления движением персонала в организации;

- выявить специфику «Социального управления города Пензы», функции и основные направления деятельности организации;

- исследовать организационную структуру «Социального управления города Пензы»;

- проанализировать систему движения персонала в «Социальном управлении города Пензы»;

- разработать предложения по оптимизации системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы»;

- сделать оценку эффективности от внедрения предложенных мероприятий.

Объект исследования - организация «Социального управления города Пензы».

Предмет исследования - системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы».

1. Теоретические основы изучения проблемы управления движением персонала в организации

1.1 Понятие движения персонала в организации и его виды. Кадровое планирование персонала

Под движением персонала организации понимают изменение численности работников предприятия в связи с приемом на работу и увольнением. Движение персонала в организации - это изменение списочной численности работников организации в связи с увольнением и приемом на работу [8, c. 116].

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности рабочей силы относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутриорганизационные перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений в организации во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

Разнообразие сочетаемых видов, форм и методов трудовых перемещений работников предприятия наглядно представлено на рисунке 1.



Рисунок 1. Виды и формы перемещений персонала в организации [13, c.89]

Одним из критериев классификации перемещений персонала является их содержание, сущностные особенности. Внутриорганизаиионное движение персонала имеет несколько видов, при этом основными видами являются:

1) движение между подразделениями (ротация кадров) - перемещения работников между цехами, отделами и другими подразделениями предприятия. В корне такого вида движения - технические изменения в производстве, организационные перестройки, перестановки одних работников в результате выбытия других, а также такие факторы, как неудовлетворенность условиями и организацией труда и быта? отношениями с администрацией или коллективом, желание работать в другом подразделении рядом с друзьями, членами семьи и т.д. Это дает возможность знакомства работников с разными производственными задачами внутри организации. Повышает квалификацию работников и их востребованность;

2) межпрофессиональное движение - переход к новой профессии. Этот вид перемещений должен быть связан как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов;

3) квалификационное движение - переход от одного разряда (или категории) к другому в пределах существующей тарифной системы;

4) переход работников в другие категории. Движение из одной категории в другую реализуется в рамках деления работников предприятия на категории персонала (рабочие, руководители, специалисты и служащие), в общем отражающие социально-экономические различия в положении этих работников, в частности - различия в содержании труда [13, c.91].

Таким образом, перемещение персонала должна быть горизонтальным или вертикальным (без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры). В то же время перемещение может проходить и в рамках одного подразделения структуры, и с переходом в другое подразделение.

Движение персонала в организации тесно связано с кадровым планирование, так как стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования [11, c.86].

Кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время [11, c.91].

Планирование персонала должно определять:

- сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

- как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

- как использовать работников в соответствии с их способностями;

- как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия [4, c. 151].

Кадровое планирование - это деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации [4, c.142].

Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Цели и задачи кадрового планирования организации [4, c.148]

трудовой персонал планирование

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.

По срокам кадровое планирование подразделяется на: долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет); краткосрочное (не более 1 года) [9].

Итак, движение персонала - это не только как изменение численности работников. Под движением (мобильностью) персонала понимается и смена сферы приложения труда, рода деятельности, производственных функций работников. Выделяют профессиональное движение - переход к другой специальности или овладение новой профессией; квалификационное движение - изменение квалификации (разряда) работника; расширение функций работника - движение кадров, обусловленное профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности (совмещение профессий, многостаночное обслуживание и т.д.).

1.2 Сущность карьеры персонала и ее виды. Формирование кадрового резерва в организации

Карьера - это итог поведения, осознанной позиции и усилий в трудовой деятельности, который определяет должностной и профессиональный рост, называется карьерой [12, c.125].

Трактовка карьеры в ряде недавно изданных работ отечественных авторов выходит за рамки собственно продвижений в профессиональной деятельности. Современное понимание карьеры, приводимое Федоровой Н.В., имеет также расширительное толкование - «это не только успешность в данной профессиональной деятельности, но и успешность всей жизни» [17, c. 53].

Некоторые авторы, в частности, В.М. Маслова, различает широкое и узкое понимание карьеры. В первом случае карьера рассматривается как «профессиональное продвижение, профессиональный рост, переход от одних ступеней профессионализма к другим. Во втором случае под карьерой понимается должностное продвижение, где на первый план выступает не только овладение уровнями и ступенями профессионализма, но и достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности [7, c. 183].

Наиболее современное и психологически точное толкование категории карьеры приводит О.М. Исаева. Он определяет карьеру не только как продвижение по должностным ступенькам, но и как процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности [4, c. 94].

Итак, понятие служебной карьеры можно трактовать и в широком, и в узком смысле. В широком понимании карьера - это профессиональный прогресс, профессиональный рост, этапы продвижения служащего к высшей ступени профессионализма. Логичным завершением успешной карьеры является высокий профессионализм работника, признанный руководителем организации [12, c.126].

В узком понимании карьера - продвижение по служебной лестнице, занятие особого статуса в своей профессиональной сфере. В этом случае карьера - это желанный путь вверх, осознано выбранный работником для получения неких моральных бонусов в виде самоутверждения и получения удовольствия от любимой работы [12, c.126].

Можно дать определение карьеры и с точки зрения ее как мобильного движения работника в сторону улучшения способа жизни, предоставляющего ему стабильность в социальном потоке бытия. Карьера - это процесс получения жизненно важных ценностей, благ, признательности в обществе и на рабочем месте [5, c. 38].

Принято выделять следующие виды деловой карьеры:

а) горизонтальная карьера - предполагает перемещение в смежную функциональную область, а также выполнение конкретной служебной роли на должности, которая не закреплена в организационной структуре формально. Горизонтальная карьера может также характеризоваться расширением обязанностей на прежней ступени вместе с повышением вознаграждения;

б) вертикальная карьера - продвижение по профессиональным ступеням вверх, постепенное взятие более высоких постов в структурной иерархии [13, c.89].

Виды и этапы карьеры должны быть определенными и взаимосвязанными. В этом случае продвижение по карьерной лестнице окажется проще. Для успешной карьеры человеку необходимо четкое осознание того, что кроется за словами «понятие и этапы карьеры, виды карьеры» (рисунок 3).

Рисунок 3. Виды карьеры персонала [13, c.90]

В зависимости от определяющих параметров выделяют следующие виды и типы карьеры:

а) внутриорганизационная карьера;

б) межорганизационная карьера [13, c. 91].

Специализированные и неспециализированные виды карьеры отличаются тем, что в первом случае карьера реализуется на одном профессиональном пути, а в другом разные этапы карьеры проходят в разных профессиональных областях.

Кроме того, выделяются следующие виды карьеры в организации:

- вертикальная карьера - переход с более низшей ступени к более высокой. Должностное повышение сопровождается повышением вознаграждения;

- горизонтальная карьера - перемещение из одной профессиональной области в другую без повышения уровня иерархии. Задачи усложняются и расширяются, это сопровождается повышением вознаграждения;

- ступенчатая карьера - это объединение в себе вертикального и горизонтального продвижения;

- центростремительная карьера (скрытая) - это неочевидный тип карьеры, возможный при наличии серьезных деловых связей для ограниченного круга работников. Рядовая должность таких работников оплачивается выше, чем обычно [13, c. 93].

Все виды профессиональной карьеры основываются на моделях карьеры. Принято выделять 4 основных модели:

а) «Трамплин» предполагает постепенное осваивание карьерных ступеней, достижение определенного иерархического уровня и удержание на нем в течение долгого времени. После этого периода наступает пенсионный этап;

б) «Лестница». Эта модель представляет собой процесс, при котором работник занимает должность в течение некоторого времени, в течение которого полностью изучает её особенности и специфику. Затем накопленный опыт позволяет сотруднику занять более высокий пост;

в) «Змея». Согласно этой модели сотрудник перемещается от должности к должности, уделяя каждой из них незначительное время. Итогом становится занятие высокой должности со знанием всех функций управления;

г) «Перепутье». Модель заключается в том, что каждый период работы заканчивается аттестацией сотрудников, согласно результатам которой производится повышение, перемещение или понижение работника в должности [16, c.38].

Процесс трудовой деятельности характеризуется изменениями профессионализма и статуса. Но в каждом отдельном случае процесс формирования карьеры сугубо индивидуален. Но типовые конфигурации карьерного роста все-таки можно выделить.

Целевая карьера характеризуется однозначным выбором профессии и четким планированием этапов профессионального развития.

Монотонная карьера заключается в постоянном стремлении к конкретному статусу. После его достижения профессиональное развитие затормаживается, карьерный рост перестает интересовать работника.

Спиральная карьера характеризуется достижением профессиональных высот в процессе перемены видов деятельности.

Мимолетная карьера - это стихийное перемещение от одного вида деятельности к другому.

Стабилизационная карьера характеризуется ростом специалиста до определенной должности, которую он занимает в течение длительного периода.

Затухающая карьера - рост до определенного уровня, а затем - постепенный спад.

Рост знаний, навыков и умений определяется понятием профессиональная карьера. Она может развиваться специализированно или траспрофессионализационно, то есть специалист может посвятить себя углублению в одну область или овладению иными областями [16, c.39-40].

Понятие «карьера» и «кадровый резерв» тесно связаны с движением персонала в организации, так как предполагают поэтапное продвижение сотрудников, начиная с формирования резерва сотрудников на должность и заканчивая изменением профессиональных навыков, социальной роли, статуса и размера вознаграждения, то есть движением по карьерной лестнице.

Кадровый резерв - это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку [7, c.304].

Необходимость организации в кадровом резерве объясняется следующим. Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив ее корпоративную культуру; во-вторых - предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. В-третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

Анализ опыта управления кадровым резервом современных компаний позволил выделить два основных подхода к формированию кадрового резерва: конкурентный подход и целевую подготовку. Конкурентный подход - одновременная подготовка нескольких кандидатов на замещение одной должности, их конкуренция друг с другом за право быть назначенными и целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного кандидата к замещению определенной должности. Основные преимущества и недостатки этих подходов представлены в приложении А [7, c.318].

Выбор того или иного подхода к формированию кадрового резерва необходимо осуществлять с учетом следующих основных факторов:

- состояния городского и регионального рынка труда;

- уровня позиции (должности), подлежащей замещению резервистом, в иерархической структуре управления;

- распределения затрат на подготовку будущих руководителей разных уровней управления;

- состояния морально-психологического климата в трудовом коллективе;

- перспективы развития бизнеса;

- отрасли народного хозяйства, сферы деятельности компании;

- традиции, организационной культуры компании, стиля руководства.

Источники резерва кадров на замещение руководящих должностей:

- работники руководящего аппарата предприятия, а также дочерних организаций;

- ведущие и главные специалисты;

- специалисты, которые имеют соответствующее образование, а также положительно себя зарекомендовавшие при выполнении своих функциональных обязанностей;

- молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку [15, c.112].

Этапы формирования кадрового резерва:

Первый этап: формирование списка должностей, требующих приоритетной подготовки резервистов. На каждую должность в резерве планируются как минимум два кандидата.

Второй этап: обоснование целесообразности развития кадрового резерва. Создание в компании такого внутреннего документа, как «Положение о кадровом резерве» позволит четко определить права и обязанности участников.

Третий этап: выдвижение кандидатов в резерв. На этом этапе разрабатывается модель компетенций, которыми должны обладать кандидаты на включение в кадровый резерв, и определены способы выдвижения последних: выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем; самовыдвижение сотрудника; выдвижение по результатам ежегодной оценки (два раза в год); выдвижение в кадровый резерв кадровой службой по результатам адаптации и заявлению сотрудника.

Четвертый этап: подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих качеств). Как правило, программа подготовки бывает рассчитана на период от 6 до 12 месяцев в зависимости от должности, на которую планируется подготовить сотрудника, и уровня имеющихся у него знаний и навыков.

Пятый этап: закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег / вышестоящих руководителей.

Шестой этап: оценка результатов подготовки резервистов. При этом рассматривается результативность работы за период подготовки (высокая, растущая, средняя, низкая и т. д.). Для этого, как правило, используется метод «360 градусов» и кейс-интервью (ситуационное интервью).

Седьмой этап: подведение итогов подготовки резервистов.

Восьмой этап: раскрытие информации по проекту [17, c.182].

Таким образом, достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Эффективное управление карьерой персонала и формирование кадрового резерва позволят достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

1.3 Современные направления и технологии управления движением персонала в организации

Для того, чтобы избежать негативных последствий от движения кадров, организации необходимо управлять движением своих работников, воздействуя на них, дабы не привело к большому числу кадров, его покидающих. Значение движения кадров в организации охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работы с составом работников (управление численностью и составом персонала, регулирование и управление движением кадров и др.).

Регулирование движение кадров играет важную роль в формировании стабильного трудового коллектива, а значит в повышении конкурентоспособности организации. Необходимо заинтересовывать своих работников, повышать их мотивацию к производственному процессу, удовлетворять их потребности, обучать и повышать квалификацию. Относится к ним как к ценным человеческим ресурсам, не забывая о том, что у каждого из них есть свой потенциал. Тем самым, управляя процессами перемещения работников, контролируя показатели их движения, предприятие страхует себя от неблагоприятных последствий [9].

Сущность управления движением кадров заключается в формировании интегрированной системы управленческих воздействий, направленных на регулирование движения персонала с целью удовлетворения количественных и качественных потребностей производства в работниках, стабилизации трудового коллектива, выявления резервов эффективного использования кадрового потенциала, а значит всестороннего удовлетворения потребностей работников [14].

Условно можно выделить управления организованной и неорганизованной формами движения персонала.

Управление организованной формой движения кадров осуществляется в основном в рамках производственных планов путём планирования карьеры, ротации кадров, административных переводов, организованного набора и перемещения рабочей силы в рамках федеральных, региональных или отраслевых программ [18, c. 37].

Гораздо больше трудностей возникает в процессе управления неорганизованной формой движения персонала, протекающей по инициативе самих работников вследствие несоответствия конкретных условий работы их запросам относительно заработной платы, условий труда, реализации квалификационного потенциала и так далее. В результате серьёзной проблемой для предприятия является высокая текучесть кадров - увольнения сотрудников по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины. Для снижения излишней текучести в компаниях как минимум должен проводиться систематический анализ её мотивов, на основе которого определяются организационные «узкие места», требующие совершенствования [18, c. 44].

В частности, открытым остаётся вопрос о формировании комплексной системы количественных показателей движения кадров, применение которой позволило бы полноценно охарактеризовать реальные масштабы внешней и внутренней мобильности персонала.

На сегодняшний день всеобщее распространение получила общепринятая, традиционная система показателей, предусматривающая расчёт коэффициентов внутрифирменного оборота, оборотов по приёму, по выбытию, общего внешнего оборота, коэффициентов сменяемости, постоянства, стабильности кадрового состава, а также коэффициентов текучести, интенсивности текучести и потенциальной текучести [11, c. 90].

Общепринятая система показателей даёт возможность достаточно полно характеризовать подвижность и устойчивость персонала предприятия, его структурных подразделений и отдельных групп работников.

Тем не менее, она не учитывает:

? специфику деятельности компании и сложившиеся в ней тенденции движения рабочей силы;

? уровни стабильности отдельных категорий персонала [11, c. 91].

Это, безусловно, приводит к искажению конечных результатов анализа, затрудняет определение «проблемных» категорий персонала и экономической целесообразности оптимизационных мероприятий по их «закреплению» в организации.

Поэтому регулирование движения кадров должно основываться на дифференцированном подходе, предполагающем выделение категорий работников, образующих своеобразное «ядро» коллектива, а также его неустойчивую часть.

Логично предположить, что к кадровому «ядру», сосредотачивающему весомую часть трудового потенциала компании, можно отнести, например, руководителей и специалистов - сотрудников, обладающих в большинстве случаев длительным стажем работы на предприятии, высокой профессиональной компетентностью, что обеспечивает стратегическое преимущество фирмы на рынке товаров и услуг. К неустойчивой части персонала - часть служащих, работников розничной торговли, многочисленных сотрудников рабочих профессий, для которых характерны высокие коэффициенты текучести, обороты по выбытию и приёму.

Иначе обстоит дело с квалифицированными кадровыми работниками, непредвиденное увольнение которых крайне невыгодно фирме. Неожиданно возникшая необходимость замещения данных сотрудников приведёт к существенным материальным и временным затратам, обусловленным тщательными изучением и усвоением новыми работниками, например, специфики производства, особенностей организации труда, технологического процесса, используемой базы нормативных материалов и так далее. Поэтому для работников кадрового ядра важно разработать и внедрить систему их закрепляемости в организации [14].

Кроме того, эффективность регулирования движения персонала хозяйствующего субъекта могла бы повысить процедура определения нормативных значений основных показателей движения для относительно стабильных работников и неустойчивой части персонала. Очевидно, что установление нормативных значений соответствующих показателей должно осуществляться предприятием эмпирическим путём.

Движение кадров в себя включает следующие приемы:

- прием работника на работу;

- перевод на другую должность, место работы;

- увольнение работника по всем причинам;

- предоставление отпусков;

- обучение, повышение квалификации;

- уход в декретный отпуск;

- командирование.

Исходя из рассмотренной выше информации можно сделать следующий вывод: процесс движения кадров имеет очень важное значение в деятельности организации: именно в рациональном планировании внутренних и внешних перемещений персонала с возможностью квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для работника условиями и оплатой труда. Чтобы работники были максимально удовлетворены своей трудовой деятельностью, условиями труда, карьерным ростом и т.д., организации, в том числе руководителям и специалистам по персоналу, необходимо управлять движением своих работников, воздействуя на них, чтобы это не привело к большому оттоку и текучести кадров. Ведь не всегда, как уже ранее было сказано, процесс движения кадров является для организации благоприятным.

2. Анализ проблем продвижения персонала и планирования карьеры в социальном управлении города Пензы

2.1 Специфика исследуемой организации, функции и основные направления ее деятельности

трудовой персонал планирование

Социальное управление города Пензы - орган местного самоуправления, осуществляющий полномочия местного значения и переданные в установленном порядке в соответствии с Федеральным законом "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" отдельные государственные полномочия в сфере социальной защиты населения, а также полномочия по организации данных видов работ.

Управление является юридическим лицом, имеет печать с изображением герба города Пензы и со своим наименованием, иные печати, штампы, бланки установленного образца и лицевые счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Место нахождения Управления: 440008, г. Пенза, ул. Ставского, 9.

Управление в своей деятельности подотчетно главе администрации города Пензы, а в случаях, предусмотренных Уставом города Пензы, также Пензенской городской Думе.

Правовую основу Управления составляют: Конституция Российской Федерации, федеральные законы, акты Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, Устав Пензенской области, законы Пензенской области, нормативные правовые акты органов государственной власти Пензенской области, Устав города Пензы, нормативные правовые акты органов местного самоуправления города Пензы, а также настоящее Положение.

Основными направлениями деятельности Управления являются:

1) внесение предложений по проекту плана социально-экономического развития города, разработка, в пределах предоставленных полномочий на основе анализа и прогнозирования социальных процессов, городских программ и участие в их реализации;

2) осуществление общего руководства, координации и контроля за работой подведомственных муниципальных учреждений;

3) принятие мер по сохранению и укреплению материально-технической базы подведомственных муниципальных учреждений;

4) участие в реализации долгосрочных целевых программ, утвержденных администрацией города Пензы;

5) организация учета лиц, помощь которым осуществляется за счет средств бюджета города, в пределах своих полномочий;

6) осуществление подготовки проектов муниципальных правовых актов города Пензы по вопросам, входящим в компетенцию Управления;

7) контроль за выполнением нормативных правовых актов органов местного самоуправления по вопросам, входящим в компетенцию Управления;

8) организация сбора статистических показателей, характеризующих состояние социальной сферы города, и представление данных органам местного самоуправления, а также органам государственной власти в порядке, установленном законодательством. Составление социального паспорта города Пензы в пределах своих полномочий;

9) организация работы в подведомственных муниципальных учреждениях по улучшению состояния материально-технической базы, осуществление контроля за ходом строительства и реконструкции объектов данных учреждений на территории города;

10) разработка методических рекомендаций, положений, инструкций по вопросам, входящим в компетенцию Управления;

11) осуществление иных полномочий, предусмотренных нормативными правовыми актами органов местного самоуправления и действующим законодательством.

Функции Управления включают в себя:

1) осуществление:

- ежегодной денежной выплаты гражданам, имеющим звание "Почетный гражданин города Пензы" в соответствии с решением Пензенской городской Думы от 25.09.1998 N 229/22 "Об утверждении Положения "О Почетном гражданине города Пензы";

- возмещения организациям расходов, понесенных ими в связи с предоставлением гражданам, имеющим звание "Почетный гражданин города Пензы", льгот по оплате муниципального жилья и коммунальных услуг;

- ежемесячной денежной выплаты председателям Советов ветеранов, районных Советов общественности по работе с населением, уличных и домовых комитетов, проживающим на территории города Пензы, в соответствии с постановлением главы администрации города Пензы от 15 декабря 2008 года N 2140 "Об установлении мер социальной поддержки в виде ежемесячной денежной выплаты председателям Советов ветеранов, районных Советов общественности по работе с населением, уличных и домовых комитетов, проживающим на территории города Пензы";

- иных выплат, установленных нормативными правовыми актами органов местного самоуправления города Пензы.

2) реализация долгосрочных целевых программ;

3) учет лиц, имеющих право на предоставление мер социальной поддержки в соответствии с действующим законодательством, ведение на них персональных дел и автоматизированной базы данных;

4) контроль целевого использования бюджетных средств, выделенных на осуществление возложенных на Управление полномочий;

5) осуществление общего руководства и координации работы подведомственных муниципальных учреждений;

6) утверждение бюджетных смет подведомственных муниципальных учреждений, внесение в них в установленном порядке изменений. Согласование штатных расписаний подведомственных муниципальных учреждений;

7) оказание материальной помощи малообеспеченным гражданам, лицам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, финансовой помощи общественным организациям ветеранов, инвалидов, многодетных матерей, родителей детей-инвалидов и другим организациям, объединяющим малоимущие, незащищенные категории населения, в пределах имеющихся средств;

8) награждение работников Управления Почетными грамотами Управления, награждение работников подведомственных муниципальных учреждений, граждан за заслуги в социальной сфере Почетными грамотами Управления и ценными подарками. Внесение предложений в соответствующие органы местного самоуправления и органы государственной власти по награждению Правительственными наградами, Почетными грамотами и другими знаками отличия.

Таким образом, Социальное управление города Пензы является территориальным отраслевым исполнительным органом государственной власти Пензенской области, входящим в структуру исполнительных органов государственной власти Пензенской области, обеспечивающим в пределах своей компетенции проведение государственной политики в сферах социальной защиты населения, социального обслуживания граждан, опеки и попечительства на территории города Пенза.

2.2 Организационная структура «Социального управления города Пензы»

Управление возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой администрации города Пензы.

Начальник Управления:

- руководит на принципах единоначалия деятельностью Управления и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Управление полномочий;

- вносит на утверждение главы администрации города Пензы структуру, штатное расписание Управления;

- утверждает положения о структурных подразделениях Управления, должностные инструкции специалистов Управления, утверждает бюджетную смету Управления, представляет на согласование в Финансовое управление города Пензы штатное расписание Управления;

- в установленном порядке назначает на должность и освобождает от должности работников Управления; поощряет и применяет к ним меры дисциплинарного воздействия, представляет в установленном порядке отличившихся в труде работников к награждению правительственными наградами, нагрудными знаками, присвоению Почетных званий;

- утверждает ежегодный план работы Управления, а также отчеты о его исполнении;

- по согласованию с главой администрации города Пензы назначает и увольняет руководителей подведомственных муниципальных учреждений;

- вносит в администрацию города Пензы предложения и осуществляет мероприятия по созданию, реорганизации и ликвидации подведомственных муниципальных учреждений. Утверждает Уставы подведомственных муниципальных учреждений;

- в пределах своей компетенции и в соответствии с действующим законодательством издает приказы, дает указания, распоряжения, подлежащие обязательному исполнению всеми структурными подразделениями, работниками Управления, подведомственными муниципальными учреждениями. Приказы начальника Управления вступают в силу со дня их принятия, если иное не определено в самом приказе;

- обеспечивает организационно - технические мероприятия по подготовке и проведению аттестации работников Управления и руководителей подведомственных муниципальных учреждений социального обслуживания населения;

- организует и непосредственно осуществляет контроль за своевременным и качественным исполнением документов вышестоящих органов и собственных решений.

На рисунке 4 представлена организационная структура «Социального управления города Пензы».

Рисунок 4. Организационная структура «Социального управления города Пензы»

Организационная структура Социального управления города Пензы является линейно-функциональной, преимуществами которой являются: разделение труда в управлении, существенном увеличении результативности использования управленческого потенциала для решения возникающих задач. Недостатками данной структуры являются: низкая гибкость и приспособляемость при появлении новых задач, повышение управленческих расходов, ответственность за совместные результаты накладывается на высший уровень.

Отдел правовой и кадровой работы:

- правовое обеспечение деятельности Социального управления города Пензы по реализации полномочий, предусмотренных законодательством Российской Федерации, законодательством Пензенской области, Уставом города Пенза, Положением о Социальном управлении города Пензы;

- кадровое обеспечение деятельности Управления;

- информационно-справочное обеспечение деятельности Управления.

Отдел социальных выплат, пособий и компенсаций:

- обеспечение всесторонней реализации прав граждан на предоставление социальной материальной поддержки и социальной материальной помощи в соответствии с действующим законодательством, муниципальными правовыми актами Управления.

Отдел организационно-методической и социальной работы:

- оказание помощи в реализации законных прав и интересов, содействие в улучшении социального положения граждан, семей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации; совершенствование содержания, форм и методов социальной работы с гражданами.

Отдел реализации целевых программ:

- организация работ по координации деятельности Управления по разработке и реализации долгосрочных и ведомственных целевых программ, государственных программ.

Отдел по начислению субсидий:

- осуществление назначения и выплаты субсидий;

- осуществление мер по социальной поддержке малоимущих семей.

Отдел Социального управления по районам г. Пенза:

- реализация государственной политики в области социальной защиты граждан пожилого возраста, инвалидов и других лиц с ограничениями жизнедеятельности, семей с детьми, а также нуждающихся в социальной поддержке иных нетрудоспособных групп населения, проживающих на территории района;

- взаимодействие с территориальными и отраслевыми органами исполнительной власти города Пенза, органами местного самоуправления, общественными, благотворительными и другими организациями по осуществлению адресной социальной поддержки малоимущих жителей района;

- повышение эффективности работы Управления по социальному обслуживанию граждан, развитие новых форм и видов социального обслуживания.

Отдел учета, отчетности и финансовой работы:

- организация деятельности в рамках единой государственной социальной политики и действующего законодательства;

- обеспечение правильного применения действующего законодательства в части ведения финансово-хозяйственной деятельности.

Отдел делопроизводства и хозяйственного обеспечения

- организация делопроизводства, хозяйственное обеспечение Управления, регистрация, учет и контроль исполнения организационно-распорядительных документов.

Таким образом, организационная структура имеет принцип единоначалия, все функции и полномочия сотрудников регламентированы уставом и положением об Управлении.

2.3 Изучение системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы»

Для изучения системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы» было проведено специальное исследование. В качестве основных методов исследования были использованы: анкетный опрос и анализ существующих документов по движению персонала. Пример анкеты приведен в приложении В.

В результате проведённого эмпирического анализа и анализа статистических данных «Социального управления города Пензы» выяснилось, что последние три года в учреждении уровень текучести кадров значительно выше уровня естественной текучести (16,7 %). Исследование показателей текучести кадров показано в таблице 1.

Таблица 1. Показатели движения персонала Управления

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	113	109	107
Принято работников, чел.	12	15	16
Уволено работников, чел.	16	17	18
Уволено работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	13 3	16 1	16 2
Коэффициент оборота по увольнению (%)	14,2	15,6	16,8
Коэффициент оборота по приему (%)	10,6	13,8	14,9
Коэффициент текучести кадров (%)	14,2	15,6	16,8

Общее количество сотрудников «Социального управления города Пензы» составляет 107 человек.

На рисунке 5 представлено количество принятых и уволенных человек за 2016 и 2017 гг.

Рисунок 5. Количество принятых и уволенных сотрудников, чел.

Анализ показателей текучести персонала говорит об увеличении числа уволенных и уменьшении числа принятых сотрудников. Таким образом, текучесть является негативным фактором деятельности организации.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. Это было выявлено при проведенном опросе.

В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отсутствии условий для отдыха; неуважительном отношении со стороны руководства, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру (рисунок 6).

Рисунок 6. Причины недовольства сотрудников

Показатели числа сотрудников, которые получили повышение или понижение по службе в 2016 и 2017 гг. представлены на рисунке 7.



Рисунок 7. Показатель повышения и понижения по службе сотрудников «Социального управления города Пензы», чел.

Исходя из рисунка 6, видно, что повышение получили в 2017 году только 6,5 %, что является очень низким показателем.

Также для анализа движения персонала необходимо исследовать некоторые вопросы кадровой политики Управления.

На рисунке 8 показано количество сотрудников прошедших обучение или повышение квалификации в 2016 и 2017 гг.

Рисунок 8. Численность сотрудников прошедших обучение или повышение квалификации, чел.

Количество сотрудников, прошедших обучение или повышение квалификации сократилось с 2016 по 2017 год, и составляет всего 20,5 %, что является недостаточным для развития кадрового состава.

Мероприятия, предназначением которых является удержание кадров в учреждении, остаются без внимания. Нет четко разработанной программы, в которой пошагово были бы расписаны мероприятия, способные снизить высокий уровень текучести и повысить мотивацию работников, и тем самым способствовать увеличению эффективности предлагаемых учреждением услуг.

Неудовлетворенность своим местом работы явно видна на рисунке 9. Меньше половины сотрудников отзываются положительно о содержательной части сове работы.

Рисунок 9. Оценка работы сотрудниками с точки зрения ее содержания

Анализ проблемы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы» показывает, нежелание осознавать наличие данной проблемы и отсутствие должного внимания руководителя к существующей проблеме, что в дальнейшем может привести лишь к её усугублению. Важным элементом работы с персоналом должна стать работа с обучением и совершенствованием программы адаптации сотрудников, что позволит разработать мероприятия по сокращению текучести кадров.

Таким образом, в результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы механизма управления движением персонала в Социальном управлении города Пензы:

1) в период с 2016 по 2017 гг. увеличилось общее количество уволенных сотрудников;

2) проявление недовольства сотрудников своим положением и местом работы, а именно, замечена неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отсутствие условий для отдыха; неуважительное отношение со стороны руководства, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру;

3) отсутствие действенной системы ротации кадров, а также замедлено продвижение сотрудников по службе;

4) в период с 2016 по 2017 гг. сократилась численность сотрудников, прошедших обучение.

Все это говорит о необходимости совершенствования и оптимизации механизма управления движением персонала в Социальном управлении города Пенза.

3. Предложения по совершенствованию движения персонала в организации

3.1 Разработка предложений по оптимизации системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы»

трудовой персонал планирование

Задача по оптимизации системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы» не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала. Поэтому для повышения эффективности движения персонала в Управлении было предложено создание и использование долговременного плана, который содержит в себе три основных направления повышения эффективности управления персоналом (рисунок 10).

Рисунок 10. План по оптимизации системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы»

В соответствии с приказом начальника управления основаниями для направления на переподготовку являются:

- перевод (перемещение) работника на должность иной специализации при отсутствии у него соответствующего профессионального образования;

- включение лица в кадровый резерв для замещения должностей муниципальной службы;

- необходимость освоения работником дополнительных или иных функций и нецелесообразности приема для их исполнения новых работников.

Предлагается в программу обучения включать следующие мероприятия:

- программу повышения квалификации муниципальных служащих, разработанную совместно с вузами города;

- краткосрочные выездные семинары (до трех дней);

- стажировку, например, в администрации города, других организациях;

- самообразование.

Стажировка является составной частью единой системы обучения муниципальных служащих, повышения профессиональной культуры управления.

Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения:

1) систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование) по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем;

2) участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам (связанным с социальными проблемами населения г. Пенза);

3) краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;

4) среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот;

5) переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности муниципального органа на соответствующих факультетах вузов.

Схема обучения персонала Социального управления города Пенза после внесения предлагаемых изменений представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Схема обучения персонала Социального управления города Пенза после внесения предлагаемых изменений

В приложении Г предложена программа обучения сотрудников Управления.

Таким образом, стоимость программы обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих в Социальном управлении города Пензы в 2018 году составит 185100 рублей.