Совершенствование механизмов управления движением персонала в организации на примере "Социального управления города Пензы"

Переход из организации в организацию, или с одной должности на другую всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Учитывая, что в Социальном управлении города Пензы много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Для совершенствования программы адаптации сотрудников предлагается следующая программа:

1 этап. Знакомство с Социальным управление г. Пенза (для нового сотрудника). Новый сотрудник поступает на работу.

Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить новому сотруднику,

- где можно пообедать;

- где и когда можно выпить чай или кофе;

- где что находится в помещении офиса;

- когда, где и как будет выплачиваться зарплата;

- кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте;

- где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора:

- об оплате труда;

- о материальном стимулировании;

- о вычетах из зарплаты;

- о времени работы;

- о сверхурочной работе;

- об отпуске;

- о компенсации расходов;

- о праздничных днях;

- об оплате больничных листов;

- о соблюдении трудовой дисциплины;

- об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности Социального управления г. Пензы в целом.

Постараться ответить на интересующие его вопросы.

Необходимо рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

Таким образом, на первом этапе кадровая служба поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2 . Введение в должность (для нового сотрудника и сотрудника переведенного с другой должности).

Необходимо показать сотруднику его место в структуре Социального управления г. Пензы.

Назначение наставника. Может быть, на первых порах сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Наставник должен довести до сотрудника:

- какую конкретно работу он должен выполнять ежедневно;

- на каком оборудовании он будет работать;

- с кем он будет работать;

- кому он будет отчитываться о проделанной работе.

Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей (для нового сотрудника и сотрудника переведенного с другой должности).

Сразу после введения в должность сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

На этом этапе необходимо оказывать сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

Если сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника (для нового сотрудника и сотрудника переведенного с другой должности).

Введение сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

Необходимо обращать внимание на основные параметры работы сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в Социальном управлении г. Пенза (для нового сотрудника и сотрудника переведенного с другой должности).

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

Таким образом, для оптимизации системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы» предложен план по совершенствованию ключевых процессов движения персонала: направления совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих и разработка плана адаптации сотрудников на новом рабочем месте.

3.2 Оценка эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Результатом проведения указанных мероприятий будет являться:

- усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте;

- повышение уровня организации обучения, развития;

- усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и продвижение их по службе;

- планирование работы с персоналом;

- работа с кадровым резервом;

- планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

Проведем оценку экономической эффективности от введения мероприятий по совершенствованию системы управления движением персонала Социального управления г. Пенза.

По данным организации коэффициент текучести кадров на конец 2017 года равен 0,168, безусловно, при совершенствовании кадровой работы, коэффициент должен уменьшиться предположительно до 0,10.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

где N_СПС - среднесписочное количество работников

D_об - средние расходы на обучение 1 человека;

D_набор - средние расходы на набор персонала в пересчете на 1 человека;

D_пр - потери, связанные с простоями из-за нехватки вспомогательного персонала в пересчете на 1 человека;

K₁ - коэффициент текучести до внедрения мероприятия;

K₂ - коэффициент текучести после внедрения мероприятия (прогнозный).

Результаты расчета представлены в таблице 2.

Таблица 2. Расчет экономической эффективности внедрения комплекса мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала

Средние расходы на обучение 1 человека = 1 730 р.

Средние расходы на набор персонала в пересчете на 1 человека = 4 561 р. Потери, связанные с простоями из-за нехватки вспомогательного персонала в пересчете на 1 человека = 5 976 р.

На основе полученных данных рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат, потраченных на внедрение мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала:

Тед=Зед/Э

где Зед- единовременные затраты для внедрения мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала (790100 руб.)

Тед=790100/781291=1,1 года

Тогда экономический эффект от совершенствования кадровой работы по движению персонала в организации, а именно от внедрения результативной системы адаптации и оптимальной системы обучения сотрудников составит: 781 291 руб. в 2018 году.

Заключение

Движение персонала - это не только как изменение численности работников. Под движением (мобильностью) персонала понимается и смена сферы приложения труда, рода деятельности, производственных функций работников. Выделяют профессиональное движение - переход к другой специальности или овладение новой профессией; квалификационное движение - изменение квалификации (разряда) работника; расширение функций работника - движение кадров, обусловленное профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности (совмещение профессий, многостаночное обслуживание и т.д.).

Достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Эффективное управление карьерой персонала и формирование кадрового резерва позволят достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Процесс движения кадров имеет очень важное значение в деятельности организации: именно в рациональном планировании внутренних и внешних перемещений персонала с возможностью квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для работника условиями и оплатой труда. Чтобы работники были максимально удовлетворены своей трудовой деятельностью, условиями труда, карьерным ростом и т.д., организации, в том числе руководителям и специалистам по персоналу, необходимо управлять движением своих работников, воздействуя на них, чтобы это не привело к большому оттоку и текучести кадров. Ведь не всегда, как уже ранее было сказано, процесс движения кадров является для организации благоприятным.

Социальное управление города Пензы является территориальным отраслевым исполнительным органом государственной власти Пензенской области, входящим в структуру исполнительных органов государственной власти Пензенской области, обеспечивающим в пределах своей компетенции проведение государственной политики в сферах социальной защиты населения, социального обслуживания граждан, опеки и попечительства на территории города Пенза.

Организационная структура имеет принцип единоначалия, все функции и полномочия сотрудников регламентированы уставом и положением об Управлении.

Анализ проблемы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы» показывает, нежелание осознавать наличие данной проблемы и отсутствие должного внимания руководителя к существующей проблеме, что в дальнейшем может привести лишь к её усугублению. Важным элементом работы с персоналом должна стать работа с обучением и совершенствованием программы адаптации сотрудников, что позволит разработать мероприятия по сокращению текучести кадров.

Для оптимизации системы движения персонала в «Социальном управлении города Пензы» предложен план по совершенствованию ключевых процессов движения персонала: направления совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих и разработка плана адаптации сотрудников на новом рабочем месте.

Экономический эффект от совершенствования кадровой работы по движению персонала в организации составит: 781 291 руб. в 2018 году.

Список использованных источников

трудовой персонал планирование

1.Архипова Н.И. Управление персоналом организации/ Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

2.Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

3.Документационное обеспечение управления персоналом: Учебное пособие/Булат Р. Е. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 234 с.

4.Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

5.Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.

6.Кибанов А.Я. Экономика управления персоналом: учебник/ Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А; под ред. А.Я. Кибанова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 427 с.

7.Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.

Приложение А

Таблица 2. Сравнительная характеристика подходов к формированию кадрового резерва в организации [7, c.318]

Конкурентный подход	Преимущества	Недостатки
	1. Соперничество нескольких резервистов выступает стимулом активного проявления ими своих возможностей, развития и демонстрации лучших профессиональных качеств. 2. Каждый резервист более ответственно принимает решения в ходе выполнения должностных обязанностей, постоянно «находится в тонусе». 3.Имеется возможность выбора лучшего претендента из нескольких резервистов по результатам текущей деятельности и оценочных мероприятий. 4. Снижается риск длительного отсутствия работника на позиции, подлежащей обеспечению кадровым резервом, минимизируются возможные трудности, связанные с поиском подходящего кандидата вследствие ухода (увольнения) резервиста.	1. Потеря компанией потенциального кадрового резерва из-за отсутствия изначально прозрачной карьерной перспективы. 2. Создание психологически напряженной обстановки в трудовом коллективе, пребывание конкурирующих резервистов в состоянии постоянного стресса. 3. Частая излишняя демонстрация конкурирующими резервистами эффективной деятельности, стремление казаться лучше, чем они есть на самом деле. 4. Появление деструктивной конкуренции между кандидатами на должность, ухудшение взаимодействия между ними, развитие интриг в коллективе. 5. Уход из компании сотрудников, не назначенных на планируемую должность из-за осложнения взаимоотношений в коллективе. 6. Высокие затраты на подготовку к занятию должности одновременно нескольких резервистов.
Целевая подготовка	1. Короткий период взаимной адаптации трудового коллектива и руководства с одной стороны и нового руководителя с другой. 2. Значительное снижение трудозатрат службы персонала за счет работы только с одним кандидатом. 3. Имеется возможность четкого построения карьер с указанием конкретных должностей для каждого резервиста. 4. Резервист информирован о требованиях, предъявляемых к планируемой должности, и может формировать программу саморазвитии определенных навыков, способностей и качеств. 5. Мотивация резервиста усиливается в связи с предложением стабильной и понятной карьеры.	1. Наличие одного кандидата снижает объективность подбора руководителя, наиболее соответствующего назначению на определенную должность. 2. Усиление чувства тревожности у руководителей, занимающих те должности, для замещения которых готовят резерв, и, как следствие, возможное оказание давления на резервиста. 3. Отсутствие конкурентов при подготовке преемника может демотивировать будущего руководителя в части достижения значительных результатов в текущей деятельности.

Приложение Б

Таблица 3. Методы формирования кадрового резерва

Этапы формирования	Методы формирования	Процесс формирования
Определение потребности в формировании кадрового резерва	Диагностика: оценка, анализ, наблюдение, собеседования с руководителями и сотрудниками.	Заполнение листов оценки. Анализ динамики текучести персонала, его профессионального уровня
Работа с кадровым резервом	Планирование: разработка задач и целей, определение содержания программы развития. Разработка регламентирующих документов: приказов, положения, программ	Составление балансов, расчет показателей, анализ статистики, сопоставление финансовых и кадровых показателей.
Отбор претендентов в резерв	Оценка, анализ результатов тестов, работы, документации, собеседования, учет рекомендаций и личного желания претендента	Аттестация и комплексная оценка по нескольким видам деятельности, анкетирование.
Развитие кадров	Обучение на рабочем месте: наставничество, стажировка, практика и т.д. Обучение вне рабочего места: тренинги, семинары, презентации, конференции и проч.	Объединение теории и практики. Дистанционное обучение. Ротация персонала на предприятии
Анализ результатов и эффективности труда.	Итоговая диагностика: определение показателей эффективности, оценка результатов.	Проведение итоговой аттестации, составление отчетности.

Приложение В

Анкета

Уважаемые сотрудники Социального управления города Пензы!

В целях разработки системы мер, направленных на эффективное и полноценное удовлетворение потребности Управления в рабочей силе разработана опросная анкета.

Предоставленные Вами данные будут использованы только в обобщенном виде без указания конкретного сотрудника.

Оцените, как изменилась численность сотрудников за последние 3 года:

увеличилась (более чем на 15%)

осталась практически без изменений

снизилась (более чем на 15%)

Насколько высока, по вашей оценке, текучесть кадров на Вашем предприятии?

высокая средняя низкая

С какими проблемами сталкивается сегодня Ваше предприятие (отметьте нужный вариант)?

неудовлетворенность заработной платой

неудовлетворенность условиями и организацией труда

нерешенность социальных проблем

отсутствие условий для отдыха

неуважительное отношение со стороны руководства

неустойчивость служебного положения

невозможность сделать карьеру

Применяются ли в Управлении различные надбавки для сотрудников?

оплата за сверхурочные работы, за работу в праздничные и выходные дни

оплата за «наставничество»

дополнительная оплата за совместительство

регулярные премии по итогам работы предприятия, подразделения

разовые премии, бонусы

надбавки за вредные, тяжелые условия работы

другое

Какие требования предъявляет Управление при приеме на работу специалистов ключевых специальностей?

Профильное образование: важно не очень важно не важно

Опыт работы по профилю вакансии:

важно не очень важно совершенно не важно

Если важен опыт, укажите - какой: до 1 года от 1 года до 3-х лет

от 3-х до 5-ти лет более 5-ти лет

Личные качества кандидата: важно не очень важно совершенно не важно

Испытывает ли Ваше предприятие необходимость в переобучении, повышении квалификации работников? да нет

Каким образом Ваше предприятие проводит профессиональную переподготовку своих работников?

повышение квалификации в учреждениях начального профессионального образования

курсы на предприятии в специально отведенном помещении

официальное обучение на рабочем месте (прикрепленный наставник)

неофициальное обучение коллегами (руководителем) на рабочем месте

обучение в специализированных центрах

переподготовка не осуществляется

Проходили ли Вы обучение или повышение квалификации за последние 2 года?

да

нет

Происходило ли с Вами движение по службе за последние 2 года?

повышение

понижение

изменений не происходило

Оцените свою непосредственную работу с точки зрения содержания?

отлична работа, это то, чем я хочу заниматься в жизни

хорошая работа

затрудняюсь оценить, я еще не определился, чем хочу заниматься в будущем

работа мне не очень нравится

совершенно не нравится, это не мое

Приложение Г

Таблица 4. Программа обучения сотрудников Социального управления города Пенза в 2018 году

№	Учебное мероприятие	Кол-во часов	Кол-во человек	Общая стоимость обучения, тыс. руб.
1.	Подготовка кадрового резерва на замещение руководящих должностей муниципальной службы Категория работников: муницип. служащие, в т.ч. руководители	63200
2.	Обучение руководителей Категория работников: группы высших, главных должностей муниципальной службы категории « руководители»	42900
2.1.	Тренинг «Тайм-менеджмент. Организация личного труда руководителя	18	9
2.2.	Семинар «Проектная деятельность в муниципальном управлении. Программы социально-эконом. Разв. городского округа »	24	11
2.3.	Семинар «Профессиональная этика и противодействие коррупции в ОМС»	18	12
3.	Повышение квалификации, в т.ч. периодическое (1 раз в 3 года) Категория работников: муниц. служащие, в т.ч. руководители	48400
4.	Краткосрочное обучение Категория работников: муниципальные служащие и работники по социальному обслуживанию, в т.ч. руководители	405600
4.1.	Семинары, тренинги для всех отраслей
4.1.1.	Семинар « Управление развитием муницип. образования: современные технологии»	16	12
4.1.2.	Тренинг «Социально-психолог. проблемы конфликтов и способы их разрешения»	16	13
4.1.3.	Семинар «Психология и этика делового общения в практике муниципальной службы»	18	14
4.1.4.	Тренинг «Стресс-менеджмент»	16	12
4.1.5.	Семинар « Документооборот и делопроизводство в сфере социальных услуг»	18	15
	Итого	672	107	185 100

Размещено на Allbest.ru