Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Пензенский государственный университет

Кафедра "Менеджмент э экономическая безопасность"

Курсовая работа

По дисциплине: Управление организацией (предприятием)

На тему: Совершенствование социально-психологических аспектов управления организацией на примере Управления экономической безопасности и противодействия коррупции УМВД России по Пензенской области

Выполнила студентка: Кольцова О.В.

Группа 15ЭБ3

Руководитель: Ищенко И.Г., к.е.н. доцент

Пенза, 2017

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к проблеме совершенствования социально-психологических аспектов управления организацией

1.1 Методы и характеристика стилей управления персоналом в организации

1.2 Формирование коллектива и благоприятного психологического климата в организации

1.3 Нематериальное стимулирования как социально-психологический аспект управления персоналом. Управление конфликтами

Глава 2. Анализ социально-психологических аспектов в деятельности УЭБиПК

2.1 Характеристика и основные направления деятельности УЭБиПК

2.2 Организационная структура и система управления в исследуемой организации

2.3 Исследование проблемы совершенствования социально-психологических аспектов УЭБиПК

Глава 3. Совершенствование системы управления социально-психологическими факторами для повышения эффективности деятельности УЭБиПК

3.1 Предложения по совершенствованию социально-психологических факторов для повышения эффективности деятельности исследуемой организации

3.2 Экономическая эффективность предложенных рекомендаций

Список литературы

Приложения

Введение

управление персонал коллектив психологический

В настоящее время успех любой организации в конкурентной борьбе за лидерство на рынке во многом зависит от ее сотрудников. Это связано с тем, что социально - психологический фактор становится все более важным в отношениях между руководителем и работниками.

Каждое предприятие, имеющее большой кадровый состав должно стремиться к усовершенствованию системы управления персоналом, формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, раскрытию личностных качеств человека. Все чаще стали появляться новые технологии в управлении персоналом, но самым важным по-прежнему остается тот факт, что сотрудник является личностью, которая имеет свои социальные и психологические особенности.

В частности, такие специфические особенности людей, вернее умение найти подход к ним и демонстрирует влияние социально-психологических аспектов управления на продуктивность работы всех отделений организации.

В менеджменте существуют такие методы управления как: административный, экономический и социально-психологический. Все они тесно связаны между собой и направлены на достижение целей организации. Многие считают, что на предприятии выгоднее правильно организовать работу персонала, с учетом социальных и психологических особенностей, чем устранять последствия некомпетентной работы руководителя.

Актуальность данной темы заключается в том, что совершенствование социально-психологических аспектов управления персоналом очень важно для организации. Персонал является важной составляющей каждой копании, именно от него зависит прибыльность и успех в работе предприятия. В тоже время, успех организации оказывает положительное влияние на экономику страны в целом. А для достижения стабильности экономики в стране требуется постоянное совершенствование системы управления персоналом.

Целью курсовой работы является анализ социально-психологических аспектов управления и разработка рекомендаций, на основе проведенных исследований, по совершенствованию социально-психологических аспектов в Управлении экономической безопасности и противодействия коррупции УМВД России по Пензенской области.

Задачи данной работы:

- изучить теоретические подходы к проблеме совершенствования социально-психологических аспектов управления;

- проанализировать методы управления персоналом;

-определить способы формирования коллектива и благоприятного психологического климата;

- рассмотреть нематериальные виды стимулирования и методы управления конфликтами

- провести анализ социально-психологических аспектов в деятельности управления и выработать рекомендации по совершенствованию этих аспектов для повышения эффективности работы предприятия.

Объектом исследования является УЭБиПК УМВД России по Пензенской области.

Предметом является система социально-психологических аспектов управления персоналом в организации.

Существует множество ученых и исследователей, изучавших эту проблему, к ним относятся: К. Левин, социологи В.А. Ядов и А.Г. Здравомыслов, Ф. Херцберг, Воронин В.Н., Ионцева М.В., Красовский Ю.Д., Кунц Г. и др.

Глава 1. Теоретические подходы к проблеме совершенствования социально-психологических аспектов управления организацией

1.1 Методы и характеристика стилей управления персоналом в организации

Методы управления персоналом - это различные способы воздействия на трудовые коллективы или отдельных работников, цель которых: координация деятельности сотрудников во время функционирования организации.

Управление персоналом на предприятии -- это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учесть личный фактор в построении системы управления персоналом предприятия. [1, с.14]

В системе методов управления персоналом выделяют 3 вида:

- административные методы;

- экономические методы;

- социально-психологические методы.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». [2, с. 110]

Административные методы, в основном, основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а также иерархии. Данные методы отличает обязательный для исполнения характер. Для таких методов характерным является их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления организацией. Экономические и социально-психологические методы управленческого воздействия носят косвенный характер. Довольно трудно определить то, как сильно эти методы воздействуют на конечный эффект.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы управления основаны на единоначалии, дисциплине и ответственности. Такие методы осуществляются в форме распорядительного и организационного воздействия.

Распорядительное воздействие может выражаться в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Обычно, они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или же устное требование руководителя решить какую-либо задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, которые связаны с поставленной задачей. Распорядительное воздействие чаще организационного требует контроля и проверки его исполнения. Именно с этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы основаны на товарно-денежных отношениях и предполагают какое-то материальное стимулирование как отдельных сотрудников (премии, бонусы), так и коллективов (составление бюджета). Сюда также включаются санкции и штрафы (за невыполненную работу). Экономические методы предполагают создание таких условий труда, в которых сотрудники будут максимально заинтересованы в улучшении качества своей работы и получении максимальной прибыли.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия -- прибылью. [1, с. 17]

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность конкретных способов и средств социального и психологического воздействия на процесс формирования развития коллектива и на все социальные процессы, происходящие в коллективе. Эти методы направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений и оказание поддержки сотрудникам. Объектом воздействия таких методов являются как группы людей, так и отдельные личности. К социальному воздействию относятся методы, направленные на взаимодействие групп людей, в течении их трудовой деятельности. К психологическому - целенаправленно воздействующие на личность конкретного человека.

Такое разделение является достаточно условным, из-за того, что в современном общественном производстве человек действует не в изолированном мире, а в группе людей с разной психологией. Однако, для эффективного управления человеческими ресурсами важно знать обе группы методов.

Социологические методы занимают важное место в управлении персоналом, так как они позволяют установить такие моменты, как назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. [2, с.115-116]

Одним из наиболее интересных и изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является стиль управления. Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный немецкий психолог К. Левин. В менеджменте выделают 3 стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

На основании своих исследований К. Левин дал характеристику этих стилей.

1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизумых задач.

2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности. [8, с. 32]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что стиль управления - это система таких способов, методов и форм, с помощью которых руководитель тем или иным образом может воздействовать на подчиненных для достижения поставленных целей организации. Один из вариантов группировки основных параметров стилей управления приведен в приложении А.

В настоящее время руководитель не ограничивается одним стилем руководства. Он совмещает в себе несколько стилей управления, с доминированием какого-либо одного, в зависимости от складывающейся ситуации. Каждый менеджер имеет свой собственный стиль, который выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.

Новые задачи, возникающие перед руководителями в процессе управления, вызвали необходимость в совершенствовании стиля руководства. Различные приемы и методы, используемые для реализации принятых решений, могут сильно различаться в двух похожих организациях, так как каждый руководитель имеет свою точку зрения на процесс руководства и работу с подчиненными.

Выбор руководителем какого-либо стиля зависит от ряда объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам относится:

- тип организации;

- особенности основной деятельности организации;

- своеобразие решаемых задач;

- условия выполнения задач;

- деятельность организации;

- стиль руководства.

Субъективные факторы:

- индивидуальные особенности руководителя;

- авторитетность руководителя;

- уровень образования;

- опыт в управленческой деятельности.

На основании вышесказанного, можно прийти к выводу о том, что на выбор стиля управления влияют множество различных взаимосвязанных факторов, которые дополняют друг друга. В связи с этим нельзя выделить определенного поведения руководителя, которое должно применяться в той или иной ситуации. Успешность руководителя зависит только от его уровня профессиональной подготовки и компетентности.

1.2 Формирование коллектива и благоприятного психологического климата в организации

Работоспособный, сплоченный и эффективный коллектив складывается не сразу, для этого должен произойти длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств.

Коллектив -- средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в одной организации. [4, с. 202]

Первым этапом формирования коллектива является отбор и найм персонала.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть недостатка в работниках, последствиями чего могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликты в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличения денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. [1, c. 58]

На процесс набора кандидатов в организацию влияют как внешние, так и внутренние факторы среды (рисунок 1.1).

Факторы среды

Рисунок 1.1 - Факторы внешней и внутренней среды

Далее осуществляется отбор будущих сотрудников предприятия. В целом отбор кандидатов можно представить в виде следующей последовательности мероприятий: первичный отбор > собеседование с представителем отдела кадров > справки о кандидате > собеседование с руководителем подразделения (отдела) > принятие окончательного решения > интеграция нового сотрудника в организацию.

Первичный отбор осуществляется с помощью анализа списка кандидатов. Его задачей является определение кандидатов, с которыми предприятия могло бы работать индивидуально. Самыми распространенными методами отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Достоинства анализа анкетных данных заключаются в простоте, дешевизне и достаточной эффективности, в случае большого списка претендентов. Недостаток в неточной оценке потенциала, поскольку этот вид отбора ориентирован на прошлое человека, а не на настоящее.

Тестирование является более точным методом при отборе на вакантную должность, т.к. можно оценить сегодняшнее состояние кандидата с учетом будущей должности. Но этот метод имеет значительные недостатки - высокие издержки и не полное представление о кандидате.

Первый этап заканчивается составлением списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Следующий этап - собеседование с представителем отдела кадров. Его целью является оценка степени соответствия претендента портрету идеального сотрудника. Основное внимание уделяется аналитическим способностям, трудоспособности, мотивации и коммуникабельности.

Существует несколько стадий по отбору и найму на работу:

- предварительная подготовка (изучение досье кандидата);

- создание атмосферы доверия (предложить кандидату сесть там, где он хочет, пожать руку, улыбнуться);

- основная часть (обмен информацией между участниками собеседования);

- завершение собеседования (объяснение кандидату дальнейшего порядка рассмотрения его кандидатуры).

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Кроме того, они должны быть зафиксированы документально и переданы руководителю отдела (подразделения), располагающего вакансией для принятия решения о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Для того чтобы лучше оценить личные и профессиональные качества кандидата на вакансию, отдел кадров принимающей организации может обратиться за дополнительной информацией к людям и организациям, знающим его по совместной деятельности (учебе, работе, занятиям спортом и т.п.). [1, с. 67]

Однако полностью доверять такой информации не стоит, т.к. она может оказаться необъективной.

Еще один этап - собеседование с руководителем подразделения (отдела). Оно, прежде всего, позволяет оценить профессиональные качества кандидата, вероятность успешной интеграции в отдел, способность выполнять должностные инструкции, а также профессиональную совместимость. Руководитель отдела должен представить претенденту на вакансию подробную информацию о подразделении и обязанностях, которые он должен будет выполнять, если его примут на работу. Также на этом этапе происходит обсуждение контракта.

В настоящее время, все более распространенным является прием на работу с испытательным сроком. Он позволяет оценить возможности сотрудника в процессе его деятельности без гарантии приема на работу. В этот период сотрудник в полном объеме выполняет свои обязанности, может получать вознаграждения, но по окончанию испытательного срока может быть уволен без последствий для организации. Данный метод позволяет принять объективное решение при трудоустройстве.

Интеграция нового сотрудника в организацию происходит в два этапа.

На первом этапе сотрудник проходит профориентацию, он получает информацию о своем рабочем месте, отделе и в целом об организации.

На втором этапе интеграция происходит на рабочем месте. Руководитель должен представить сотрудника его новым коллегам, рассказать об особенностях подразделения и социально-психологическом климате в коллективе.

Этот этап является самым важным, т.к. хорошая программа интеграции помогает сократить количество вновь принятых на работу, покидающих ее в течении первых трех месяцев.

Подбор персонала является одним из самых важных вопросов для деятельности предприятия: после работоспособной и экономически обоснованной бизнес-модели это главный фактор, обеспечивающий ему успех или неудачу. Поэтому было бы большой наивностью считать, что кто-то, кроме самого предпринимателя, сможет подобрать нужных для его дела людей; кадровым агентствам и другим специалистам по подбору персонала, как правило, поручают только первичный отсев кандидатов. [3, с. 97-98]

При создании эффективного коллектива выделяют семь стадий его развития:

1. Притирка (обсуждения целей и методов работы, коллективная работа почти отсутствуют);

2. «Дворцовый» переворот (оценивается вклад лидера, образуются группировки, иногда происходит борьба за лидерство, в результате чего может поменяться лидер или произойти расформирование коллектива);

3. Результативность (на этой стадии пересматриваются методы работы, у коллектива есть желание экспериментировать, повышается производительность);

4. Эффективность (приобретается опыт в решении проблем и правильном использовании ресурсов, сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу);

5. Мастерство (отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворения, разногласия между сотрудниками быстро устраняются);

6. Старение (команда продолжает работать над целями, которые уже не отвечают задачам нового времени, проигрывает более новым группам, доминируют формальные отношения);

7. Смерть (под этим понятием понимается реорганизация предприятия или его ликвидация, коллектив распадается и ищет новые места работы).

Создание эффективного коллектива связано с необходимостью определения взаимоотношений между его элементами. Модель взаимоотношений в коллективе показана на рисунке 1.2.

Альтернативные решения

1. «Принять» философию (мораль)

команды?

2. Перейти в другое подразделение?

3. Уволиться из организации?

Ч₁ …Ч₇ - члены команды;

- нормальные взаимоотношения;

- напряженные (конфликтные) отношения

Рисунок 1.2 - Модель взаимоотношений в команде [4, с. 207]

Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение -- это сменить руководителя. Лидерство или руководство командой очень важны для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, четкости целей, социально- психологического климата, а также важности и срочности поставленной задачи управления. [4, с. 208]

В социальной психологии сохраняется устойчивый интерес к явлению, которое получило название социально-психологического, нравственного или психологического климата группы. Психологический климат, или микроклимат, или психологическая атмосфера - все это, скорее, метафорические, чем строго научные выражения, очень удачно отражающие существо проблемы. Подобно тому как в одном климате растение может зачахнуть, а в другом - пышно расцвести, так и человек может испытывать внутреннюю напряженность или же спокойствие, быть успешным или неуспешным в профессиональной деятельности в различных трудовых коллективах. [6, с. 246]

Психологический климат - это определенные взаимоотношения в коллективе, которые формируются под воздействием социально-экономических и психологических факторов. Психологический климат в организации может как способствовать, так и препятствовать продуктивной работе и развитию команды.

В психологическом климате принято выделять два компонента:

- социальный (определяется особенностями социальных связей между работниками);

- моральный (определяется отношением сотрудников к их деятельности и удовлетворенностью условиями и результатами труда).

Соответственно, психологический климат условно разделяется на социально-психологический и морально-психологический. В упрощенном виде можно сказать, что первый определяется преимущественно межличностными отношениями в коллективе, создающими стойкие групповые настроения, в то время как второй -- общей удовлетворенностью сотрудников условиями труда и самой деятельностью. [5, с. 197-180]

На психологический климат в коллективе влияют такие факторы, как:

- общественно-политические и экономические;

- правовые и функциональные;

- организационно-деятельностные;

- управленческие;

- социальные.

Более подробно они представлены в приложении Б.

В связи с этим можно сделать вывод, что для формирования эффективного коллектива и благоприятного психологического климата руководителю важно хорошо ориентироваться в природе психологического климата и уметь управлять факторами, влияющими на него. Давно известно, что сотрудникам легче переносить воздействие трудных условий совместной деятельности в коллективах с благоприятным психологическим климатом. А неблагоприятный климат из-за стрессовых ситуаций может плохо сказываться на здоровье сотрудников. Недооценка роли коллективного настроения и сплоченности может привести к снижению надежности работы и потере рабочего времени. Согласно исследованиям, неблагоприятный психологический климат снижает эффективность работы на 15-40%, а благоприятный наоборот повышает на 10-20%. В связи с этим в организациях все чаще уделяется большее внимание формированию и поддержанию эффективной команды и благоприятного психологического климата.

1.3 Нематериальное стимулирования как социально-психологический аспект управления персоналом. Управление конфликтами

В современных условиях особую роль начинает играть социальная подсистема организации, складывающаяся в связи с трудовой деятельностью. А ее значение усиливает возрастающая текучесть персонала и неудовлетворенность денежным вознаграждением. В связи с этим на смену денежным поощрениям приходят различные виды нематериального стимулирования персонала.

Задачей управления является соединение людей с различными качествами и особенностями и подбор руководителя с качествами, соответствующими особенностям данного коллектива и целям развития компании. С целью осуществления этих задач руководителю необходимо изучить потребности в общении, привязанности, уважении, самовыражении, поддержке, потребности в авторитете, достижении цели и др. (рисунок 1.3).

К нематериальным видам стимулирования относятся:

- Моральные стимулы.

Основной функцией моральных стимулов является передача информации о заслугах работника и результатах его деятельности. Передача такой информации приводит к изменению статуса работника в социальной среде. Эффективность моральных стимулов зависит от правильного выбора референтной (персонал организации, семья и друзья, профессиональные сообщества, партнеры компании, территориальные сообщества) группы, которая имеет наибольшее субъективное значение для работника.

Достоинство моральных стимулов заключается в том, что они бесплатны или достаточно дешевые, а недостаток их в быстром насыщении.



Рисунок 1.3 - Направления социальной мотивации

- Организационные стимулы.

К ним относятся условия и содержание труда. Социологи В.А. Ядов и А.Г. Здравомыслов на основе исследований пришли к выводу о том, что содержание труда является одним из самых важных факторов мотивации советского промышленного рабочего. Они рекомендовали перестроить структуру советской промышленность, однако их рекомендации оказались невыполнимыми.

Ф. Херцберг же, на основе похожих исследований, предложил концепцию обогащения содержания труда, предполагающую освоение рабочими смежных квалификаций, расширение зоны обслуживания и т.д. Его концепция принесла результаты в области повышения мотивации.

1. Участие в управлении (партисипативность).

Партисипативность имеет трехступенчатую структуру.

Рисунок 1.4 - Структура партисипативности

2. Участие в совладении.

- участие в прибыли организации;

- участие в капитале организации.

3. Карьера и развитие. К данному виду относятся:

- организация обучения и повышения квалификации;

- привлечение сотрудников к проектам развития в компании;

- организация профессионального общения на конференциях и семинарах.

4. Патернализм (забота о работнике). Патернализм - это особая форма отношений между работником и работодателем, базирующаяся на развитых неформальных отношениях. Вот некоторые базовые свойства патерналистических систем управления:

- каждый работник - любимый член семьи;

- руководитель - parter familia, принимающий на себя ответственность за судьбы работников;

- широко используются натуральные стимулы и блага, так как организация должна удовлетворять социальные и бытовые потребности работников;

- подготовка руководителей только внутри организации - никаких внешних руководителей среднего звена, так как они не знают культуры и традиций компании;

- неформальные отношения позволяют даже рядовому работнику обратиться с проблемой к руководителю;

- преемственность традиций. [13, с. 227-228]

5. Геймификация (игрификация).

Этот подход является самым новым среди остальных. Геймификация - это использование различных игровых элементов для мотивации людей. Она направлена на применение мотивационных свойств игры, связанных с потребностью людей в первенстве, их желанием общаться и делиться достижениями с целью концентрации усилий.

Однако, никакие методы стимулирования не помогут удержать сотрудника в организации, если в компании происходят постоянные конфликты, приводящие к стрессовым ситуациям.

Причины конфликта -- это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его.

Катализаторами конфликтов являются:

1. «Головокружение от успехов». Заключается в том, что периоды роста показателей сопровождаются ростом желаний, которые могут выходить за границы реальности. Но со временем наступает режим стабилизации, который сопровождает снижение показателей. А, так как ранние успехи добиться не получается, наступает конфликт.

2. Неопределенность в оценке соотношения сил. Каждый участник коллектива считает, что его вклад в деятельность предприятия выше, чем у других. Это приводит к неопределенности в соотношении сил, что и усиливает конфликтную ситуацию.

3. «Обидное сравнение». Возникает в том случае, если личность, не имеющая особых заслуг перед организацией, пользуется особыми привилегиями, которые не заслуживает.

4. Статусная неопределенность. Под статусной неопределенностью понимаются поверхностные сравнения труда сотрудников, которые болезненно воспринимаются одной из сторон или обеими несмотря на то что для оценки заслуг сотрудников в организации существуют разнообразные критерии: кто-то превосходит своих коллег по одному критерию, но оказывается ниже по-другому. [11, с. 151-152]

5. Размытые организационные нормы и правила. Конфликт возникает, когда корпоративные нормы и правила не могут отрегулировать отношения между сотрудниками. Чем меньше разработанных норм, тем больше вероятность возникновения конфликтов.

6. Общение между сотрудниками. Чем более вовлечены в общую деятельность и тесно связаны между собой сотрудники, тем более вероятно возникновение конфликта. Руководитель считает, если сотрудники часто ссорятся, значит у них есть на это время.

7. Наличие сотрудников, способных стать неформальными лидерами. В идеале руководитель должен сочетать в себе функции формального лидера (власть, официальные полномочия) и неформального лидера (уважение окружающих и авторитет). Если в группе появляется неформальный лидер с деструктивными намерениями, наиболее желательным методом предотвращения конфликтной ситуации является привлечение его на свою сторону и изменение его установок и намерений на конструктивные, работающие на благо организации (структурного подразделения). Другой вариант - его замена. [11, с. 152]

Управление процессом протекания конфликта (управление конфликтом) -- это целенаправленное воздействие на ход его разрешения с целью развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социально-экономической системы, в которой происходит конфликт. [7, с. 524]

Для предупреждения конфликтов руководителю необходимо умение вести беседу с сотрудниками. При подготовке беседы важно выбрать место и время для ее проведения. Умение правильно вести деловую беседу предполагает на начальном этапе создание доверительной обстановки. [17, с. 202-203]

Способность выполнять общие функции управления является основой бесконфликтной работы.

Общие функции управления:

- планирование;

- регулирование;

- контроль;

- организация.

Выделяют несколько направлений разрешения конфликта:

1. Создание сотруднической атмосферы. В начале каждой встречи следует проводить неофициальную беседу.

2. Стремление к ясности общения. Важно договариваться о терминологии на переговорах, во избежание непонимания слов.

3. Признание наличия конфликта.

4. Договор о процедуре по преодолению конфликта. Желательно собираться в нейтральном месте.

5. Формулировка проблемы конфликта. В чем сотрудник видит конфликт, какие чувства он вызывает, оценка вклада каждого в конфликтную ситуацию.

6. Исследование возможных вариантов решения.

7. Соглашение. Обсуждение и оценка высказанных предложений, выбор наиболее приемлемого.

8. Установление срока решения.

9. Воплощение плана в жизнь. Желательно в самое ближайшее, после заключения соглашения, время приступить к урегулированию конфликта.

10. Рефлексия1 принятого решения (оцените принятое решение). При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные. [8, с. 171]

На основе проведенных исследований можно сделать вывод о том, что социально-психологические аспекты оказывают сильное влияние на управление организацией. Будущее организации зависит от множества факторов, основными из которых являются: выбранный стиль руководства, умение правильно и в нужное время воздействовать на социальные группы и отдельную личность, применение подходящих, в определенных ситуациях, методов стимулирования и мотивации персонала, психологический климат организации, умение управлять конфликтом.

Для руководителя важно быть успешным в своей деятельности, а успешность руководителя зависит только от его уровня профессиональной подготовки и компетентности. Хороший менеджер должен уметь ориентироваться в природе психологического климата и уметь управлять факторами, влияющими на него, так как он оказывает сильное влияние на формирование эффективного коллектива. Ведь, если руководитель не сможет создать благоприятного психологического климата, это может сказаться не только на трудоспособности компании, но и на здоровье персонала в частности.

Глава 2. Анализ социально-психологических аспектов в деятельности УЭБиПК

2.1 Характеристика и основные направления деятельности УЭБиПК

Управление экономической безопасности и противодействия коррупции Управления Министерства внутренних дел Российской Федерации по Пензенской области - самостоятельное подразделение полиции в структуре УМВД России по Пензенской области.

Подразделение подчиняется начальнику УМВД России по Пензенской области, его заместителю - начальнику полиции и заместителю начальника полиции (по оперативной работе).

Управление руководствуются такими важными документами как: Конституция Российской Федерации, общепризнанными принципами и нормами международного права, международными договорами Российской Федерации, Федеральными конституционными законами, федеральным законом от «О полиции» и иными федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, нормативными правовыми актами МВД России, а так же правовыми актами УМВД.

В процессе осуществления своей деятельности Управление соблюдает принципы законности, уважения прав и свобод человека и гражданина, конспирации, сочетание гласных и негласных методов и средств оперативно-розыскной деятельности.

При принятии решений по вопросам служебной деятельности в Управлении экономической безопасности и противодействия коррупции действует принцип единоначалия. Осуществляется строгое разграничение должностных обязанностей сотрудников и личной ответственности каждого сотрудника за состояние дел на порученных участках.

Управление обеспечивает и осуществляет функции в различных сферах: экономической безопасности, противодействия преступлениям экономической, налоговой и коррупционной направленности, выявления, пресечения и раскрытия тяжких и особо тяжких преступлений, розыска преступников, оперативно-аналитического, информационного и нормативно-правового обеспечения.

Управление экономической безопасности и противодействия коррупции выполняет ряд задач:

1. Организация оперативно-служебной деятельности (обеспечение экономической безопасности, противодействие коррупционной и налоговой преступности)

2. Координация деятельности территориальных органов внутренних дел (осуществляется по поручению начальника и заместителя начальника УМВД)

3. Осуществление мер по профилактике правонарушений и преступлений

4. Организационное и методическое обеспечение служебной деятельности территориальных органов внутренних дел

5. Постоянное изучение оперативной обстановки в сфере экономической безопасности, а так же своевременное обеспечение и адекватное реагирование на ее изменение

6. Выполнение мер по профилактике учетно-регистрационной дисциплины.

К основным функциям Управления относятся:

1. Выявление, предупреждение и раскрытие преступлений по линиям:

- борьбы с коррупцией;

- защиты бюджетных средств;

- противодействия легализации (отмыванию) денежных средств;

- выявление и пресечение противоправной деятельности на объектах первоочередной оперативной заинтересованности;

- противодействия фальшивомонетничеству.

2. Обеспечение возмещения материального ущерба по преступлениям, оконченным расследованием.

3. Разработка, организация и проведение специальных операций и оперативно-профилактических мероприятий, связанных с деятельностью Управления.

4. Осуществление мер по выявлению и устранению причин, способствующих совершению преступлений экономической и коррупционной направленности.

5. Сбор, обработка и хранение информации, полученной в процессе совершения оперативно-розыскной деятельности.

6. Участие в выездных налоговых проверках.

7. Соблюдение законности в деятельности сотрудников подразделения.

8. Проведение мероприятий по защите государственной тайны и конфиденциальной информации.

9. Проведение оперативно-розыскных мероприятий, с целью проверки достоверности и полноты информации о получаемых доходах и имуществе.

10. Методическое обеспечение деятельности подразделений и территориальных органов внутренних дел, разработка рекомендаций и пособий по раскрытию преступлений.

11. Разработка мероприятий по пресечению, предупреждению, выявлению и раскрытию преступлений.

12. Осуществление сотрудничества с подразделениями экономической безопасности и противодействия коррупции.

13. Отбор, обучение, расстановка и воспитание кадров, их профессиональной подготовка, по обеспечению правовой и социальной защиты.

14. Информирование населения о результатах деятельности Управления экономической безопасности и противодействия коррупции.

15. Информирование населения о результатах деятельности Управления экономической безопасности и противодействия коррупции.

Управление экономической безопасности и противодействия коррупции взаимодействует с различными подразделениями полиции, другими субъектами оперативно-розыскной деятельности, службами, органами, подразделениями и учреждениями системы МВД России, а также в установленном порядке с соответствующими подразделениями иных федеральных органов государственной власти, органами прокуратуры.

2.2 Организационная структура и система управления в исследуемой организации

Структура, численность, а также штатное расписание Управления экономической безопасности и противодействия коррупции утверждается начальником УМВД по представлению заместителя начальника УМВД - начальника полиции.

Представим организационную структуру Управления экономической безопасности и противодействия коррупции по Пензенской области в виде схемы на рисунке 2.1.

Структура подразделения представляет собой линейно-функциональную структуру организации.

Достоинствами линейно-функциональной структуры является:

-- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

-- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

-- построение связей «руководитель -- подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам линейно- функциональной структуры можно отнести:

-- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

-- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

-- аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.



Рисунок 2.1 Структура УЭБиПК России по Пензенской области

Начальник Управления осуществляет свою деятельность, т.е. руководство, на основе принципа единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение всех возложенных на Управление задач.

Начальник Управления имеет нескольких заместителей, которые должны назначаться на должность и освобождаться от должности начальником УМВД. В отделах по подрыву экономических основ организационных групп есть непосредственный начальник - заместитель начальника УЭБиПК УМВД России по Пензенской области. В своем подчинении он имеет штат сотрудников, которые занимаются поиском и обработкой информации и дальнейшей оперативно-розыскной работой, на основании этой информации. Отчет о проделанной работе происходит непосредственно перед начальником отдела - заместителем начальника УЭБиПК УМВД России по Пензенской области.

Начальник Управления осуществляет ряд полномочий:

1. Ведет контроль за оперативной-служебной деятельностью и в полном объеме осуществляет контроль за деятельность личного состава Управления

2. Несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Управление задач.

3. Производит анализ оперативной обстановки и состояния работы в соответствии с законодательными и нормативными правовыми актами РФ, приказами, распоряжениями и указаниями МВД России.

4. Организует и контролирует оперативно-розыскную деятельность Управления, лично участвует в оперативно-розыскной деятельности.

5. Несет персональную ответственность за организацию и проведение воспитательный, психологических, социальных и культурно-просветительных работ с подчиненным личным составом.

6. Обеспечивает соблюдение законности при осуществлении сотрудниками оперативно-служебной деятельности.

7. Следит за поддержанием дисциплины.

8. Несет персональную ответственность за сохранность сведений, которые составляют государственную тайну, и конфиденциальность сведений, содержащихся на электронных носителях информации, и соблюдение режима секретности.

9. Осуществляет и организует прием, регистрацию и разрешение сообщений о происшествиях.

10. Организует и контролирует работу по разрешению жалоб и заявлений граждан.

11. Вносит предложения об установлении надбавок и выплат, а также предложения о поощрении и наложении дисциплинарных взысканий.

12. Организует взаимодействие Управления со службами и подразделениями УМВД и территориальными органами внутренних дел Пензенской области.

13. Вносит ходатайства о присвоении специальных званий и о представлении сотрудников Управления к награждению государственными и ведомственными наградами.

14. В процессе осуществления оперативно-розыскной деятельности имеет право распоряжаться финансовыми и материально-техническими средствами.

15. Предоставляет сведения о доходах, имуществе и обязательствах. имущественного характера, а также сведения о доходах и имуществе супруги (супруга) и несовершеннолетних детей.

16. В соответствии с действующим законодательством, своевременно уведомляет руководство УМВД обо всех случаях обращения к нему каких-либо лиц с целью склонения его к совершению коррупционных правонарушений.

Для рассмотрения важнейших вопросов обеспечения и организации деятельности Управления при начальнике создается постоянно действующее оперативное совещание, в состав которого входят: заместители начальника Управления и начальники структурных подразделений.

В моменты временного отсутствия начальника Управления его обязанности исполняет один из заместителей. Временное исполнение обязанностей оформляется приказом УМВД.

Первый отдел ОРЧ занимается расследованием преступлений в финансово-кредитной сфере, преступлений, связанных с игорным бизнесом, незаконным оборотом металлов.

В обязанности второго отдела ОРЧ входит расследование и предотвращение преступлений в сфере потребительского рынка.

Заместитель начальника - начальник тылового подразделения обеспечивает внутреннее функционирование Управления. В его ведении находится контрольно-методический отдел, информационно-аналитический отдел и канцелярия. Эти подразделения занимаются поиском, обработкой и хранением информации, необходимой для работы Управления.

Отделение оперативно-справочной информации выполняет деятельность по:

- обеспечению статистической, оперативно-справочной, розыскной, криминалистической, архивной информацией;

- планированию, координации и контролю процессов создания, ведения, использования развития в системе органов внутренних дел Пензенской области современных информационных технологий, автоматизированных систем общего пользования и интегрированных банков данных общего пользования, средств вычислительной техники и системного программного обеспечения к ним.

Основными задачами отдела по документальным проверкам и ревизиям являются:

1. Защита экономических интересов в пределах компетенции и обеспечение внутренней экономической безопасности;

2. Контроль за соблюдением в подразделениях УМВД России по Пензенской области финансового и налогового законодательства, целевым и эффективным использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, соблюдением имущественных прав и интересов УМВД России по Пензенской области, обеспечением сохранности денежных средств и материальных ценностей, принятием мер по возмещению материального ущерба;

3. Последующий контроль за правильностью документального оформления хозяйственных операций, достоверностью отчетности о результатах финансово-хозяйственной деятельности подразделений;

4. Совершенствование правового регулирования ведомственного финансового контроля в системе УМВД России по Пензенской области.

Контрольно-методический отдел по преступлениям в сфере экономики занимается методическим обеспечением и контролем за расследованием преступлений о ДТП и по контролю за расследованием тяжких и особо тяжких преступлений, мошенничеств с использованием средств связи и сети Интернет, с использованием финансовых пирамид, осуществляет контроль за хранением и перевозкой алкогольной продукции, коррупцией, за сферой туризма и т.д.

Информационно-аналитический отдел занимается формированием отчетов, контролирует состояние учетно-регистрационной и статистической дисциплины, также занимается анализом отчетов о соблюдении процессуальных сроков, качества расследования, законности, о принятых следователями решений об отказе в возбуждении уголовных дел, результатов служебных командировок.

Канцелярия выполняет множество различных функций, основными из которых являются:

1. Обеспечение своевременной обработки поступающей и отправляемой корреспонденции, слежка за ее доставкой по назначению.

2. Контроль за сроками исполнения документов и их правильным оформлением.

3. Проведение работ по регистрации, учету, хранению и передаче в соответствующие структурные подразделения документов текущего делопроизводства, в том числе приказов и распоряжений руководства.

4. Формирование дел и их сдача на хранение.

5. Разработка инструкций по делопроизводству на предприятии и их внедрение.

6. Поиск и подготовка инструктивных и справочных материалов, необходимых для организации делопроизводства на предприятии.

7. Методическое руководство делопроизводством в подразделениях предприятия, осуществление контроля за правильным формированием, хранением и своевременной сдачей дел в архив.

8. Составление отчетов, справок, сводок по результатам контроля за исполнением.

9. Разработка и обеспечение режима доступа к документации и использовании информации, содержащейся в ней.

10. Разработка и внедрение новых технологических процессов работы с документами, совершенствование автоматизированных систем и технологий (с учетом применения средств вычислительной техники).

11. Разработка мероприятий по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну.

Для выполнения функций и реализации прав, канцелярия взаимодействует со всеми подразделениями предприятия по таким вопросам, как:

- ведение делопроизводства;

- организация контроля и проверка исполнения указаний канцелярии;

- подготовка и представление документов;

- передача входящей корреспонденции и прием исходящей;

- получение и выдача документов, подлежащих копированию и размножению.

Отдел оперативно-справочной информации позволяет проводить постоянный мониторинг оперативной обстановки, что позволяет своевременно реагировать на ее изменение.

Организационно-плановый отдел, под руководством заместителя начальника Управления, отвечает за организацию и планирование мероприятий боевой и мобилизационной готовности, за подготовку личного состава и арсенала, за организацию работ секретной части арсенала.

Отделение оперативно-справочной информации выполняет деятельность по:

- обеспечению статистической, оперативно-справочной, розыскной, криминалистической, архивной информацией;

- планированию, координации и контролю процессов создания, ведения, использования развития в системе органов внутренних дел Пензенской области современных информационных технологий, автоматизированных систем общего пользования и интегрированных банков данных общего пользования, средств вычислительной техники и системного программного обеспечения к ним.

Все отделы взаимодействуют между собой в процессе работы, что обеспечивает хорошее функционирование Управления Экономической безопасности и противодействия коррупции Управления Министерства Внутренних дел России по Пензенской области и обеспечить достижение целей по всем направлениям.