Отделы, которые подчиняются заместителю начальника УЭБиПК УМВД России по Пензенской области - начальнику тылового подразделения, обеспечивают все работу, связанную с документами. Информационно-аналитический отдел занимается поиском информации, необходимой для оперативно-следственной работы. Также, в его функции входит постоянный мониторинг оперативной обстановки. Канцелярия занимается внутренней документацией.

После того, как контрольно-методический и информационно-аналитический отделы соберут всю необходимую информацию, они передают ее своему непосредственному начальнику-начальнику тылового подразделения, после чего, он передает информацию заместителю начальника УЭБиПК УМВД России по Пензенской области - начальнику оперативно-розыскной части для проведения оперативно-следственных мероприятий. В дальнейшем все документы распределяются между отделами ОРЧ в соответствии с их спецификой.

В это время, плановый отдел обеспечивает нормальное функционирование Управления.

Каждый отдел подчиняется своему начальнику- заместителю начальника Управления. А заместители начальника отчитываются о проделанной работе начальнику УЭБиПК России по Пензенской области.

На основании проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что организационная структура позволяет обеспечить согласованность действий, а также организовать быструю реакцию на приказы начальства, упрощает управление и контроль организацией.

Начальник Управления выполняет множество полномочий, которые позволяют предотвращать и бороться с преступлениями в сфере экономической деятельности, соблюдать дисциплину и законность при осуществлении сотрудниками оперативно-служебной деятельности.

2.3 Исследование проблемы совершенствования социально-психологических аспектов УЭБиПК

Работа с персоналом - это необходимое условие обеспечения процветания организации. Залог стабильной эффективной деятельности предприятия - это команда грамотных, лояльных компании сотрудников. В Управлении экономической безопасности и противодействия коррупции УМВД Российской Федерации по Пензенской области разработана кадровая политика, в соответствии с которой осуществляется ряд мер, направленных на повышение эффективности работы персонала. Основными принципами кадровой политики в УЭБиПК являются:

1. Интеграция стратегии управления персоналом в стратегию развития предприятия. Каждый сотрудник компании от руководителя до рядового исполнителя понимает, что, работа по достижению целей организации приближает его к собственным целям;

2.Умение работать в команде и приверженность ценностям организации. В коллективе ценится работа каждого сотрудника, поэтому важно, чтобы компания представляла собой команду профессионалов;

3. Ответственность и личная инициатива - организация заинтересована в развитии каждого сотрудника и предоставляет необходимые возможности для раскрытия его потенциала и карьерного роста.

В соответствии с вышеуказанными принципами руководством по управлению персоналом были разработаны социально-психологические методы работы с коллективом. Они направлены прежде всего на мотивацию каждого работника к эффективному труду и на создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива.

Отделом управления персоналом используется такой элемент социологического исследования как собеседование. Рассмотрим применение этого метода на практике.

На этапе приема на работу новых сотрудников активно применяется такой распространенный метод как собеседование.

Этапы приема на работу в УЭБиПК:

1. Медицинская комиссия

2. Собеседования со специалистами кадровой службы

3. Сдача экзаменов по физической подготовке

4. Тестирование на знание русского языка, математики и истории

5. Психологическое освидетельствование

6. Прохождения полиграфа

Основной задачей собеседования специалист кадровой службы в УЭБиПК видит определение ограниченного количества кандидатов, с которыми организация могла бы сотрудничать, а целью - оценка степени соответствия кандидата портрету изначального сотрудника для фирмы, его способность к профессиональному росту, способность адаптироваться к новой ситуации. В службе управления персоналом рассматриваемого предприятия принята определенная технология собеседования. Собеседование происходит один на один с руководителем по персоналу. Он концентрирует своё внимание и на личностных, и на профессиональных качествах кандидата. Кроме того, в течении собеседования руководитель обращает внимания на культуру речи кандидата, способность держать себя, реагировать на каверзные вопросы, на манеру поведения соискателя, пытается определить тип его темперамента и соотнести с желаемой должностью. Также большое значение имеют средства невербального общения: внешний вид, мимика, жесты, взгляд и т.п. - это составляет общение впечатление о человеке и показывает степень пригодности кандидата для данной должности.

После собеседования руководитель анализирует его результаты и решает несколько основных вопросов, определяющих его результат, это:

1. Сумеет ли кандидат выполнять будущую работу?

2. Будет ли он в принципе выполнять работу качественно с учетом требования ОС?

3. Подойдет ли кандидат для данной работы?

В качестве психологических методов воздействия на персонал в Управлении экономической безопасности и противодействия коррупции по Пензенской области используются методы подражания, вовлечения, побуждения и порицания.

Основными социально-психологическими характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.

С целью анализа проблемы совершенствования социально-психологических аспектов управления организацией, было проведено анонимное анкетирование. Образец анкеты представлен в приложении В.

В результате анкетирования были получены следующие результаты:

На вопрос о наиболее важном виде мотивации в УЭБиПК УМВД России по Пензенской области, мнение опрашиваемых разделилось. Процентное соотношение представлено на круговой диаграмме:

Рисунок 2.2 - Диаграмма процентного соотношения ответов опрошенных

Анализируя диаграмму, мы можем сделать вывод о том, что большей части сотрудников одинаково важны как материальные, так и нематериальные виды мотивации.

Степень информированности достаточно невысокая, низкая скорость прохождения информации объясняется видом организационной структуры. Принятые решения медленно доводятся до исполнителей, а информация о различных сбоях и проблемах в работе - до руководства. Это способствует разногласиям в коллективе, низкому уровню доверия между сотрудниками и руководством, а различные интересы всех членов коллектива понижает стремление работающих к участию в управлении коллективом.

Организованность в организации недостаточно развита. Это связано прежде всего и с неточностью должностных обязанностей. Часто работникам поручают задания, не входящие в их должностные инструкции, каждый сотрудник сам точно не знает, что входит в его обязанности. Это вызывает дезорганизацию в действиях, дает возможность некоторым сотрудникам перекладывать свои обязанности на других, а другие в свою очередь по этой причине не полностью выполняют свои функции.

В Управлении экономической безопасности и противодействия коррупции Управления Министерства внутренних дел Российской Федерации по Пензенской области сплоченность сотрудников достаточно недостаточно высокая из-за слабого поддержания руководством партнерских отношений в коллективе. И, из-за того, что руководитель почти не способствует укреплению дружеской атмосферы в коллективе подавая личный пример отношения к подчиненным, часто происходят конфликты. Также, в случае недостаточно грамотного подбора временных рабочих групп, психологическая несовместимость отдельных членов коллектива может привести к еще большему непониманию, снижению заинтересованности в работе, и как следствие результатов.

Существующий на данном предприятии уровень дисциплинированности в определенной степени обуславливается авторитарным типом управления. Руководитель, как правило, привержен к преувеличению роли административных методов. Он считает лишним и ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе. Применение подобного стиля управления, хотя и обеспечивает в ряде случаев высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, в большинстве случаев уничтожают стимулы к работе.

Руководство организации поощряет активность сотрудников. В целях ее повышения используются методы вовлечения и побуждения. Нестандартные решения, новые идеи в сфере деятельности организации принимаются во внимание и рассматриваются руководителем соответствующего функционального подразделения, а инициативные сотрудники поощряются независимо от того, будут ли применяться их предложения. Эти меры поддерживают достаточно высокую активность работников.

Совокупность всех этих социально-психологических характеристик дает внешнее представление о состоянии коллектива. Но для того, чтобы изучить социально-психологический климат более достоверно, нужно подойти к этому аспекту со стороны самих работников.

По мнению обследуемых сотрудников, их профессиональная деятельность в настоящее время позволяет им удовлетворять в большей мере такие потребности, как:

- наличие стабильной работы;

- общение с товарищами по работе;

- объективность оценивания качества исполнения обязанностей по должности начальником;

- организаторский, профессиональный и индивидуальный рост.

Менее всего в рамках своей профессиональной деятельности сотрудники могут удовлетворить следующие потребности:

- в физическом развитии;

- в продвижении по службе;

- в самостоятельности;

- независимости в труде.

В результате анализа организации было выявлено, что факторами, влияющими на состояние социально-психологического климата в коллективе УЭБиПК являются следующие:

1. Локальная макросреда, т.е. сама организация. Здесь оказывает влияние организационная структура: линейно-функциональное устройство предполагает освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем, в то же время недостатками такой структуры является недостаточное разграничение полномочий между линейными и функциональными руководителями; дублирование управленческих функций; чрезмерная централизация.

2. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Недостаточно сбалансированное оборудование рабочих мест (отсутствие отдельных кабинетов у некоторых сотрудников, неудобная расстановка офисной мебели) может привести к понижению заинтересованности в работе и уменьшению энтузиазма.

3. Стиль руководства - в рассматриваемой организации авторитарный стиль управления, который характеризуется жестокостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов.

4. Психологическая совместимость членов коллектива, т.е. способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе качеств участников. Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу.

Анализируя систему управления экономической безопасности и противодействия коррупции УМВД России по Пензенской области можно выделить ряд проблем.

Недостатки, связанные с положительным подкреплением персонала.

Власть, которая основана на вознаграждении будет хорошо воздействовать на персонал только в том случае, если руководитель сможет определить, что для работника является вознаграждением. Но, так как у каждого сотрудника свои ценностные ориентиры, то это достаточно проблематично.

Негативные последствия психологического влияния.

В момент осуществления давления руководителем на подчиненного, то есть, по сути, при использовании власти, основанной на страхе, может возникнуть сильное психологическое и эмоциональное напряжение, а люди, испытавшие на себе такое воздействие, могут испытывать ощущение «потерянности» и «дезориентации».

Возможны также и другие негативные последствия, выражающиеся в неврозе и стрессах.

В данное время стресс - это обычное и часто встречающееся явление.

Незначительные стрессы неизбежны и практически безвредны, но вот чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита и депрессию.

Немаловажным является понимание того, что стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации.

Проблема работы в команде.

Данная проблема связана с тем, что дискуссии, возникающие при работе в составе команды, часто порождают конфликты, из-за чего между сотрудниками могут возникнуть ссоры, что, в свою очередь, приводит к неэффективной работе и решению поставленных проблем.

Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, побуждающих работников раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Итак, в процессе исследования организации были выделены следующие недостатки:

- недостатки, связанные с положительным подкреплением персонала;

- негативные последствия психологического влияния;

- проблема работы в команде;

- излишние дисциплинарные меры;

- неточность должностных обязанностей;

- недостаточно благоприятные трудовые условия.

Применение социально-психологических аспектов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Социально-психологические аспекты представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и отдельные личности. Искусство менеджмента заключается в дозированном и дифференцированном применении позитивного воздействия и нейтрализации негативного.

Глава 3. Совершенствование системы управления социально-психологическими факторами для повышения эффективности деятельности УЭБиПК

3.1 Предложения по совершенствованию социально-психологических факторов для повышения эффективности деятельности исследуемой организации

Совершенствование социально-психологического климата представляет собой формирование и практическое осуществление комплекса технических, экономических и организационно обеспеченных мер по планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку.

Деятельность по улучшению социально-психологического климата может осуществляться в нескольких направлениях, в зависимости от факторов, получивших неблагоприятную оценку.

1. Улучшение условий труда. Для того, чтобы улучшить результаты труда для любого рабочего места в компании, надо сначала позаботиться об улучшении факторов труда и создать безопасную и комфортную обстановку для работников. Та среда, которая окружает сотрудника и факторы, влияющие на его результат работ, называются условиями труда. Факторы труда делятся на следующие группы: физические (влажность и температура воздуха, вибрация и т.д.); химические (вещества, которые неблагоприятно влияют на организм работников и оказывают негативное воздействие); биологические (патогенные микроорганизмы, инерция и т.д.);

2. Совершенствование социально-демографических характеристик коллектива. Социально-психологическая структура коллектива непосредственным образом влияет на процесс формирования организационного климата, так как выражает сущностную сторону личностных черт работника. Совершенствование структуры коллектива необходимо связывать с его производственными целями, кадровым потенциалом, общими условиями деятельности.

Необходимо соблюдение положения о достаточном разнообразии социально-демографических характеристик и положения о социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость участников трудового процесса. Так, в смешанных по полу коллективах выше культура общения- сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает лучшие предпосылки для сокращения сроков адаптации- молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники;

3. Совершенствование организации и стимулирования труда. Организация труда на предприятиях включает систему мероприятий, направленных на создание наиболее благоприятных условий для эффективного использования рабочего времени, материалов и техники, повышения производительности труда и создания нормальных, здоровых условий для работы. Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для стимулирования труда работников;

4. Совершенствование взаимоотношений и стиля управления. Взаимоотношения в коллективе - важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в организации следует проводить в несколько этапов:

1) Проведение исследования на основе теста Р. Белбина «командные роли» (Приложение Г) для выявления командных ролей каждого члена коллектива;

2) Распределение обязанностей и заданий в соответствии с «командной ролью»;

3) Проведение исследований для определения неформального лидера в организации и изучение его позиции;

4) Проведение командообразующего тренинга;

5) Проведение тренинга постановки «S.M.A.R.T. - цели»;

6) Выполнение коллективом общей цели, поставленной для проверки эффективности проведенных тренингов и исследований.

Для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе, руководителю необходимо подбирать работников, которые совместимы по темпераменту, опыту и возрасту, путем проведения собеседований, наблюдений, проведения анкетирования и психологического тестирования. Следует постоянно повышать или поддерживать на достигнутом уровне мотивацию работников. Необходимо ставить перед сотрудниками ясные задачи и контролировать их выполнение, создавать и поддерживать корпоративный дух, предоставлять возможность каждому работнику реализовать свой потенциал и обеспечить оптимальные условия труда.

В данной организации несовместимость некоторых сотрудников может стать причиной низкого уровня увлеченности, занимательности и успешности в атмосфере коллектива, т.к. люди, которые не подходят друг другу по темпераменту, стилю общения не смогут найти общий язык, и совместная деятельность станет безынтересной и непродуктивной. В связи с этим можно дать рекомендации руководству Управления:

- тщательно продумывать структуру коллектива;

- использовать индивидуальный подход к каждому работнику;

- не допускать тесной совместной деятельности несовместимых членов коллектива.

Также по результатам анализа общей деятельности предприятия, социально-психологических ее аспектов и состояния психологической атмосферы можно предложить руководству УЭБиПК некоторые рекомендации по повышению социально-психологического климата коллектива.

1. Досконально подходить к формированию коллектива с учетом индивидуальных психологических особенностей каждого сотрудника, учитывать пожелания каждого работника, проводить различные тестирования и анкетирования для последующего формирования коллектива с их помощью.

2. Улучшить условия труда работников, максимально удобно обустроить рабочие места с тем намерением, чтобы каждый сотрудник имел свое личное пространство и чувствовал себя комфортно в организации, меньше уставал и хотел вернуться в комфортные рабочие условия, а также повысить техническое оснащение.

3. Разработать программу психологического планирования. Ее целью является формирование эффективного психологического состояния работников предприятия и трудового коллектива в целом. Оно включает постановку целей развития и критериев его эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

4. Проводить плановое общение с штатным психологом, т.к. оно помогает в изучении социально-психологических качеств личности персонала, также психолог проводит психологическую реабилитацию, направленную на восстановление профессиональной работоспособности сотрудников, выявляет причины негативного психологического состояния. В процессе общения изучаются индивидуально-психологические, морально-этические качества личности, антикоррупционная устойчивость штаба.

5. Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями, внедрить новые системы бюджетирования и мотивации, расширить самостоятельность крупных подразделений.

6. Разработать перечень мер по повышению заинтересованности сотрудников в процессе рабочей деятельности с целью ликвидации низкого уровня заинтересованности, увлеченности и успешности коллектива. Это может быть делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий, обеспечение обучением и переподготовкой, которая повышает уровень компетентности, развитие у подчиненных творческих особенностей.

7. Проводить спортивно-оздоровительные мероприятия, т.к. это является эффективным методом приобщения сотрудников к регулярным физическим упражнениям, способствует сплочению коллектива, помогает проверить и повысить уровень физической подготовки.

8. Организовать приглашения на концерты и культурные мероприятия, т.к. их посещение помогает повысить культурное развитие и обогатить внутренний мир работников, а также является эффективным методом поощрения.

9. Использовать различные игровые элементы для мотивации сотрудников. Это поможет удовлетворить потребность работников в первенстве, желании общаться и делиться достижениями с целью концентрации усилий.

10. Можно порекомендовать развивать дополнительные направления по поддержанию командного духа коллектива:

- развитие корпоративной культуры;

- организация корпоративных мероприятий, коллективного отдыха.

Эти рекомендации призваны существенно повысить уровень дисциплины и организации сотрудников, не нарушая сложившихся партнерских отношений в коллективе, укрепить командный дух коллектива в целом, повысить заинтересованность сотрудников в результатах деятельности предприятия, а следовательно, существенно увеличить раскрываемость преступлений и улучшить атмосферу внутри рабочего коллектива.

3.2 Экономическая эффективность предложенных рекомендаций

Внедрение предложенных мероприятий можно охарактеризовать экономической эффективностью.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников организации являются экономически эффективными, вследствие того, что они направлены на рост удовлетворенности трудом, повышение сплоченности и стремление к достижению высоких результатов деятельности организации.

Исходя из плана предложенных мероприятий, решения и затрат на совершенствование системы социально-психологических аспектов управления Управления экономической безопасности и противодействия коррупции Управления Министерства Внутренних дел России по Пензенской области, представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1- Затраты на совершенствование системы социально-психологических аспектов управления УЭБиПК УМВД России по Пензенской области

№п/п	Перечень мероприятий	Решение по реализации мероприятий	Затраты, тыс.руб
1	Совершенствование нематериальной мотивации	Проведение корпоративных мероприятий, покупка игровых элементов, посещение театров, музеев и т.д.	160
2	Улучшение технического оснащения	Приобретение нового современного оборудования	100
3	Переподготовка сотрудников	Затраты на обучение	210
4	Совершенствование системы привлечения кадров	Работа с потенциальными сотрудниками	7
5	Улучшение условий труда	Приобретение новой мебели	150
6	Улучшение отношений в коллективе	Затраты на проведение различных тренингов	15
Итого	642
Экономический эффект	8953,6
Срок окупаемости, мес.	8

Экономический эффект от внедрения мероприятий- это разница между планируемым результатом и расходами на них. Определяется как:

Э=(Пв-Зр)- Врп

Где, Э- экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв- планируемы показатель результатов, руб.;

Зр-затраты на реализацию, руб.

Врп- выручка от реализации за последний период, руб.

Пв= Врп+(Врп*(Прв/100))

Где, Прв-планируемый прирост, %..

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы:

Пв=95956+(95956*10/100)=105551,6 тыс.руб.

Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию системы формирования и развития интеллектуального капитала:

Э=105551,6-642-95956=8953,6 тыс. руб.

Экономический эффект от мероприятий может быть:

- положительным, когда затраты меньше дополнительной прибыли;

-отрицательным, когда затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли;

-нейтральным, когда затраты на мероприятия равны прибыли.

На основании приведенных расчетов, мы можем сделать вывод о том, что экономический эффект от предложенных мероприятий является положительны, т.е., затраты гораздо ниже. Затраты составили 642 тыс.руб, а предполагаемая выручка составит 8953,6 тыс.руб.

Эффективность затрат на совершенствование системы формирования интеллектуального капитала может быть определена по формуле рентабельности:

Р=(Э/Зр)*100%,

Где, Э- экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв-планируемые показатели выручки, руб.;

Зр- затраты на реализацию мероприятий, руб.

Р=8953,6/642*100%= 1394,6%

Далее необходимо рассчитать срок окупаемости предложенных мероприятий по совершенствованию системы формирования и развития интеллектуального капитала УЭБиПК УМВД России по Пензенской области:

В=Зр/Э

Где, В- время окупаемости затрат, год;

Зр- затраты на реализацию мероприятий, руб.

Э- экономический эффект, руб.

В=642/8953,6=0,65 года=8 месяцев

На основании вышеизложенного, мы можем сделать вывод о том, что для оценки эффективности предложенных мероприятий следует проводить не только количественную, но и качественную оценку эффективности работы организации.

Также можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия являются эффективными, так как экономический эффект гораздо выше затрат на их реализацию. А срок окупаемости составляет меньше года. На основании чего мы можем понять, что мероприятия по совершенствованию системы формирования и развития интеллектуального капитала в Управлении экономической безопасности противодействия коррупции Управления Министерства Внутренних дел России по Пензенской области являются необходимыми.

Список литературы

1. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. -- М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. -- 154 с.

2. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова.-- 4-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2014. -- 695 с.

3. Зверева Н. Создание успешного социального предприятия / Наталия Зверева. -- М.: Альпина Паблишер, 2016. -- 155 с.

4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. -- 352 с.

5. Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 297 с.

6. Платонов Ю.П. Социальная психология : учебник / Ю.П. Платонов. -- М. : ИНФРА-М, 2016. -- 336 с.

7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2014. -- 736 с.

8. Королев Л. М. Психология управления: Учебное пособие / Л. М. Королев. -- 5-е изд. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. -- 188 с.

9. Кибанов А.Я. Экономика управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова ; под ред. А.Я. Кибанова. -- М. : ИНФРА-М, 2018. -- 427 с.

10. Технологии обучения и развития персонала в организации : учебник / под ред. М.В. Полевой. -- М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2018. -- 256 с.

11. Трусь, А.А. Психология управления [Электронный ресурс] : учеб. пособие / А.А. Трусь. - Минск: Вышэйшая школа, 2014. - 317 с.

12. Основы менеджмента : учеб. пособие / Я.Ю. Радюкова, М.В. Бес- палов, В.И. Абдукаримов [и др.]. -- М. : ИНФРА-М, 2018. -- 297 с.

13. Ребров А.В. Р31 Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учеб. пособие / А.В. Ребров. -- М. : ИНФРА-М, 2017. -- 346 с.

14. Боковня А.Е. Мотивация -- основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании). -- М.: ИНФРА-М, 2016. - 144 с.

15. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2015. -- 624 с.

16. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 4-е изд., пере- раб. и доп.-- М.: ИНФРА-М, 2015. -- 463 с.

17. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 288 с.

18. Управление персоналом в уголовно-исполнительной системе : учебное пособие / [В. В. Волкова и др.] ; Федер. служба исполнения наказаний, Вологод. ин-т права и экономики. - Вологда : ВИПЭ ФСИН России, 2015. - 188 с.

Приложение А

Основные параметры трех стилей управления [Королев Л.М, с.33-34]

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
	авторитарный	демократический	либеральный
1.Принятие решения и определение задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2.Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендации, намек	Просьба, упрашивание
3.Степень регламентации действия подчиненных	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4.Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5.Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6.Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок	Оценки подчиненным практически не дает
7.Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8.Морально-психологический климат в организации	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчивый
9.Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средний качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные
10.Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

Приложение Б

Факторы, влияющие на психологический климат [Евтихов, с. 182]

Группы факторов	Факторы
Общественно-политические и экономические факторы	-общественно-политическая ситуация в стране, ясность и четкость принятия политических и экономических программ, доверие к правительству и т.д.; -экономическая ситуация и уровень жизни населения;
	-организация жизни населения, удовлетворенность системой бытового, медицинского и правового обслуживания; -этнические факторы -- наличие межэтнических конфликтов
Правовые и функциональные факторы	-оптимальность правового обеспечения деятельности -- достаточность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; -соответствие правовых актов требованиям деятельности; -уровень материально-технического обеспечения деятельности; -санитарно-гигиенические условия деятельности в организации
Организационно-деятельностные факторы	-оптимальность режима труда и отдыха; -удовлетворенность сотрудников непосредственными результатами труда; -удовлетворенность сотрудников уровнем материального и морального вознаграждения; -прозрачная кадровая политика -- наличие системы назначения на должности и продвижения сотрудников по службе
Управленческие факторы	-соответствие стиля руководства характеру решаемых задач, компетентности сотрудников и уровню развития коллектива; *наличие должностных инструкций с указанием объема обязанностей, прав, ответственности и т.д. Соответствие должностных инструкций реалиям трудовой деятельности; -отлаженность системы планирования и контроля деятельности; -удовлетворенность сотрудников системой распределения обязанностей, поощрения и наказания
Социальные факторы	-степень социально-психологической совместимости сотрудников; -уровень развития коллектива; -характер формальных и неформальных связей и отношений сотрудников в коллективе; -согласованность (сонаправленность) формального и неформального лидерства

Приложение В

Анкета

Выберете ответ, который считаете наиболее верным.

1. Насколько сплоченным вы считаете ваш коллектив

я Очень сплоченный

я Недостаточно сплоченный

я Не сплоченный

2. Вам предоставляют достаточно информации?

я Да

я Нет

я Скорее да, чем нет

3. Вы довольным своими рабочими условиями, в которых вы находитесь?

я Да

я Нет

я Скорее да, чем нет

4. Всегда ли вы справляетесь с порученными вам заданиями?

я Да, всегда

я Справляюсь, но не со всеми

я Вообще не справляюсь

5. Укажите, какие потребности позволяет Вам удовлетворять Ваша профессиональная деятельность. (Вариантов может быть несколько)

я Наличие стабильной работы

я В физическом развитии

я Общение с товарищами по работе

я В самостоятельности

я Независимости в труде

я Организаторский, профессиональный и индивидуальный рост

я Объективность оценивания качества исполнения должностных обязанностей

6. Вы считаете, рабочие кабинеты оборудованы всеми необходимыми средствами?

я Да, полностью

я Нет

я Скорее да, чем нет

7. Какой вид мотивации, на Ваш взгляд, является более важным?

я Материальный

я Нематериальный

я Оба ответа

Приложение Г

Тест Р.М. Белбина

Раздел 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:

? Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.

? Я могу успешно работать с самыми разными людьми.

? Генерация идей -- моё врожденное достоинство.

? Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.

? Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.

? Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.

? Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.

? Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Раздел 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:

? Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.

? Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.

? Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.

? Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.

? Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.

? Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.

? Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.

? Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Раздел 3. Участие в совместном проекте:

? Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.

? Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.

? Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.

? Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.

? Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.

? Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.

? Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.

? На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Раздел 4. Особенности моего стиля работы в команде:

? Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.

? Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.

? Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.

? Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.

? Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.

? Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.

? Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.

? Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Раздел 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

? Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.

? Мне нравится находить практические решения проблем.

? Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.

? Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.

? Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.

? Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.

? Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.

? Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Раздел 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

? Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.

? Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.

? Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.

? Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.

? Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.

? Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.

? Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.

? Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Раздел 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:

? Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.

? Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.

? Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.

? Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.

? Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.

? Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.

? Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.

? Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Размещено на Allbest.ru