Управление развитием ИС для предприятия ООО "Прогресс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС)

Кафедра «Автоматика и системы управления»

К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ

_____________А.В. Красулин

Управление развитием ис для предприятия ООО «прогресс»

Пояснительная записка к курсовой работе

ИНМВ.300700.000 ПЗ

по дисциплине «Управление развитием ИС»

Студентка гр 25F А.В. Тузова

Руководитель к. т. н., доцент кафедры «АиСУ»

А.В. Красулин

Омск 2016



Реферат

Пояснительная записка к курсовой работе содержит 37 страниц, 4 таблицы, 7 рисунков, 7 источников и приложение.

Архитектура предприятия, инвестиционный проект, портфель инвестиций, модель IDEF0, IDEF3, ЕРС-диаграмма, портфель инвестиций, портфель проектов.

Цель курсовой работы - формирование проекта для развития ИС компании.

Объект исследования: ООО «Прогресс».

Предмет исследования: основные бизнес-процессы и структура компании.

В курсовой работе поэтапно рассматривается процесс рассмотрения проекта, его возможные инвестиции.

Пояснительная записка выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word 2010, демонстрационные листы выполнены в пакете Business Studio 4.0.



Задание

Принципы формирования концепции работы

Ниже представленные разделы должны входить в курсовую работу.

Первый раздел. Построение архитектуры организации.

1) Процесс выстраивания архитектуры

2) Событийная цепочка процессов

3) Анализ современных сред моделирования архитектуры организации

Второй раздел. Разработка стратегии развития информационных систем.

1) Методы идентификации и приоритетов направления развития ИС

2) Формирование портфеля инвестиционных ИТ-проектов

3) Методы формирования ИТ-бюджета

Третий раздел. Методы и концепции управления инвестициями в ИТ

1) Анализ инвестиций в ИТ в организации

2) Анализ показателей эффективности инвестиционного проекта



Содержание

Введение

1. Архитектура компании ООО «Прогресс»

1.1 Общие направления деятельности

1.2 Событийная цепочка процессов

1.3 Современные языки и среды моделирования архитектуры организации

2. Разработка стратегии развития ИС для компании

2.1 Методы идентификации и приоритетов направления развития ИС

2.2 Формирование портфеля инвестиционных ИТ-проектов

2.3 Формирование ИТ-бюджета для компании

3. Методы и концепции управления инвестициями в ИТ

3.1 Анализ инвестиций в ИТ в компании

3.2 Анализ показателей эффективности инвестиционного проекта

Заключение

Библиографический список

Приложение А



Введение

В истории вычислительной техники можно проследить две основных области использования ИС:

- для выполнения численных расчетов;

- для хранения и обработки больших объемов информации, связанных с процессами управления и принятия управленческих решений.

Вторая область применения привела к созданию информационных систем в различных областях практики. Но информационная система управления - это, прежде всего, система, т.е. комплекс взаимосвязанных средств, выступающих как единое целое.

Каждая система характеризуется структурой, входными и выходными потоками, целью и ограничениями, законом функционирования.

В системном аспекте информационная система управления (ИС) - это единый, целостный программно-аппаратный комплекс, предназначенный для автоматизированного сбора, обработки, хранения и выдачи информации.

Информационная система управления - это «совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений».

Обычно ИС управления имеют дело с большими объемами информации, которая имеет достаточно сложную структуру.

Классическими примерами информационных систем управления экономическими объектами являются банковские системы, системы бухгалтерского учета, системы сбыта и др.

ИС управления всегда специализируется на информации из определенной области реального мира: экономики, техники, медицины и т.д. Часть реального мира, отображаемая в ИС управления, называется предметной областью.

В качестве предметной области может выступать все предприятие (фирма) или отдельный самостоятельный объект управления в системе предприятия (финансы, сбыт, производство, бухгалтерский учет, технологические и социальные процессы).

Экономические ИС управления - это ИС, предметной областью которых является экономика, а объектом управления является экономическая сфера предприятия.

Внутри экономической системы можно выделить локальные информационные подсистемы управления, например, сбыт продукции. В этом случае предметной областью будут все операции связанные со сбытом продукции, а объектом управления - система сбыта предприятия (служба маркетинга).

Следовательно, информационный поток всегда ограничен конкретной предметной областью (финансы, производство, сбыт, персонал).

Функциональная структура информационной системы управления представляет собой совокупность компонентов: подсистем, комплексов задач, процедур обработки информации, определяющих последовательность и условия их выполнения.

Внедрение информационных систем управления производится с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности объекта за счет не только обработки и хранения рутинной информации, автоматизации конторских работ, но и за счет принципиально новых методов управления. Информационные системы управления (ИСУ) - это любые системы, которые обеспечивают людей данными или информацией об операциях, выполняемых в организации. ИСУ используются в деятельности работников, собственников, клиентов и других ключевых лиц в организационной среде. Поддержка этих лиц осуществляется либо путем эффективной обработки данных для оказания помощи в выполнении работ, связанных с транзакциями транзакция регистрируемая операция бизнеса, либо эффективным обеспечением информацией должностных лиц.

В курсовой работе необходимо будет рассмотреть ООО «Прогресс» со стороны ИС. А именно как происходит управление существующей ИС, и что можно предложить для улучшения управления этой системой. Основными целями данной работы будут являться:

- разработка плана развития ИС;

- рассмотреть основные бизнес-процессы компании;

- определить область внедрения информационной системы;

- рассчитать показатели экономической эффективности проекта информационной системы.

архитектура информационный инвестиция система



1. Архитектура компании ООО «Прогресс»

1.1 Общие направления деятельности

ООО «Прогресс» предоставляет полный спектр услуг в области разработки, внедрения, тестирования и развития IT-систем поддержки бизнеса. Компания ООО «Прогресс» предоставляет следующие услуги: разработка программного обеспечения и консультирование в этой области.

Полный цикл разработки программного обеспечения - от анализа и сбора требований до разработки, тестирования, развертывания и поддержки Субподряд по разработке программного обеспечения. ООО «Прогресс» имеет возможность не только выполнять разработку и тестирование по спецификации заказчика, но и активно участвовать в стадии проектирования системы.

С момента своего основания компания ООО «Прогресс» разработала ряд собственных продуктов и решений. Базируясь на программных платформах крупнейших мировых вендоров, они предназначены для оптимизации бизнеса в различных областях бизнеса и хорошо зарекомендовали себя на мировом рынке корпоративного программного обеспечения.

Организационная структура предприятия ООО «Прогресс» состоит из следующих отделов рисунок 1:

- отдел Бухгалтерии;

- отдел Эксплуатации;

- отдел 1С оптимизации;

- отдел Управление;

- отдел по Развитию бизнеса;

- отдел Технической поддержки;

- отдел Разработка ПО;

- отдел Тестирования;

- отдел Информационные технологии (ИТ);

- Администрация;

- отдел управление персоналом;

- Административно-хозяйственный отдел;

- Служба безопасности.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Прогресс»

Рассмотрим некоторые отделы подробно.

Отдел Информационные технологии компании - это совокупность взаимодействующих средств IT и специалистов в области IT, целями которой являются: обеспечение информационными технологиями; повышение эффективности деятельности компании посредством оптимизации информационных потоков.

IT отдел компании выполняет задачи, такие, как:

- реализация IT проектов;

- обеспечение работоспособности информационных систем;

- предоставление руководящему звену компании сведений о новых возможностях IT и технологиях управления ими;

- делопроизводство отдела, ведение бюджета IT, обеспечение кадрового состава IT.

Что касается кадрового состава отдела IT, он включает в себя сотрудников следующих профилей:

- Специалист по сетевому обеспечению;

- Системный аналитик;

- Программист;

- Системный администратор;

- Специалист по поддержке пользователей;

- Руководитель отдела информационных технологий.

Специалист по сетевому обеспечению определяет возникающие в ходе работы сети проблемы; анализирует требования пользователей; координирует процесс наладки и поддержки сетевого оборудования; обеспечивает совместимость программного и аппаратного сетевого обеспечения; готовит бюджет в подотчетной сфере и обеспечивает эффективное использование ресурсов; руководит менее квалифицированным техническим персоналом.

Системный аналитик проводит анализ требований пользователей для определения конфигурации программного и аппаратного обеспечения; готовит технические спецификации, технические отчеты по поддержке программного и аппаратного обеспечения; координирует процесс испытаний и ввода в эксплуатацию ИТ обеспечения; проводит анализ комплексных вопросов программирования касательно модификации кода уже существующих программ и создания кода для новых программ.

Программист решает комплексные вопросы программирования, касающиеся модернизации, модификации уже существующего кода либо создания нового кода; готовит графики и диаграммы рабочего процесса; устанавливает последовательность проведения операций по вводу и компьютерной обработке данных; контролирует проведение тестирования и отладки программного обеспечения.

Системный администратор производит установку программного и аппаратного обеспечения; осуществляет мониторинг и оптимизацию работы операционных систем вычислительной техники; определяет проблемы в программном обеспечении; анализирует требования пользователя, оценивает дополнительные возможности по улучшению работы программного обеспечения.

Специалист по поддержке пользователя отвечает за установку и проведение диагностики программного и аппаратного обеспечения; предоставляет техническую поддержку и консультации конечным пользователям; несет ответственность за организацию ремонта компьютерной техники; обеспечивает наличие расходных материалов для компьютерной и оргтехники; консультирует пользователей по техническим вопросам.

Руководитель отдела IT руководит любой деятельностью, связанной с обслуживанием вычислительной техники; контролирует процесс подбора, установки, поддержки программного и аппаратного обеспечения; контролирует связи компании с партнерами, предоставляющими услуги в сфере IT; руководит процессом подбора, обучения специалистов отдела, анализирует результаты их деятельности; руководит процессом обучения сотрудников.

Отдел разработки. Это ключевой отдел для фирмы. Если без остальных отделов зачастую можно обойтись, то без отдела разработки никак нельзя.

В его задачи входят:

- определение (совместно с аналитиками) технических требований к системе;

- реализация базовых функций программного средства;

- расширение перечня функций программного средства (реализация доработок);

- исправление найденных ошибок;

- адаптация программного продукта для функционирования в других условиях (переход на новую СУБД, новый язык программирования и пр.);

- оптимизация программного продукта (увеличение быстродействия, надежности и пр.).

Отдел технической поддержки. Выявляет ошибки в ПО и передает в разработку для их устранения. Осуществляет диагностику ПО и если программный продукт готов и не нужны никакие доработки, то его отправляют в отдел эксплуатации.

Отдел тестирования.

В задачи отдела входят:

- комплексный контроль качества;

- подготовка тестовой документации (планы тестирования и пр.);

- обнаружение и локализация ошибок в функционировании программных продуктов;

- фиксирование и отслеживание ошибок в функционировании программных средств;

- проверка соответствия документации программного продукта стандартам и реально реализованным функциям;

- автоматизация тестирования;

- оценка производительности разрабатываемых программных средств на различных программно-аппаратных платформах и их специфических конфигурациях.

Стратегические цели ООО «Прогресс»:

- расширить спектр предоставляемых услуг;

- выйти на международную арену, расширив географию работ на страны ближнего зарубежья.

В общем виде все бизнес-процессы отображены на рисунке 2.

Так же рассмотрены отдельные уровни бизнес-процессов отдельно. Так, рисунок 3 Разработка ПО; рисунок 4 - Тестирование ПО; рисунок 5 - Отладка ПО, Рисунок 6- «Эксплуатация ПО».

Все модели реализовывались с помощью Business studio.



Рисунок 2 - Диаграмма декомпозиции IDEF0



Рисунок 3 - «Разработка ПО»

Рисунок 4 - «Тестирование ПО»



Рисунок 5 - «Отладка ПО»

Рисунок 6 - «Эксплуатация ПО»



1.2 Событийная цепочка процессов

Событийная цепочка процессов (EPC, event-driven process chain) - тип диаграмм, используемых для моделирования, анализа и реорганизации бизнес-процессов (функционального моделирования). В тоже время EPC-диаграммы могут использоваться для моделирования поведения отдельных частей системы при реализации функций и служить заменой традиционных блок-схем (поведенческого моделирования).

EPC-метод был разработан Августом-Вильгельмом Шеером (August-Wilhelm Scheer) в рамках работ над созданием методологии ARIS (Architecture of Integrated Information Systems - Архитектура интегрированных информационных систем) в начале 1990-х годов.

Диаграмма процесса (функции) в нотации EPC представляет собой упорядоченную комбинацию событий и функций. Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и информационные потоки, сопровождающие ее, а также проведена декомпозиция на более низкие уровни.

Как и в случае с DFD, методология EPC «разрослась» интерпретациями, поддерживающими различные нотации (синтаксис и семантику элементов). К этому «приложили руку» как сам автор методологии, так и производители ПО, в котором реализована возможность моделирования бизнес-процессов посредством EPC (ARIS, Microsoft Visio, Business Studio, Bflow). По аналогии с блок-схемами, символы (элементы) графической нотации можно сгруппировать по назначению.

Для планирования реализации бизнес-процесса «Разработка программного продукта» необходимо построить EPC-диаграмму.

Каждый из этапов рассмотрен отдельно. На рисунке 7 представлен процесс разработки ПО.



Рисунок 7 - Диаграмма EPC для процесса «Разработка ПО»



1.3 Современные языки и среды моделирования архитектуры организации

Введение концепции архитектуры организации предъявило дополнительные требования к языкам моделирования (напомним, что архитектура организации аккумулирует знания о его процессах, поведении, информационных и материальных потоках, ресурсах и организационных единицах, инфраструктуре и архитектуре систем).

При этом главной целью моделирования должно являться не только повышение интегрированности организации, но и поддержка ее анализа в самых различных разрезах (экономических, организационных, качественных, количественных и т.д.) для совершенствования деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных ее частей. Чтобы иметь полное понимание бизнеса, необходимо иметь ответы на вопросы - кто, что, когда, зачем, где и как осуществляет.

Среда моделирования архитектуры организации должна включать следующие 4 компонента:

Блок элементарных объектов организации, а именно:

- описания (представления) элементарных объектов (например, конкретного продукта/услуги, производимого организацией в настоящее время);

- средства, используемые для порождения таких представлений (т.е. данных по объектам) согласно определенным правилам (например, ERP, SCM, CRM, СУБД ).

Блок моделей архитектуры организации, а именно:

- собственно модели различных видов (процессно-функциональные, информационные, ресурсные, организационные и другие), состоящие из элементов, абстрактно отображающих элементарные объекты;

- средства моделирования, обеспечивающие анализ, проектирование и использование моделей.

Блок языков и методологий моделирования, включая:

- обще модельные конструкции;

- процессы моделирования архитектуры организации;

- средства, поддерживающие процесс определения и модификации методологий и языков.

Блок языков мета-моделирования и методологий определения методологий моделирования (мета-методологий), соответственно, для описания концепции, синтаксиса и семантики языков моделирования, и методологий их применения, а также для описания процессов построения этих языков и методологий.

Методологии моделирования должны регламентировать последовательность этапов и шагов моделирования, правила перехода от этапа к этапу, набор и правила построения моделей на каждом из них. При этом этапы моделирования архитектуры должны обеспечивать нисходящее проектирование основных архитектурных слоев в соответствии с общей схемой архитектуры организации и должны содержать следующие работы:

- определение бизнес-целей и требований, охватывающих направления бизнеса, миссию, цели, критические факторы успеха, критические бизнес-результаты, видение, выявление требований различных типов (функциональных, системных, технологических) и их документирование;

- моделирование бизнеса с позиции менеджера, включающее построение концептуальных диаграмм с использованием графических образов (пиктограмм) для представления бизнес-объектов и событий;

- моделирование бизнес-процессов, моделирование бизнес-функций;

- моделирование оргструктуры, включая ее нисходящую логическую схему, а также логические схемы принятия решений, моделирование ресурсов;

- преобразование бизнес-моделей в модели приложений и технологической архитектуры.

Существующие среды моделирования архитектуры организаций могут быть классифицированы следующим образом:

- универсальные интегрирующие среды (например, Zachman Framework, GERAM ),

- языки моделирования организаций (например, семейство IDEF, DFD-технология, ARIS, BPML),

- программные среды моделирования (например, ARIS 6 Collaborative Suite, Popkin System Architect, METIS, Casewise Corporate Modeler ),

- мета-модели и языки мета-моделирования (например, UML Profile for Business Process Definition, UEML ).

Следует отметить, что моделирование архитектуры организаций является инженерной дисциплиной, требующей комбинированного использования программных сред, языков и методологий моделирования. Однако большинство из перечисленных инструментов фактически являются фрагментарными подходами, покрывающими лишь различные части описанных выше требований к среде моделирования архитектуры организации, в том числе:

- поддерживают лишь отдельные компоненты среды моделирования,

- поддерживают лишь отдельные фазы и этапы процесса моделирования архитектуры,

- не являются универсальными в части применимости к организациям любого вида, поддерживают лишь отдельные виды моделирования.

Среда Zachman Framework базируется на методе Захмана, широко известном в мировой практике. Суть этого метода сводится к формализованному представлению модели организации в виде матрицы. В строках этой матрицы показываются различные представления архитектуры организации с использованием различных типов моделей. Для простоты понимания эти представления соотносятся с категориями специалистов, определенным образом связанных с деятельностью любой организации (например, «владелец» организации, проектировщик, разработчик и субподрядчик). По столбцам матрицы разнесены основные аспекты деятельности (объекты - «что», действия - «как», местоположения - «где», люди - «кто», время - «когда» и мотивы - «почему»). Структура этой матрицы приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица Захмана

	Объекты (что?)	Действия (как?)	Дислокация (где?)	Люди (кто?)	Время (когда?)	Мотивы (зачем?)
Планировщик							Сфера действия
Владелец							Модель организации
Конструктор							Модель системы
Разработчик							Техническая модель
Субподрядчик							Компоненты
	Данные	Функции	Сеть	Организация	Расписание	Стратегия
Элементы архитектуры

Согласно данному подходу, рассматриваемый объект - это люди (заказчики, пользователи, аналитики, конструкторы и «изготовители» системы), организационные структуры, графики работы организации, цели и стимулы организации и отдельных людей, а также программы, данные и коммуникации. И все эти компоненты должны быть понятным и непротиворечивым образом соединены в единую систему.

Zachman Framework является одной из наиболее продвинутых сред в части гармоничного и комплексного учета всех архитектурно-существенных факторов, позволяя при этом концентрироваться на отдельных аспектах архитектуры, не теряя при этом общего взгляда на организацию как на единое целое. Она легка для понимания, логически полна и согласована, нейтральна по отношению к инструментарию, является наиболее распространенной (включая большое количество статей по ее описанию и использованию). С другой стороны, Zachman Framework не поддерживает представление динамики развития организации и ее информационных систем (отсутствие оси времени), является достаточно поверхностной (в смысле степени детализации) референсной моделью, достаточно бедна с технических позиций. [1]



2. Разработка стратегии развития ИС для компании

2.1 Методы идентификации и приоритетов направления развития ИС

В процессе разработки ИТ-стратегии используются три основных метода сбора необходимых данных:

- проведение круглого стола с руководителями организации;

- анкетирование руководящего состава;

- интервьюирование руководителей.

Все методы направлены на выяснение сильных и слабых сторон существующего состояния информационных систем, но главным образом - на идентификацию приоритетных направлений их развития. Методы могут применяться в различных комбинациях в зависимости от специфики организации. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками, но в любом случае выбор метода сбора информации определяется созданной на предприятии «рабочей группой». [2]

В задачи рабочей группы входит заполнение так называемой «матрицы согласия». По существу, эта матрица позволяет определить уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес-целям и информационным потребностям. В каждой строке в каждом сегменте должна быть выбрана желательно одна и только одна позиция, соответствующая мнению членов рабочей группы. Основная сложность заполнения матрицы состоит в достижении консенсуса, что не всегда является разрешимой задачей.

В компании ООО «Прогресс» для решения подобных вопросов, существует подобная «рабочая группа». Эта группа собирается вместе с руководителем организации за круглым столом, и решают насущные вопросы. Данная ситуация не стала исключением. Результат матрицы согласия отображен в приложении.

После составления «Матрицы согласия», необходимо произвести расчет «меры автоматизации» - показатель, характеризующий степень зрелости организации в области применения ИТ. Матрица согласия представлена в приложении А.

На основе данной матрицы рассчитывается коэффициент «меры автоматизации». Для этого следует воспользоваться следующей формулой:

, (1)

где: - оценка согласия по i-му разделу; - количество строк в i-ом разделе; - уровень согласия в i-ом разделе, j-ой строке.

Рассчитаем меру автоматизации по формуле:

, (2)

где: - мера автоматизации; - вес i-го раздела; - количество разделов в матрице.

В полученной матрице всего 7 разделов. Рассчитывается коэффициент для каждого раздела по формуле 1. Были получены следующие показатели: S₁=0,7; S₂=0,6; S₃=0,5; S₄=0,6; S₅=0,6; S₆=0,6; S₇=0,3.

После того как были рассчитаны оценки согласия для каждого из раздело, можно приступить к нахождению меры автоматизации. В формулу 2 вместо - подставляем количество строк в каждом раздели, затем суммируем их, в результате получили 27. Соответственно первая часть выражения будет равна 1/27. Во второй части уравнения необходимо для начала найти произведение * , т.е. количество строк в разделе умножить на оценку согласия раздела, затем результаты сложить. Теперь можно подставить значения в формулу 2. Получаем, что = 0,56.

Показатель М=0,56, а это означает, что организация, с одной стороны, имеет достаточный уровень зрелости, а с другой стороны, нуждается в определении ИТ-стратегии.

2.2 Формирование портфеля инвестиционных ИТ-проектов

CRM (Customer Relationship Management - Управление взаимоотношениями с клиентами) это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход.

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

На уровне технологий CRM - это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.

На практике интегрированная система CRM обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.

С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.

Наконец, CRM включает себя идеологию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что позволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость.

Цифры и факты:

1. Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.

2. Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.

3. Удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный - минимум 10.

4. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки )

5. Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.

6. Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.

7. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.

8. Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.

В таблице 2 приведена матрица основных направления развития ИТ.

Таблица 2 - Матрица основных направлений развития ИТ

Направление развития ИТ	Приоритет
1. Развертывание интегрированной системы управления контрактами	1
2. Обучение персонала по категориям и направлениям	1
3. Внедрение системы управленческого документооборота	1
4. Разработка и внедрение системы информационно-аналитического обслуживания руководства	1
5. Развертывание информационной системы финансово-экономического блока (включая разработку комплекса ключевых финансово-экономических показателей)	1
6. Формирование программ долгосрочного сотрудничества с профессиональными участниками рынка ИТ	3
7. Формализация внутренних бизнес-процессов	3
8. Формализация бизнес-процессов взаимодействия с партнерами	3
9. Внедрение системы управления персоналом	2
10. Применение интернет-технологий для построения обеспечивающей среды делового взаимодействия, как внутри организации, так и с внешними организациями	2
11. Внедрение системы управления цепочками поставок	2
12. Организация информационно-аналитической службы, отвечающей за информационное наполнение систем	3
13. Определение долгосрочной технической политики в отношении архитектуры и состава программно-технических средств, используемых платформ и решений	3

Развитие информационных технологий в направлениях, вошедших в матрицу, требует реализации последовательности конкретных проектов, которые и составляют портфель инвестиционных проектов. В таблице 3 отображен состав портфеля проектов в привязке к основным направлениям информатизации, а также предварительные оценки сроков и стоимости выполнения проектов.



Таблица 3 - Общий вид портфеля проектов

	Наименование проекта	Сроки (нед.)	Стоимость (руб.)
1	Интегрированная система управления контрактами	2	110 000
1.1	Подсистема управления проектом	2	10 000
1.2	Подсистема управления бюджетом проекта	1	20 000
1.3	Подсистема управления документированной информацией	1	30 000
1.4	Ввод системы в эксплуатацию	3	40 000
2	Обучение	2	25 000
3	Информационно-аналитическая система обслуживания руководства	7	65 000
3.1	Пробная версия системы	1	0
3.2	Полнофункциональная версия системы	2	50 000
3.3	Интеграция системы	4	5 000
4	Система управления документооборотом	3	15 000
4.1	Настройка системы	2	5 000
4.2	Ввод системы в промышленную эксплуатацию	3	10 000
5	Применение интернет технологий	1	20 000
5.1	Создание выделенной интернет-сети	1	17 000
5.2	Разработка интернет-портала МТО	2	25 000
6	Система управления персоналом	1	30 000
7	Модель деятельности	4	40 000
7.1	Разработка модели	2	23 000
7.2	Предложения по оптимизации бизнес- процессов	2	12 000
7.3	Разработка процедур и средств управления развитием ИТ	2	15000

Таким образом, из результатов анализа портфеля проектов можно сделать вывод, что стоимость внедрения КИС составит 567 000 рублей, а сроки внедрения составят 38 недель (за счет выполнения некоторых проектов параллельно).

2.3 Формирование ИТ-бюджета для компании

При формировании бюджета для ИС, необходимо выделять основные направления расходов, в данном случае это будут:

- затраты на оборудование (ECU) - все затраты на аппаратное обеспечение (например, серверы; устройства хранения информации; связь и сети; принтеры);

- затраты на программное обеспечение (SCU) - прямые и косвенные затраты на поддержку функционирования системы, которые включают в себя: системное программное обеспечение; транзакционную систему; систему управления базами данных; систему разработки приложений; программные приложения;

- организационные затраты (OCU) - прямые и косвенные затраты на персонал, которые могут быть постоянными или переменными (например, заработная плата; расходы на обучение; командировочные расходы);

- затраты на размещение (ACU) - все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением (например, серверные комнаты; офисы; другие помещения и оборудование, такие как испытательные лаборатории, учебные помещения, кондиционеры и т.д.);

- трансфертные затраты (TCU) - затраты, которые связаны с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т. е. внутренние расчеты между подразделениями организации;

- учет затрат (СА) - затраты, связанные с деятельностью самого процесса управления финансами.

В рамках выполнения данной курсовой работы необходимо рассчитать ECU и SCU. Рассмотрев финансовое состояние компании, сотрудниками было принято решение о составлении бюджета для реализации проекта, «с нуля». Безусловно, ИТ-бюджет был оценен относительно оборота организации, который составляет 3,5% годовых. После рассмотрения основного бюджета на все новые затраты, после необходимо также учесть и бюджет технической поддержки оборудования и ПО, потому что все имеет свойство «выходить из строя». Расчет ежегодной стоимости поддержки информационной инфраструктуры осуществляется по следующим формулам:

(5)

Ниже приведены условные обозначения, входящих в состав формул 3,4,5.

- ежегодная стоимость поддержки инфраструктуры; - ежегодная стоимость поддержки оборудования; - ежегодная стоимость поддержки программного обеспечения; , - длительность жизненного цикла оборудования или ПО; , - количество единиц оборудования или ПО; , - цена приобретенной единицы оборудования или ПО; - коэффициент затрат на ремонт оборудования.

Общие результаты затрат на покупку и поддержку ПО и оборудования, рассчитанные по формулам 3,4,5, приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет ежегодной стоимости поддержки ИТ-структуры

Кол-во оборудования	400
Стоимость единицы оборудования	1 000
Стоимость всего оборудования	400 000
ЖЦ Оборудования	5 лет
Стоимость поддержки оборудования	1 330 000
Вероятность поломки единицы оборудования в течении года	10%
Средняя стоимость ремонта единицы оборудования (в % от цены)	10%
Стоимость ремонта оборудования	10 000
Кол-во лицензий	400
Стоимость одной лицензии	14 000
Стоимость всех лицензий	5 600 000
ЖЦ ПО	2
Стоимость поддержки ПО	7 700 000
Суммарная стоимость поддержки	2 100 000



3. Методы и концепции управления инвестициями в ИТ

3.1 Анализ инвестиций в ИТ в компании

По своей сути расходы на ИТ являются инвестициями, и если организация не понимает этого, то может столкнуться как с финансовыми, так и с ИТ-проблемами. Управление инвестициями в ИТ состоит в приравнивании ИТ-проекта к прочим инвестиционным проектам организации. Расходы на ИТ должны рассматриваться как внутренние инвестиции с обязательной подготовкой необходимых документов, расчетов и обоснований. Как и для других инвестиций, для ИТ-проектов необходимо определение срока окупаемости, жизненного цикла решения (программы, оборудования). Ни один проект не должен начинаться без соответствующих финансовых расчетов и обоснований.

В противном случае неадекватная инвестиционная политика может привести к бюджетному дефициту (например, недостатку средств для завершения проекта), риску конфликта инвестиций, а также к неэффективному использованию ресурсов. При отсутствии предварительного планирования в области инвестиций в ИТ возникает риск того, что высшее руководство недооценит их значимость для деятельности и примет управленческие решения, не владея реальной информацией об отдаче инвестиций в ИТ.

Для того чтобы выяснить, что дают предприятию инвестиции в информационные технологии, необходимо оценить эффективность от их вложения и вычислить, насколько велики риски инвестиций в ИТ.

На микроуровне, то есть на уровне предприятия, могут использоваться три основных подхода к оценке эффективности ИТ.

Традиционный подход инвестиционного анализа, при котором оценка экономической эффективности ИТ-проекта осуществляется по аналогии с оценкой инвестиционного проекта. К методам инвестиционного анализа относятся: чистая приведенная стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), индекс доходности инвестиций (PI), срок окупаемости (PP), простая норма прибыли (ARR) и т.?д.

Финансовый подход включает в себя методы оценки возврата инвестиций (Return оn Investment, ROI), совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO), а также экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).

Вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics).

Комплексный подход использует качественные (эвристические) методы, с помощью которых возможно оценить все явные и неявные факторы эффективности ИТ-проектов и увязать их с общей стратегией предприятия. В эту группу методов входят так называемые системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

На международном уровне наиболее весомыми показателями развития информационных технологий являются: индекс прямых иностранных инвестиций и индекс готовности стран к сетевой экономике.

Финансирование инвестиционной деятельности осуществляется за счет собственного и заемного капиталов.

Собственный капитал (СК) проекта - это такой капитал, который участвует в прибыли проекта на долевой основе и субъектам-участникам не возвращается (в дальнейшем структура СК будет рассматриваться в терминах акционерного капитала, что не уменьшает общности рассуждений).

Заемный капитал (ЗК) в доходах проекта не участвует и возвращается заимодавцу на платной основе. Сумма собственного и заемного капиталов образует инвестиционный капитал (ИК):

Анализ эффективности использования собственного и заемного капитала организаций представляет собой способ накопления, трансформации и использования информации бухгалтерского учета и отчетности, имеющий целью:

- оценить текущее и перспективное финансовое состояние организации, т.е. использование собственного и заемного капитала;

- обосновать возможные и приемлемые темпы развития организации с позиции обеспечения их источниками финансирования;

- выявить доступные источники средств, оценить рациональные способы их мобилизации.

Рассмотрим следующие показатели рентабельности, которые представляют собой отношение прибыли к объему источника:

1. показатель рентабельности инвестиционного капитала (ROI):

где: Р - валовая прибыль проекта; I - общий объем инвестиций.

Поскольку данные о прибыли компании являются коммерческой тайной, то предположим, что Р =1 400 000, I =700 000, то в результате подсчета получаем, что ROI =2;

2. показатель рентабельности собственного капитала (ROE):

Предположим, что Р = 1400 000, СК = 2 800 000, то ROE = 0,5;

3. показатель финансового рычага (FL), или коэффициент финансирования:



FL показывает соотношение заемных средств к 1 рублю собственных, а также характеризует зависимость от внешних источников, т. е. определяет потерю финансовой устойчивости проекта. В данном случае FL = 0,32, т.к., ЗК =900 000, СК = 2 800 000.

Показатель финансового рычага принимает значение меньше единицы, следовательно, проект обладает хорошей устойчивостью и финансовые риски FR (невыплата долговых обязательств) минимальны.

Но показатель ROE (0,5) говорит о том, что рентабельность собственного капитала также минимальна, т. е. чем выше доля собственного капитала, тем ниже доход от 1 обыкновенной акции, что нежелательно для участников проекта; с другой стороны, чем выше доля заемных средств, тем больше финансовый долг, включая сумму процентов.

Необходимо найти такое соотношение собственного и заемного капиталов в общем объеме инвестиций, чтобы рентабельность собственного капитала была максимальной, а финансовый риск FR невыплаты долгов по заемному капиталу стремился к минимуму. Для этого проводится следующий анализ:

4. оценивается общая потребность в инвестиционном капитале вне зависимости от возможных источников финансирования;

5. формируются различные варианты структуры СК/ЗК;

6. рассчитывается показатель , определяющий соотношение «рентабельность - финансовый риск» для всех вариантов структуры инвестированного капитала:

где r - средняя процентная ставка на заемный капитал (13%); r_f - безрисковая ставка рентабельности (6%); tax - ставка налога на прибыль и другие отчисления (20%). В данном случае ROE вычисляется на основании прибыли после уплаты налогов и процентов на ЗК.

В результате расчетов получаем ROE = 0,367, FR = 0,017.В результате получаем, что = 21,59.

Далее рассчитываем скорость возврата заемного капитала по формуле:

Получаем РВ=0,68.

В целом, можно сделать вывод, что соотношение СК и ЗК является оптимальным.

3.2 Анализ показателей эффективности инвестиционного проекта

Эффективность инвестиционного проекта определяется соотношением результата от вложений и инвестиционных затрат. Результат применительно к интересам инвестора может представлять прирост национального дохода, экономию общественного труда, снижение текущих расходов по производству продукции или оказанию услуг, рост дохода или прибыли предприятия, снижение энергоемкости и ресурсоемкости продукции, уменьшение уровня загрязнения окружающей природной среды и другие показатели. Затраты включают в себя размеры инвестиций, необходимых для осуществления технико-экономических исследований инвестиционных возможностей; разработки технико-экономического обоснования (ТЭО) или бизнес-плана реализации инвестиционного проекта, на строительно-монтажные работы и т. д.

Показатели эффективности инвестиций могут быть получены путем сопоставления результата и затрат между собой различными способами.

Классические методы определения эффективности проектов включают в себя расчет таких показателей, как :

- чистый приведенный доход, который определяется как разность между текущей стоимостью всех поступлений и текущей стоимостью всех расходов проекта;

- внутренняя норма доходности такая ставка дисконтирования, при которой величина чистого приведенного дохода проекта равна нулю;

- период окупаемости такой срок, текущая стоимость поступлений за который в точности равна текущей стоимости инвестиций;

- индекс рентабельности инвестиций.

Эта группа методов является наиболее популярной, по-видимому, в силу смысловой прозрачности своих показателей, а также экономической обоснованности.

К достоинствам этих методов в первую очередь стоит отнести возможность проведения на их базе существенно более сложных процедур анализа эффективности, таких как анализ чувствительности, анализ безубыточности и др. Это полезно при оценке эффективности внедрения ИС с широким охватом изменяемых бизнес-процессов.

Во-вторых, явным преимуществом является относительная простота расчета.

В-третьих, данный подход позволяет учесть стоимость капитала и без труда рассчитать такой показатель, как добавленная стоимость.

Рассчитаем срок окупаемости проекта.

Срок окупаемости первоначальных инвестиций (затрат) - это период времени, необходимый для поступления денежных средств от вложенного капитала в размере, позволяющем возместить первоначальные денежные расходы. Показатель текущей окупаемости определяет минимально необходимый период для инвестиции, чтобы была обеспечена ставка доходности, измеряемый в месяцах, кварталах и годах. Моментом окупаемости называется тот момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход становится положительным.

Поток инвестиций для проекта будет постоянен и дискретен, поэтому для ежегодных поступлений в конце периода срок окупаемости T_ок определяется из следующих соотношений:

При выполнении расчетов получаем следующие значения:

Рассчитаем срок окупаемости проекта:

Заключение

Инвестиционные проекты можно оценивать по многим критериям - с точки зрения их социальной значимости, по масштабам воздействия на окружающую среду, по степени вовлечения трудовых ресурсов и т.п. Однако центральное место в этих оценках принадлежит эффективности инвестиционного проекта.

Под эффективностью в общем случае понимают соответствие полученных от проекта результатов - как экономических (в частности прибыли), так и внеэкономических (снятие социальной напряженности в регионе) - и затрат на проект.

Эффективность инвестиционного проекта - это категория, отражающая соответствие проекта, порождающего этот ИП, целям и интересам участников проекта, под которыми понимаются субъекты инвестиционной деятельности (рассмотрены выше) и общество в целом. Поэтому термин «эффективность инвестиционного проекта» понимается как эффективность проекта. То же относится и к показателям эффективности.

В ходе написания курсовой работы был разработан проект по внедрению корпоративной информационной системы. Все показатели указывают на то, что проект следует принять и начать его реализацию. Срок реализации проекта составил год.

Поставленные цели и задачи, перед началом выполнения курсовой работы, были полностью выполнены, а результат достигнут. В ходе работы были рассчитаны показатели экономической эффективности проекта.



Библиографический список

1. НОУ ИНТУИТ [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.intuit.ru/studies/courses/532/388/lecture/9003?page=2.

2. Данилин А.В. Архитектура предприятия: курс лекций [Электронный ресурс] / А. В. Данилин, А. И. Слюсаренко // Интернет-университет информационных технологий: сайт. URL: http://www.intuit.ru/department/itmngt/entarc/0/.

3. Галактионов В. Системная архитектура и ее место в архитектуре предприятия [Электронный ресурс] // Директор ИС. 2002. № 1. - URL: http://www.osp.ru/cio/2002/05/172142/_p2.html.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 296 с.

5. Функциональная модель AS-IS [Электронный ресурс] //: сайт. - URL http://www.itstan.ru/poiskovye-sistemy/funkcionalnaja-model-as-is.html.

6. Васильев Р.Б. Управление развитием информационных систем: учеб. Пособие / Р. Б. Васильев, Г. Н. Калянов, Г. А. Лeвочкина; под ред. Г.Н. Калянова. - М. : 2009, 376 с.

7. НОУ ИНТУИТ [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.intuit.ru/studies/courses/987/268/lecture/6812?page=3.



Приложение А

Таблица 1 - Матрица согласия

Составляющие согласия	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Идеальный уровень
Цели бизнеса
1. Понимание и видение бизнеса специалистами ИТ	Осознаны только основные требования	Достаточное знание бизнеса, ИТ помогают формализовать требования	Вырабатывается понимание междисциплинарных (многофункциональных) потребностей бизнеса	Хорошее знание и понимание практики лидирующих конкурентов и лидеров в смежных отраслях, руководители ИТ принимают участие в разработке стратегий развития бизнеса
2. Деловое сотрудничество	Взаимодействие бизнес-специалистов и специалистов ИТ на уровне пользователей, ограниченная вовлеченность специалистов по ИТ в процесс принятия решений высшим руководством	Установление режима "делового присмотра" (предостережение высшего руководства от грубых ошибок)	Ограниченное сотрудничество, образование смешанных проектных групп с участием специалистов ИТ, но специалисты ИТ отвечают только за ИТ.	Полное сотрудничество, полная ответственность, формирование команд и выдвижение лидеров независимо от профиля специалиста.
3. Планирование	Тактическое планирование, обусловленное целями ИТ	Стратегическое планирование, обусловленное целями и возможностями ИТ	Стратегическое планирование ИТ обусловленное основными бизнес-целями	Совместное стратегическое планирование бизнеса и ИТ
4.Бюджетирова-ние	Фиксированный бюджет ИТ, контроль прироста затрат.	Фиксированный бюджет, контроль прироста стоимости активов (сосредоточенных в ИТ)	Объем денежных поступлений определяет уровень затрат на ИТ	Добавление стоимости (обусловленное применением ИТ) определяет уровень инвестиций в ИТ
Стратегии и архитектурные решения, определяемые целями бизнеса
5. Идентификация проектов ИТ	Проекты отвечают только требованиям конкретных заказчиков	Требования конкретных заказчиков соотносятся с перспективами развития технологий и системообразующими планами	Проекты нацеливаются на удовлетворение информационных потребностей высшего управленческого персонала и исполнительных директоров по направлениям бизнеса	Проекты обеспечивают конкурентные преимущества, возврат инвестиций и развитие инфраструктуры
6. Выбор приоритетов и отбор первоочередных задач	Приоритеты диктуются наиболее активными пользователями	Приоритеты назначаются централизованным советом управленцев среднего звена	Приоритеты устанавливаются советом высших управляющих	Приоритеты определяются решениями об инвестициях в основной бизнес
7. Обоснование решений, выбор мотивировок	Волевые решения	Предварительный финансовый анализ проектов, применяемый не вполне последовательно	Последовательно применяемая формальная финансовая экспертиза проектов	Следствие соответствующего раздела бизнес-плана, обосновывающего уровни инвестиций в ИТ
8. Проекты преобразований	Концепция преобразований отсутствует, утверждаются просто "большие проекты".	Знакомят с новыми технологиями	Знакомят с новыми технологиями, трансформируют отдельные бизнес-процессы	Знакомят с новыми технологиями, трансформируют информационную организацию бизнеса
Достижение осязаемых результатов
9. Поиск, выбор и назначение лидеров проектов	Определяется случаем	Строгое формальное следование методикам	Прагматическое использование методик	Динамический состав исполнителей и рабочих групп (включая собственных разработчиков и внешние команды, включенные в проект на контрактной основе)
10. Трудозатраты	Не рассматриваются	Полностью предопределены и жестко контролируются	Предопределены заранее, гибко управляются	Непрерывно учитываются и оцениваются с точки зрения эффективности расходования времени и других ресурсов
11. Риск	Не осознается и не анализируется	Риска пытаются полностью избежать	Внедряется управление рисками	Управляемые риски и бонусы
12. Качество	Измеряется числом рекламаций пользователей	Электронный контроль и протоколирование сбоев	Разрабатываются специальные функции обеспечения качества	Проводятся измерения уровня качества и поддерживается непрерывная обратная связь с производством
Управление «возмущающими технологиями», т. е. технологиями действительно новыми для организации
13. Связь с целями основного бизнеса	Нет связи. Сотрудники подразделений ИТ просто играют с новыми технологиями.	Сфокусированы на целях собственно подразделений ИТ.	Сфокусированы на целях основного бизнеса	Осознаются как умножающие возможности бизнеса в конкурентной борьбе
14. Опыт продуктивного использования	Продукты покупаются в случае крайне важности	Ограничен небольшим числом специалистов ИТ, опыт масштабного и самостоятельного использования отсутствует.	Пилотные проекты, ограниченное использование.	Опыт использования и оценки работающего прототипа, самостоятельного масштабного внедрения, нацеленного на быстрое достижение бизнес-результата
15. Стандарты ИТ	Не используются	Ожидание принятия стандартов другими бизнес-субъектами	Стандарты определились и инкорпорированы в архитектуре информационных систем	Самостоятельная разработка опережающих стандартов, позволяющая лидировать в отрасли

Подобные документы

• Анализ внутренней среды организации (на примере ОАО ААК "Прогресс")

  Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации. Составляющие внутренней среды организации, этапы ее анализа. Анализ и оценка внутренней среды ОАО ААК "Прогресс": выявление слабых и сильных сторон.
  
  курсовая работа [150,4 K], добавлен 21.02.2014
  

• Управление организацией на примере фирмы "Прогресс"

  Анализ внешней среды и организационного контекста Фирма "Прогресс". Построение стратегии организации: формулировка миссии и цели. Анализ действующей оргструктуры фирмы. Уровень мотивации персонала. Качество трудовой жизни и планирование работы с кадрами.
  
  курсовая работа [91,8 K], добавлен 19.11.2012
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "Прогресс"

  Актуальность стратегического управления для России. Организационно-экономическая характеристика компании. Основные направления использования стратегических возможностей и потенциала компании. Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО "Прогресс".
  
  дипломная работа [105,8 K], добавлен 03.12.2013
  

• Направления развития информационных систем и систем документооборота в современных организациях

  Теоретические аспекты развития систем документооборота и информационных систем: понятие и основные тенденции развития. Главные направления развития электронной документации, особенности ее движения, а также технологии и организации документационных работ.
  
  реферат [1,3 M], добавлен 15.10.2010
  

• Повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс"

  Эффективность как экономическая категория. Развитие организации как процесс достижения наиболее эффективного её функционирования. Общая характеристика и анализ финансового состояния ОАО "Прогресс". Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [281,7 K], добавлен 23.04.2014
  

• Совершенствование системы управления деятельностью по реализации продукции на предприятии ООО "Билдинг-Прогресс"

  Сущность процессного подхода, роль отдела реализации товара в системе управления предприятием. Краткий анализ деятельности ООО "Билдинг-Прогресс", поиск и выявление проблем. Диаграмма Парето, планируемые экономические показатели работы организации.
  
  курсовая работа [865,7 K], добавлен 12.03.2014
  

• Управление закупочной деятельностью предприятия на примере ООО "Прогресс"

  Тактический и стратегический аспекты деятельности по организации и управлению закупками. Задачи функционального обслуживания логистикой сферы материально-технического снабжения производства. Методы оценки эффективности управления запасами предприятия.
  
  дипломная работа [856,2 K], добавлен 07.11.2011
  

• Анализ системы управления организации

  Подходы, принципы и методы менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды организации. Изучение теоретических основ управленческой деятельности предприятия, его инфраструктуры и маркетинговой деятельности. Влияние непредвиденных обстоятельств на компанию.
  
  курсовая работа [487,0 K], добавлен 10.11.2014
  

• Стратегическое управление

  Виды сред организаций. Суть и этапы стратегического управления. Применение метода позиционирования для оценки возможностей предприятия. Методы анализа среды в стратегическом управлении. Приоритеты развития организации и направления ее деятельности.
  
  контрольная работа [75,5 K], добавлен 15.02.2010
  

• Системный анализ организации и определение направлений совершенствования управления

  Основные направления деятельности предприятия "Рассвет". Анализ внутренней и внешней среды организации, слабые и сильные стороны, угрозы и возможности. Понятие и значение мотивации труда в управлении персоналом, основные направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [61,6 K], добавлен 26.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам