Исследование достоинств и недостатков функциональных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Исследование достоинств и недостатков функциональных структур управления

Введение

функциональный управление нормативный правовой

Одной из основных задач для предприятия является выбор такой оптимальной организационной структуры управления, которая лучше всего отвечает целям предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям предприятия. Предлагаемая тема исследования является на сегодня актуальной, поскольку организационные структуры управления большинства российских предприятий по многим показателям не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения структур.

Актуальность и недостаточная исследованность проблемы определили выбор темы, цель и задачи курсовой работы.

Объект исследования - «SOKOLOV».

Предмет исследования - формирование функциональных структур управления.

Цель работы - совершенствование функциональной структуры управления «SOKOLOV».

Задачи исследования:

дать теоретическое обоснование организационных структур управления;

изучить содержание нормативно-правовых документов деятельности

организаций по производству ювелирных украшений;

проанализировать организационную структуру управления «SOKOLOV»;

разработать мероприятия по совершенствованию функциональной структуры управления.

Методологическими основами исследования являются: аналитический метод, анализ нормативно - правовой базы, сравнительный анализ, методы анализа и прогнозирования.

Теоретической основой исследования являются труды известных авторов в области управления таких, как Виханский А.И., Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А., Пичужкин И.В., Тарасов В.М., Баринов В.А.

Краткое содержание - работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, устанавливается цель и комплекс необходимых для ее осуществления задач, указывается практическая значимость, определяются объект и предмет исследования.

Теоретическая часть состоит из трех параграфов, где сначала дается понятие определению «организационная структура управления» и рассматриваются виды организационных структур, затем рассматривается функциональная организационная структура, ее достоинства и недостатки, и в заключении рассматривается нормативно - правовая база по отношению к деятельности «SOKOLOV». Аналитическая часть состоит из двух параграфов, где сначала дается общие сведения деятельности «SOKOLOV». В рамках аналитической части осуществлен детальный анализ деятельности «SOKOLOV», изучена организационная структура, определены достоинства и недостатки. Достаточное внимание уделено выявлению и описанию существующих проблем, даны рекомендации по их устранению.

В проектной части, на основе результатов проведенной аналитической работы разрабатывается мероприятии по совершенствованию организационной структуры управления «SOKOLOV»,производится расчет затрат на мероприятие. В заключении подводятся итоги курсовой работы, приводится краткое обобщение результатов.

Курсовая работа содержит 43 страницы печатного текста, 2 таблицы, 21 литературный источник, 8 приложений.

1. Теоретические основы организационных структур управления

1.1 Основные понятия и виды организационных структур управления

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. Связи между элементами структуры управления бывают:

вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными;

функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих - либо прав и полномочий.

Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [1].

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов [2].

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи;

обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Разновидности организационных структур.

Разновидности механистических структур:

Линейная структура представлена в Приложении А. Достоинства - четкость распределения и простота управления. Недостатки - высокие требования к руководителю. Применение - применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры [3].

Функциональная структура представлена в Приложении Б. Достоинства - компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов. Недостатки - нарушение принципа единства, распорядительство. Применение - применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях [4].

Линейно-функциональная структура представлена в Приложении В. Достоинства - универсальный характер. Недостаток - отсутствие единства действия звеньев. Применение - в различных производственных хозяйствах [5].

Дивизиональная (продуктовая) структура представлена в Приложении Г, применяется в крупных и крупнейших компаниях. Особенности - усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли.

В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.

Разновидности органических структур:

проектные (основа - проект - это группа видов деятельности направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела; достоинства - гибкость и целевая ориентация);

матричные (достоинство - лучшее использование высококвалифицированного труда, недостаток - нарушение принципа единоначалия, применяется в наукоёмких отраслях);

программно-целевые (в них объединяются в единое целое отдельные виды деятельности и сами подразделения, которые выполняют эти виды деятельности, применяются в организациях с изменяющимися целями).

сетевые.

Характеристики организационных структур.

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Достоинства:

высокая степень разделения труда;

эффективный контроль исполнения команд;

наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к соответствующей должности.

Недостатки:

неспособность к внедрению новшеств;

отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Достоинства:

стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации;

в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной [6].

В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

Один из очевидных выходов - делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов (от фр. division -- деление, разделение).

Достоинства и недостатки:

снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Матричная организационная структура представлена в Приложении Д (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной орг. структуры, базирующейся на единоначалии [7].

По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления.

Преимущества матричных структур:

высокая степень гибкости и адаптивности;

лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами);

возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами;

сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощью;

малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.

Недостатки матричных структур:

высокая сложность структуры;

проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах);

относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий).

Основные условия эффективности матричных структур:

Точное разделение компетенций и полномочий;

Высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников;

Высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля;

Достаточно большое число сотрудников.

Под проектной структурой, представленной в Приложении Е, понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. После выполнения задачи специалисты возвращаются в свои подразделения. Руководитель проекта отвечает за проект и ресурсы.

Достоинства:

Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

Большая гибкость проектных структур;

Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей;

Усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Недостатки:

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению;

От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Наблюдается частичное дублирование функций [8].

Сетевая структура, представлена в Приложении Ж, представляет собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

В сетевой структуре нет или почти нет института (управленческого аппарата), который выступает в качестве ограничивающего начала. Есть некие узлы, функции которых ситуационны. В какой-то момент они выполняют роль ресурсного центра или информационного, координационного или распределительного.

Сетевые структуры могут создаваться на основе аутсорсинга -- переноса части организационной деятельности за пределы организации. Так, например, поступают многие компьютерные фирмы и компании по производству программных продуктов.

Наиболее близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы, некоторые религиозные и криминальные сообщества. Политологи считают, что современные террористические организации также строятся по сетевому принципу.

Участники сетевых структур объединяются, как правило, на договорных началах, что обеспечивает свободу входа и выхода, привлечение других участников. Ограничений на число участников не существует, время существования, количественный и качественный состав сети определяется экономической и технологической целесообразностью.

Отношения между участниками таких структур (ФПГ, холдинг и т.д.) строятся на приобретении контрольного пакета акций (материнские и дочерние компании), на перекрестном владении акциями (сестринские компании) и т.д.

1.2 Характеристика функциональных структур управления

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Так же функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления [9].

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный [10].

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг. Вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся:

предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив);

сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания;

административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел);

совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

одно продуктовые предприятия;

предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

крупные специализированные предприятия;

научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

сложность коммуникаций;

тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

выравнивание загрузки подразделений;

Обеспечение координации функциональных подразделений;

разработка специальных мотивационных механизмов;

предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

приоритет специалистов над линейными руководителями [11].

Таким образом, выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

1.3 Содержание нормативно-правовых документов деятельности организаций по производству ювелирных изделий

Нормативными документами, регулирующими особенности учета ювелирного производства, являются: Федеральный закон «О драгоценных металлах и драгоценных камнях» от 26 марта 1998 года № 41-ФЗ и Инструкция по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на ювелирных предприятиях, утвержденная приказом Комитета Российской Федерации по драгоценным металлам и драгоценным камням от 10 сентября 1996 года № 131 [12]. В ней определены состав затрат, включаемых в себестоимость ювелирной продукции, и их постатейная классификация.

На ювелирных предприятиях используются практически все технологические процессы металлообработки:

литье;

ковка,

вырубка;

волочение;

вытяжка;

штамповка;

фрезерование.

Так же используются и другие технологические процессы металлообработки с применением автоматизированных и механизированных процессов, а также специфические ювелирные процессы:

закрепка вставок;

эмалирование;

чеканка;

отделка филигранью;

чернью;

гравировкой и пр.

Все это обусловливает особенности формирования себестоимости ювелирных изделий. Кроме того, современное ювелирное предприятие располагает необходимыми вспомогательными производствами и службами. Это, прежде всего, связано с особым видом деятельности таких организаций и изготавливаемым ассортиментом продукции.

Ювелирное изделие представляет собой изделие, изготовленное из сплавов драгоценных металлов с использованием различных видов художественной обработки, полудрагоценных, поделочных цветных камней и других материалов природного или искусственного происхождения или без них. Соответственно, главной особенностью ювелирного производства является высокая стоимость потребляемых основных материалов, доходящих в малотрудоемких изделиях (например, в обручальных кольцах) до 99% себестоимости [13].

Оценка бриллиантов, драгоценных и полудрагоценных камней производится по действующим прейскурантам на бриллианты.

Стоимость трудозатрат на изготовление изделия определяется по результату диагностики метода изготовления.

Для некатегоричных изделий рекомендуется применять повышающие коэффициенты, учитывающие художественную и историко-культурную значимость произведений.

Цена ювелирного изделия определяется исходя из текущей цены 1 г металла данной пробы с учетом в стоимости коэффициента доведения отпускной цены драгоценного металла до оптовой цены, умноженной на массу изделия и на наценку изготовителя.

Данный процент наценки ювелирной организации различный, он зависит от объема работ, требуемого для производства изделий.

Для определения наценки изготовителя на изделие, имеющее сложную литую форму, рекомендуется корректировать действительную стоимость металла на коэффициент 2,25, для того чтобы принять в расчет время, необходимое для производства и изготовления восковой модели.

Для литых изделий, имеющих разъемные соединения (серьги, броши, подвески, браслеты), действительную стоимость металла рекомендуется корректировать на коэффициент 2,5.

Для изделий двухцветного и трехцветного золота действительную стоимость металла рекомендуется корректировать на коэффициент 2,2.

Данные коэффициенты взяты из отраслевых стандартов и технических условий на изготовление ювелирных изделий из драгоценных металлов.

По статье «Основные материалы» драгоценные металлы в себестоимости выделяются в отдельную статью. Фактором, оказывающим влияние на величину этих затрат, является порядок образования и обращения возвратных и обратимых отходов драгоценных металлов.

Под возвратными отходами в ювелирном производстве понимаются остатки драгоценных металлов, которые в силу ухудшения качественных характеристик не могут быть использованы для производства ювелирных изделий и подлежат сдаче в Государственное хранилище драгоценных металлов и драгоценных камней России.

Отходы, отправляемые в Государственное хранилище драгоценных металлов и драгоценных камней, на предприятие не возвращаются. Расчет величины сдаваемого металла осуществляется в соответствии с утвержденными нормами по каждому изделию.

Обратимые отходы, незагрязненные в процессе производства, перерабатываются непосредственно на предприятии с последующим использованием их в качестве полноценного сырья.

Стоимость драгоценного металла (СДМ) на ювелирном предприятии для производства единицы изделия можно определить по формуле:

СДМ =М х (Ц + ТР) + М1 х (СА + СПА + СПЛ + ТР1) + М2 х (ЦО + ТР),

М - масса драгметалла, необходимого для производства изделия по установленным нормам, включая чистовой расход, технологические потери и возвратные отходы, сдаваемые в Государственное хранилище драгоценных металлов и драгоценных камней России (граммы);

Ц - нормативная цена 1 грамма драгметалла (рубли);

ТР - транспортные расходы по доставке драгоценных металлов исходя из установленных тарифов на оплату спецсвязи (рубли);

М1 - масса обратимых отходов, сдаваемых на перерабатывающие предприятия по нормам, установленным на каждое изделие (граммы);

СА - стоимость аффинирования отходов на перерабатывающих предприятиях (рубли);

СПА - стоимость потерь при аффинировании (рубли);

СПЛ - стоимость профилирования и легирования на заводе спец сплавов (рубли);

ТР1 - транспортировка обратимых драгметаллов от ювелирного предприятия до перерабатывающего предприятия (завода спец сплавов) и обратно -- от завода спец сплавов до ювелирного предприятия (рубли);

М2 - масса возвратных отходов в изделии в соответствии с нормативами (граммы);

ЦО - установленная цена за 1 грамм отходов (рубли) [14].

По статье «Основные материалы» в стоимость основных недрагоценных материалов включаются затраты на материалы, входящие в состав ювелирных изделий и образующие их основу (недрагоценные металлы и сплавы, эмали и др.).

При определении стоимости основных недрагоценных материалов учитываются подетально нормы расхода материалов на каждое изделие, нормы безвозвратных и возвратных отходов, цены их приобретения и стоимость транспортно-заготовительных расходов. Таким образом, затраты на вспомогательные материалы определяются в соответствии с технологическими нормами расхода.

Транспортные расходы, связанные с транспортировкой материалов и покупных комплектующих изделий, включаются в стоимость изделий по соответствующим статьям затрат.

Транспортно-заготовительные расходы по драгоценным металлам включаются в их стоимость, исходя из твердо установленных ставок на оплату спецсвязи, кроме случаев, когда драгоценные металлы доставляются собственным транспортом.

На стоимость остальных материальных затрат (недрагоценных основных металлов, вспомогательных материалов, покупных полуфабрикатов) транспортные расходы относятся средним процентом по отношению к их стоимости.

Допускается определение среднего процента по данным за предыдущий год как отношение суммы транспортных расходов к стоимости приобретенных материалов и полуфабрикатов (без стоимости драгоценных металлов) [15].

По статье «Клеймение» включаются затраты, взимаемые Государственной пробирной палатой за клеймение каждой единицы ювелирного изделия по установленному тарифу.

В статье «Общепроизводственные расходы» отражаются затраты на технологическое топливо и электроэнергию, содержание основных фондов цехов, затраты на управление цехами. Сметы общепроизводственных расходов составляются по основным и вспомогательным подразделениям.

Общепроизводственные расходы распределяются по ассортименту основного производства пропорционально основной заработной плате производственных рабочих.

В статье «Общехозяйственные расходы» отражаются затраты на управление предприятием в целом, на содержание основных фондов и другие затраты общезаводского характера.

Общехозяйственные расходы распределяются по ассортименту основного производства пропорционально основной заработной плате производственных рабочих [16].

По статье «Потери от брака» отражаются фактические потери.

По статье «Коммерческие расходы» учитываются расходы, связанные с упаковкой готовой продукции, транспортировкой до станции отправления, расходы по рекламе, по организации ярмарок и выставок, отчисления во внебюджетный фонд НИОКР и др.

Ценовая политика ювелирного предприятия - это механизм или модель принятия решений о поведении предприятия на основных типах рынков для достижения, поставленных целей хозяйственной деятельности.

Ювелирное предприятие самостоятельно определяет схему разработки ценовой политики, исходя из целей и задач развития фирмы, организационной структуры и методов управления, установившихся традиций на предприятии, уровня издержек производства и других внутренних факторов, а также состояния и развития предпринимательской среды, т. е. внешних факторов.

Затраты на материалы в золотых украшениях, аксессуарах могут доходить до 50%, в серебряных же -- меньше. И здесь основное поле деятельности компаний-производителей в снижении цен.

Стоимость драгоценных металлов в России определяется в соответствии с ценами мирового рынка, где за основу взята стоимость тройской унции (31,1 грамма). Далее определяется качество золота, оно выражено пробой (375; 585; 750; 950). Чем она выше, тем больше золота в каждом грамме сплава металла (лигатура) и тем выше его цена. Совершенно чистый металл имеет пробу 999,9.

Лигатура может состоять из металлов, превосходящих золото по цене, например из платины или палладия. Как правило, в таких изделиях пробы не ниже 750.

Другая составляющая - драгоценные камни. В ювелирной промышленности в основном применяются такие камни, как циркон, авантюрин, топаз, янтарь и в последнее время все чаще бриллиант. Его цена сильно варьируется в зависимости от качества. Чем меньше включений и трещин в нем, чем он белее и прозрачнее, тем выше качество камня и его цена. Ценообразование ювелирных изделий зависит от величины камня, поскольку в ювелирной промышленности основную долю составляет сырье.

Чем крупнее камень в изделии, тем больший процент от стоимости всего украшения он составляет. К примеру, в украшении, где величина бриллианта не более 10 соток (0,10 карата), стоимость сырья составляет 45% от стоимости изделия, остальные 55% приходятся на металл и работу.

В изделии с бриллиантом от 30 соток и выше цена камня составляет уже около 80%, а на золото приходится не более 5%.

Так, для производства изделия с бриллиантом в 1 карат потребуется не более 5 граммов золота, стоимость которого вместе с работой обойдется примерно в 50 долларов США при том, что само украшение стоит в среднем на рынке около 10 000 долларов США. Высокая стоимость камня по отношению к общей себестоимости ювелирного изделия является основной причиной, по которой покупатели вкладывают деньги в ювелирные изделия с крупными бриллиантами, ведь камень можно вынуть из кольца и, например, продать. Более того, цены на бриллианты постоянно растут [17].

2. Анализ организационной структуры управления «Sokolov Jewelry Holding AG (CH) (SOKOLOV)».

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

«SOKOLOV» -- это часть твоей счастливой истории. Украшения созданы сохранить самые ценные мгновения жизни и сделать удивительным каждый день. Наше вдохновение -- искренние эмоции, скрытые в самом сердце. Уникальное видение прекрасного и мастерство исполнения соединяются, создавая подлинное отражение твоих чувств в украшениях исключительного качества от «SOKOLOV».

Каждое созданное «SOKOLOV» украшение наполнено эмоциями. Среди множества моделей вы найдете именно ту, которая станет частью вашего индивидуального стиля и источником вдохновения сделать мир особенным. Изделия бренда, созданные на крупнейшем в Европе ювелирном заводе, представлены более чем в 6 000 мульти брендовых магазинах в 18 странах мира.

«SOKOLOV» -- это уникальное соединение двух культур. Компания разрабатывает ювелирные изделия, объединяя передовые швейцарские технологии и точность с российским духом творчества и виртуозностью исполнения. Работа по всем направлениям ведется российскими и европейскими специалистами для создания украшений исключительного качества.

Ювелиры «SOKOLOV» сочетают современные технологии и традиционный ручной труд. Художники разрабатывают украшения, учитывая мировые тенденции и индивидуальные предпочтения. Специалисты компании трепетно относятся к каждому проходящему через их руки ювелирному изделию, вкладывая душу в каждое украшение «SOKOLOV».

История завода «SOKOLOV» начинается в 1993 году, когда Алексеем и Еленой Соколовыми была основана семейная мастерская «Diamant». Алексей Соколов, учредитель компании, был автором первых украшений бренда. Созданию украшений ювелир обучался у своих родителей, которые на протяжении сорока пяти лет работали на одном из крупнейших в стране ювелирных предприятий.

Открывая новые горизонты, в 2011 году основатели завода учредили в Швейцарии новый бренд «SOKOLOV». По европейской традиции, основатели дали компании свое имя, чтобы подчеркнуть ее фамильность и семейность, личную ответственность за качество.

Производство расположено в самом сердце страны - Красном-на-Волге Костромской области, месте, которое по праву называют ювелирной столицей России. Здесь производится около 49% всех украшений, создаваемых в Российской Федерации.

Ежегодно создается более 6 000 000 ювелирных изделий бренда -- более 24 000 в день! По данным пробирной инспекции РФ завод с 2011 года официально признан производителем украшений №?1 в стране.

Производственный комплекс является крупнейшим в Европе и занимает площадь более 26 тысяч квадратных метров. На нем трудится свыше 1?800 специалистов, которые трепетно относятся к каждому украшению.

«SOKOLOV» -- компания с большой историей. Из небольшой семейной мастерской предприятие выросло в международную компанию. И с ростом компания неизменно следовала духу перфекционизма, положительных изменений, стремления к достижению высочайшего уровня. Ювелирный завод «Diamant», который стоял у истоков SOKOLOV, создавал украшения под именем «Диамант» до 2012 года. В сентябре 2012 года был освежен образ компании. После ребрендинга «Diamant» стал современней, актуальней, модней.

Не останавливаясь на достигнутом, неизменно повышая уровень качества, дизайна, сопровождения и поддержки, в России был представлен новый бренд «SOKOLOV», под которым украшения компании на протяжении многих лет продавались в Европе. Сегодня в ювелирных магазинах можно встретить украшения, маркированные бирками «Диамант», «Diamant» и «SOKOLOV». Все эти изделия созданы на одном заводе и являются гарантией исключительного качества.

Постоянное движение вперед -- основной мотив серии эксклюзивных ювелирных изделий от «SOKOLOV». Коллекция была открыта в 2011 году. Художники вдохновились красотой выпускаемых украшений и задумали обыграть их в уникальном сувенире -- велосипеде. Его особенность заключается в том, что он выполнен из ювелирных украшений. Так, например, руль выполнен из частей замков серег, фарой является декоративная часть кольца, педали -- детали от серёг-пуссет.

Удивительно, но этот миниатюрный велосипед может ездить, ведь все его части подвижны! Вращение педалей передается на цепь, которая в свою очередь приводит в действие заднее колесо. Модель создана ограниченным тиражом в серебряном и золотом исполнении. Не останавливаясь на достигнутом, дизайнеры развили тему двухколесных средств передвижения, представив двумя годами позднее новую модель велосипеда в ретро-стиле. Следуя идее серии, в роли «запчастей» вновь выступили ювелирные изделия.

Тема движения вперед продолжилась в новой уникальной модели, разработанной дизайнерами завода и воплощенной в жизнь ювелирами. Созданный специалистами «SOKOLOV» ретро-автомобиль, как и велосипед, также имеет прямую связь с выпускаемыми компанией ювелирными изделиями. Декоративные части серег, подвесок и колец использовались для оформления внешнего вида модели.

Сохранилась у автомобиля и подвижность элементов. Так, при повороте руля колеса машины меняют своё направление. Автомобиль выполнен полностью из серебра и украшен полудрагоценными камнями и эмалью. Была создана лимитированная серия сувениров, и каждый из них уникален. Модели оформлены эмалью разных цветов, и поэтому двух одинаковых не существует.

Концепция покорения новых высот и достижений получила развитие в самой масштабной модели -- ювелирном локомотиве. Выполненный полностью из серебра, поезд поражает своим величием и масштабом. Модель разработана художниками как единое произведение искусства с нуля. Вдохновением для дизайнеров служили ретро-паровозы. В сочетании с творческим видением специалистов, модель приобрела футуристические черты, чтобы показать связь традиций и новых веяний, тенденций в украшениях «SOKOLOV». Дизайнеры не забыли про особенность серии и использовали элементы ювелирных изделий для оформления вагонетки, которую везет локомотив. В ней расположились части украшений и полудрагоценные камни.

Поезд -- это уникальная и тонкая работа. В модели кроме полудрагоценных вставок использованы более тысячи фианитов, каждый из которых закреплен вручную. Модель сохранила общую подвижность -- локомотив и вагонетка могут ездить по миниатюрным рельсам, на которых они находятся.

Существует лишь два экземпляра серебряного локомотива «SOKOLOV». Один из них хранится в российском представительстве компании, второй выставлен для широкой публики в флагманском магазине «SOKOLOV» в Люцерне, Швейцария.

Сокол -- гордая птица, символ свободы и успеха, стремления к новым высотам. Ее совершенная природная красота и грация стали вдохновением для мастеров ювелирного завода «SOKOLOV», создавших шедевр из серебра.

Скульптура -- результат долгой и кропотливой работы мастеров компании. Она выполнена с помощью одной лишь серебряной проволоки. Ювелиры вручную создавали узоры в технике скани, история которой насчитывает века.

Филигранный тонкий орнамент, напоминающий ювелирное кружево, поражает своей воздушностью и изящностью, вызывает ассоциации с реальным оперением. Ювелирная модель стала отражением курса «SOKOLOV». Украшения бренда -- сочетание многолетнего опыта ювелирного производства с современными технологиями и инновациями. Стремление вверх, к ранее недостижимым высотам, движет мастерами завода для создания украшений высочайшего качества и актуального дизайна [18].

«SOKOLOV» это ювелирный холдинг, созданный в 1993 году семьей Соколовыми. Этот холдинг имеет свое производство, как и в России, так и в Швейцарии.

Все ювелирные украшения оригинальны в своем роде, все рисунки выполняются вручную, коллекции лимитированы (например, коллекция «RUSSE»: серьги, подвески, кольца - матрешки, балалайки, снегири, петухи, воробьи). Все ювелирные изделия от «SOKOLOV» имеют большую популярность и огромный спрос.

На данный момент времени в «Sokolov Jewelry Holding AG (CH)» работает второе поколение Соколовых, этот бизнес считается фамильным.

2.2 Исследование структуры управления и выявление проблемы.

Функциональные структуры -- это продукт функциональной департаментализации, то есть в основе подразделений организации лежат определенные функции. Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения. На нижних уровнях в каждой сфере выделяются так называемые вторичные или производные функциональные подразделения.

Главные преимущества функциональных структур в следующем:

стимулирование профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;

улучшение координации в функциональной области;

потенциальное уменьшение дублирования усилий.

К недостаткам функциональных структур, которые как раз и привели к резкому сокращению сферы их использования, относятся:

превращение собственных целей в приоритетные;

возможность конфликтов между функциональными областями;

слишком длинная линия управления.

Тем не менее, функциональная структура остается эффективной для организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей [19].

Функциональная структура «SOKOLOV» представлена в Приложении И.

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления применительно к «SOKOLOV»:

возникают конфликты между подразделениями.

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, выполнение задач управления отдельными службами;

нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

длительная процедура принятия управленческих решений;

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями;

аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции [20].

В условиях диверсифицированного производства нужно значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Поэтому нужно расширить отдел сбыта, а затем дизайнерский отдел.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию функциональной структуры управления

3.1 Мероприятия по совершенствованию функциональной структуры управления

«SOKOLOV» это ювелирный холдинг, созданный в 1993 году семьей Соколовыми. Этот холдинг имеет свое производство, как и в России, так и в Швейцарии.

Все ювелирные украшения оригинальны в своем роде. Все рисунки выполняются вручную, коллекции лимитированы (например, коллекция «RUSSE»: серьги, подвески, кольца - матрешки, балалайки, снегири, петухи, воробьи).

Украшения от «SOKOLOV» очень популярны у юных девушек, так же эти изделия приобретают и женщины более зрелого возраста. Эти ювелирные изделия оригинальны, утончены. Так же мужчины в подарок своим женщинам предпочитают дарить ювелирные изделия «SOKOLOV».

Большинство потребителей (да и заказчиков, а именно ювелирных магазинов) хотят, чтобы заказанное ими украшение на сайте было на руках как можно скорее. Ведь доставка составляет иногда 18 дней. Укрупняя отдел сбыта можно четко скоординировать заказы и распределить их по виду украшения. Обработка заказа будет занимать минимум времени, отклик на отказ или вопросы будет производиться намного быстрее, людям не придется ждать по нескольку дней, чтобы им ответили на вопрос, или вернули деньги.

Затем чтобы было еще больше ассортимента ювелирных изделий. Чтобы потребители не ждали года либо двух лет до выхода новой коллекции.

Следствием укрупнения отдела сбыта и дизайнерского отдела будет укрупнение цехов. Часто заходя на сайт производителя люди, сталкиваются с тем, что понравившегося изделия нет в наличии. Поэтому укрупняя цеха, завод может изготавливать на одну коллекцию в два раза больше штук ювелирных изделий.

Будет производиться найм сотрудников в отдел сбыта и в дизайнерский отдел, а так же набор рабочего персонала в цеха, за счет собственных средств экономического субъекта.

Организация рабочих мест сотрудников:

Менеджер (учет продукции в 1С). Обязанности: прием изделий с производственных участков, выписка изделий на дальнейшие операции, учет в 1С. Требования: опыт работы в должности (кладовщик‚ оператор 1С‚ товаровед‚ учетчик) приветствуется, пользователь ПК+ знание 1С, ответственность‚ целеустремленность, готовность к обучению.

Специалист склада. Обязанности: маркировка‚ учет и хранение продукции. Требования: образование средне - специальное (техническое), опыт работы в должности (кладовщик‚ товаровед‚ учетчик), пользователь ПК‚ желательно знание 1С, аккуратность‚ внимательность, желание работать и зарабатывать.

Бухгалтер-ревизор. Обязанности: назначение инвентаризаций в обособленных подразделениях‚ непосредственное участие в их проведении‚ контроль правильности и своевременности оформления их результатов, контроль возмещения ущерба по инвентаризациям, ежемесячный контроль пересчета изделий (снятия остатков) в ОСП, планирование инвентаризаций в опте и рознице по поступающим запросам, согласование расчёта заработной платы старт-аперам, ответственный за услугу (подбор контрагентов‚ заключение с ними договоров) и предоставление первичных документов по договорам аутсорсинга‚ заключаемым с консалтинговыми компаниями при проведении инвентаризаций в обособленных подразделениях. Требования: опыт работы в должности от двух лет, высшее образование, активность‚ целеустремленность‚ настойчивость, коммуникабельность‚ обучаемость‚ готовность к частым и длительным командировкам, уверенный пользователь MS Word‚ MS Excel‚ 1С, бухгалтерия или 1С, склад‚ почтовые клиенты.

Полировщик. Обязанности: обработка ювелирных изделий: полировка‚ шлифовка‚ глянцовка. Требования: опыт работы в должности от двух лет, желание работать и зарабатывать, ответственность‚ аккуратность.

Обработчик модельер 3d моделей. Обязанности: обработка 3d моделей. Требования: опыт работы монтировщиком.

3D-дизайнер. Обязанности: разработка дизайна ювелирных изделий, моделирование и визуализация 3D моделей, подготовка дизайн-макетов с учетом требований производства и для запуска в производство, участие в подготовке коммерческих предложений для клиентов‚ презентационных материалов, участие в выборе материалов для производства изделий. Требования: предпочтительный опыт работы: от пяти лет, высшее образование, знание программами 3D моделирования (Matrix‚ 3d Max‚ ZBRuch‚ Rinoceros), владение графическими пакетами (Corel Draw‚ Photoshop и др), знание технологий производства ювелирных изделий, креативность‚ профессионализм, гибкое мышление‚ способность эффективно действовать в условиях многозадачности, умение оперативно работать в условиях сжатых сроков.

Гальваник. Профессиональные требования: хорошее зрение. Обязанности: покрытие ювелирных изделий родием‚ золочение.

Алмазчик. Требования: опыт работы от одного года.

Ювелир-монтировщик. Обязанности: монтировка ювелирных изделий (цепи). Требования: можно без опыта работы.

Отделочник художественных изделий. Обязанности: нанесение локального радирования, нанесение эмали, клейка жемчуга, общее радирование. Требования: образование среднее профессиональное‚ высшее (художественно-графическое‚ техническое), опыт работы в должности приветствуется (возможно, рассмотрение кандидатов без опыта работы в должности), навыки рисования‚ навыки ручного труда, усидчивость‚ дисциплинированность‚ трудолюбие.