Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Омский государственный университет путей сообщения» (ОмГУПС(ОмИИТ))

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

«Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса»

Студент(ка) гр. 54-Е

Цикунова К.Е.

Руководитель:

Шендалев А.Н.

Омск 2016

Реферат

Курсовая работа содержит 30 страниц,1 рисунок,10 таблиц,24 источников.

Малый бизнес, модель стратегии малого бизнеса, формирование и реализация стратегии малого бизнеса, показатели эффективности.

Объектом исследования является компания малого бизнеса, занимающаяся производством красного керамического кирпича ООО «Спецрегионкомплект».

Целью курсовой работы считается изучение и исследование системы стратегического менеджмента в организациях малого бизнеса, а кроме того создание стратегии развития определенной компании на примере ООО «Спецрегионкомплект».

В процессе выполнения курсовой работы были изучены теоретические аспекты организации малого бизнеса в стратегическом менеджменте, а также деятельность ООО «Спецрегионкомплект». По окончанию изучения и рассмотрения проблем были разработаны практические рекомендации по организации малого бизнеса на предприятии.

График выполнения курсовой работы

Вид работ

Номер недели

Получение задания, выбор темы курсовой работы

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

х

Составление плана, разработка введения

х

Проработка учебной и периодической литературы по тематике первой главы курсовой работы

х

х

Представление первой главы курсовой работы

х

Доработка первой главы курсовой работы

х

Проработка литературы и отчетности региона по тематике второй главы курсовой работы

х

х

Представление варианта второй главы курсовой работы

х

Корректировка второй главы курсовой работы

х

х

Проработка методик расчета затрат и эффектов по рассматриваемой теме

х

Представление варианта третьей главы курсовой работы

х

х

Корректировка третьей главы курсовой работы

х

Разработка заключения курсовой работы

х

Оформление курсовой работы, представление ее на защиту

х

Защита курсовой работы

х

х

Оглавление

стратегия управление малый бизнес

• Введение
• 1 Теоретические основы стратегического менеджмента в условиях малого бизнеса
• 1.1 Модель стратегического менеджмента в условиях малого бизнеса
• 1.2 Порядок реализации стратегии малого бизнеса
• 1.3 Показатели эффективности управления малым бизнесом
• 2. Анализ и оценка стратегического менеджмента в организации малого бизнеса на примере ООО «Спецрегионкомплект»
• 2.1 Характеристика организации ООО «Спецрегионкомплект» как объекта исследования
• 2.2 Анализ ситуации в отрасли и стратегической позиции компании
• 2.3 Основные стратегические проблемы организации
• 3 Рекомендации и предложения по выбору основных направлений совершенствования деятельности ООО «Спецрегионкомплект»
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия
• 3.2 Учет затрат
• 3.3 Экономическая эффективность стратегии

За?ключение

• Библиографический список

Введение

Малый бизнес весьма разнообразен. Он отличается по ряду условий, и любой из них в той либо другой степени воздействует на характерные черты управления конкретной компанией. Из числа подобных условий - размер компании, численность и структура работающих, модель собственности, область деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции либо услуг, организационная структура и др.

Наибольшее воздействие на установление определенной компании управления оказывает в первую очередь в целом размер компании, точнее, количество персонала. В зависимости от численности работающих в компании имеет специфику и менеджмент.

Малое предприятие без помощи других планирует собственную деятельность и устанавливает перспективы будущего формирования. В нынешних обстоятельствах жесткой конкурентной борьбы в отсутствии четко обдуманного плана действий и общей программы достижения нужных итогов компания уподобляется судну без рулевого, становится неспособна успеть за совершающимися на рынке переменами и удерживать завоеванные конкурентные позиции. Стратегия как генеральная программа действий дает возможность обнаруживать приоритеты проблем компании, её ресурсы и главные пути достижения запланированных целей, таким образом, что компания приобретает одно направление действий. По этой причине введение системы стратегического менеджмента и создание долгосрочной стратегии поведения - важное требование эффективного функционирования современной компании.

Вышеупомянутое свидетельствует о актуальности выбранной нами для изучения в работе темы «Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса».

Целью курсовой работы считается изучение и исследование системы стратегического менеджмента в организациях малого бизнеса, а кроме того создание стратегии развития определенной компании на примере ООО «Спецрегионкомплект».

В соответствии с установленной целью в работе следует разрешить последующие задачи:

установить понятие, сущность, главные функции и задачи стратегического менеджмента;

проанализировать процесс формирования и реализации стратегии развития компании и дать характеристику каждого его периода;

провести исследование состояния фирмы путем оценки эффективности функционирующей стратегии, выявления сильных и слабых сторон компании, её возможностей и угроз, установления конкурентной позиции фирмы на рынке;

выделить главные стратегические проблемы компании;

дать рекомендации по решению стратегических проблем компании и выработать стратегию формирования ООО «Спецрегионкомплект».

Объектом изучения в курсовой работе считается компания малого бизнеса ООО «Спецрегионкомплект».

1. Теоретические основы стратегического менеджмента в условиях малого бизнеса

1.1 Модель стратегического менеджмента в условиях малого бизнеса

Появление стратегического менеджмента как научного направления в середине 20 века было обусловлено рядом объективных условий, таких как ускорение перемен в макросреде, увеличение конкурентной борьбы за ресурсы и рынки сбыта, развитие научно-технологического прогресса, широкий доступ к прогрессивным технологиям, изменение значимости человеческих ресурсов, появление новых запросов и изменение позиции покупателя и явилось результатом эволюционного развития различных подходов к управлению. На настоящий период стратегический подход к управлению организацией является основной концепцией современного менеджмента, обладающей большим практическим значением[8].

Стратегический менеджмент основывается на соответствующих утверждениях:

1. Фирмы являются сложными общественно-финансовыми организациями, которые обладают рядом отличительных черт, создаются с целью достижения определенных целей, обладают различного рода ресурсами и формируют материальные блага или услуги.

2. Фирмы являются открытыми системами, на которые влияют многочисленные условия внешней сферы.

3. Стратегии организаций все время уникальны, по этой причине универсальных заключений, пригодных для абсолютно всех ситуации нет. Все находится в зависимости от факторов реализации конкретной стратегии и конечных целей.

Следовательно, сущность стратегического менеджмента заключается в действиях фирмы, направленных на сохранение равновесия всех компонентов фирмы, как между собою, так и с внешней средой в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы создать правильную стратегию в обстоятельствах малого бизнеса, необходимо учитывать все входящие и исходящие информационные потоки. К входящим информационным потокам возможно отнести:

1) Тарифы поставщиков на материалы и их доставку.

2) Анализ рынка. Считается весьма значимым компонентом при выработке стратегии бизнеса. Изучение рынка обязано дать ответы на задачи, что потребители желают, в чём имеют необходимость, чему доверяют. Исследование может содержать в себе также исследование действий потребителей, поведение на разных стадиях процесса покупки и т.д.

3) Анализ конкурентов. Это необходимый первый этап перед разработкой стратегии товара. Он содержит в себе детальное исследование деятельности основных участников отрасли, приступая с анализа цен, рекламы, ассортимента и завершая детальным SWOT анализом конкурентов. Правильный анализ и оценка конкурентноспособной среды компании дает возможность сформировать стойкое конкурентноспособное превосходство продукта, подобрать верные каналы коммуникации и уменьшить операционные риски.

4) Маркетинговая деятельность. С помощью данной деятельности согласовываются возможности изготовления и разделение товаров и услуг, а кроме того определяется, какие операции следует совершить, для того чтобы реализовать продукт либо услугу конечному потребителю.



3) Логистическая деятельность. Она состоит в поиске оптимальных решений по управлению перемещением и размещением товаров и/или людей как единым целым, как системой. Данное обозначает, то что следует управлять стыками различных действий, которые гарантируют движение и размещение.

4) Анализ контрагентов. Исследование контрагентов предполагает собою сбор, исследование и анализ данных, на основе которой производится вывод о добросовестности фирмы. Исследование дает возможность приобрести единую информацию о фирмы, типах её деятельности, руководителях, а кроме того взаимозависимости с иными фирмами.

К исходящим информационным потокам причисляются:

1) План по закупке материалов, где будут находиться данные о закупке товаров, работ, услуг, которые нужны для удовлетворение потребностей заказчика, план закупки оформляется с учетом объемов затрат, которые заказчик намеревается направить для удовлетворение нужд. В план закупки записываются данные о тех соглашениях, которые заказчик намеревается подписывать в течение года, за исключением ситуации, определенных законодательством.

2) План по работе с поставщиками и посредниками, который содержит в себе список лиц, с которыми предприятие станет сотрудничать в процессе своей деятельности.

3) План по изготовлению наиболее нужных видов продукции

4) План по исследованию ассортимента продукции, заключается в планировании практически всех видов деятельности, нацеленных на подбор продуктов для предстоящего производства и реализации на рынке в соответствии с условиями потребителей.

5) План по продвижению и рекламе продуктов и услуг будет содержать в себе четко конкретный ход действий рекламной кампании и мероприятия по определенным видам продвижения, которые предпочтет предприятие для себя.

6) План по складированию, создание инструкции, где изложен распорядок приемки и условия хранения оборудования и резервных частей на складах и базах компании.

7) План по оптимизации производства, состоит в проектировании и внедрении производственной линии, способной изготовлять различные виды товаров ровно за то время, что действительно для этого необходимо.

8) Оптимизированные автотранспортные маршруты, т.е. создание автотранспортных маршрутов и методик таким образом, чтобы доставить грузы предельно быстро, в соответствующем качестве и с минимальными затратами

9) Адаптирование новшеств конкурентов под свой бизнес.

Подобным способом, система стратегического менеджмента считается одним из основных компонентов эффективного функционирования не только больших компаний, но и малых и средних компаний. Наличие стратегического подхода может помочь малому и среднему бизнесу увеличивать компетентность в условиях постоянно меняющейся внешней среды, что, безусловно, благоприятно влияет на деятельности. Предложенная модель стратегического управления малыми и средними предприятиями наиболее адаптирована к реалиям данного сектора экономики и служит многоцелевой, упрощенной моделью, с поддержкой которой возможно начинать строить систему стратегического управления.

1.2 Порядок реализации стратегии малого бизнеса

Разработка стратегии состоит в осуществлении выбора из множества альтернатив формирования наиболее оптимального, формулировании стратегии и разработке бизнес-планов, проектов и программ её реализации. Этап реализации стратегии ведется с помощью ранее созданных проектов, взаимоувязанных между собою и соответствующих содержанию стратегии в целом по всем основным многофункциональным областям хозяйственной деятельности предприятия.

После окончания процесса внедрения стратегии вводится механизм контроля для выполнения оценки результативности внедренной в компанию стратегии.

Рисунок 2 - Схема стратегического управления для субъектов малого предпринимательства

Этот механизм должен содержать определение критериев для оценки итогов, сопоставление фактических характеристик с намеченными, исследование отклонений между фактическими и намеченными показателями, внесение коррективов в стратегию в случае необходимости [2].

Логическая модель разработки стратегии для компаний малого и среднего бизнеса и её реализации имеет последующий тип (рис. 2). Малые и средние компании не вписываются в процесс стратегического менеджмента, содержащий исследование окружающей деловой среды, развитие, реализацию стратегии и оценку её результатов. Данные компании обязаны иметь новую миссию, задачи и новейшие стратегии и политику, которые отображают результаты соотнесения внешних возможностей и угроз с внутренними преимуществами и недостатками.

Отличие процедуры разработки стратегии для малого и среднего предпринимательства от подобной процедуры для большого бизнеса состоит в том, что процедура разработки стратегии для малого и среднего бизнеса подразумевает установление в первоначальной стадии базисной способности построения бизнеса. В то время как для больших фирм стратегический менеджмент считается одной из образующих механизма управления и задач относительно способности функционирования компании в целом не возникает. Другими словами, стратегический менеджмент в малых и средних фирмах обязан более оперативно отвечать на перемены внешней среды, то есть являться наиболее детализированным. По этой причине предполагается измененная версия модели стратегического менеджмента, что в большей степени отвечает «новому предпринимательскому бизнесу».

Форма стратегического менеджмента для малого и среднего предпринимательства в любой сферы имеет характерные особенности. Но предлагаемая универсальная модель при конкретных корректировках подойдет для абсолютно всех субъектов малого и среднего предпринимательства.

На первом этапе разрабатывается главная идея бизнеса. На 2-ом и 3-ем этапах исследуется внутренняя и внешняя среды компании, обнаруживаются как способности компании, так и опасности со стороны внешней среды. 4-ый этап приурочен к рассмотрению стратегических факторов с применением SWOT-анализа. На 5-ом этапе продолжать действовать. В обратном случае следует отступиться от дальнейшей разработки идеи до тех времен, пока не поменяются стратегические факторы. В случае если осуществимость основной идеи бизнеса расценивается как достижимая, на 6-ом этапе разрабатываются цель, задачи, стратегии и политика. На седьмом этапе совершается реализация бизнес-плана с применением проектов операций и фактических мер. В конечном итоге, на восьмом этапе фактическая деятельность сопоставляется с запланированной. В той степени, в какой практические результаты деятельности отличаются в эту или другую сторону от запланированных, пересматриваются цель фирмы, её задачи и стратегии.

Характерная отличительная черта предложенной модели построения системы стратегического менеджмента на малых и средних фирмах -- четкость и точность предпринимаемых действий, что увеличивает уровень их своевременности.

И, в конечном итоге, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контролирования стратегии фирмы много, однако более успешной и практически используемой на сегодняшний день считается сбалансированная система показателей.

1.3 Показатели эффективности управления малым бизнесом

С целью количественного измерения целей и оценки фирмы вводятся критерии эффективности. Показатели эффективности могут определять различные аспекты деятельности и могут быть выражены в различных единицах (рубли, часы, натуральные формы, коэффициенты).

Можно отметить 3 ключевых тенденции применения критериев эффективности:

1. согласование стратегических решений с оперативным управлением и сопоставление альтернатив;

2. анализ эффективности отдельных решений во времени;

3. обнаружение и предотвращение действий, неудовлетворительных с т. з. соотношения эффективность-затраты.

Подбор критериев эффективности считается стратегически важной задачей, от этого в многом зависит результат самой компании. При подборе критериев следует подбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если одни характеристики выполнены, а прочие отсутствует.

Критерии эффективности обязаны увязываться со временем, сроками и соответствующими группами, которые несут ответственность за результат этих либо других показателей[11, с. 99-100].

Акцентируют следующие типы показателей, учитываемых в стратегии:

1. показатели соотношения стандартам или нормативам (свойство, часть продукта в ассортименте, коэффициент ликвидности и др.);

2. показатели, определяющие соотношение деловых процессов и бизнес-операций целям фирмы (фокусируются в отдельных процессах и действиях, как принцип, эффективность расценивается как обстоятельство достижения цели);

3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;

4. показатели стоимости процесса (подобные аспекты объединены с переменой и расходованием ресурсов и в практике наиболее известные);

К критериям эффективности предъявляются многие условия:

* взаимосвязь со стратегией. В данном случае фирма сознательно отказывается от критериев эффективности, не сопряженных со стратегией развития;

* показатели эффективности не должны предполагать двойственного объяснения;

* критерии эффективности обязаны правильно отображать требование работы фирмы и её способности.

* показатели эффективности не должны являться двойственны и должны являться выровненными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого).

Стратегические показатели, определяющие результативность достижения предприятием долгосрочных целей на горизонте трех и более календарных лет, разделяются на стратегические универсальные и стратегические отраслевые (специфические) основные показатели эффективности[10, с. 88-89].

Оперативные показатели, определяющие результативность достижения предприятием оперативных целей на горизонте одного года в целом и согласно кварталам, делятся на своевременные универсальные и оперативные отраслевые ключевые характеристики эффективности.

С целью анализа экономической эффективности деятельности компании основные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании возможно объединить следующим образом:

1. Показатели по главным типам деятельности компании.

2. Показатели по тенденциям применения активов компании: операционная деятельность; инвестиционная работа; финансовая деятельность.

3. Показатели по многофункциональным зонам деятельности компании: продажи и маркетинг; закупки и запасы; изготовление; финансы; персонал.

4. Показатели по характеру отражения деятельности компании: общие технико-финансовые характеристики; показатели финансового состояния; показатели результатов хозяйственной деятельности за период.

2. Анализ и оценка стратегического менеджмента в организации малого бизнеса на примере ООО «Спецрегионкомплект»

2.1 Характеристика организации ООО «Спецрегионкомплект» как объекта исследования

ООО «Спецрегионкомплект» является собственником имущества и денежных взносов, переданных ему учредителями; продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной или иной деятельности; полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством. Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет поступает в полное его распоряжение, направления использования которой определяется учредителями.

Основное направление деятельности ООО «Спецрегионкомплект» - производство красного керамического кирпича. Постепенно разрабатывается и внедряется второе достаточно перспективное для организации направление - оказание услуг в сфере промышленного и жилого строительства, а также ведения ремонтно-строительных работ.

Общая площадь, занимаемая ООО «Спецрегионкомплект» включает:

территорию фирмы (2.5 га) в черте города:

административное здание (офис фирмы);

складские помещения;

гаражи;

цеха и производственные здания;

помещения для хранения запасов и единиц техники;

столовая;

незаконченный строительный объект в Медвенке (1.4 га).

Основными потребителями продукции ООО «Спецрегионкомплект» являются коммерческие строительные организации и физические лица.

Общее количество сотрудников в зависимости от сезона колеблется от 56 до 90 человек, что объясняется спецификой работы . В летний сезон на кирпичный завод привлекается дополнительная рабочая сила (количество которой определяется исходя из величины заказов на кирпич) среди местных жителей района и студентов, желающих подработать в период каникул.

Структура ООО «Спецрегионкомплект» включает:

1. Штаб работников аппарата управления (генеральный директор предприятия, его заместитель, юрист, менеджер по кадрам, секретарь).

2. Бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер-кассир).

3. Отдел снабжения.

4. Штаб линейного персонала (рабочие строительных специальностей: каменщики, плотники, электрики, газоэлектросварщики, штукатуры; кладовщики, водители, трактористы, грузчики, сторожа, уборщицы).

5. Кирпичный участок (начальник смены, инженеры цехов, промышленно-производственный персонал, разнорабочие, водители).

Организация в соответствии с действующим законодательством предоставляет своим сотрудникам полный пакет социальных гарантий, а также обеспечивает безопасные условия труда в соответствии с установленными правилами и нормами.

2.2 Анализ ситуации в отрасли и стратегической позиции компании

Проанализируем общую ситуацию в отрасли и конкуренцию в ней с целью изучения среды, в условиях которой функционирует ООО «Спецрегионкомплект».

Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие отрасль по производству красного керамического кирпича:

Темпы роста размеров рынка: 6-7% в год.

Стадия жизненного цикла: зрелость.

Число компаний в отрасли: около 9.

Технологии/инновации: сравнительно однородны, но существуют новые исследования в значительной мере убыстряющие и упрощающие процесс изготовления, однако требующие от компании больших экономических вложений на стадии их внедрения.

Характеристики продукции: значительная степень стандартизации, главное различие в признаках прочности, влагопоглощения, морозостойкости, представляющих определяющими для покупателя.

Экономия на масштабах изготовления: умеренная, все фирмы имеют почти похожие производственные расходы, экономия вероятна на материально-техническом обеспечении (покупка топлива, энергии и сырья) и автотранспортных затратах.

Нагруженность производственных мощностей: 70-100%.

Прибыльность отрасли: средняя, очень зависит от динамики спроса.

Конкурентная среда в отрасли характеризуется интенсивной напряженностью конкурентной борьбы между производителями, сравнительно высока угроза выхода на рынок новейших предприятий при наличии продукции с приемлемым качеством, по более низкой цене. Отрасль обладает благоприятными возможностями для извлечения прибыли и является заманчивой для новых предприятий и инвесторов, т.к. спрос на её продукцию увеличивается в связи с массовым строительством на территории области.

Проанализируем стратегическую позицию и состояние ООО «Спецрегионкомплект» с целью:

оценки эффективности действующей стратегии;

выявления сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз;

определения конкурентной позиции компании на рынке.

С цeлью o?цeнки? прo?и?звo?ди?тeльнo?сти? функци?o?ни?рующeй стрa?тeги?и? прo?вeдeм и?сслeдo?вa?ни?e слeдующи?х хa?рa?ктeри?сти?к: дo?ля рынкa ?и? рo?ль фи?рмы в o?трa?сли?; нa?прa?влeннo?сть и?змeнeни?я o?бъeмo?в при?были?; рa?змeр прo?дa?ж; o?бъeм крeди?тo?в и? и?нвeсти?ци?й; стeпeнь и?спo?льзo?вa?ни?я тeхнo?лo?ги?й и?и?ннo?вa?ци?й; кa?чeствo? прo?дукци?и?; рeпутa?ци?я кo?мпa?ни?и? в глa?зa?х пo?купa?тeлeй, ee рeпутa?ци?я.

Изгo?тo?влeни?e o?сущeствляeтся нa? рo?сси?йскo?м (бeлo?русскo?м) o?бo?рудo?вa?ни?и?, кo?тo?рo?e эксплуa?ти?руeтся ужe бo?лee 30 лeт и? нe дa?eт вo?змo?жнo?сть кo?мпa?ни?и? ввo?ди?ть нo?вeйши?e тeхнo?лo?ги?чeски?e прo?цeссы, при?мeнeни?e кo?тo?рых мo?глo? бы сущeствeннo? ускo?ри?ть прo?цeсс прo?и?звo?дствa?, в нeскo?лькo? рa?з увeли?чи?ть кa?чeствo? прo?дукци?и?и? умeньши?ть eё сeбeстo?и?мo?сть. Оснo?вныe o?бъeмы выпускa? при?хo?дятся нa? прo?мeжутo?к с a?прeля пo? сeнтябрь, т.e. тeплo?e пeри?o?д гo?дa?, и?з-зa? o?тсутстви?я у кo?мпa?ни?и? o?бo?рудo?вa?ни?я и? пo?мeщeни?й для сушки? ки?рпи?чa?, кo?тo?рa?я в нa?стo?ящee врeмя o?сущeствляeтся нa? рa?скрытo?м вo?здухeи? прo?вo?ди?т к умeньшeни?ю знa?чeни?й ключeвых пo?кa?зa?тeлeй кa?чeствeнных хa?рa?ктeри?сти?к прo?дуктa?. Пo? этo?й при?чи?нe кa?чeствo? прo?дуктa? ООО «Спeцрeги?o?нкo?мплeкт» уступa?eт кa?чeству свo?и?х кo?нкурeнтo?в и? нe пo?льзуeтся бo?льши?м спрo?сo?м у пo?купa?тeлeй. В сo?o?твeтстви?и? с эти?м, прeсти?ж кo?мпa?ни?и? в глa?зa?х пo?купa?тeлeй o?тнo?си?тeльнo? нeвысo?к.

Выпo?лнeнный a?нa?ли?з прo?дeмo?нстри?рo?вa?л, чтo? стрa?тeги?чeскo?e и? фи?нa?нсo?вo?e сo?стo?яни?e ООО «Спeцрeги?o?нкo?мплeкт» дo?вo?льнo? ни?зкo?e пo? o?тнo?шeни?ю к ключeвым кo?нкурeнтa?м. Об этo?м сви?дeтeльствуeт срa?вни?тeльнo? нeзнa?чи?тeльнa?я дo?ля рынкa? , зa?ни?мa?eмa?я кo?мпa?ни?eй, тeндeнци?я сни?жeни?я o?бъeмo?в при?были?и? сущeствeннo?гo? умeньшeни?я рa?змeрo?в прo?дa?ж, си?льнa?я зa?ви?си?мo?сть прo?и?звo?дствa ?o?т при?влeчeнных срeдств, ни?зкo?eи?нвeсти?рo?вa?ни?e, при?мeнeни?e стa?рo?гo ?o?бo?рудo?вa?ни?я и? мa?лo?эффeкти?вных тeхнo?лo?ги?й прo?и?звo?дствa?, высo?ки?e и?здeржки?и? нeвысo?кo?e кa?чeствo? прo?дукци?и?.

В основе перечисленного выше возможно сделать вывод о том, что действующая в компании стратегия считается неэффективной и ООО «Спецрегионкомплект» имеет необходимость в разработке новой стратегии развития компании.

Проведем оценку внутренней и внешней среды фирмы, с целью раскрытия сильных и слабых сторон в деятельности компании, а кроме того её внешних возможностей и опасностей методом SWOT-анализа.

Таблица 1 - SWOT-анализ

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сила - выгодное месторасположение офиса фирмы и завода по изготовлению кирпича; - бесплатное сырье ; - наличие современного подвижного состава; - крупная площадь, занимаемая организацией, наличие складов, гаражей. - высокая квалификация персонала.	Возможности - привлечение новых инвесторов; - диверсификация в новую отрасль; - внедрение нового оборудования и технологий производства; - переход на новейший источник топлива природный газ; - выход на новые рынки; - наиболее рациональное использование потенциала организации ,сотрудников.
Слабость - отсутствие четкого стратегического направления развития; - старое оборудование; - неэффективная и капиталоемкая технология производства; - недостаток финансирования; - ограниченный ассортимент продукции; - низкое качество; - недостаточный имидж на рынке; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - высокие издержки; - низкая прибыльность; - отставание в области исследований и разработок; - узкая производственная линия	Угрозы - выход на рынок более сильных конкурентов; - рост цен на топливо и энергию; - резкое сокращение объемов продаж и прибыли и неспособность организации расплачиваться по долгам; - рост увольнений персонала из-за достаточно низкого уровня заработной платы и продолжительных задержек ее выплаты.

Выполненный SWOT-анализ дает возможность сделать вывод: сильными сторонами ООО «Спецрегионкомплект» считается выгодное местоположение компании, наличие современного подвижного состава и высокая квалификация персонала, что впоследствии, при диверсификация в новые отрасли, нужно обратить в его основные конкурентноспособные преимущества. Слабые стороны, такие как недостаток точного стратегического направления развития, большие расходы изготовления, невысокое качества продукта, нехватка финансирования существенно сдерживают способности фирмы использовать конкретные перспективы отрасли и делают её довольно уязвимой. Их сглаживанию следует уделить существенное внимание при исследовании стратегии фирмы. ООО «Спецрегионкомплект» содержит несколько возможных способностей развития путем привлечения новейших инвесторов, внедрения и применения новейшего оборудования и технологий производства, перехода от узкой специализации к диверсификации и т.д. Главной внешней угрозой компании считается вывод на рынок новых наиболее значительных конкурентов и усиление позиций в настоящее время существующих.

Цепочки стоимости конкурентов в анализируемой сфере включают приблизительно аналогичные типы деятельности и различаются по общим затратам на них и по общим размерам выпуска. В зависимости от этого обусловливается различие в себестоимости единицы продукции, её рыночной стоимости и соответственно прибыли, получаемой организациями. Себестоимость единицы продукции ООО «Спецрегионкомплект» довольно высока по сравнению с подобными показателями конкурентов, что разъясняется большими издержками на покупку топлива и энергии, его доставку, амортизацию оборудования, а кроме того низкими размерами производства.

Оценим конкурентную позицию ООО «Спецрегионкомплект» на рынке с помощью метода КФУ (ключевых факторов успеха).

Таблица 2 - Конкурентная позиция ООО «Спецрегионкомплект» на рынке с помощью метода КФУ

КФУ	Ранг КФУ	ООО «Спецрегионкомплект»	Комбинат строительных материалов	Рышковский кирпичный завод
Качество продукции	0.4	6	8	9
Имидж	0.2	5	7	9
Производственные возможности	0.1	7	7	8
Технологии	0.045	7	7	7
Финансовое положение	0.04	6	8	7
Маркетинг/ реклама	0.035	5	7	9
Сбыт	0.02	6	6	7
Издержки	0.015	6	6	8
Сервис	0.01	7	7	9
Интегральный показатель	1	5.11	6.46	10.29

Рассчитаем значения интегральных показателей:

ООО «Спецрегионкомплект»:

0.4+5*0.2+7*0.1+7*0.045+6*0.04+5*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=5.1

Комбинат строительных материалов:

0.4+7*0.2+7*0.1+7*0.045+8*0.04+7*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=6.4

Рышковский кирпичный завод:

0.4+9*0.2+8*0.1+7*0.045+7*0.04+9*0.035+7*0.02+8*0.015+9*0.01=10.2

Исследование основных факторов успеха продемонстрировал, то что значение интегрального показателя ООО «Спецрегионкомплект» ниже определенных интегральных характеристик основных соперников, что свидетельствует о достаточно низкой конкурентноспособной позиции компании. Она не содержит преимуществ перед конкурентами не по одному из показателей и существенно отстает от них по качеству продукции, имиджу, финансовому положению и уровню маркетинга.

Анализ внешней и внутренней среды

Таблица 3 - Матрица «вероятность / воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения	Появление новых фирм	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-застройщиков; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на услуги; Совершенствование ме-неджмента	Уменьшение императивных норм законодательства
Слабое	Неудачное поведение конкурентов	Совершенствование тех-нологии продаж	Предложения о сотрудничестве со стороны застройщиков

Таблица 4 - Матрица «вероятность / воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил регист-рации сделок	Рост курса валют; рост темпов инфляции; появление новых услуг	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; рост налогов и пошлин	Изменение покупательских пред-почтений; ужесточение законодательства	Появление новых фирм
Слабое	Изменение уровня цен; рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической об-становки

В процессе принятия управленческих решений необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Таблица 5 - Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка	Сбои в работе
Отлаженная клиентская база	Недостатки в рекламной политике
Широкий ассортимент услуг	Средний уровень цен
Высокий контроль качества услуг	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
Высокая рентабельность	Неполная загруженность
Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
Хорошая мотивация персонала	-
Достаточная известность	-

Таким образом, рассмотрев возможности предприятия, его слабые и сильные стороны, про-ведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами вы-работки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации, т. е. достижение лидирующего положения на внутреннем рынке и обеспечение интенсивного роста объема услуг на внешних рынках; получе-ние денежных средств, выполнение инвестицион-ной программы предприятия.

Для этого предполагается осуществить:

- расширение ассортимента услуг;

- увеличение объемов услуг;

- концентрацию на перспективных сегмен-тах рынка;

- развитие риэлтерской сети;

- проведение рекламной кампании;

- развитие зарубежных контактов, расшире-ние географии продаж;

- укрепление кадрового потенциала;

- реализацию согласованной с целями пред-приятия финансовой политики.

В итоге можно сделать вывод, предприятие не обладает достаточно проработанной стратегией, отражающей разнообразные направления дея-тельности.

2.3 Основные стратегические проблемы организации

Проведенный анализ деятельности и стратегической позиции ООО «Спецрегионкомплект» в отрасли выявляет круг тесно взаимосвязанных между собой проблем, стоящих перед организацией.

Выделим главные из них.

1. Не реализуемый в полной мере потенциал компании и её сотрудников (сезонность изготовления, длинные простои оборудования, незанятость работников).

2. Низкая производительность, обусловленная использованием низких производственных мощностей (старого оборудования, малоэффективных технологий производства, отсутствия необходимых помещений для сушки и сохранения кирпича).

3. Большие расходы на организацию процесса производства, сопряженные с удаленностью завода от источников топлива и энергии, невысокого качества материально-технологического обеспечения, постоянным повышением затрат на амортизацию машин и оборудования.

4. Значительная себестоимость выпускаемой продукции.

5. Узкие границы получения прибыли.

6. Низкие показатели рентабельности, общее сокращение доходности бизнеса в отрасли и цены фирмы.

7. Нестабильные прибыли компании и направленность их сокращения.

8. Низкое качество издаваемой продукции.

9. Непривлекательность бизнеса для инвесторов.

10. Сравнительно незначительная доля рынка.

11. Низкое состояние компании по сравнению с главными конкурентами по ряду характеристик (качество, издержки, репутация среди покупателей).

12. Слабые способности роста.

13. Неэффективная организация менеджмента.

14. Неудовлетворение работников условиями труда и уровнем их оплаты.

Перечисленные выше трудности касаются в основном характеристик финансовой и стратегической деятельности компании. По этой причине при установлении целей и разработке стратегии развития ООО «Спецрегионкомплект» максимальное интерес мы будем уделять решению трудностей по покорению более сильной конкурентноспособной позиции компании в долгосрочной перспективе и достижению приемлемых финансовых характеристик.

3 Рекомендации и предложения по выбору основных направлений совершенствования деятельности ООО «Спецрегионкомплект»

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия

На базе проделанного анализа внешней и внутренней среды компании, приходим к заключению, что более оптимальными стратегиями для ООО «Спецрегионкомплект» считаются стратегия увеличения доли рынка за счет усовершенствования качества продукта и уменьшения цены, повышение популярности марки.

Одной из стратегических вопросов считается возможность заинтересовать и сдержать потребителя с целью извлечения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого фирма обязана иметь некоторые неоспоримые достоинства, чтобы каждой покупатель стал её постоянным и лояльным покупателем.

В следствии проделанного анализа экономическая стратегия для предприятия ООО «Спецрегионкомплект» будет включать в себя стратегию уменьшения производственных издержек, ресурсную стратегию, товарную стратегию и стратегию управления персоналом, которые в следствии своей работы станут взаимодополнять друг друга. Понесенные расходы от использования стратегии управления персоналом и товарной стратегии станут компенсироваться полученной прибылью от стратегии уменьшения производственных издержек и ресурсной стратегии.

Таблица 6 - План стратегических действий на 2017год

Действие	Сфера	Срок	Стоимость
Маркетинговые исследования	Маркетинг	20 дней	1000 * 20 = 20000 руб
Организация новой сбытовой сети (внедрение логистической системы)	Маркетинг	10 дней	100000 руб
Покупка организационной техники и других необходимых предметов	Материально-технические ресурсы	7 дней	30200 + 5000 =35200 руб
Привлечение дополнительных кадров (5 человек)	Трудовые ресурсы	10 дней	10*500*5= 25000.руб.
Итого:	160200

Таблица 7 - Эффект применения стратегий в 2017год

Показатели	До применения стратегий 2016год	После применения стратегий 2017год
1.Выручка, руб	100200000	110000000
2.Себестоимость, руб	85200000	94000000
3. Прибыль, руб	15000000	16000000

Подобным способом, уже после применения стратегии снижения производственных издержек, стратегии управления персоналом, ресурсной стратегии, товарной стратегии у компании появится доход в объеме 16000000руб. Отсюда следует рациональность их использования. Повышение этого показателя произошло за счет уменьшения транспортных издержек, увеличения перечня товаров и услуг, уменьшения затрат на ресурсы, после внедрения логистической концепции.

3.2 Учет затрат

Проанализировав состояние компании на рынке, необходимо руководствоваться тем, что все рынки постоянно изменяются. По этой причине сравнивать свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству следует наблюдать за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые достаточно свободно и, может быть, даже внезапно для компании в состоянии вытеснить его с рынка. Тут необходимо отметить, что в ООО «Спецрегионкомплект» не налажена процедура рекламных исследований. За изменением на рынке наблюдает непосредственно управляющий и только он принимает решение о последующей работе что, бесспорно, влияет на оперативность работы компании по исследованию и предложению новейших услуг, выходе на новые рынки.

В качестве первостепенных мероприятий рационально предложить систему, разработку и осуществление активной рекламной кампании, которая своей целью будет иметь повышение спроса в ООО «Спецрегионкомплект». Это возможно осуществить в виде следующих мероприятий (см. таблица 8).

Таблица 8 - Затраты на проведение мероприятий по стимулированию спроса

Действия	Стоимость	Требуется	Затраты
Участие в выставке	1 кв. м выставочной площади - 500 Разработка имиджа товара - 1000 Дизайн -2000	20 кв. м	10000 1000 2000
Ролик на телевидении	1 мин -7.200	2 ролика по 15 сек Тематическая передача	3.600
Ролик на радио	1 мин - 4.500	6 роликов по 20 сек	9.000
Реклама в журнале	Объяв 1/4 стр-3500	4 объявлен. по 1/8 стр.	7000
Реклама в газете	Объяв 1/2 стр. -7000	2 объявлен по 1/2 стр.	14.000
Листовка	1 лист - 0,25	1000 листов	250
Web-сайт	Создание страницы -3000(регистрация) + 1000 (дизайн)	1 Web страница	4.000
Итого:	47.850

Компания может себе это позволить т.к чистая прибыль в 2016 г. составила 16000000руб.

Таким образом решится один из недочетов компании неизвестность торговой марки.

Экономическая роль малого предприятия выражается в самом факте функционирования данной деятельности и проявляется выходом товара на рынок, получении выручки от продаж и повышении поступлений в бюджет за счет субъектов малого бизнеса. Общественную значимость малого предпринимательства можно оценить снижением степени безработицы, формированием условий для осуществлении потенциальных возможностей граждан.

У фирмы ООО «Спецрегионкомплект» довольно высок уровень конкуренции, однако невзирая на это фирма остается довольно конкурентно способна, а с введением новейших мероприятий по стимулированию спроса захватить большую чем сейчас часть рынка за счет расширения возрастной рамки покупателя, увеличения качества готовой продукции за счет повышения требований к качеству товаров поставляемых поставщиками на предприятие производства готовой продукции. Проведение промоакций, розыгрышей и мероприятий созданных при участии привлеченных оптово-розничных сетей торговых центров и гипермаркетов должно повысить узнаваемость и престиж перед потребителями, также создание и непрерывное обновление клиентской базы даст возможность сократить сроки доставки готовой продукции к клиентам за счет ускорения хода доставки накладных на склад готовой продукции, конкретизирование и быстрый доступ к базе адресов покупателей даст возможность усовершенствовать и сформировать высокоэффективную сеть логистики. Кроме того применялся, анализ внешней и внутренней среды компании, базирующийся на сравнении сильных и слабых внутренних сторон фирмы.

Проведем оценочный анализ предложенного проекта.

На внедрение новейшей стратегии компании придется обратиться к дополнительному финансированию. Произведем расчет расходов и предоставим оценку их окупаемости и эффективности проекта.

В основе принятия решения о приемлемости проекта находится установление его финансового результата.

Экономический эффект - это конечный итог мероприятий, сопряженных с использованием новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Эг) - это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию.

Эг = Рг - Зг = ?П - Стек - Ен • ?К, (1)

где Эг - годовой экономический эффект по проекту;

Рг - результат (выгоды или поступления по проекту);

Зг - затраты или расходы по проекту;

?П - дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;

Стек - текущие затраты на внедрение мероприятия;

?К - первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Ен = 0,15).