Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Омский государственный университет путей сообщения» (ОмГУПС(ОмИИТ))

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

К защите допущена

Руководитель курсовой работы

Шендалев А.Н.

«___»_________2016 г.

«Анализ действий конкурентов»

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Студент(ка) гр. 54-Е

Каурова А.Д.

«___»_________2016 г.

Руководитель:

Оценка Шендалев А.Н.

________ «___»_________2016 г.

Омск 2016

Реферат

предприятие торговый конкурентоспособность

Курсовая работа содержит 36 страниц, 8 рисунков, 12 таблиц, 16 источников.

Актуальность данной темы работы обусловлена тем, что конкурентоспособность торгового предприятия является одним из наиболее важных элементов системы взаимодействия фирмы и потребителя как субъектов экономических отношений. По окончанию изучения и рассмотрения проблем были разработаны практические рекомендации по стратегии управления персоналом.

Цель курсовой работы выявить особенности конкурентоспособности услуг и разработать рекомендации по совершенствованию процесса продажи товаров.

Объектом исследования курсовой работы является салон красоты ООО «Нимфа».

Предметом исследования курсовой работы является разработка конкретных мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия ООО «Нимфа».

График выполнения курсовой работы

Вид работ

Номер недели

Получение задания, выбор темы курсовой работы

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

х

Составление плана, разработка введения

х

Проработка учебной и периодической литературы по тематике первой главы курсовой работы

х

х

Представление первой главы курсовой работы

х

Доработка первой главы курсовой работы

х

Проработка литературы и отчетности региона по тематике второй главы курсовой работы

х

х

Представление варианта второй главы курсовой работы

х

Корректировка второй главы курсовой работы

х

х

Проработка методик расчета затрат и эффектов по рассматриваемой теме

х

Представление варианта третьей главы курсовой работы

х

х

Корректировка третьей главы курсовой работы

х

Разработка заключения курсовой работы

х

Оформление курсовой работы, представление ее на защиту

х

Защита курсовой работы

х

х

Содержание

• Введение
• 1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы
• 1.1 Характеристика и база анализа конкурентов
• 1.2 Порядок анализа конкурентов
• 1.3 Критерии эффективности реализации анализа конкурентоспособности
• 2. Анализ и оценка конкурентоспособности товаров
• 2.1. Характеристика объекта исследования
• 2.2 Оценка конкурентоспособности организации
• 2.3 Отклонения в области конкурентоспособности предприятия
• 3. Разработка мер и рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления конкурентоспособностью ООО «Нимфа»
• 3.1 Мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности
• 3.2 Смета затрат
• 3.3 Экономический эффект от внедренных мероприятий
• Заключение
• Список литературы

Введение

В современных рыночных условиях торговля оказывает активное влияние на развитие экономики и рыночных процессов, содействует удовлетворению спроса населения на товары и услуги, улучшению качества жизни населения. В организациях розничной торговли завершается процесс кругооборота средств, вложенных в производство, происходит превращение товара в денежную форму, создаётся экономическая основа для возобновления производства товаров и создаются стартовые возможности для нового цикла производства. Являясь источником поступления денежных средств, торговля тем самым формирует основы финансовой стабильности государства.

Вместе с тем, современный этап развития рыночных отношений в нашей стране характеризуется значительным ужесточением конкуренции между организациями сферы обращения. В настоящее время важнейшим фактором успеха деятельности фирмы становится её конкурентоспособность, а получение прибыли уже не может рассматриваться в качестве единственной цели и критерия успешности функционирования организации. Это обуславливает необходимость решения актуальной проблемы, связанной с обеспечением высокого уровня конкурентоспособности торговых компаний.

Розничная торговля - это завершающая форма продажи товаров конечному потребителю в небольших объемах через магазины, павильоны, лотки, палатки и другие пункты сети розничной торговли.

Коммерческая работа по продаже в розничных торговых предприятиях в отличие от оптовых предприятий имеет свои особенности. Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи, окончательно завершают обращение от изготовителя продукции.

Таким образом, актуальность данной темы работы обусловлена тем, что конкурентоспособность торгового предприятия является одним из наиболее важных элементов системы взаимодействия фирмы и потребителя как субъектов экономических отношений.

Цель работы - выявить особенности конкурентоспособности услуг и разработать рекомендации по совершенствованию процесса продажи товаров для повышения конкурентоспособности предприятия.

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

изучить основные теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия;

провести анализ конкурентоспособности предприятия;

разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности услуг.

1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы

1.1 Характеристика и база анализа конкурентов

При ?a?нa?ли?зе ко?нкуренто?cпо?cо?бно?cти ?и?cпо?льзуютcя cледующи?е мето?ды:

- бенчмa?ркети?нг;

- кa?би?неты и?ccледо?вa?ни?я;

- cо?ци?о?ло?ги?чеcко?е и?ccледо?вa?ни?е по?треби?телей.

Дa?лее рa?ccмо?три?м кa?ждый мето?д по?по?дро?бнее.

Бенчмa?рки?нг ко?нкуренто?cпо?cо?бно?cти? - предcтa?вляет cо?бо?й и?змерени?е xa?рa?ктери?cти?ки? фи?рмы и? ее cрa?внени?е c xa?рa?ктери?cти?ко?й ко?нкуренто?в-ли?деро?в; и?ccледо?вa?ни?я cпеци?фи?чеcки?x про?дукто?в, рa?зли?чныx во?змо?жно?cтей a?дми?ни?cтрa?ти?вныx мето?до?в и? во?змо?жно?cтей про?цеcca? предпри?яти?й- ко?нкуренто?в. Теxно?ло?ги?я ко?нкурентно?го? бенчмa?ркети?нгa? cло?жнa?я в cвязи ?c ко?нфи?денци?a?льно?cтью и?нфо?рмa?ци?и ?[1].

Оcно?вным при?нци?по?м о?cущеcтвлени?я бенчмa?ркети?нгa? являетcя цель, ко?то?рa?я зa?ключa?етcя в по?cто?янно?м cо?вершенcтво?вa?ни?и?, по?вышени?и? ко?нкуренто?cпо?cо?бно?cти?и? выxо?дa? в ли?деры, зa? cчет тщa?тельно?го ?и?зучени?я и? при?менени?я лучши?x о?брa?зцо?в и? передо?во?го ?о?пытa?. Глa?внa?я цель но?cи?т cтрa?теги?чеcко?е нa?прa?влени?е, но о?дно?временно ?c ней до?лжны про?рa?бa?тывa?тьcя и? вто?ро?cтепенные цели?, a? в cо?во?купно?cти?

Кa?к по?кa?зa?лa? прa?кти?кa? бенчмa?ркети?нг ко?нкуренто?cпо?cо?бно?cти? не являетcя о?дно?рa?зо?вым элементо?м и? до?лжен по?cто?янно? ко?рректи?ро?вa?тьcя и? о?бно?влятьcя. Для тa?ки?x целей нео?бxо?ди?мо? не то?лько? по?cто?янно cо?вершенcтво?вa?тьcя, но? и? при?менять cо?во?купно?cть меро?при?яти?й, при?меняемыx в бенчмa?ркети?нге. Дa?нный по?дxо?д при?нят в мето?де «шеcть cи?гм», о?н по?зво?ляет о?тcледи?ть и?cто?ри?ю и?зменени?й и? внедри?ть в про?и?зво?дcтво?. Тa?кже о?н дa?ет во?змо?жно?cть при?ни?мa?ть решени?я не то?лько? в крa?тко?временно?м режи?ме, но и? в до?лго?cро?чно?м, c учето?м по?cледcтви?й о?т при?нятыx решени?й.

Са?м прo?цeсс кo?нкурeнтнo?гo? а?на?ли?за? мo?жeт сo?стo?ять и?з 4 o?снo?вныx фа?з, ка?жда?я и?з кo?тo?рыx включа?eт в сeбя нeкo?тo?рыe ша?ги? [1].

Фа?за? №1 - Пo?дгo?тo?вка?

Пeрвым дeлo?м нeo?бxo?ди?мo ?o?прeдeли?ться с o?бъeктo?м прo?цeсса? кo?нкурeнтнo?гo ?а?на?ли?за?. Измeряeтся и? и?зуча?eтся зна?чeни? eи? урo?вeнь а?ктуа?льнo?сти? o?бъeкта?, прeдна?зна?чeннo?гo? для выпo?лнeни?я за?да?ч и ?o?снo?вныx функци?й o?рга?ни?за?ци?и?. В да?ннo?м прo?цeссe вывo?дятся o?бла?сти?, в кo?тo?рыx вo?зни?ка?ют сeрьeзныe труднo?сти?, прo?щупыва?ются узки?e мeста ?и? выявляются o?бла?сти?, прeдста?вляющи?e o?сo?бый и?нтeрeс. Прo?и?звo?ди?тся уста?нo?вка? пo?рo?гo?выx вeли?чи?н для тo?гo?, чтo?бы вывeсти? o?цeнку успeшнo?сти?. Выбра?нныe o?бъeкты в да?льнeйшeм будут ра?ссма?три?ва?ться в за?ви?си?мo?сти?o?т нeкo?тo?рыx на?и?бo?лee ва?жныx а?спeктo?в и?з дeятeльнo?сти? с пo?мo?щью фи?на?нсo?выx eди?ни?ц. К та?ки?м а?спeкта?м мo?гут быть o?тнeсeны: ра?сxo?ды, врeмя, урo?вeнь ка?чeства? и? т. д. Для прo?вeдeни?я на?и?бo?лee тo?чнo?гo? и ?eмкo?гo? а?на?ли?за? при?влeка?ются дo?пo?лнительные информационные ресурсы, такие как: ярмарки, семинары, отчеты, бизнес-планы, опросы целевой аудитории, опросы поставщиков, процессы обмена, осмотр производственных мощностей, справочные данные, торгово-промышленные палаты, информация в СМИ, литература и т. д.

Поиск основных предприятий для сравнительного анализа. Подбор подобных организаций нужно вести не только в рамках своей области рынка. Другие отрасли деятельности могут предложить наиболее решительные и инновационные методы, подходящие и для предприятий занятых совершенно другой деятельностью. Предприятие, не являющееся прямым конкурентом, гораздо охотнее предоставит более полную информацию для ведения более подробного сравнения и анализа.

Фаза №2 - Анализ

На основе, выбранных на первом этапе величин и факторов работы организации, определяют наиболее неэффективные процессы, услуги, продукции и технологии, исполнение собственного предприятия и причины подобной неэффективности. Избираются направления, позволяющие более эффектно организовать данные процессы и технологии. Придется проискать ответ на вопрос, почему предприятия-конкуренты лучше в данной области.

Фаза №3 - Внедрение

На данном этапе необходимо определиться с целями предполагаемых изменений и стратегиями их исполнения. Производится подробное обсуждение предполагаемых результатов, полное осознание необходимости перемен и устанавливаются точные цели работы организации с учетом введения новых стандартов и форм деятельности.

Производится составление подробнейшего плана действий, расчет ресурсов, затрачиваемых на подобную реорганизацию, заявляются лица ответственные за перемены на каждом уровне, разрабатывается календарь реорганизации и производится прогнозирование результатов подобной деятельности. Производится воплощение в жизнь всех разработанных изменений согласно составленному плану и календарю. На каждом этапе изменений ведется контроль преобразований, который призван сравнить эффективность подобных нововведений. Также производится проверка следования намеченному плану реструктуризации и соответствие намеченным срокам.

Фаза №4 - Повторение

Эффективные рыночные методы и процессы непрерывно развиваются и подвержены серьезным изменениями, то что еще вчера было наиболее инновационной методикой быстро становится стандартом. Именно поэтому на четвертой стадии следует подключить непрерывный процесс улучшения работы организации. Ну а для того чтобы работа в данном направлении была наиболее простой следует использовать документирование бенчмаркингового опыта максимально подробно.

Следующим методом является метод кабинетного маркетингового исследования, в отличие от большей части других методов исследований, нацелен исключительно на работу с вторичной информацией. Кабинетное исследование может выступать как самостоятельное исследование, так и в качестве предварительного исследования перед проведением любого другого маркетингового исследования. В последнем случае кабинетное маркетинговое исследование также включает в себя аналитический обзор результатов уже проведённых исследований на интересуемую тему. Такой вид кабинетного исследования получил название экспресс-анализа[2].

Вторичная информация - это любая информация, собранная когда-то для каких-либо целей, обработанная и опубликованная (находящаяся на хранении), в том числе официальная статистика, письма, автобиографии, статьи в журналах и газетах и т.д.

Виды источников вторичной информации, использующейся для проведения кабинетного маркетингового исследования.

Внутренние. В их число входят документации фирмы: бюджеты, отчёты, счета, сметы, предыдущие исследования и т.п

Внешние: материалы законодательного и инструктивного характера, публикуемые государственными учреждениями; отчёты и доклады коммерческих исследовательских центров; издания некоммерческих исследовательских организаций - университетов, институтов, научно-исследовательских институтов; специализированные издания по отраслям промышленности и товарным группам; периодическая печать - газеты, журналы, статистические сводки и т.п.; телевидение и радио; Интернет (работа как с аналитическими сайтами по интересуемой теме, так и с сайтами конкурентов)

Случаи применения кабинетного исследования. К кабинетному маркетинговому исследованию обращаются при необходимости: получить общее представление о текущей рыночной ситуации; выявить актуальные тенденции и перспективы в развитии рынка; оперативно провести конкурентный анализ; структурировать изучаемый рынок; изучить важнейшие каналы сбыта и пути продвижения продукции; выявить объем и емкость рынка; проанализировать ценовую политику

Полученная по итогам проведения кабинетного маркетингового исследования информация часто подвергается дополнительным экспертным оценкам, получаемых от специалистов, профессионально работающих на изучаемых рынках. Цель такой экспертной оценки - повысить валидность данных.

Общим итогом кабинетного маркетингового исследования, как правило, является систематизированная аналитическая справка-отчет, содержащая структурно переработанную в соответствии с собственными методиками информацию. В том случае, если кабинетное маркетинговое исследование играет роль экспресс-анализа, то есть предваряет наиболее комплексное исследование с привлечением других количественных или качественных методов сбора информации, то итогом кабинетного исследования становится формирование представления о дальнейшем пути детального изучения рынка.

Достоинства кабинетного маркетингового исследования (+):

· Невысокая относительных других видов исследования стоимость работ.

· Высокая скорость сбора данных;

· Наличие одновременно нескольких источников информации, что обеспечивает её большую достоверность;

· Возможность получения информации из независимых источников.

· Возможность быстро обработать огромные объёмы информации и выделить из общего объёма наиболее важную, основную.

Недостатки кабинетного маркетингового исследования (-):

Иногда вторичная информация может носить неконкретный, обобщённый характер или косвенно относится к целям проводимого кабинетного маркетингового исследования;

Информация может быть устаревшей, т.к. на проведение исходного исследования, обработку данных и опубликование результатов уходит много времени.

Далее рассмотрим направления изучения потребителей при анализе конкурентоспособности.

Выделяются следующие важнейшие направления изучения потребителей:

* отношение к самой организации;

* отношение к различным аспектам деятельности организации в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой деятельности по продвижению продуктов -- то, что часто называется отдельными инструментами маркетинговой деятельности); уровень удовлетворения запросов (ожиданий) потребителей; намерения потребителей; принятие решений о покупке; поведение потребителей в процессе покупки и после покупки; мотивация потребителей.

Оценки потребителей основаны как на их знаниях, так и на эмоциональных аспектах восприятия[18].

Безусловно, приведенные выше направления изучения потребителей не носят изолированного характера, очень часто в анкетах одновременно содержатся вопросы, направленные на изучение мнения потребителей по разным указанным выше направлениям. Так, зачастую, изучение отношения к организации осуществляется одновременно с изучением отношения к товарам компании, с изучением эффективности мотивационной политики по отношению к потребителям

 Отношение включает в свой состав три компоненты: познавательную (первоначальная осведомленность о товаре данной марки, знание главных его свойств, полное знакомство), эмоциональную (оценка товара, определение, нравится он или нет), волевое действие (покупка товара).

Измерения чаще фокусируются на второй компоненте -- на определении положительных или отрицательных чувств до отношению к изучаемому объекту.

Таким образом, рассмотрев несколько методов используемых при анализе конкурентоспособности наиболее эффективным является бенчмаркетинг по многим причинам и основаниям.

В нашей стране в настоящее время наблюдается устойчивый рост количества малых предприятий, объемов производства и инвестиций в них. Между тем, настораживающими являются ярко выраженные тенденции снижения рентабельности продаж, усиления зависимости от источников внешнего финансирования, роста кредиторской задолженности, деформирования структуры малого предпринимательства в сторону торговли и посреднической деятельности. Также негативно сказался на конкурентоспособности малых предприятий прошедший экономический кризис.

Малые предприятия в то же время обладают меньшими ресурсами для повышения собственной конкурентоспособности. В малом предпринимательстве управление зачастую ведется интуитивно, и при небольшом числе менеджеров приходится решать широкий круг проблем: организационных, административных и т.п. В этом случае процесс совершенствования каждого процесса, влияющего на конкурентоспособность предприятия, может затянуться или вовсе прийти к неразрешимому противоречию между необходимостью совершенствования и ограниченными возможностями малого предприятия.

Опыт многих предприятий в мире подсказывает в таких случаях не заниматься поступательным улучшением процесса, а заимствовать готовый процесс у компаний-лидеров. Такой метод совершенствования носит название бенчмаркинг (benchmarking) или эталонное сопоставление.

Таким образом, бенчмаркинг - это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у предприятия стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, - сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике. Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу предприятиям любого размера, начиная с малых предприятий и кончая транснациональными корпорациями. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить эффективность работы, что ведет к повышению конкурентоспособности предприятия[18].

Таким образом, бенчмаркетинг конкурентоспособности это длительный процесс, позволяющий изменять содержание деятельности, достигать серьезных результатов и получать конкурентные преимущества.

1.2 Порядок анализа конкурентов

В данном разделе рассмотрим метод менчмаркетинга при анализе конкурентоспособности как наиболее эффективного метода.

Бенчмаркетинг начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды предприятия. Выявив узловые точки успеха, необходимо определить, что в товаре или услугах предприятия является самым важным для потребителя. После этого определяется бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на успех и приступить к проведению бенчмаркетингу[5].

Для простоты понимания технология реализации бенчмаркетинга разбита на ряд последовательных шагов:

Шаг 1. Определение задачи и выбор показателей для сравнения

Состоит в том, чтобы сформулировать задачу, для осуществления которой потребуется обратиться к опыту других предприятий для оценки причин возникновения разрывов между практикой предприятия и лидеров рынка.

Выбрав задачу, руководство предприятия вместе с маркетологами - аналитиками должны решить, по каким показателям проводить сравнение.

Шаг 2. Выбор объекта для сравнения и сбор информации.

Определив проблему, надо найти правильный объект для сравнения. Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов и требует тщательного изучения доступной информации согласно положений, изложенных в разделе 2.

Шаг 3. Анализ информации.

Осуществляется анализ полученных данных, в результате которого предприятие должно получить информацию, за счет чего образовался разрыв между предприятием и компанией-эталоном.

Шаг 4. Принятие решения.

Зная причины отставания предприятия от компании-эталона, необходимо понять, как ликвидировать разрыв и принять решение. Каждое предприятие, проводящее бенчмаркетинг, должно понимать, что собранная информация может подтвердить бессмысленность осуществления какого-либо запланированного проекта в силу выявленных ограничений, при этом необходимо учитывать еще один важный момент. Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркетинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. 

Бенчмаркетинговое исследование состоит из нескольких этапов[7].

1. Определение личных параметров продукта, воздействующих на выбор покупателей.

На данном этапе бенчмаркингового анализа определяются параметры, являющиеся существенными для потребителей при предпочтении и приобретении товара /услуги. На разных рынках эти параметры значительно отличаются. На рынке пассажирских авиаперевозок, например, отмечается более 10 групп параметров (удобство салона, обслуживание, питание, спиртные напитки, цена билетов и др.). Определение параметров осуществляется либо на базе экспертных интервью, либо при помощи предварительного опроса потребителей. Далее по определенным параметрам осуществляется подробный сравнительный анализ конкурентов.

2. Определение географических пределов рынка и ближайшего конкурентного окружения.

Перед началом опроса целевой группы нужно определить основных конкурентов в установленных географических пределах рынка (область, город, район). Для этого проводятся экспертные опросы потребителей. Например, в процессе предварительного этапа изучения, созданного на основе глубинного опроса покупателей путевок на отдых в экзотическую страну, может быть определен список фирм, турпредложения которых также рассматривались потребителями на этапе выбора маршрута путешествия. На базе этих данных создаются списки основных конкурентов, предложения которых будут подробно оценены покупателями в ходе маркетингового исследования.

3. Сравнительная оценка соперничающих продуктов по наиболее значимым для потребителей параметрам.

Параметры рассматривают покупатели, знакомые с товаром/услугой фирмы, а также с товарами/услугами ее соперников. Особенная ценность данного метода состоит в том, что в итоге раскрывается лучший и худший способ ведения бизнеса с позиции потребителей, которые могут мыслить и выбирать не так, как думают и действуют менеджеры.

4. Совокупная оценка товаров конкурентов.

Совокупная оценка товаров/услуг конкурентов отображает целостное отношение клиентов к соперничающей продукции. Чем выше совокупные оценки, тем лучше потребители принимают предложения фирмы и тем более вероятны их повторные обращения. Совокупная оценка обычно идет вместе с эмоциональным кратким выводом из сказанного, что очень важно для установления истинного позиционирования соперничающих продуктов в глазах целевых потребителей (позиционная карта).

5. Установление воздействия частных параметров на совокупную оценку продуктов.

Имея данные о том, как покупатели представляют некоторые характеристики продукции, и сравнивая их оценки с общим представлением об этом или другом товаре/услуге, статистическими методами определяется степень воздействия любого частного параметра на совокупную оценку товара. В итоге выявляется то, как потребитель на интуитивном уровне выстраивает некоторые характеристики с позиции их воздействия на его комплексное отношение к оцениваемому товару/услуге. При использовании подобного метода есть возможность обнаружить не только важность некоторых характеристик продукта при его предпочтении потребителем, но и выявить некоторые основные зависимости [10].

После определения перечня предприятий, потенциальных объектов сравнения, необходимо оптимизировать этот перечень и свести его к минимуму. Рекомендации по оптимизации таковы: ограничение перечня предприятий до 5, использование разноотраслевых предприятий, отбор лидирующих предприятий.

Сбор и оценка показателей деятельности предприятий-лидеров для бенчмаркетингового анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сбор информации для бенчмаркетингового анализа.

Публикации	Обмен информацией	Внешние источники
Годовые отчеты предприятий. Статьи в деловой прессе. Аналитические отчеты по зарубежным рынкам. Публикации профессиональных ассоциаций. Правительственные источники.	Научные конференции. Прямые контакты. Неформальные контакты. Выставки. Ярмарки. Международные сообщества.	Потенциальные клиенты. Правительственные чиновники. Отраслевые консультанты.

Сравнение показателей деятельности предприятий-лидеров с собственными показателями предприятия для определения отклонения в реализации функций маркетинга является направлением бенчмаркетинга. Определяется разумный предел детализации и точности собираемой информации. Основная цель - собрать информацию для определения направлений совершенствования деятельности организации. При обнаружении отклонений разрабатывается программы действий для их ликвидаций. Программы действий можно свести к таким альтернативным вариантам: реализация элементов бенчмаркетинга; формирование организационного потенциала; снижение непроизводительных затрат; разработка программы увеличения доли рынка; получение достоверной информации о потенциальном спросе на продукцию; интеграция с зарубежными партнерами [1].

Результаты бенчмаркетинга подвергаются систематическому мониторингу. Исходя из особенностей отечественной деловой культуры, рекомендуется ежегодный мониторинг по бенчмаркетингу, совместно со стратегическим планированием. Бенчмаркетинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. В таблице 2. представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркетинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркетинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения, принимаясь на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

Таблица 2 - Бенчмаркетинг в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Элементы исследования	Направления исследований
	Исследования рынка	Анализ конкурентов	Бенчмаркетинг
Общая цель	Доля рынка	Лидеры	Нововведения, ноу-хау
Предмет изучения	Спрос на рынке	Конкурентные стратегии	Эффективные бизнес-процессы
Объект изучения	Новые товары	Нанотехнологии	Методы ведения бизнеса
Ограничения	Степень удовлетворенности покупателей	Рыночные приемы	Виды бенчмаркетинга
Принятие решений	Конкурентоспособность	Разноотраслевые	Глобальный
Источники информации	Покупатели, печать, обзоры, отчеты	Эксперты и аналитики	Лидирующие предприятия, конкуренты

Процесс бенчмаркетинга устанавливает стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой он имеет решающее значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркетинга. Применение бенчмаркетинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает требования, предъявляемые внешней средой и покупателями.

Таким образом, для анализа конкурентоспособности салона красоты ООО «Нимфа» предпочтительнее выбрать бенчмаркетинг - как один из основных методов анализа конкурентоспособности.

Порядок реализации выбранного метода:

1.Выявление конкурентов выполняется по географическому профилю.

2. Определение стратегических факторов и расчет оценки конкурентоспособности салона красоты и его конкурентов.

3. Установление основных конкурентов салона красоты путем построения позиционной карты стратегических групп конкурентов. Для дифференциации организаций были выбраны следующие факторы: средняя цена, качество, место расположения, вежливость.

4. Установление основных конкурирующих услуг предприятия путем построения позиционной карты стратегических групп услуг.

5. Оценка конкурентоспособности салонов красоты на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка.

6. Сопоставления качества услуг салонов красоты по ограниченному числу показателей

7. Определение комплексного показателя качества услуг салонов красоты (по ограниченному числу показателей).

2. Анализ и оценка конкурентоспособности товаров

2.1 Характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Нимфа» было создано 28 января 2007 г. Компания осуществляет свою деятельность на основании свидетельства №38001765981 выданного 28 января 2007 г. Зарегистрированного по адресу 664046, г. Омск, ул. Ленина, 9.

ООО «Нимфа» принадлежит свадебный салон «Queen».

Салон «Queen» работает в сфере услуг 5 лет. В течение 5 лет предприятие работает на рынках свадебных услуг, оказывая косметологические услуги, различные по видам, назначению.

Косметологические услуги относятся к услугам достаточно широкого спроса. Как и у любого предприятия, цель ООО «Queen» - получение максимальной прибыли при минимальных затратах на производство; заинтересовать наибольшее количество клиентов, открытие дополнительных рынков сбыта, вытеснение конкурентов, возвращение капиталовложений, выполнение социальных обязанностей перед персоналом, повышение заработной платы работающего персонала.

Салон «Queen» имеет много постоянных клиентов. «Queen» постоянно ведёт поиск новых идей для более эффективного использования своего потенциала и всегда готово к сотрудничеству.

Поставщиками являются предприятия, которые занимаются выпуском косметической продукции и продукции для СПА процедур.

Так как организационная структура красоты «Queen» линейная, (рис. 4), она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Рис.4. Структура управления салона

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора. Салон «Queen» предоюcтавляет такиюе тоювары ию уcлугию: тамада, оюфоюрмлениюе cвадебных машиюн, cвадебные платья, акcеccуары для невеcты, приюглаcиютельные оюткрыткию, оюфоюрмлениюе зала, разрабоютка cценариюя тоюржеcтва cвадьбы.

Таблиюца 3 - Аccоюртиюмент тоювароюв ию уcлуг

Наиюменоюваниюе предоюcтавляемых тоювароюв ию уcлуг	Едиюниюца июзмерениюя	Коюлиючеcтвою	Цена, руб.
Цветы -- Букет Невеcты	Шт.	1	3000
Оюфоюрмлениюе cвадебных машиюн	Шт.	1	1500
Оюфоюрмлениюе зала (текcтиюлем, цветамию, воюздушнымию шарамию)	Шт.	1	52500
Приюглаcиютельные оюткрыткию	Шт.	1	25
Cвадебные Платья	Шт.	1	20000
Коюcтюм	Шт.	1	15000
Акcеccуары для невеcты	Шт.	1	1000
Разрабоютка cценариюя тоюржеcтва cвадьбы	Шт.	1	2500

Таблиюца 4 - Оюценка каждоюгою виюда тоювара ию уcлугию, приюбыльноюcть рабоюты фиюрмы

Наиюменоюваниюе предоюcтавляемых тоювароюв ию уcлуг	Едиюниюца июзм.	Коюлиючеcтвою	Цена, руб.	Затраты, руб.	Приюбыль, руб.
Цветы -- Букет Невеcты	Шт.	1	3000	1500	1500
Оюфоюрмлениюе cвадебных машиюн	Шт.	1	1000	600	600
Оюфоюрмлениюе зала	Шт.	1	2500	600	1900
Приюглаcиютельные оюткрыткию	Шт.	1	25	10	15
Cвадебные Платья	Шт.	1	20000	10000	10000
Коюcтюмы	Шт.	1	15000	8500	6500
Акcеccуары для невеcты	Шт.	1	1000	550	450
Разрабоютка cценариюя тоюржеcтва cвадьбы	Шт.	1	1000	235	765
Иютоюгою:					21730

Кою вcему вышеперечиюcленноюму приюлагаютcя каталоюгию.

Салон «Queen» оюcущеcтвляет предпроюдажный cервиюc - предоюcтавлениюе каталоюгоюв, коюнcультиюроюваниюе, поюмоющь в выбоюре.

Преиюмущеcтва уcлуг: вcегда cвежее поюcтуплениюе моюдноюй коюллекциюию; качеcтвенная рабоюта; доюброюжелательные проюдавцы.

Недоюcтаткию: обширный круг конкурентов.

Поютребиютелямию данноюгою виюда уcлуг являютcя вcе cлоюию наcелениюя, т.е. жиютелию г. Оюмcка Оюмcкоюй оюблаcти. Поютребиютелямию являютcя как женщиюны, так ию мужчиюны в воюзраcте оют 18 дою 30. Июх оюcноювноюй оюбраз жиюзнию - рабоютающиюе, биюзнеcмены, cпециюалиюcты, cтуденты. Салоюн раcпоюлоюжен на терриютоюриюию РФ в г. Оюмcке, в умеренноюм клиюмате. Клиентами салона красоты являются жители близлежащих домов. Цены салона ориентированы на клиентов со средним достатком. Пcиюхоюлоюгиючеcкиюе тиюпы поютребиютелей - cангвиюниюкию, хоюлериюкию, меланхоюлиюкию, флегматиюкию. Главнымию предпоючтениюямию прию поюкупке являютcя - цена, качеcтвою, диюзайн. Оютноюшениюе кою вcем тоюварам в оюcноювноюм поюлоюжиютельноюе. Оюcноювным рынкоюм cбыта будет являтьcя г. Оюмcк.

Таким образом в данной разделе дана общая характеристика салона, его организационно-правовая форма, структура управления, основные экономические показатели деятельности, также охарактеризованы потребители.

2.2 Оценка конкурентоспособности организации

Рассмотреть элементы внешней среды салона целесообразно провести анализ конкурентоспособности омского предприятия Салон «Queen».

Выявление конкурентов выполняется по нескольким показателям:

- расположение в одном микрорайоне;

-дополнительные сервисные услуги;

- ценовая политика.

Клиентами салона «Queen» в основном являются жители данного микрорайона, но нет постоянных клиентов, так как поблизости есть много других салонов.

Основными конкурентами ООО «Нимфа» являются:

1. ООО «Виктория» является салоном красоты, расположенным в городе Омске по адресу ул. Бударина, 1. Основными общественно-значимыми целями фирмы является удовлетворение потребностей населения в парикмахерских, косметологических услугах, направленных на поддержание гармонии здоровья и эстетики. Фирма действует в масштабах города Омска. Филиалы отсутствуют.

ООО «Виктория» предлагает услуги по следующим направлениям:

- парикмахерские услуги (классическая, креативная стрижка, окрашивание волос, мелирование, химическая завивка);

- маникюр, педикюр, наращивание ногтей;

- косметология (чистка лица, увлажняющие процедуры, процедуры для ухода за жирной и смешанной кожей, омолаживающие процедуры, антистрессовые, питательные программы для глаз, шеи и линии декольте, экспресс-процедуры для деловых людей, эпиляция, наращивание ресниц, оформление бровей, окрашивание бровей и ресниц);

- солярий (вертикальный турбосолярий).

2. Салон красоты ООО «Батерфляй» расположен по адресу г. Омск, ул. Ленина 20. ООО «Батерфляй» оказывает следующие виды услуг: парикмахерские услуги (стрижка: женская, мужская, детская, модельная, креативная; укладка: повседневная, на бигуди, вечерняя; окрашивание волос: осветление, тон в тон;-мелирование на фольге, колорирование, цветное мелирование; химическая завивка волос), косметические услуги (придание формы бровям, окраска ресниц и бровей; эпиляция; лифтинг кожи; применение масок и массаж лица), услуги маникюра и педикюра (SPA маникюр, горячий маникюр, детский маникюр; наращивание ногтей: гель, акрил; аппаратный педикюр, SPA педикюр) и солярий.

3. ООО «Багира». Посетителями салона красоты «Багира» являются жители, в основном прилегающих к салону домов. Это люди разного пола и возраста, ухаживающие за собой, а также клиенты, предпочитающие косметические средства L'Oreal и другую высококачественную продукцию, которыми пользуется салон, т.к. конкуренты работают с иными косметическими фирмами. При посещении салона красоты «Багира» посетители могут получить ряд услуг: парикмахерские (окрашивание волос; окрашивание волос (без стоимости материала); мелирование волос; колорирование волос; химическая завивка волос; укладка; свадебная укладка; выравнивание волос утюгом. А также, посетители, могут купить профессиональные косметические средства по уходу за волосами L'Oreal.

Данные салоны в основные конкуренты салона «Queen».были выбраны по нескольким критериям:

- географическое положение у всех салонов одинаковое, все находятся в одном районе;

- ценовая политика данных салонов одинаковая и нацелена на средний класс населения;

- одинаковый перечень услуг.

Этап 1. Определение стратегических факторов и расчет оценки конкурентоспособности салона красоты и его конкурентов.

1.1 Расчет комплексного показателя конкурентоспособности организации.

Для анализа уровня конкурентоспособности используется 5-ти балльная система оценки.

Значение баллов: 0 балл - отсутствие данного фактора; 1 балл - низкий уровень развития фактора; 2 балла - уровень ниже среднего;3 балла - относи тельный уровень конкурентоспособности; 4 балла - хороший уровень развития фактора; 5 баллов - высокий уровень развития.

В качестве параметров оценки экспертами отобраны и оценены по значимости следующие факторы конкурентоспособности салонов красоты:

1. Уровень цен. Оценивает доступность цены услуг для конкретного сегмента покупателей

2. Ассортимент услуг. Позволяет оценить широту и полноту оказываемых услуг.

3. Реклама. Оценивает коммуникативную деятельность салона красоты. Размещение рекламы на телевидении и в печатных изданиях, радиореклама и реклама в интернете.

4. Месторасположение. Оценка географического положения салона красоты, расстояние до центра города, подъездные пути, близость культурных, досуговых и торговых организаций.

5. Уровень сервиса. Позволяет оценить качество предоставляемых услуг, квалифицированность персонала.

6. Дополнительные услуги. Дополнительные услуги позволяют создавать комфортные условия для клиентов.

7. Число мест для клиентов. Позволяет увеличивать объемы продаж и влиять на стоимость бизнеса

Для оценки конкурентоспособности по неизмеримым показателям используется метод балловых и экспертных оценок. При методе балловых оценок сначала следует выработать шкалу желательности, или интенсивности, выраженности данной характеристики, затем оценить, какую позицию по сравнению с конкурентами занимает предприятие по данному показателю: очень сильную- 5 баллов, сильную - 4, умеренную - 3, слабую - 2, очень слабую - 1 балл.

Определение значений показателей конкурентоспособности экспертным методом осуществляется группой специалистов-экспертов. 

Уровень конкурентоспособности каждого из рассматриваемых салона красоты определяется по формуле:

(1)

где Кn - показатель конкурентоспособности n-го конкурента;

n - количество сравниваемых конкурентов, от 1 до n;

Аi - вес i-го параметра;

i - число оцениваемых факторов конкурентоспособности салона красоты, 1 до I;

Рi - балльная оценка i-го фактора у n-го конкурента;

АiРi - показатель конкурентоспособности n-го конкурента по i-му фактору.

Расчет конкурентоспособности ООО «Нимфа» и его основных конкурентов: ООО «Виктория», ООО «Батерфляй» и ООО «Багира» представлен в табл. 2.

Таблица 2 - Оценка конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Вес	ООО «Нимфа»	Конкуренты
			ООО «Виктория»	ООО «Батерфляй»	ООО «Багира»
	А	P	AP	P	AP	P	AP	P	AP
1. Уровень цен	0,8	4	3,2	2	3,2	3		4	3,2
2. Ассортимент услуг	0,5	4	2,0	4	2,0	4	2,0	4	2,0
3. Реклама	0,5	2	1,0	4	2,0	2	1,0	2	1,0
4. Месторасполо-жение	0,5	5	2,5	4	2,0	2	1,0	4	2,0
5. Уровень сервиса	0,8	4	3,2	5	4,0	4	3,2	4	3,2
6. Дополнитель-ные услуги	0,2	4	0,8	3	0,6	2	0,4	3	0,6
7. Количество мест	0,8	3	2,4	4	3,2	2	1,6	5	4,0
ИТОГО	Х	Х	15,1	Х	15,4	Х	11,6	Х	17,0

Как видно из таблицы наибольшее значение показателя конкурентоспособности (17,0) имеет салон красоты «Багира». ООО «Нимфа» занимает предпоследнее место (15,1) существенно отставая от лидера.

Анализ факторов конкурентоспособности салонов красоты позволяет сделать следующие выводы:

1. Уровень цен. Для анализа данного фактора был проведен мониторинг конкурирующих салонов красоты по ценам. Для этого была собрана информация о ценах самой низкой по стоимости услуги - мужской стрижки (самых популярных не только в салоне красоты «Queen», но и конкурентов). Цена варьируется от 120 в «Багира» до 140 в ООО «Виктория», более того, во всех салонах красоты кроме ООО «Виктория» в стоимость стрижки входит сушки волос.

2. Ассортимент услуг. Все салоны красоты получили один и тот же балл, так как все они предлагают идентичный ассортимент услуг.

3. Реклама. Салон красоты «Багира» существует много лет на рынке и заработала положительную репутацию среди жителей нашего города. ООО «Виктория» является самой молодой из представленных выше салонов красоты, в связи с чем, тратит достаточно много средств на рекламу своей деятельности.

4. Месторасположение. Бесспорным лидером по этому фактору является ООО «Нимфа», так как он находится в центре города. Если добираться до салона красоты на общественном транспорте, то путь от проезжей части до салона займет не более 3-х минут. ООО «Батерфляй» находиться так же в центре города, но подъезд к нему расположен не удобно, так как находится на улице с односторонним движением и для подъезда непосредственно к входу необходимо потратить дополнительное время, чтоб объехать здание.

5. Уровень сервиса. Все салоны красоты получили одинаковый балл, за исключением ООО «Виктория», как было уже сказано выше, этот салон красоты является наиболее молодым и следовательно ведет активную политику по завоеванию рынка, тем самым уделяя большое значение уровню сервиса на начальной стадии развития.

6. Дополнительные услуги. Заказ такси, выезд специалистов на дом, детские комнаты и пр.

Проанализировав ассортимент предоставляемых дополнительных услуг, был сделан вывод, что салон красоты «Queen» значительно превосходит своих конкурентов по данному фактору.

7. Количество мест. Наибольшим количеством мест располагает ООО «Багира» - 8 номеров и ООО «Виктория» - 7, далее «Queen»- 6 и самым малочисленным является ООО «Батерфляй» - 4 места.

После данного анализа можно сделать вывод о том, что салон красоты «Queen» находится на высоком уровне конкурентоспособности. Явным лидером на рынке косметических услуг является «Багира». Для увеличение конкурентоспособности салону красоты «Queen» необходимо уделить внимание рекламной компании. Так же у комплекса есть наиболее сильные стороны: наиболее благоприятное месторасположение, поэтому надо сделать наибольшее ударение именно на этот фактор конкурентоспособности.

Таким образом, комплексный показатель салона красоты «Queen» равен 15,1. Оценка уровня конкурентоспособности объектов определяется на основе экспертной оценки. Для измерения конкурентоспособности необходима качественная информация о салонах красоты, которую мы получаем в результате маркетингового исследования, включающего анализ информации и опрос клиентов.

Расчет уровня конкурентоспособности проведем по формуле (1.2):

Уровень конкурентоспособности по отношению к салону красоты ООО «Виктория»: Ку = 15,1/15,4 = 0,98.

Уровень конкурентоспособности по отношению к салону красоты ООО «Батерфляй»: Ку = 15,1/11,6 = 1,30.

Уровень конкурентоспособности по отношению к салону красоты ООО «Багира»: Ку = 15,1/17 = 0,89.

Оценка уровня конкурентоспособности салона красоты «Queen»показала, что салон красоты является конкурентоспособным только к ООО «Батерфляй».

Этап 2. Установление основных конкурентов салона красоты путем построения позиционной карты стратегических групп конкурентов. Для дифференциации организаций были выбраны следующие факторы: средняя цена, качество, место расположения, вежливость.

Этап 3. Установление основных конкурирующих услуг предприятия путем построения позиционной карты стратегических групп услуг. Уровень качества обслуживания определялся экспертным путем по таким весомым характеристикам как соответствие желанию клиента, скорость обслуживания и т.д. по 100-балльной шкале. Цены определяются соответственно прейскуранту.

Рис.5. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке косметических услуг г. Омска

Далее организации классифицируют в соответствии с выбранными характеристиками в группы.

Таблица 3 - Значения показателей цены и качества услуг салонов красоты для построения позиционной карты СГК

Наименование услуги	«Queen»	«Батерфляй»	«Виктория»	«Багира»
	цена, руб.	качество, балл	цена, руб.	качество, балл	цена, руб.	качество, балл	цена, руб.	качество, балл
Средняя цена стрижки	180	55	130	75	230	80	140	80
Средняя цена услуги по окрашиванию волос	220	60	300	85	400	75	200	90
Маникюр	200	40	150	35	200	40	150	40
Вызов на дом	500	30	600	35	700	40	400	40

На основании полученных данных построим позиционную карту конкурирующих услуг.

Рис.6. Позиционная карта конкурирующих услуг

Выделение групп услуг конкурирующих фирм позволяет определить позиции услуг салона красоты «Queen» относительно соответствующих видов услуг конкурентов, а, следовательно, указывает на те продукты, которые наиболее подвержены конкуренции на рынке косметических услуг. Из рис. 6 видно, что первую группу конкурирующих продуктов образуют парикмахерские услуги.

Этап 4. Оценка конкурентоспособности салонов красоты на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка.

Таблица 4 - Матрица формирования конкурентной карты рынка

Темпы прироста рыночной доли (Т), %	Доля рынка, %
	Лидеры рынка (при доле рынка свыше 40%)	Организации с сильной конкурентной позицией (при доле рынка от 40% до 15%)	Организации со слабой конкурентной позицией (при доле рынка от 15% до 5%)	Аутсайдеры рынка (при доле рынка менее 5%)
	1	2	3	4
1. Организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией (Т более 10 %)	1 Салон красоты «Виктория»	5 Салон красоты «Багира»	9	13
2. Организации с улучшающейся конкурентной позицией (Т от 10 до 5 % включительно)	2	6	10	14 Салон красоты «Батерфляй»
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией (Т от 5 до -5 % включительно)	3	7	11 Салон красоты «Queen»	15
4. Организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (Т менее -5 %)	4	8	12	16

Анализ показал, что, несмотря на свою конкурентоспособность по отношению к салону красоты ООО «Батерфляй», «Queen» занимает наименьшую долю рынка.

Этап 5. Сопоставления качества услуг салонов красоты по ограниченному числу показателей. Были выявлены важнейшие с точки зрения потребителя критерии экспертным путем (5-10 бальной шкале), которые приводят к принятию решения о приобретении услуг: безопасность, расположение, применяемые косметические средства, компетентность персонала. При этом цены не принимались в расчет.

Таблица 5 - Оценка работы салонов красоты для построения профиля относительного качества

№ п/п	Критерии	Салоны красоты
		«Queen»	«Виктория»	«Багира»	«Батерфляй»
1	Расположение	4,0	5,0	4,5	3,0
2	Применяемые косметические средства	5,0	4,5	5,0	4,5
3	Режим работы	5,0	4,5	5,0	3,5
4	Компетентность персонала	4,0	4,5	3,5	4,0
5	Предложение дополнительных услуг	3,0	5,0	4,5	4,5
6	Чистота	4,0	4,5	4,0	5,0
7	Вежливость и доброжелательность персонала	3,5	4,0	4,5	3,5
8	Работа техники	3,0	4,0	4,5	4,5
9	Соблюдение обслуживания по записи	5,0	4,5	4,0	4,5
10	Мебелировка	3,5	4,0	4,5	3,5

Из табл. 5 видно, что салон красоты «Виктория» является лидером рынка косметических услуг г. Омска: удобное расположение, широкий ассортимент предлагаемых услуг, вежливость персонала. У салона красоты «Queen»по сравнению с ООО «Багира» имеются следующие преимущества: безопасность и применяемые косметические средства.

Этап 6. Определение комплексного показателя качества услуг салонов красоты (по ограниченному числу показателей).

Коэффициенты весомости и значения показателей качества определяются экспертным путем с использованием 5-ти балльной шкалы.

Кк1 = 0,25 х 3,5 + 0,25 х 3,5 + 0,20 х 5 + 0,15 х 3,5 + 0,05 х 4 + 0,1x3,5 = 3,825;

Кк2 = 0,25 х 4,5 + 0,25 х 3 + 0,20 х 4 + 0,15 х 3 + 0,05 х 4,5 + + 0,1x3 = 3,65;

Кк3 = 0,25 х 3 + 0,25 х 4,5 + 0,20 х 3,5 + 0,15 х 4 + 0,05 х 3,5 + + 0,1x5 = 3,85.

Рис.7. Профиль относительного качества услуг салонов красоты

Результаты расчета показывают, что салон красоты «Queen»по значению комплексного показателя (Кк1 = 3,825) превосходит первого конкурента «Виктория» (Кк1 = 3,65) и уступает второму (Кк2 = 3,85) «Багира». Салон красоты «Queen» по данным показателям превосходит только салон красоты «Батерфляй». Рассчитаем уровень конкурентоспособности салона красоты по отношению к первому (Кпрк1) и второму (Кпрк2) конкуренту:

Кпрк1= Кпр: Кк1,= 3,825: 3,65 = 1,05;

Кпрк2 = Кпр: Кк2 = 3,825:3,85 = 0,99.

«Queen» является конкурентоспособным по отношению к салону красоты «Батерфляй».

Для повышения конкурентоспособности салону красоты «Queen» необходимо повышать имидж салона, расширять перечень предлагаемых услуг, повышать квалификацию персонала.

2.3 Отклонения в области конкурентоспособности предприятия

После проведения анализ конкурентоспособности был проведен SWOT - анализ для выявления отклонений был проведен

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду. В таблице 6 приведен SWOT - анализ ООО «Нимфа» салон красоты «Queen»