Разработка антикварных мероприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпускная квалификационная работа

Разработка проекта осуществления антикризисных инноваций на предприятии



Введение

антикризисный управление экономический сбыт

Современный кризис носит структурный характер, то есть предполагает серьезное обновление структуры мировой экономики и ее технологической базы. Пока трудно сказать, какие структурные изменения произойдут, однако их результатом будет перераспределение сил в отраслевом и региональном аспектах.

Кризис носит инновационный характер. В последние годы много говорилось о важности инноваций, переводе экономики на инновационный путь развития; именно это и произошло в финансово-экономической сфере. Здесь возникли и быстро распространились финансовые инновации - новые инструменты финансового рынка, которые, как тогда казалось, смогут создать условия для бесконечного роста. Но, как выясняется теперь, многие лидеры финансового мира имели о них смутное представление, что привело к разным последствиям.

Каждое производство стремится снизить затраты, но при всём этом увеличить прибыль, это является необходимым условием в конкурентной борьбе за потребителя.

Один из возможных и наиболее простым ходом, является снижение зарплаты рабочим. Но рабочие в тоже время являются и потребителями! Выходит так, что, снижая зарплаты рабочим, капиталисты снижают и покупательскую способность потребителя. Из-за этого не может реализовать товар и становится убыточным предприятием. Пиковое значение этого процесса и есть кризис.

На протяжении становления и развития мирового индустриального общества в экономике многих стран происходили кризисы, во время которых наблюдались: нарастающий спад производства, скопление нереализованных товаров на рынке, падение цен, крушение системы взаимных расчетов, крах банковских систем, разорение промышленных и торговых фирм, резкий скачок безработицы.

В специальной литературе экономический кризис характеризуется как нарушение равновесия между спросом и предложением на товары и услуги.

Кризисы сопровождают всю историю человеческого общества. Первый мировой экономический кризис, который нанес удар народному хозяйству и общественной жизни одновременно США, Германии, Англии и Франции произошел в 1857 году. Кризис начался в США. Причиной послужили массовые банкротства железнодорожных компаний и обвал рынка акций.

Впоследствии, на протяжении многих веков, можно наблюдать различные кризисы экономического характера, происходящий в разных точках земного шара: время Великой депрессии (1929-1933 гг.), Мексиканский кризис (1994-1995 гг.), Азиатский кризис (1997 г.), Российский кризис (1998 г.) и, конечно же, происходящий в настоящий момент времени американский экономический кризис.

Актуальность данной темы очевидна, т.к. экономика многих стран мира вовлечена в последний из этих кризисов.

Выбор данной темы, прежде всего, связан с актуальностью проблемы, большим количеством новой информации и возможностью сопоставления данных за различные исторические периоды времени.

Целью дипломной работы является разработка проекта осуществления антикризисных инноваций.

Для достижения данной цели бы составлены и решены следующие задачи:

1. Обобщены основы разработки антикризисных инноваций на предприятии.

2. Проведён Анализ Финансового состояния предприятия.

3. Разработан проект антикризисных инноваций на предприятии ОАО «Яфтекс»

Предметом исследования является разработка проекта инновационной деятельности предприятия, вывод предприятия из зоны кризиса, усовершенствование экономической деятельности предприятия.

Объектом исследования является; Текстильное предприятие ОАО «Яфтекс».

Современный кризис носит структурный характер, то есть предполагает серьезное обновление структуры мировой экономики и ее технологической базы. Пока трудно сказать, какие структурные изменения произойдут, однако их результатом будет перераспределение сил в отраслевом и региональном аспектах.

Кризис носит инновационный характер. В последние годы много говорилось о важности инноваций, переводе экономики на инновационный путь развития; именно это и произошло в финансово-экономической сфере. Здесь возникли и быстро распространились финансовые инновации - новые инструменты финансового рынка, которые, как тогда казалось, смогут создать условия для бесконечного роста. Но, как выясняется теперь, многие лидеры финансового мира имели о них смутное представление, что привело к разным последствиям.

Каждое производство стремится снизить затраты, но при всём этом увеличить прибыль, это является необходимым условием в конкурентной борьбе за потребителя.

Один из возможных и наиболее простым ходом, является снижение зарплаты рабочим. Но рабочие в тоже время являются и потребителями! Выходит так, что, снижая зарплаты рабочим, капиталисты снижают и покупательскую способность потребителя. Из-за этого не может реализовать товар и становится убыточным предприятием. Пиковое значение этого процесса и есть кризис.

Методологической основой послужили труды следующих авторов:

1. Абрамов С. Антикризисное управление на основе инноваций на примере ОАО концерн «Фасонное литье». - Череповец: Метранпаж, 2017. - 54 с. - 5,8 п.л.

2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление / 2-у изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2016. 311 с.

3. Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. №2.

4. Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 1: Менеджмент инновационного управления: Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. - 340 с., 2016 г.



1. Теоретические основы разработки антикризисных инноваций на предприятии

антикризисный управление экономический сбыт

1.1 Антикризисные инновации

Необходимым элементом антикризисного управления являются инновации. Существует широкий спектр инноваций, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют инновации процессные, изменяющие все процессы функционирования организации, инновации продуктовые, определяющие материальный результат управления, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределением ресурсов (их иногда называют аллокационными инновациями).

Особая роль этих видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные инновации антикризисного управления включают следующие нововведения.

Нововведения в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр).

Нововведения в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические инновации).

Нововведения в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.).

Технологические нововведения в процессах производства продукта, услуги;

Организационные нововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп;

Процессные инновации ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностями процессных инноваций являются краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые инновации заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг, для чего необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию.

Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых инноваций в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:

- Товары и услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;

- Товары и услуги, не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;

- Товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

- Товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие инновации:

- Продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;

- Продуктовые инновации с коротким жизненным циклом;

- Инновации в продуктах и услугах, требующих значительного научного

задела;

- Капиталоемкие продуктовые инновации;

- Не капиталоемкие продуктовые инновации;

- Инновации с коротким сроком окупаемости;

- Инновации с длительным сроком окупаемости.

Эти виды инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. Такое сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновации играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Аллокационные инновации состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия.

Они включают:

- Реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.

- Перераспределение или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;

- Перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различных уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Аллокационные инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

В то же время аллокационные инновации, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Если оценить различные виды инноваций по их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые инновации выступают средне срочными и средне капиталоемкими.

Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.

Во всей совокупности инноваций всегда существуют ведущие и системообразующие.

Аллокационные инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

Определение инновационных приоритетов со средой окружения фирмы

В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка приоритетов в отношениях со средой окружения фирмы. Внутренняя среда характеризуется структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы включает отношения фирмы с банками и кредиторами, с местной властью, поставщиками и конкурентами, а также положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.

Если предприятие объявлено банкротом, то на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, где все действия выносятся на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Необходимо помнить, что интересы различного типа кредиторов, а именно: промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых - банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т.е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и пр., существенно различаются. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.).

В ситуации, когда банку не возвращается кредит и блокируется фактом введения антикризисного управления вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка (может быть опубликована информация о плохих долгах).

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только в узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную финальную продукцию.

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными.

Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в Государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин, Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий. Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, арбитражный антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций.

Этим он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления, одновременно проявляя свою квалифицированность и страхуя сдою деятельность общей поддержкой.

Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего, должны содержать обоснование маркетинговыми и технологическими факторами деятельности. Они должны отвечать на вопрос, как и к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит, и выручка от его продажи), если будет принят данный план или проект.

Тогда кредиторы в зависимости от своих предпочтений между покрытием большей доли их долгов через большее время или получением меньшей, но более быстрой компенсации, смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет вариант с реализацией тех или иных инвестиционных проектов на базе инноваций, то перечень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.

Поверив в хорошо обоснованные инвестиционные проекты, они могут предпочесть рискнуть еще: некоторыми средствами, чем ничего практически не получить от продажи предприятия.

В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления - оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав продолжение такой политики выгодным и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти.

Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия как действующего.

С позиций местной власти нежелательно при банкротстве предприятия увеличение безработицы. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия.

Инвестиционные проекты санации могут быть привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот по местным налогам. Местные власти могут также полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получить муниципальный заказ на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу.

Процессные антикризисные инновации

Процессными инновациями в санации предприятий являются те новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы.

Такими процессными инновациями являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого предприятием продукта, а также инновации, не требующие стартовых инвестиций и времени для их реализации. Инновации, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям,

Процессные антикризисные инновации включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т.е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

Такие нововведения важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависит прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

Постоянные издержки предприятия включают: арендные платежи, налог с имущества, амортизацию собственных основных фондов, плату за поддержание в силе патентов и лицензий, заработную плату административно-управленческого персонала и пр. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом первоочередного сокращения.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов. На сравнительно крупных и ранее финансово благополучных предприятиях именно они бывают завышенными.

Наиболее тонкая проблема по уменьшению постоянных расходов предприятия - это проблема не функционирующих активов и издержек по их содержанию. Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить.

В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых инноваций. Такие активы и расходы ни в коем случае не должны быть объектом сокращения.

Это очень важно и для персонала, который обслуживает подобные активы И сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и пр). Это может понадобиться при освоении новых видов продукта.

Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия и при его санации являются следующие:

- Экономия на аренде избыточных активов;

- Экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

- Продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);

- Экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

- Экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

- Экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т.д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;

- Экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

1.2 Антикризисное управление

Антикризисное управление - процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Антикризисное управление это анализ состояния макро-микросреды компании и выбор предподчительной миссии для предприятия.

Познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканировани явнешней и внутренней сред организации с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

Стратегический контроллинг компании и выработка стратегии предотвращения ее банкротства (bankruptcy); Оперативная оценка и анализ финансового состояния организации и выявление возможности наступления несостоятельности (bankruptcy) (банкротства) - оперативный контроллинг;

Разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него компании;

Постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Совершенно ясно, что действие механизма возникновения кризисного состояния производственной системы вообще и организации в частности протекает во времени.

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от удалось ли руководству компании своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию организации. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы компании ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме.

Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния организации.

Кризисное финансовое состояние фирмы требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий.

Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Кризисное состояние финансов в организации требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации.

В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью фирмы.

Правильное использование доступных средств и разработка необходимых вконкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

решение, поворотный пункт или исход.

Экономический коллапс в организации означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т.д.

Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности фирмы: размер валовой прибыли и уровень рентабельности.

Как правило, первым признаком кризисного состояния в организации является отрицательный финансовый результат валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или «налоговых» убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни Российской Федерации.

В одних случаях под ним понимают управление компанией в условиях общего кризиса экономики, в других - управление организацией, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной.

Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса.

Обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.»

Антикризисное управление такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Принципы стратегического антикризисного управления

Поскольку и внешняя, и внутренняя среды компании динамичны, указанные исходные события могут проявляться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества компании. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл организации - понятия разные.

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет поддерживать живучесть компании. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества организации и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

Кризисные факторы

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

Внешние факторы - несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;

Внутренние ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры.

Кризис на уровне отдельного региона или государства в целом возникает в результате реализации таких факторов:

Деформация структуры региональной или федеральной экономики в сторону приоритетного развития одной или нескольких связанных отраслей;

увеличение имущественного расслоения населения;

криминализация государственного управления и хозяйственной деятельности;

ослабление системы государственного управления и контроля.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми издержками или потерями.

При этом уровень этих издержек и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой фирмы антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять финансовыми потоками и находить оптимальные решения.

Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития.

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

Факторы внутренней среды, определяющей условия функционирования компании, являются:

1. Параметры технических ресурсов организации:

- средства технического оснащения;

- сырье, материалы, полуфабрикаты;

- энергия.

2. Параметры технологических ресурсов:

- НИОКР;

- технология изготовления товаров компании.

3. Параметры кадровых ресурсов:

- работники, определяющие цели организации;

- работники, разрабатывающие средства достижения целей компании;

- работники, организующие процесс создания средств достижения целей организации;

- работники, непосредственно создающие средства достижения целей компании;

- работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей организации.

4. Параметры пространственных ресурсов:

- территория площадки компании;

- производственные здания;

- непроизводственные здания;

- сооружения и инженерные коммуникации.

5. Параметры ресурсов организационной структуры организации:

- степень адекватности и время прохождения управленческих воздействий по уровням иерархии;

- степень автономии, лиц принимающих решения (ЛПР), на каждом уровне иерархии управления компанией;

- степень гибкости организационной структуры системы управления организацией.

6. Параметры организационных ресурсов:

- информационное обеспечение производства;

- информационное обеспечение НИОКР;

- информационное обеспечение управления компанией;

- научно-информационное обслуживание.

7. Параметры финансовых ресурсов:

- степень зависимости от привлекаемых источников финансирования.

8. Параметры стратегического потенциала компании:

Соответствие стратегического потенциала организации (СПФ) ее целям формирования конкурентного преимущества (КПФ).

В качестве просматривающей внешнюю и внутреннюю среды компании, должна выступать группа экспертов-специалистов в области анализа конъюнктуры рынка, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа, а также служба информационного обеспечения организации. Сканирование осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, перечисленных ниже:

Перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой компании параметров внешней и внутренней среды;

Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической конъюнктуры;

Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса организации;

Периодичность наблюдения установленных параметров состояния внутренней и внешней сред компании;

Методы анализа возможных последствий, выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние организации;

Методы определения «контрольных точек» в цепочках» экономических явлений;

Методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдения динамики значений параметров внешней и внутренней среды компании и оценка результатов анализа;

Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.

Анализ причин антикризисного управления

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации это ее причины.

Исторический анализ. Начинать поиск «корня всех бед» на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как «переломный» момент в безоблачной финансовой жизни организации обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

Структурный анализ. Валовой финансовый результат фирмы представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты организации, оказались под негативным воздействием.

Классификация факторов.

Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:

- злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

- изменение рыночных условий;

- давление конкурентов;

- деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;

введение новых законов или других нормативных актов, включая международные договора;

- изменения в политической ситуации (перераспределение власти);

- стихийные бедствия и т.д.

Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные «видимые» причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства(менеджмента) фирмы. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна.

Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т.д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и «дождь в плохую погоду». Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.

Кому поручить. Для установления причин, приведших организацию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам организации. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других «профильных» специалистов.

При этом специалисты и высшие должностные лица фирмы, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления организацией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях.

Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению эффективности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов организации, совершенствованию маркетинговой политики и т.д.

Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.

Система антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в компании выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления.

Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Рис. 1

Управление персоналом это совокупность целенаправленных действий руководящего состава фирмы, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями компании; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала;

Ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

1.3. Исследование путей выхода из экономического кризиса.

Источников восстановления равновесия в бюджете, на денежно-финансовом рынке и в целом в экономике любой страны, попавшей в сходное положение, немного. Все они известны, и все они в той или иной мере могут быть сегодня использованы.

Первый источник - рост доходов государственного бюджета и сокращение его расходов. Резервами роста доходной части бюджета являются:

- расширение налогооблагаемой базы;

- увеличение таможенных сборов, акцизов и рентных платежей;

- приватизация государственной собственности;

- продажа земли и др.

Однако главным, центральным звеном в налоговой политике сегодня должно стать экстренное погашение бюджетной задолженности перед промышленностью за уже выполненные госзаказы.

Второй источник - займы внутри страны и за рубежом.

Третий источник восстановления равновесия в денежно-финансовой системе, принудительного обесценения государственных внутренних долговых обязательств и снижения дефицита платежного баланса - девальвация рубля.

Четвертый источник - эмиссия.

В идеале основными средствами выхода из кризиса могли бы стать индексация заработных плат, пенсий и рублевых сберегательных вкладов в полном или хотя бы частичном соответствии с темпами инфляции, а также реальные, а не мнимые гарантии государства по сохранности валютных вкладов. Столь же важное значение имеет минимизация потерь экономических субъектов по всем долговым обязательствам государства - по долгам за уже выполненные госзаказы, задержкам заработных плат и пенсий, государственным ценным бумагам.

Для выхода из экономического кризиса необходимы определенные политические и социально-психологические условия. В современной макроэкономике важную роль приобретает изучение ожиданий людей. Чем больше количество экономических агентов, ожидающих высоких темпов инфляции, тем сильнее обостряется проблема безработицы, и наоборот. Кейнс и другие экономисты подчеркивали, что оптимизм - уверенность в том, что экономика вновь оживится, - необходимое условие усиления склонности к инвестированию. Этому служит также и чувство стабильности, вызванное устойчивостью законодательной базы и государственного устройства.

В теории существуют два выхода из спада: вперед или назад. «Назад» означает возврат к старой структуре экономики с дотациями, субсидированным не эффективным экспортом, искусственной поддержкой государственных предприятий-банкротов и сохранением избыточных рабочих мест, а значит, и низкой производительностью труда, протекционистскими мерами защиты отечественных производителей от внешней конкуренции, то есть отказ от дальнейших преобразований.

Такую программу с экономической точки зрения можно реализовать посредством комбинированных методов «гипер-кейнсианской» кредитно-денежной и налоговой политики, ведущей к инфляции спроса, и бюрократического государственного вмешательства в экономику [13, c. 157].

«Вперед» - это попытка преодолеть серьезнейшие трудности путем ликвидации убыточных производств и концентрации усилий на обеспечении развития частного сектора, создания новых высокоэффективных рабочих мест, проведения структурной перестройки и повышения доходов от экспорта.

Сторонников данного направления объединяет вера в действенность рыночных механизмов и частной инициативы. Нужно лишь подождать, пока внутренние силы экономики вытащат ее из кризиса. Эти силы настолько мощны, что в состоянии преодолеть даже некомпетентность государственных органов.

Государство должно делать то, чем оно обязано заниматься в современной рыночной экономике даже согласно либеральной концепции: разрабатывать законы и обеспечивать их выполнение; проводить налоговую и кредитно-денежную политику; контролировать определенные области экономики (например, финансовую сферу или сектор естественных монополий). Государство обязано выполнять все перечисленные функции так, чтобы с наибольшим эффектом решать текущие задачи. Во-вторых, государству следует инициировать образование и активно поддерживать развитие новых институтов рыночной экономики, создание новых организаций и ликвидацию старых, трансформацию отношений собственности.

Таким образом, я считаю, что в четко очерченных рамках государство должно выполнить свое предназначение. Если спад, сопровождающий процесс трансформации, продлится слишком долго, правительство также будет нести за это ответственность, как и в случае, если будет упущен благоприятный шанс для вывода экономики из кризиса.

Антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:

- активами (пассивами) предприятия;

- этапами бизнес - процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

- программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

- кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

- программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

- программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

В условиях мирового финансово-экономического кризиса в Республике Беларусь также проводился ряд антикризисных мероприятий. В целом они состояли из следующих четырех блоков: первоочередные меры по либерализации условий экономической деятельности, антикризисные меры в области монетарной и фискальной политики, по поддержке валообразующих предприятий, совместный план действий с Российской Федерацией по минимизации последствий финансового кризиса.

Их реализация осуществлялась по следующим основным направлениям: привлечение дополнительного внешнего финансирования, стабилизация ситуации в банковском секторе и на валютном рынке, сокращение расходов госбюджета, либерализация экономики, поддержка реального сектора и вало образующих предприятий, стимулирование экспорта и ограничение импорта, создание дополнительного внутреннего потребительского и инвестиционного спроса на отечественную продукцию, селективная поддержка уязвимых категорий населения и др.

Кроме этого, в последние годы осуществлялась трансформация нормативно-правовой базы, регламентирующей и регулирующей прежде всего процессы акционирования, приватизации и использования госсобственности, развитие фондового и финансового рынков, условия функционирования бизнеса и предпринимательства.

В результате были отменены институт «золотой акции» и ряд существующих ограничений на обращение акций предприятий, улучшена система налогообложения доходов от ценных бумаг (в частности, сокращены ставки налогообложения доходов от акций с 40 до 24%), расширено участие коммерческих банков на рынке ценных бумаг.

На улучшение предпринимательского климата и стимулирование развития малого и среднего бизнеса направлено: упрощение и сокращение административных процедур, включая государственную регистрацию и ликвидацию субъектов хозяйствования, лицензирование; рационализация контрольной деятельности; улучшение арендных и земельных отношений, инвестиционной деятельности; совершенствование системы налогообложения; либерализация ценового регулирования и др.

После начала мирового финансово-экономического кризиса в Республике Беларусь был принят ряд действенных мер в области монетарной и фискальной политики, направленных на недопущение дестабилизации макроэкономической ситуации в стране.

В частности, уменьшены нормы обязательного резервирования (в отношении вкладов физических лиц - отменены), оказана поддержка в части повышения ресурсной базы отдельных банков, увеличена ставка рефинансирования и процентные ставки по депозитам и кредитам, приняты решения по гарантированию вкладов в банковской системе страны, созданы дополнительные резервные фонды, введены определенные ограничения на покупку валюты юридическими лицами, осуществлена одноразовая девальвация (на 20%) и проводилось дальнейшее постепенное снижение обменного курса белорусского рубля к корзине валют в рамках заданных на 2009-2010 гг. параметров. Получены кредиты МВФ, Российской Федерации, Венесуэлы, Китая. Активно привлекается внешнее финансирование через банковскую систему и продажу отдельных активов.

Принимались меры по недопущению роста заработной платы в бюджетной сфере и на государственных предприятиях, проводилось существенное сокращение бюджетных расходов в конце 2008 г. и в 2009 г. Значительные дополнительные ресурсы аккумулированы в специальном Фонде национального развития. С целью пополнения оборотных средств предприятия и сокращения запасов готовой продукции на складах принято специальное постановление о порядке реализации продукции на экспорт с учетом конъюнктуры рынка, допускающее продажу продукции ниже ее себестоимости. Осуществляются дополнительные меры по сокращению запасов готовой продукции на складах.

2. Оценка финансового состояния предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество «Яфтекс» (ООО «Яфтекс») зарегистрировано по адресу: 153013, Ивановская область, город Иваново, улица Гагарина, д. 6. Фактическое местоположение общества - г. Иваново, ул. Гагарина, д. 6.

Основным видом экономической деятельности является розничная, оптовая торговля текстильными изделиями в специализированных магазинах.

Дополнительным видом деятельности общества является;

собственное производство подушек и наперников;

производство одеял и постельного белья;

производство матрацев и наматрацников;

производство пледов и покрывал.

Основной целью деятельности ОАО «Яфтекс» является извлечение прибыли за счет осуществления коммерческой деятельности.

Все вышеуказанные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Определенные виды деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, могут рассматриваться только на основании специального разрешения (лицензии). Кроме того, компания может заниматься другими видами деятельности, не запрещенными российским законодательством.