Выбор и обоснование стратегии ОАО "Формула-Н" группы компаний "ААА-моторс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Общее содержание стратегии и основные организационные уровни разработки стратегии

1.2 Методы и технологии стратегического анализа

1.3 Содержание стратегического менеджмента организации и факторы, влияющие на стратегический выбор компании

2. Аналитическая часть

2.1 Экономическая характеристика ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс»

2.2 Основные финансовые показатели деятельности ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс» за 2014 - 2015 гг.

2.3 Анализ динамики и структуры баланса ОАО «Формула - Н»

2.4 Анализ собственных оборотных средств предприятия, ликвидности бухгалтерского баланса и финансовой устойчивости ОАО «Формула - Н»

3. Проектная часть

3.1 Стратегический профиль ОАО «Формула Н» группы компаний «ААА-моторс»

3.1.1 Целевые рынки и их сегментация ОАО «Формула Н»

3.1.2 Обоснование базовой стратегии роста ОАО «Формула - Н»

3.1.3 Профиль внешней и внутренней среды предприятия, жизненного цикла услуг ОАО «Формула - Н»

3.2 Стратегические и тактические возможности при разработке функциональных стратегий ОАО «Формула - Н»

3.3 Экономическое обоснование реализации стратегии развития ООО «Формула - Н»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Полная характеристика оборудования участка по диагностике электронных систем автомобиля

Введение

стратегия менеджмент стратегический компания

Характерная черта современного менеджмента организации это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

Тема данной выпускной квалификационной работы актуальна тем, что в современном рынке сложилась такая ситуация, в которой, чтобы выжить на этом рынке и пользоваться успехом, необходимо разработать стратегию развития предприятия. Стратегия фирмы должна оперативно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды, т. е. должна быть гибкой, иначе она может быть вытеснена многочисленными конкурентами. При составлении стратегии необходимо, во-первых, определить цели организации, ее миссию, как причину деятельности организации, во-вторых, чтобы определить возможность осуществления целей провести анализ внутренней и внешней среды. Чтобы разработать стратегию развития, потребуется много времени и больших затрат ресурсов, но от того на сколько она будет разработана правильно, качественно и зависит, будет ли фирма успешно развиваться, либо ее ждет банкротство.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка стратегии развития предприятия автосервиса ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс», которое имеет широкий спектр услуг по обслуживанию автомобилей. Необходимо выработать алгоритм мероприятий, который позволит предприятию достигнуть выбранной стратегии развития.

Задача сводится к тому, чтобы осветить теоретические основы стратегического управления, провести анализ технико-экономических данных, а также выбрать и обосновать стратегию развития предприятия.

Предметом исследования являются теоретико-методологические и прикладные проблемы формирования стратегии развития предприятия.

Объектом исследования выступает деятельность компании ОАО «Формула Н» группы компаний «ААА-моторс» по стратегическому развитию.

Теоретической методологической основой работы являются основные положения и выводы, сформулированные в научных фундаментальных работах отечественных и зарубежных экономистов. В отечественной науке и практике данной проблеме посвящены труды Алексеевой М.М., Балабанова И.Т., Бланка И.А., Вачугова Д.Д., Грузинова В.П., Купцова М.М., Любановой Т.П., Мясоедовой Л.В., Олейниковой Ю.А., Лихачевой О.Н., Павловой Л.Н., Романова А.И., Рубина Ю.Б., Сорокиной М.В., Уткина Э.А., Фатхутдинова Р.А., Хруцкого В.Е. Использованы работы зарубежных авторов Каплана Р., Нортона Д.

Информативной основой исследования являются работы таких российских специалистов в области стратегического менеджмента как И. Ансофф, И.А Бланк, Т.М. Байбурина, А.П. Градов, В.С. Ефремов, Ю.Н. Лапыгин, Т. Мирук, М. Серова, Д. Шустеряк, а также исследованы взгляды таких зарубежных авторов, как Р.Л. Акоффа, Р.С. Каплана и Д.П. Нортона, Э. Кемпбелла, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Т. Саати и К. Кернис, М. Портера и др. ; материалы научных конференций; периодической печати.

В ходе исследования использовались общенаучные методы, методы сравнений, группировок, наблюдение, обследование, комплексной оценки, аналитические процедуры и др.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

1. Теоретическая часть

1.1 Общее содержание стратегии и основные организационные уровни разработки стратегии

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Существует два взгляда на понимание сущности стратегии:

1) стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния, составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 Стратегия как долгосрочный план действий

2) стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.



Рисунок 1.2 Стратегия как направление развития

Наиболее комплексной к определению стратегии является концепция пяти «П» Г. Минцберга (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 Концепция Минцберга «5П»

Стратегия в рамках данного подхода определяется как совокупность пяти составляющих: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий.

Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рисунок 1.4):

- корпоративный уровень;

- уровень СЗХ (бизнес-стратегии);

- функциональный уровень;

- оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).



Рисунок 1.4 Уровни разработки стратегии

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.

Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем стратегической зоны хозяйствования (далее - СЗХ) и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.

Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:

- реакция на изменения в отрасли;

- разработка конкурентной стратегии;

- накопление необходимых знаний и средств производства;

- координация стратегических инициатив;

- решение конкретных стратегических проблем компаний.

Таким образом, бизнес-стратегия - это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.

Производственная стратегия - это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.

Стратегия управления персоналом - это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.

Финансовая стратегия - это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.

Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы.

Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.

1.2 Методы и технологии стратегического анализа

После этапа целеполагания начинается диагностический этап - стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления (рисунок 1.5):

- анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;

- анализ внутренней среды.

Рисунок 1.4 Среда компании

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.

Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами:

- макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;

- макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.

При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п.

Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:

- микроокружение является специфической для организации;

- организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением.

Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии (рисунок 1.6).



Рисунок 1.6 Методы стратегического анализа компании

Стратегическое видение, сформулированное по результатам стратегического анализа - это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания:

- куда компания должна идти;

- как изменится ситуация в отрасли;

- как это изменение скажется на положении компании.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых:

1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;

2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей;

3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов;

4) новые географические или товарные рынки;

5) имидж компании и будущее компании.

С точки зрения стратегического анализа выделяют финансовые и стратегические цели. Финансовые цели определяют деятельность компании, запланированную и выраженную финансовыми параметрами. Стратегические цели связаны с конкурентной борьбой, повышением конкурентоспособности. (например, опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.) Достижение стратегической цели требует усилий всех подразделений компании. Считается, что сформулированные стратегические цели должны быть амбициозными.

Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на следующие виды:

- задачи, связанные с открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать;

- задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.

В процессе стратегического управления следует, во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей финансовые, материальные, кадровые, информационные и другие ресурсы, а во-вторых, распределить их между стратегическими зонами, задачами и программами.

Ресурсы и способности являются основой для формирования конкурентных преимуществ. Однако преимущества не являются постоянными, так как подвержены имитации. В большей степени, это относится к материальным ресурсам (аналогичные им могут быть приобретены конкурентами) и маркетинговым (по своему содержанию очевидны для конкурентов). Имитация способностей является более сложным процессом, так как способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д.

1.3 Содержание стратегического менеджмента организации и факторы, влияющие на стратегический выбор компании

Содержание стратегического менеджмента включает в себя:

1) проведение диагностики внешней и внутренней среды;

2) системный стратегический анализ ситуации;

3) формулирование миссии, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов компании;

4) разработка стратегий подсистем компании;

5) установление полной системы стратегических приоритетов;

6) формирование целостной программы действий на перспективу (анализ портфеля диверсифицированной компании);

7) реализацию общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы, в том числе проектирование организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления;

8) стратегический контроллинг, как комплексная координация всех процессов и элементов системы стратегического управления (обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании).

Модель стратегического менеджмента представлена на рисунок 1.7.

Рисунок 1.7 Модель стратегического менеджмента

В данной модели стратегический менеджмент представляет собой непрерывный и динамичный процесс управления изменениями. На каждом из этапов происходит анализ, оценка и улучшение ситуации.

Таким образом, современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках:

1) организация является динамической системой - на поведение влияют как детерминированные факторы, так и вероятностные, связанные главным образом с действиями отдельных личностей и непредсказуемыми влияниями внешнего окружения;

2) организация наделена возможностью целеобразования;

3) организация может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями;

4) процесс управления должен быть непрерывным, что характеризуется немедленным реагированием на любые изменения.

На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 Группы, воздействующие на стратегический выбор

Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов, выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация на потребителя СЗХ и ориентация на портфель СЗХ. Далее будут рассмотрены основные подходы к формированию стратегии.

1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний.

2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на решение текущих задач.

3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия большого количества сотрудников.

4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном случае - совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий.

Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации.

2. Аналитическая часть

2.1 Экономическая характеристика ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс»

Сфера услуг является одной из динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства: на долю сферы услуг приходится около 78% мирового валового национального продукта, а также, 57% потребительских расходов при среднегодовых темпах роста объёмов услуг около 9%, что существенно выше темпов развития мировой экономики. Существенную часть сферы услуг составляет автосервис -- вид предпринимательской деятельности, обеспечивающий использование, эксплуатацию, поддержание и восстановление автомобилей в течение всего срока «жизни».

ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс» является сервисно-производственным предприятием в автомобилестроении.

Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом:

- производство, реализация запасных частей к автомототранспортной технике;

- мелкосерийное, штучное и опытное производство преимущественно автомототранспортной техники;

- тюнинг, доработка, доукомплектование автомототранспортной техники;

- изготовление, приобретение, монтаж и наладка дополнительного и специального оборудования для автомототранспортной техники;

- ремонтные работы автомототранспортной техники;

- предпродажная подготовка и продажа автомототранспортной техники, дилерская деятельность;

- автоэкспертная деятельность;

- торгово-закупочная и посредническая деятельность;

- организация автостоянок;

- ремонт и техническое обслуживание автомототранспортных средств;

- другие виды деятельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии.

В настоящий момент предприятие работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и и узлов автомобилей. Оно выполняет работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоляции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предприятия является услуга потребителю по дооборудованию его автомобиля.

При формировании и осуществлении технической политики предприятия основной упор делается на высокое качество выполняемых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.

Предприятие арендует торгово-выставочный зал и производственные площади для проведения различных работ с автомототранспортной техникой.

Работы выполняются по индивидуальному заказу конкретного потребителя. Предприятие работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Ростове-на-Дону и Ростовской области, незначительное количество потребителей приезжает из соседних областей: Краснодарского, Ставропольского края, Астраханской и Воронежской области.

2.2 Основные финансовые показатели ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс» за 2014 - 2015 гг.

Основные абсолютные показатели находят свое отражение в результате анализа отчетности предприятия, и представлены суммой актива и пассива баланса, а также величиной собственных оборотных средств.

Таким образом, активы предприятия по балансу на 31.12.2015 года можно охарактеризовать следующим образом:

Общая стоимость имущества предприятия (или валюта баланса) составила 32132,28 тыс. руб.

Стоимость основных средств и внеоборотных активов (иммобилизованных активов) 53122,86 тыс. руб.

Сумма оборотных активов предприятия равна 79009,72тыс. руб.

Стоимость материальных оборотных запасов 41248,62 тыс. руб.

Величина дебиторской задолженности, включая авансы, выданные поставщикам и подрядчикам - 26980,38 тыс. руб.

6. Сумма свободных денежных средств, включая ценные бумаги и краткосрочные финансовые вложения (банковский актив) составляет 10780,42 тыс. руб.

Пассив баланса включает в себя следующие элементы:

1. Стоимость собственного капитала (источники собственных средств) составляет 66890,5 тыс. руб.

2. Величина заемного капитала - 65241,78 тыс. руб.

Величина долгосрочных заемных средств, т.е. итог четвертого раздела пассива баланса составляет 33977,18 тыс. руб.

Краткосрочные кредиты и займы равны 11550,0 тыс. руб.

Кредиторская задолженность - 19714,6 тыс. руб.

Сумма собственных оборотных средств предприятия на конец отчетного периода составляет 13767.64 тыс. руб.

Таблица 2.1

Результаты деятельности ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс» за 2014-2015г.

Наименование показателя	2014г.	2015г.	Отклонение
1	2	3	4
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей).	288690,12	329201,55	40511,43
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	173344,3	184352,87	11008,57
Коммерческие расходы	18768,45	20934,52	2166,07
Управленческие расходы	22365,67	26148,51	3782,84
Прибыль от продаж	74211,7	97765,65	23553,95
Прочие операционные доходы	452,13	583,2	131,07
Прочие операционные расходы	178,4	237,03	58,63
Прибыль до налогообложения	74485,43	979111,45	904626,02
Налог на прибыль и другие обязательные платежи	29845,4	31760,1	1914,7
Чистая прибыль	44640,03	66151,1	21511,07

Из таблицы 2.1 следует, что величина выручки за анализируемый период увеличилась на 40511,43 тыс. руб., чистая прибыль увеличилась на 21511,07 тыс. руб., что определяет тенденцию развития компании.

2.3 Анализ динамики и структуры баланса ОАО «Формула - Н»

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения. Для выполнения аналитических исследований и оценки структуры актива и пассива баланса его статьи подлежат группировке. В основе аналитической группировки пассива лежит юридическая принадлежность используемых предприятием средств (собственные и заемные) и продолжительность использования их в обороте предприятия.

Таким образом, при аналитической группировке баланса ОАО «Формула - Н» получаем следующие показатели:

АКТИВ:

Общая стоимость имущества предприятия (или валюта баланса).

2014 год = 20659,33 тыс.руб. 2015 год = 132132.28тыс.руб.

?=111472,95.

Стоимость основных средств и внеоборотных активов (иммобилизованных активов), которая отражена в итоге первого раздела актива баланса.

2014 год = 6941,27 тыс. руб. 2015 год = 53122,86тыс. руб.

? = 46181,59.

Стоимость оборотных мобильных средств - итог второго раздела актива баланса.

2014 год =13718,06 тыс. руб. 2015 год = 79009,72тыс. руб.

? =65291,66

Стоимость материальных оборотных запасов - это сумма стоимости всех запасов (с НДС) за минусом товаров отгруженных.

2014 год = 5520,83 тыс. руб. 2015 год = 41248,62 тыс. руб.

? =35727,79.

Величина дебиторской задолженности, включая авансы, выданные поставщикам и подрядчикам.

2014 год = 7586,32тыс. руб. 2015 год =26980,38 тыс. руб.

? =19394,06

Сумма свободных денежных средств, включая ценные бумаги и краткосрочные финансовые вложения (банковский актив).

2014 год = 610,91 тыс. руб. 2015 год = 10780,42 тыс. руб.

? = 10169,51.

ПАССИВ:

Стоимость собственного капитала (источники собственных средств) - это итог третьего раздела пассива баланса, задолженности участникам (учредителям) по выплате доходов и статьи «Прочие краткосрочные обязательства».

2014 год = 8001,0 тыс. руб. 2015 год = 66890,5 тыс. руб.

?=58889,5

Величина заемного капитала - сумма итога четвертого и пятого разделов пассива, за минусом статей, включаемых в собственный капитал.

2014 год = 12658,33 тыс.руб. 2015 год = 65241,78 тыс.руб.

?=52583,45

Величина долгосрочных заемных средств, т.е. итог четвертого раздела пассива баланса. Как правило, они направляются па формирование основных средств предприятия.

2014 год = 7988,95 тыс.руб. 2015 год - 33977,18тыс.руб

? =25988,23

Краткосрочные кредиты и займы, являющиеся, как правило, источниками образования оборотных средств предприятия.

2014 год = 3881,85 тыс.руб. 2015 год = 11550,0 тыс. руб.

? =7668,15

Кредиторская задолженность.

2014 год = 787,53 тыс.руб. 2015 год = 19714,6 тыс. руб.

?=18927,07

Оценку динамики состава и структуры имущества предприятия проведем с помощью аналитических таблиц 2.3. и 2.4.

Таблица 2.3

Аналитическая группировка актива

Статьи актива	2014	2015	Абс. отклонение	Темп роста %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7
1.Общая стоимость имущества	20659,33	100	132132,3	100	111472,95	539,6
1.1.Стоимость основных средств и внеоборотных активов	6941,27	33,60	53122,86	40,20	46181,59	665,4
1.2. Стоимость оборотных мобильных средств	13718,06	66,40	79009,72	59,80	65291,66	475,9
1.2.1.Стоимость материальных оборотных запасов	5520,81	26,72	41248,62	31,22	35727,81	647,2
1.2.2.Величина дебиторской задолженности	7586,32	36,72	26980,38	20,42	19394,06	255,7
1.2.3. Банковский актив	610.91	2,96	10780,42	8,16	10169,51	1665

Как видно из таблицы, на конец года произошло увеличение всех статей актива. Общая стоимость имущества выросла на 111472,95тыс. руб. (т.е. на 539,6%). На это повлияло значительное увеличение стоимости (на 46181,59 тыс. руб.) и удельного веса основных средств.

За отчетный год также возросла стоимость оборотных средств предприятия на 65291,66 тыс. руб., или на 475,9%. Но их доля в общей стоимости имущества сократилась и составила на конец года 59,796%. Это обусловлено отставанием темпов прироста мобильных активов по сравнению с темпами прироста всех совокупных активов.

На увеличение оборотного актива, в свою очередь, оказали влияние рост стоимости материальных запасов и величины банковского актива и их удельного веса в стоимости оборотных мобильных средств), а также увеличение дебиторской задолженности на 255,6%.

В целом столь резкое увеличение всех показателей можно объяснить очень высокими темпами инфляции.

Таблица 2.4

Аналитическая группировка пассива

Статьи пассива	2014 г.	2015 г.	Абс. отклонение	Темп роста, %
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6	7
1.Общая стоимость имущества	20659,33	100	132132,28	100	111472,95	539,6
1.1. Стоимость собственного капитала	8001	38,73	66890,5	50.62	58889,5	736,03
1.2.Величина заемного капитала	12658,33	61,27	65241,78	49,38	52583,45	415,4
1.2.1. Величина долгосрочных заемных средств	7988,95	38,67	33977,18	25,71	25988,23	575,7
1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы	3881,85	18,79	11550	8,74	7668,15	197,5
1.2.3. Кредиторская задолженность	787,53	3,81	19714,6	14,920	18927,07	2403,3

Из таблицы видно, что увеличение стоимости имущества на 539% обусловлено, главным образом, ростом собственного капитала на 58889,5тыс. руб., или на 736,03%; а также увеличением заемного капитала на 415,4%.

2.4 Анализ собственных оборотных средств предприятия, ликвидности бухгалтерского баланса и финансовой устойчивости ОАО «Формула - Н»

Важнейшим этапом проведения анализа финансового состояния является определение наличия собственных оборотных средств и их сохранности. Сумма собственных оборотных средств представляет собой разность между итогом третьего раздела пассива баланса и итогом первого раздела актива.

Анализ проводится методом сравнения суммы средств на начало и конец года; определяется отклонение в денежном выражении и в процентах.

На изменение суммы собственных оборотных средств прямо пропорционально влияют все статьи третьего раздела пассива и обратно пропорционально все статьи первого раздела актива.

СОС_нач = 8001-6941,27=1059,73 тыс.руб.

СОС_кон = 66890,5-53122,86=13767,64 тыс.руб.

?СОС = 13767,64-1059,73=12707,91тыс.руб.

?СОС_%=13767,64ч1059,73Ч100=1299,16%

Таблица 2.5

Анализ влияния динамики внеоборотных активов и собственного капитала на величину СОС

Показатель	2014 г.	2015 г.	Изменение/влияние
			абс.	%
1	2	3	4	5
1. Сумма собственных оборотных средств	1059,73	13767,64	12707,91	1299,16
2. Добавочный капитал	-	6973,05	(+) 6973,05	-
3. Фонд социальной сферы	1517,25	53433,7	(+) 51916,45	-
4. Основные средства	5160,4	43911,28	(-) 38750,88	-
5. Незавершенное строительство	1780,87	9211,58	(-) 7430,71	-

Увеличение собственных оборотных средств на конец отчетного периода на 12707,91тыс.руб. произошло, главным образом, за счет увеличения фонда социальной сферы на 51916.45 тыс.руб., а также за счет роста добавочного капитала. На изменение суммы оборотных средств обратно пропорционально повлияло изменение стоимости основных средств и незавершенное строительство на 38750,88 тыс.руб. и 7430,71 тыс.руб. соответственно.

Для проверки складываем все суммы с учетом знаков и в результате получаем: 6973,05+51916,45+(-)38750,88+(-)7430,71 = 12707,91

12707,91 = ?СОС=12707,91

Рыночные условия хозяйствования обязывают предприятие в любой период времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства.

Баланс будет считаться абсолютно ликвидным при выполнении следующих условий:

А1>П1, т.е. наиболее ликвидные активы (деньги в кассе, на счетах; краткосрочные финансовые вложения) должны быть больше либо равны наиболее срочным обязательствам (кредиторской задолженности).

А2>П2, т.е. быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12мес. после отч. даты ) - больше или равны краткосрочным пассивам (краткосрочные кредиты и займы).

АЗ>ПЗ, т.е. медленно реализуемые активы (запасы и затраты 2 раздела за исключением расходов будущих периодов) - больше либо равны долгосрочным пассивам (долгосрочные кредиты и займы).

А4<П4, т.е. трудно реализуемые активы (внеоборотные активы за минусом инвестиций в дочерние и зависимые предприятия) должны быть меньше либо равны постоянным пассивам (источникам собственных средств).

Более наглядно динамику соответствующих группировок актива и пассива отражает таблица 2.6.

Таблица 2.6

Анализ ликвидности баланса

Актив	2014 г.	2015 г.	Пассив	2014 г.	2015 г.	Платеж, излишек (недостаток)
						2014 г.	2015 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
А 1	610,91	10780,42	П 1	787,53	19714,6	- 176,62	- 8934,2
А 2	0	0	П 2	388,85	11550	- 3881,85	- 11500
А 3	13107	68229	П 3	7988,95	33977,18	5118,05	34231,82
А 4	6941,27	53122,86	П 4	8001	66890,5	- 1059,73	- 13767,64
Итого	20659,33	132132,28	Итого	20659,33	132132,28	-	-

При анализе текущего финансового состояния предприятия используются также относительные показатели:

Коэффициент абсолютной ликвидности баланса показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Он равен:

(2.1)

;

.

Значение коэффициента признается достаточным, если оно составляет от 0,2 до 0,5. Т.е., если предприятие в текущий момент может на 20% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной.

На анализируемом предприятии в 2014 году коэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормы, а в 2015 году он увеличился и составил 0,34, что входит в нормативный диапазон. Это говорит о том, что в 2015 году предприятие может покрыть имеющимся у него банковским активом большинство наиболее срочных обязательств и краткосрочные пассивы.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам, можно погасить, мобилизуя все оборотные средства предприятия.

Данный показатель рассчитывается как отношение всех оборотных средств к величине срочных обязательств.

(2.2)

;

.

Удовлетворяет обычно значение больше или равно 2.

Таким образом, в 2014 году значение коэффициента удовлетворяло нормативу (2,94). В 2015 году коэффициент текущей ликвидности снизился до 2,52.

Коэффициент критической оценки равен отношению ликвидных средств первых двух групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Если в составе текущих активов значительную долю занимают денежные средства и их эквиваленты, то это соотношение может быть меньшим.

(2.3)

;

.

В существующих условиях важное значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств - это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные средства превышают заемные.

Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, его независимость от заемных средств, являются следующие показатели:

Коэффициент автономии, который вычисляется как отношение величины источников собственных средств к итогу баланса.

;

.

Данный коэффициент показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия, авансированных им для осуществления уставной деятельности.

В нашем примере коэффициент автономии в 2015 году увеличился и составил 0,51, т.е. соответствует критическому значению. Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается рост его финансовой независимости, а с точки зрения кредиторов - повышает гарантированность данным предприятием своих обязательств.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, равным отношению величины обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств.

;

.

Данный коэффициент указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 руб. вложенных в активы собственных средств. Нормальным считается значение меньшее либо равное 1.

Важной характеристикой устойчивости финансового состояния является также коэффициент маневренности.

Коэффициент маневренности, равен отношению собственных оборотных средств предприятия к сумме источников собственных средств.

;

.

Данный коэффициент показывает, какая часть собственных средств находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно ими манипулировать. В качестве оптимального значения коэффициент маневренности может быть принят в размере больше либо равным 0,5. Это означает, что необходимо соблюдать паритетный принцип вложения средств в активы мобильного и иммобильного характера, что обеспечит достаточную ликвидность баланса.

На анализируемом предприятии коэффициент маневренности в 2014 и 2015 году ниже нормативного значения (0,13 и 0,2 соответственно), что говорит о недостатке собственных оборотных средств для маневрирования.

Так же существует коэффициент маневренности функционирующего капитала, который определяется как

А3/(А1+А2+А3)-(П1+П2) (2.4)

Уменьшение данного показателя в динамике является положительным фактором, т.к. коэффициент показывает какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.

;

.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала на анализируемом предприятии в 2015 году снизился на 0,02, что говорит о небольшом уменьшении доли обездвиженного капитала.

Доля оборотных средств в активах чаще всего зависит от характера производства и отрасли принадлежности предприятия и определяется по формуле:

(2.5)

;

.

Таким образом, доля оборотных средств в активах на этом предприятии снизилась. Но из-за недостаточности данных трудно сказать, как это изменение отразилось на общем состоянии организации.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами, представляет один из основных показателей устойчивости предприятия и должен быть не меньше 0,1:

(2.6)

;

.

Показатель обеспеченности запасов и затрат собственными источниками их формирования определяется как отношение суммы собственных средств предприятия к стоимости запасов и затрат. Доля собственных средств в запасах и затратах составляет:

(2.6)

;

.

Нормальное значение этого показателя варьируется от 0,6 до 0,8.

В нашем примере доля собственных средств в запасах и затратах ниже нормы как на начало, гак и на конец года. Это указывает на негативное влияние данного показателя на финансовую устойчивость предприятия.

Коэффициент имущества производственного назначения дает важную характеристику структуры средств предприятия, равный отношению суммы основных средств, капитальных вложений, производственных запасов и незавершенного производства к стоимости всего имущества предприятия.

;

.

Нормативным считается значение коэффициента большее либо равное 0,5. Если коэффициент ниже нормы, то предприятию целесообразно привлечь долгосрочные заемные средства для увеличения имущества производственного назначения. Паритетный принцип вложения средств в имущество производственной сферы и сферы обращения создают благоприятные условия, как для создания производственного потенциала, так и для финансовой устойчивости.

На данном предприятии коэффициент имущества производственного назначения составил 0,52 и 0,64 в 2014 и 2015 году соответственно, удовлетворяет нормативному условию.

Наряду с показателями, характеризующими структуру имущества предприятия, необходимо исчислять и анализировать коэффициенты, показывающие долю краткосрочной и долгосрочной задолженности в источниках средств предприятия. Это такие коэффициенты как:

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств определяется отношением суммы долгосрочных кредитов и займов к общей сумме источников собственных и заемных средств. Этот коэффициент позволяет примерно оценить долю заемных средств при финансировании капитальных вложений.

;

.

Коэффициент краткосрочной задолженности характеризует долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме внешних обязательств и равен отношению краткосрочной задолженности к сумме долгосрочных кредитов, краткосрочных кредитов, кредиторской задолженности.

;

.

Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат.

;

.

Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов характеризует долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия.

;

.

Снижение коэффициентов долгосрочной (с 0,39 до 0,26) задолженности указывает на то, что к концу года предприятие стало более независимым в финансовом отношении. Но к концу года увеличилась доля кредиторской задолженности в общей сумме обязательств, что может вызвать сомнение по поводу состоятельности данного предприятия. Вместе с тем, произошел некоторый рост предпоследнего коэффициента, что говорит об увеличении доли собственных средств в общей сумме источников формирования запасов и затрат.

Коэффициент финансовой устойчивости - часть актива финансируемого за счет устойчивых источников.

к_{фин.устойч-ти/н.г}.=(ст-ть собств. капитала+величина долгоср.заемных средств) /итог баланса (2.7)

К_{фин.устойч/нач.г} = (8001+7988,95) / 2065933= 0,77;

К_{фин.устойч/конец.г} = (66890,5+33977,18) / 132132,28= 0,76.

Оценка степени удовлетворенности структурой баланса проводится на основе следующих показателей:

- коэффициента текущей ликвидности;

- коэффициента обеспеченности собственными средствами.

Последний коэффициент рассчитывается как отношение суммы собственных средств предприятия к сумме оборотных активов, т.е.

К_{обеспеч.собств.ср-ми/н.г} = 0,1;

К_{обеспеч.собств.ср-ми/к.г} = 0,17.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным является наличие одной из следующих ситуаций:

коэффициент текущей ликвидности в 2015 году имеет значение, меньшее 2;

коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2004 году имеет значение, меньшее 0,1.

В систему критериев оценки структуры баланса включен коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, характеризующий наличие реальной возможности у предприятия восстановить через определенный промежуток времени (либо утратить) свою платежеспособность.

14.1. Коэффициент восстановления платежеспособности рассчитывается, если хотя бы один из вышеуказанных коэффициентов имеет значение ниже нормативного. Он определяется за период, равный 6 месяцам, по формуле:

К_в.п.=К_т.л.+6/t(К_т.л.-К_{т.л.нормат})/2 (2.8)

где t - отчетный период, мес;

Ктек/норм - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, равное 2.

к_вп/кг -2,52 + 6/12(2,52-2)/2=2,7.

Коэффициент восстановления, принимающий значение больше 1. свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в течение полугода.

В том случае, если фактический уровень этих коэффициентов на 2006 год равен или выше нормативных значений, но наметилась тенденция к их снижению, то рассчитывается

14.2 Коэффициент утраты платежеспособности за период, равный 3 месяцам, по следующей формуле:

К_у.п=К_т.л+3/t(К_т.л-К_{т.л.нормат})/2 (2.9)

К_у.п./н.г=2,94+3/12(2,94-2)/2=1,05;

К_у.п./к.г=2,52+3/12()2,52-2/2=1,76.

Если коэффициент утраты платежеспособности больше 1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение трех месяцев, и наоборот.

Таким образом, коэффициент текущей ликвидности снизился, и в 2015 году его значение составило 2,52, что по-прежнему удовлетворяет норме. Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами в 2014 и 2015 годах соответствуют нормативному (больше 0,1). Коэффициент восстановления выше 1, поэтому у данного предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность в течение шести последующих месяцев.

3. Проектная часть

3.1 Стратегический профиль ОАО «Формула Н» группы компаний «ААА-моторс»

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, как и любой другой фирмы, служит определение стратегического профиля, который выступает основой программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста предприятия стратегический профиль требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на пути интенсивного роста в масштабах реализуемой рыночной деятельности, а именно - более глубокое проникновение на рынок, расширение границ существующего рынка, совершенствование товара, а также на пути диверсифицированного роста.

3.1.1 Целевые рынки и их сегментация ОАО «Формула Н»

ОАО «Формула Н» группы компаний «ААА-моторс» работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Ростове-на-Дону. Большое количество запросов на услуги происходит в момент приобретения нового автомобиля, поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостояния не наблюдается. Деление владельцев отечественных и импортных автомобилей по стране производителю нецелесообразно в связи с идентичностью запросов. Таким образом, в качестве первого критерия сегментации может быть рассмотрен вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае выделяем следующие сегменты:

1. Установка недорогих сигнализаций.

2. Установка противоугонных систем.

3. Тонирование стекол.

4. Установка дешевых акустических систем.

5. Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция.

6. Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков.

7. Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.

8. Антикоррозионная обработка.

9. Ремонтные работы.

10. Мойка, чистка, полировка автомобиля.

Краткая характеристика сегментов представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Краткая характеристика основных сегментов по критерию «Оказываемая услуга»

Наименование услуги	Краткая характеристика	Основные приоритеты
1	2	3
Установка дешевых сигнализаций	Сегмент, который характеризуется наиболее значительной конкурентной борьбой, ведущейся только лишь за счет снижения цены, как правило, в ущерб качеству. Используются наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решения.	Поглощает сегмент 2, многочисленный, имеет тенденцию к росту.
Установка противоугонных систем	Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней интенсивности. Основной упор в борьбе делается на использование сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их установку. Работа ведется, как правило, легально.	Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребителя в сегмент 1.
Тонирование стекол	Сегмент, в котором за последние месяцы произошли значительные изменения, приведшие к значительному росту конкуренции. Главное оружие - снижение цены.	Физический размер его довольно стабилен, несмотря на законодательный запрет тонирования, однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшается.
Установка дешевых акустических систем	Сегмент, очень объемный количественно, однако финансово малопривлекательный из-за огромного предложения в этом секторе и низкой цены.	В большинстве своем работы выполняются нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней и низкой тяжести. Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда.	Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и преспективами роста.
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков	Сегмент небольшой, работы штучные. Требует грамотных специалистов, специальных знаний и инструментов.	Пока конкуренции не наблюдается.
Установка спецсигналов, светотехники и датчиков	Сегмент, который характеризуется штучными заказами. Конкуренции почти нет, однако в настоящий момент спрос невелик.	Сектор довольно перспективный.
Антикоррозионная обработка	Сегмент для нас привлекателен тем, что эти работы могут выполняться в комплексе с другими услугами, которые потребитель сейчас уже получает на предприятии.	Конкуренция ведется за счет цены. Ёмкость данного сегмента очень высока. В настоящий момент нами не освоен.
Ремонтные работы	Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока.	В настоящий момент нами не освоен.
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока.	В настоящий момент нами не освоен.

Второй критерий сегментации - признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):

1. Мини - способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле всего, сюда же можно отнести и просто жадных и скаредных (с любыми доходами);

2. Миди - понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь критерием цена - качество - полезность;

3. Макси - хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Ростова-на-Дону, Краснодара, Москвы. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.

Персонал предприятия способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет. Поэтому основная ориентация на потребителя «Мини», как основного потребителя продукта фирмы, невозможна - просто приведет к разорению и закрытию. Также нет стабильной гарантии в притоке потребителей группы «Макси». В этой категории предприятие начинает конкурировать с мощными московскими фирмами (SV-арт, Блюзмобиль, VoxSelesta и др), имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя данной группы. Количество таких потребителей в Ростове-на-Дону присутствует, но довольно мало. Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия - это потребитель группы «Миди».