Выбор и обоснование стратегии ОАО "Формула-Н" группы компаний "ААА-моторс"

С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Сегментация рынка

Вид услуги	Уровень платежеспособности
	Мини	Миди	Макси
1	2	3	4
Установка дешевых сигнализаций	Х	Х
Установка противоугонных систем	Х	Х
Тонирование стекол	Х	Х	Х
Установка дешевых акустических систем.	Х	Х
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Х	Х
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков	Х	Х
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Х
Антикоррозионная обработка	Х	Х
Ремонтные работы	Х	Х
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Х	Х

3.1.2 Профиль внешней и внутренней среды предприятия, жизненного цикла услуг

Профиль внешней среды представляет - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы, а также определить время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

Рассмотрим косвенные факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Профиль среды косвенного воздействия (PESTЕ-профиль)

PESTЕ-факторы:	Влияние
1	2
P- политические	Cтабилизация политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем связей предприятия с внешней средой. Положительная сторона деятельности государства (для общества в целом) - снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля, контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции. К сожалению, службы контроля совершенно не обращают внимания на подпольный автосервис.
Е- экономические	Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, являются: - рост цен на комплектующие и материалы. - по-прежнему высокие проценты по кредитам. - требования персонала о повышении заработной платы. - рост цен на энергоносители. Категорическая нехватка «живых денег» и инвестиций приводит к постоянным сбоям в работе и шаткой экономической позиции. Но с другой стороны, некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок сырья ориентацию на «сиюминутного» покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями.
S-социокультурные	Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала. Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны. Большая часть автомобилистов не проявляет интереса к появляющимся новинкам на рынке автомобильного оборудования. Полное пренебрежение к ПДД и соответствию автомобиля техническим требованиям.
Т-технологические	Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы управления автомобиля вызывают усложнение или невозможность корректного подключения дополнительных устройств. Внедрение систем впрыска топлива в автомобильных двигателях. Возник спрос на услуги по диагностике и ремонту систем впрыска и других электронных систем. Общее усложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу.
E-экологические	Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоящих приборов.

Таблица 3.4

Профиль среды прямого воздействия (SWOT-профиль)

Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
1. Высокое качество выполняемых работ. 2. Квалификация персонала. 3. Дружеская атмосфера в коллективе. 4. Территориальное расположение предприятия. 5. Сформированный имидж предприятия. 6. Ассортимент предлагаемых услуг. 7. Обязательное оформление гарантийных обязательств перед клиентом. 8. Наличие торговой марки. 9. Возраст персонала. 10. Уровень технологии. 11. Возможность безналичного расчета с клиентами. 12. Наличие демонстрационного зала. 13. Есть примеры ранее выполненных работ.	1. Плохая организация деятельности и, особенно, менеджмента. 2. Ограниченность площадей. 3. Убогий внешний и внутренний вид помещения. 4. Недостаток оборотных средств. 5. Невзаимозаменяемость сотрудников. 6. Высокая цена на наши услуги. 7. Достаточно специфический вид деятельности. 8. Проблемы с документооборотом на товары. 9. Недостаточное разнообразие оказываемых услуг. 10. Отсутствие сбытовой сети. 11. Слабый внутренний контроль (ОТК). 12. Большие сроки исполнения работ. 13. Недостаточный ассортимент предлагаемых к продаже товаров. 14. Не работаем в выходной день
Возможности предприятия	Угрозы предприятию
1. Невысокий темп инфляции и стабильный, высокий по отношению к рублю курс доллара США, как следствие создание относительно благоприятной ситуации для развития производства. 2. Все расчеты с потребителями производятся в денежной форме. 3. Наличие некоторых специфических основных средств. 4. Можно изменить юридический статус предприятия. 5. Есть некоторые виды работ, которые не делают конкуренты. 6. Можем позволить себе диверсифицировать деятельность предприятия. 7. Официальное представительство в Брянске некоторых известных торговых марок.	1. Рост числа подпольных, нерегистрирующихся конкурентов. 2. Трудности с приемом на работу квалифицированных сотрудников. 3. Высокий уровень налогов. 4. Активизация деятельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет. 5. Местное законотворчество. 6. Требования органов лицензирования. 7. Совершенствование конструкции отечественных автомобилей. 8. Привыкание потребителя к низким ценам, предлагаемым в гаражах. 9. Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Москвы.

Профиль внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.

Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:

- нестабильность законодательства, неравные условия для конкуренции;

- опасность колебания курса национальной валюты;

- финансовая и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Профиль внутренней среды предприятия показал как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

Профиль жизненного цикла услуг представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Профиль жизненного цикла услуг предприятия

Услуга	Характеристики	Состояние по жизненному циклу
	Продажи	Издержки	Прибыль	Покупатели	Конкуренты
1	2	3	4	5	6	7
Установка противоугонных систем	Средний уровень	Средние	Средняя	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Тонирование стекол автомобилей	Высокий уровень	Средние	Высокая	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Установка качественной акустики и видео	Медленно растет	Высокие	Высокая	Новаторы	Мало	Выведение на рынок
Установка кондиционеров, отопителей	Очень низкий	Высокие	Средняя	Новаторы	Очень мало	Выведение на рынок
Установка люков	Быстрый спад	Средние	Средняя	Консерваторы	Очень мало	Упадок

Таким образом, главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Стратегические цели предприятия

Обобщённая цель организации:

Предоставлять своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги по дооборудованию и ремонту автомобилей.

Поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночная цель:

Добиться ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибегая к обвалу цен на услуги.

Увеличить своё присутствие на рынке, как за счёт увеличения объемов оказываемых сегодня услуг, так и за счет разработки новых направлений деятельности.

Инновационная цель:

Внедрить дополнительные виды услуг для клиентов путем выполнения новых работ действующим персоналом.

Открытие новых направлений деятельности с дополнительным набором персонала.

Ресурсная цель:

Привлекать на работу только наиболее квалифицированных специалистов, проводить обучение персонала.

Изыскать возможности расширения текущих товарных запасов.

Изыскать возможность приобретения новых основных средств производства.

Цель повышения эффективности:

Радикально улучшить менеджмент и работу с клиентами.

Внедрить современные компьютерные системы обработки информации.

Искать поставщиков комплектующих и расходных материалов.

Социальная цель:

Поддерживать в коллективе атмосферу дружбы, товарищества, взаимопомощи и уважения.

Развивать корпоративную культуру.

Открыть новые рабочие места.

Стратегические цели групп влияния

Собственники предприятия:

Создание условий для долголетней успешной работы предприятия.

Получение прибыли.

Руководство предприятия:

Формирование коллектива, способного решать сложные производственные задачи и проблемы.

Сохранение и, желательно, рост заработной платы коллектива и своей.

Развитие материально - технической базы предприятия.

Персонал:

Занятость.

Высокая зарплата.

Профессиональный рост.

Клиенты предприятия:

Получение возможно большего количества добротных услуг за меньшие деньги.

Концентрация возможно большего количества добротных услуг в одном месте.

Культура производства.

Душевность в общении.

Конкуренты:

Увеличение доходности собственного бизнеса.

Устойчивость в конкурентной борьбе.

3.1.3 Обоснование базовой стратегии роста ОАО «Формула - Н»

Для разработки портфельной стратегии с помощью матрицы BCG дадим характеристику услуг предприятия, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие его миссию (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Характеристика услуг ОАО «Формула - Н»

Услуга	Абсолютная доля рынка	Темп роста отрасли
1	2	3
Установка дешевых сигнализаций	5%	Низкий
Установка противоугонных систем	20%	Низкий
Тонирование автомобильных стекол	10%	Высокий
Установка дешевых акустических систем	5%	Высокий
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	20%	Высокий
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	60%	Низкий
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	20%	Высокий
Ремонтные работы	Менее 1%	Высокий
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Менее 1%	Высокий

По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее позиционирование услуг предприятия (таблица 3.7):

Таблица 3.7

Позиционирование услуг предприятия

Услуга	Категория
1	2
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Дойная корова
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Дойная корова
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Дойная корова
Ремонтные работы	Темная лошадка
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Нет

Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица 3.8).

Таблица 3.8

Рекомендации по услугам

Услуга	Рекомендации
1	2
Установка дешевых сигнализаций	Принять стратегию удержания
Установка противоугонных систем	Реализовывать стратегию наращивания
Тонирование автомобильных стекол	Реализовывать стратегию наращивания
Установка дешевых акустических систем	Сфокусироваться на узком сегменте рынка
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем	Реализовывать стратегию наращивания
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Принять стратегию удержания
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Реализовывать стратегию наращивания
Ремонтные работы	Произвести инвестиции и расширить дело
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Сфокусироваться на узком сегменте рынка

Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 3.9).

Таблица 3.9

Желаемая структура услуг предприятия

Услуга	Категория
1. Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
2. Установка противоугонных систем	Звезда
3. Тонирование автомобильных стекол	Звезда
4. Установка дешевых акустических систем	Собака
5. Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Звезда
6. Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Дойная корова
7. Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Звезда
8. Ремонтные работы	Звезда
9. Мойка, чистка, полировка автомобиля	Собака

В целом планируется перевод услуг 2, 5, 7, 8 в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия.

3.2 Стратегические и тактические возможности при разработке функциональных стратегий ОАО «Формула - Н»

Оценим возможности предприятия на основе ранее представленной SWOT - матрицы. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности (таблица 3.10).

Таблица 3.10

Варианты действий по SWOT- матрице

Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
1	2
Используя силу и возможности предприятия необходимо: 1. Наращивать темпы развития предприятия. 2. Расширять ассортимент оказываемых услуг. 3. Привлекать заемные средства для осуществления. разнообразных проектов 4. Повышать расценки на наши услуги на столько, на сколько это возможно.	Для устранения угроз при использовании силы необходимо: 1. В идеале - выполнять любые работы с автомобилями, привязывая тем самым клиента к себе. 2. Приобрести и запустить в эксплуатацию новое оборудование, позволяющее работать с самыми современными автомобилями.3. Организовывать рекламные кампании и акции. 4. Минимизировать налоги и другие платежи, но только законными способами.
Поле «Слабость и возможности»	Поле «Слабость и Угрозы»
Возможности по устранению слабых сторон предприятия это: 1. Более эффективная организация деятельности предприятия (посменно, в выходные дни). 2. Разработка и внедрение плана по привлечению инвестиций для модернизации предприятия и расширения ассортимента услуг	Сочетание слабости и угроз предприятию может привести к следующим последствиям: 1. Отток клиентов категории «мини» и почти полная потеря этого сегмента рынка вследствие невозможности ценовой конкуренции. 2. Отток клиентов категорий «миди» и «макси» к кому-то, кто станет работать лучше нас и оказывать больше услуг в одном месте.
3. Организация обучения персонала как по повышению квалификации, так и по новым видам деятельности. 4. Заключение договоров об эксклюзивном представительстве в Брянске различных марок автомобильного оборудования. Это принесет дополнительный доход.	3. Потеря квалифицированного персонала из-за невозможности обеспечить ему предприятием интересную работу и достойную заработную плату. 4. Возможные штрафные санкции могут нанести ощутимый удар по финансам предприятия.

Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а также возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.

Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Текущее состояние предприятия свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а также предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

Для оказания услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что устанавливается на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживаться следующей стратегии.

Основной упор необходимо сделать на товары, позиционирующиеся в средней и высокой ценовых категориях, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

Среди этих товаров следует выбрать лучшие по соотношению цена-качество, по рекламной поддержке в центральных СМИ, известные широкому кругу потребителей.

Заключать дистрибуторские и дилерские соглашения непосредственно с производителями товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент мы представляем в Ростове-на-Дону следующие брэнды:

- Акустика и усилители HERTZ, AUDISON, FOCAL.

- Охранные системы FORTRESS.

- Тонировочные пленки LLUMAR.

- Кондиционеры SANDEN.

- Отопители и люки WEBASTO.

Не следует создавать больших товарных запасов. Лучше придерживаться плановой системы поставок небольшими партиями точно вовремя. Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать появление новинок.

Привлекать товары на консигнацию от сторонних фирм, руководствуясь вышеописанными принципами.

Исходя из ранее проведенного анализа жизненного цикла услуг предприятия в таблице 3.11 представлены рекомендации по реализации маркетинговых целей по каждой услуге.

Таблица 3.11

Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге ОАО «Формула -Н»

Услуга	Товар	Цена	Распространение	Реклама	Стимулирование сбыта	Маркетинговые цели
1	2	3	4	5	6	7
Установка противоугонных систем	Предложить усовершенствования, сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Тонирование стекол автомобилей	Предложить усовершенствования, сервис и гарантии	Разнообразить номенклатуру	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Установка качественной акустики и видео	Предложить усовершенствования, сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать избирательное распространение	Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев	Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта	Создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его
Установка кондиционеров, отопителей	Предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать избирательное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки
Установка люков	Прекратить или предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Действовать избирательно, отказываться от неприбыльных каналов распространения	Сократить до минимума	Сократить мероприятия по стимулированию до минимума	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Основная цель производственной стратегии - это создание и укрепление базы для реализации стратегии маркетинга. Основные направления производственной стратегии предприятия на данный момент совпадают с ближайшими производственными целями:

1. Закончить ремонт производственных помещений.

2. Установить и запустить лежащее на складе оборудование.

3. Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.

4. Увеличить производительность труда установщиков на 20% (в денежном выражении).

5. Максимальная механизация работ.

6. Повышение качества производимой продукции путем использования высококачественного оборудования и использования новейших технических разработок.

Для успешной реализации стратегии развития, особенно маркетинговой и производственной, структура предприятия должна с одной стороны разгрузить менеджера и секретаря, чтобы они уделяли больше внимания работе с клиентами; с другой - позволит установщикам работать эффективнее, так как они перестанут отвлекаться на решение непроизводственных вопросов. Бригады здесь являются смежными по профилю работ. Умения и знания сотрудников позволяют каждому из них выполнять разные работы, специализируясь на каких-то отдельных видах. Благодаря этому есть возможность гибко планировать разные работы и состав бригад в зависимости от загруженности и текущего спроса на различные услуги.

3.3 Экономическое обоснование реализации стратегии развития ООО «Формула - Н»

В предыдущих главах работы сделан анализ положения предприятия ОАО «Формула -Н» и на основе этого анализа даны рекомендации по стратегии развития. Наиболее привлекательной стратегией выглядит диверсификация, а именно необходимо развивать комплекс услуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей через создание участка по данному профилю. Предприятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, предприятие откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция. В качестве обоснования развития стратегии можно привести следующие доводы:

- услуга все больше востребована на рынке;

- постоянные клиенты охотно воспользуются этой услугой у нас;

- это позволит привлечь новых клиентов как по этой услуге, так и по всему комплексу услуг, оказываемых предприятием;

- работы с электронными системами хорошо вписываются в общий профиль деятельности предприятия;

- персонал предприятия имеет достаточно высокий уровень квалификации, необходимо лишь минимальное обучение;

- предприятие имеет возможность взять в аренду производственные площадями для размещения поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей.

Для создания участка по диагностике и ремонту электронных систем автомобиля потребуется следующее оборудование, по группам:

1) Сканеры блоков управления;

2) Измерительные приборы;

3) Тестеры исполнительных устройств и узлов двигателя.

Полное описание необходимого оборудования и его функциональное назначение представлены в приложении 1.

Обзор рынка предлагаемого к продаже оборудования показал следующее. Продажи интересующего нас оборудования, его монтаж, обслуживание и ремонт, а также обучение персонала и техническую поддержку осуществляют пять наиболее крупных фирм:

«Ам-Евро»;

«Барклай-Авто»;

«Диаком-Авто»;

«Диамакс холдинг»;

«Новгородский завод ГАРО».

На основании изучения коммерческих предложений этих фирм было принято решение о сотрудничестве с компанией «Диамакс холдинг». Она находится по адресу:

109451, г. Москва, ул. Братиславская, 5

Тел: +7 (095) 771-13-08, 658-56-71

Факс: (095) 658-56-71

E-mail: main@diamax.ru

Расходы на оборудование представлены в таблице 3.12

Таблица 3.12

Расходы на оборудование

Оборудование	Цена руб.
1	2
Универсальный диагностический комплекс DTS-25.2.	195000
Комплект для измерения давления топлива ИД-У	11800
Установка для очистки топливной системы бензиновых и дизельных двигателей. Carbon Cleaner System II.	51300
Стационарный 2-стоечный подъемник П3-Т-СП	77000
Стойка трансмиссионная гидравлическая СГ-1, 2 шт.	21600
Домкрат гидравлический подкатной К 4845	3300
Верстак 22.2-25-G 5015, 2 шт.	26400
Зарядно-пусковое устройство (ориентировочно)	2500
Набор ручного инструмента (ориентировочно)	10000
Итого:	398900

Для удобства расчетов полученную сумму округлим до величины в 400000 рублей. Амортизация оборудования будет вычисляться исходя из того, что остаточная стоимость за три года уменьшится на 50%. Ежемесячно, соответственно, получается 1.4%, или 5600 рублей.

План размещения оборудования сейчас разрабатывается. На посту имеется возможность работы с двумя автомобилями одновременно. То есть пост диагностики и ремонта будет иметь два машиноместа. Общая площадь составляет 50 кв.м. Это означает 20% прирост существующих производственных площадей. Арендная плата 70 руб./кв.м/мес, или 3500 рублей в месяц за планируемую площадь.

Расходы на содержание и обслуживание арендуемого помещения добавят к существующим расходам предприятия по этой статье 20% или 2000 рублей ежемесячно. Полная смета затрат по укомплектации и запуску участка представлена в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Первоначальные расходы на создание участка диагностики оборудования

Статьи затрат	Сумма, руб.
1	2
Покупка оборудования	400000
Доставка и монтаж оборудования	20000
Подготовка помещения (электропроводка, освещение, вентиляция и т.д.)	20000
Обучение персонала	10000
ИТОГО	450000

Прогнозируя объем реализации необходимо учитывать возможный спрос. Для расчетов примем коэффициент загрузки Кз:

Низкий спрос - загрузка 40%, коэффициент загрузки 0.4;

Средний спрос - загрузка 70%, коэффициент загрузки 0.7;

Высокий спрос- загрузка 100%, коэффициент загрузки 1.

Следует отметить, что загрузка на 100% реальна при максимальных продуктивности и эффективности (85% · 120%=100%), а также при постоянной очереди клиентов.

Прогноз объема реализации услуг строится на основе:

- данных, полученных при анализе положения предприятия;

- рекомендаций, приведенные в справочной литературе;

- нормативов на выполнение работ по обслуживанию и ремонту автомобилей.

- среднего уровня цен на подобные услуги в Ростове-на-Дону.

Определим, сколько нормочасов теоретически мы можем продать в месяц, если 2 человека работают по 8 часов 21 день.

2 Ч 8 Ч 21=336 н/ч в месяц.

Анализ конкурентов выявил, что средняя по г. Ростову-на-Дону цена на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобиля составляет 400 руб. за нормочас.

Таким образом, составляем прогноз объема реализации услуг за месяц в денежном выражении в зависимости от загрузки. Объем продаж будет:

Низкий спрос: 0.4Ч336Ч400=53760 руб.

Средний спрос: 0.7Ч336Ч400=94080 руб.

Высокий спрос: 1Ч336Ч400=134400 руб.

Принято решение не привлекать собственные средства предприятия, так как это может нанести ущерб существующим видам деятельности. Тогда получается:

Сумма кредита - 450000;

Процент по кредиту - 20% годовых;

Погашение кредита ежемесячно равными долями.

Кредит может быть получен на срок от одного года до трех лет. Соответственно ежемесячные выплаты будут разными (таблица 3.14).

Таблица 3.14

Ежемесячные выплаты по кредиту

Выплаты	Кредит взят
	на 1 год	на 2 года	на 3 года
Возврат кредита	450000	450000	450000
Проценты за кредит	90000	180000	270000
Итого	540000	630000	720000
Ежемесячные выплаты	45000	26250	20000

Анализируя таблицу видно: чем больше срок кредита, тем меньше ежемесячные выплаты.

Текущие издержки предприятия традиционно делятся на постоянные и переменные. Поскольку продуктом предприятия является услуга, расчет издержек ведется на месяц. Так организован управленческий учет на предприятии.

Рассмотрим теперь предполагаемые постоянные издержки (таблица 3.15) учитывая данные из таблицы 3.14.

Таблица 3.15

Постоянные ежемесячные издержки по годам в зависимости от срока кредита

Годы реализации проекта	Кредит взят
	на 1 год	на 2 года	на 3 года
1-й год	60900	42150	35900
2-й год	15900	42150	35900
3-й год	15900	15900	35900

Переменные издержки включают в себя: зарплата производственному персоналу; расходы на материалы; энергию на производственные нужды. Переменные издержки зависят от объема продаж услуг предприятия. В зависимости от спроса они будут следующими: (таблица 3.16).

Таблица 3.16

Переменные издержки

Издержки	Коэффициент загрузки
	0,4	0,7	1
Зарплата производственному персоналу	21500	37630	53760
Расходы на материалы	1200	2100	3000
Энергия на производственные нужды	400	700	1000
Итого	23100	40430	57760

Еще на этапе прогноза реализации услуг мы определили, что следует ориентироваться на средний спрос на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Поэтому для дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемесячный доход предприятия по данной услуге составит Q = 94080 рублей.

Если брать кредит на 1 год, то Q1 > Q. В первый год проект окажется убыточным и потребует привлечения заемных средств. Это бессмысленно и проект отклоняется.

Если брать кредит на 2 года, то Q2 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным, причем на третий год существования прибыль автоматически увеличивается на величину выплат по кредиту.

Если брать кредит на 3 года, то Q3 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным. В первые два года позволяет получить максимальную прибыль.

Теперь мы знаем, что возможны два варианта осуществления проекта сроком на 3 года, но с разными сроками возврата кредита:

Вариант 2 - двухлетний кредит;

Вариант 3 - трехлетний кредит.

Доходы - это прогноз продаж услуги за год при загрузке мощностей создаваемого поста на 70%. Расходы - сумма постоянных и переменных издержек, то есть полные издержки. Ставка налога на прибыль 24%.

Для оценки эффективности проектов в настоящее время наиболее часто применяется критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Приведение выполняется к расчетному началу проекта. По многочисленным рекомендациям годовую ставку дисконтирования принимаем Е = 12% (ставка рефинансирования ЦБ РФ).

Итоги расчета прибыли сведены в таблицу 3.17.

Таблица 3.17

Доходы, расходы, прибыль по годам, тыс. руб.

Показатели	Вариант 2	Вариант 3
	1	2	3	1	2	3
Доходы	1129000	1129000	1129000	1129000	1129000	1129000
Расходы	991000	991000	676000	916000	916000	916000
Прибыль	138000	138000	453000	213000	213000	213000
Прибыль после налогообложения (20 % налог на прибыль)	104880	104880	344280	161880	161880	161880
Дисконтированная прибыль	93640	83610	245050	144530	129050	115220
Чистый дисконтированный доход	422300	388000

Риск в предпринимательской деятельности - это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери, если намеченное мероприятие не осуществится, а также, если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений. Качественная оценка риска и мероприятия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).

Количественно оценить степень риска проекта позволяют следующие расчеты.

С одной стороны, финансовый результат от реализации проекта больше при принятии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года. Разница составит:

ЧДД2 - ЧДД3 = 34300 руб.

В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит:

Прирост ЧДД = ((ЧДД2 - ЧДД3)/ ЧДД3) · 100%= 8,8%

С другой стороны, согласно данным, почти на всем сроке жизни проекта прибыль, получаемая при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составляет 35.2% превышения в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 3.12).

Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие - у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска. Более высокая прибыль на протяжении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов. При принятии варианта 3 будем иметь гораздо раньше и гораздо большие финансовые возможности для увеличения производственных мощностей и повышению доходов предприятия.

Заключение

Активный процесс автомобилизации, как в нашей стране, так и в мире является следствием развития легкового транспорта индивидуального пользования. Так, по данным Ростовстат за 2015 год, в числе зарегистрированных в России автомобилей легковые автомобили составляют порядка 87%. При этом сегмент потенциальных клиентов автосервиса имеет тенденцию к дальнейшему увеличению в связи с высокой популярностью и относительной доступностью приобретения новых недорогих автомобилей и активным пополнением парка подержанными автомобилями.

Высокие темпы автомобилизации обусловили существенный рост сервисных услуг и, как следствие, увеличение количества предприятий транспортной инфраструктуры: стоянок автомобилей, гаражей, салонов продаж автомобилей и запасных частей, заправочных станций, салонов сервисного обслуживания.

Безусловно, организация сервисных услуг в настоящее время является результатом концентрации бизнеса с развитой материально-технической базой и должна обеспечиваться высококвалифицированными специалистами, использующими современное оборудование, соответствующее модельному ряду автомобилей.

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, как и предприятия автомобильного сервиса, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

На основе проведенного исследования можно выдвинуть следующие предложения. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для ОАО «Формула-Н» является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а также возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.

Наиболее подходящей стратегией для ОАО «Формула-Н» в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Текущее состояние ОАО «Формула-Н» свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания, а также предлагая им для реализации услуг оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

Наиболее привлекательной стратегией ОАО «Формула-Н» предложена стратегия диверсификации, а именно необходимо развивать комплекс услуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей через создание участка по данному профилю. Предприятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, ОАО «Формула-Н» откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция.

В исследовании разработана портфельная стратегия с помощью матрицы BCG, описана характеристика услуг предприятия, для выявления ключевых направлений деятельности, определяющих его миссию. Маркетинговая и производственная стратегии обосновывают развитие производства с позиции рынка сервисных услуг и формирования потребительского спроса.

С целью определения экономической эффективности разработки и внедрения был проведен анализ динамики финансовых результатов, позволяющий судить о целесообразности внедрения предлагаемой стратегии развития ОАО «Формула - Н»:

-величина выручки за анализируемый период увеличилась на 40511,43 тыс. руб., чистая прибыль увеличилась на 21511,07 тыс. руб., что определяет тенденцию развития компании;

- на конец 2015 года произошло увеличение всех статей актива. Общая стоимость имущества выросла на 111472,95тыс. руб. (т.е. на 539,6%). На это повлияло значительное увеличение стоимости (на 46181,59 тыс. руб.) и удельного веса основных средств;

- за отчетный 2015 год также возросла стоимость оборотных средств предприятия на 65291,66 тыс. руб., или на 475,9%, но их доля в общей стоимости имущества сократилась и составила на конец года 59,796%. Это обусловлено отставанием темпов прироста мобильных активов по сравнению с темпами прироста всех совокупных активов;

- увеличение оборотного актива, в свою очередь, оказали влияние рост стоимости материальных запасов и величины банковского актива и их удельного веса в стоимости оборотных мобильных средств), а также увеличение дебиторской задолженности на 255,6%;

- снижение коэффициентов долгосрочной (с 0,39 до 0,26) задолженности указывает на то, что к концу года предприятие стало более независимым в финансовом отношении. Но к концу года увеличилась доля кредиторской задолженности в общей сумме обязательств, что может вызвать сомнение по поводу состоятельности данного предприятия;

- снижение коэффициентов долгосрочной задолженности (с 0,39 до 0,26) указывает на то, что к концу года предприятие стало более независимым в финансовом отношении. Но к концу года увеличилась доля кредиторской задолженности в общей сумме обязательств, что может вызвать сомнение по поводу состоятельности данного предприятия. Вместе с тем, произошел некоторый рост предпоследнего коэффициента, что говорит об увеличении доли собственных средств в общей сумме источников формирования запасов и затрат;

- коэффициент текущей ликвидности снизился, и в 2015 году его значение составило 2,52, что по-прежнему удовлетворяет норме. Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами в 2014 и 2015 годах соответствуют нормативному (больше 0,1). Коэффициент восстановления выше 1, поэтому у данного предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность в течение шести последующих месяцев.

Практика показывает, что каковы бы ни были экономические условия, будущее автосервисов, нельзя представить их без современных инновационных методов диагностики и ремонта, инструментов и оборудований, а также высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, совершенно очевидно, что предлагаемая стратегия развития ОАО «Формула - Н» - наиболее привлекательная - стратегия диверсификации, а именно развитие комплекса услуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей через создание участка по данному профилю на ОАО «Формула - Н» является эффективной и экономически обоснованной.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. 344 с.

2. Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. Уфа.: УГНТУ, 2005. 102 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Гардарики, 2013. 292 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2009. 480 с.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие, 2-е изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 2013. 94 с.

6. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика разработки. М.: Ось-89, 2012. 27 с.

7. Гусаков В. Стратегическое управление: искусство завоевания. URL: http://www.bizstrategy.ru (дата обращения 20.04.2016).

8. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Корпоративный менеджмент. URL: http//www.cfin.ru (дата обращения 20.04.2016).

9. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Корпоративный менеджмент. URL: http//www.cfin.ru (дата обращения 15.05.2016).

10. Журнал «Новости авторемонта». М.: «АвтоИнформ Медиа»: №№ 1.2003 - 2.2006.

11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2012. 415 с.

12. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. М.: Компания Ай-Ти, 2013. 320 с.

13. Лащенко О. Эффективность инвестиционных проектов в России // Инвестиции в России. 2006. №3. С.17-21

14. Люкманов В.Б. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М.: МИТХТ, 2013. 100 с.

15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2012. 336 с.

16. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент- 2006. URL: http//www.e-college.ru (дата обращения 17.04.2016).

17. Поделинская И.А., Бякин М.В. Стратегическое планирование: Учеб. пособие. Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005. 55 с.

18. Разработка стратегии развития: Учеб.пособие / Под ред. Бурмистрова А.Н., Синявиной М.П. СПб.: Решение, 2004. 68 с.

19. Родионова Н.В, Федоркова В.Н., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Воронеж: ВГТУ, 2010. 80 с.

20. Руденко А. Клиентская лояльность: три модели поведения // Актуальные аспекты управления - 20.06.2012. URL: http://www.e-xecutive.ru (дата обращения 15.05.2016).

21. Сизонс М. Управление стратегическим планированием, 2008. URL: http//www.citystrategy.ru (дата обращения 15.04.2016).

22. Стратегическое управление: Аналитика. Консультационная компания «Ключевые решения». URL: www.krconsult.org (дата обращения 25.04.2016).

23. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд.; Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. 928 с.

24. «Управление автосервисом» под редакцией Миротина Л.Б. М., «Экзамен», 2014.

25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 9 изд., испр., доп. М.: Дело, 2008. 448 с.

26. «Финансовый менеджмент» под редакцией Поляка Г.Б. Издательство «Финансы», Москва 2007.

27. Хасси Д. Менеджмент. Стратегия и планирование: руководство менеджера: Электронная книга. М.: Равновесие, 20047. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. Пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Дело, 2012. 868с.

28. Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование». М: Финансы и статистика, 2012. 400 с.

29. Шеремет А.Д. «Методика финансового анализа». М.:ИНФРА-М, 2010. 208 с.

30. Экономика предприятия: Под ред. Горфинкеля В.Я. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 742 с.

31. Экономическая стратегия фирмы: Под ред. Градова А.П. Спб.: Специальная литература, 2009. 349 с.

32. Экономическая теория: Учеб. / Под ред. В. Д. Камаева. М. «Владос», 2013.

Приложение А Полная характеристика оборудования участка по диагностике электронных систем автомобиля

1) Сканеры блоков управления;

2) Измерительные приборы;

3) Тестеры исполнительных устройств и узлов двигателя.

Первая группа приборов представляет собой набор устройств, предназначенных для установления связи с блоками управления автомобилей и выполнения таких процедур, как чтение и стирание ошибок, чтение текущих значений датчиков и внутренних параметров системы управления, проверка работоспособности исполнительных устройств, адаптация системы управления при замене отдельных агрегатов автомобиля или при капитальном ремонте двигателя. Эта группа диагностических приборов развивается очень динамично, и каждый год приносит новые возможности сканеров и новые имена их производителей. В принципе, сканеры можно сравнивать друг с другом по таким параметрам, как таблица применяемости по типам автомобилей и перечню автомобильных систем, набор функций, реализованных в сканере по каждому автомобилю или системе, способу модернизации программного обеспечения. В сочетании с ценой устройств можно составить сравнительную таблицу, которая даст приблизительное представление о том, стоит или нет приобретать данную модель сканера.

Почему приблизительное соответствие, спросите вы? Потому, что фирмы производители сканеров не имеют прямой связи с производителями автомобилей и, следовательно, из 10 моделей автомобилей данного года выпуска всегда может попасться один-два, который были пропущены при проектировании сканера - об этом производитель узнает только от конечных покупателей или не узнает вовсе. Кроме того, покупатели диагностического оборудования часто могут страдать от того, что менеджеры торгующих оборудованием фирм не имеют достаточной информации о предмете торга и заменяют ее собственным красноречием.

По оценкам ряда автосервисов, активно занимающихся диагностикой, иметь набор сканеров для всех автомобилей с расширенными возможностями (вплоть до адаптации) экономически нецелесообразно, а при отсутствии должным образом подготовленного персонала еще и опасно - неправильные действия при вмешательстве в работу блока могут привести к ухудшению работы системы управления двигателем и, как следствие, вызвать ненужные проблемы в отношениях с клиентом. При выборе моделей сканеров надо принимать во внимание специализацию сервиса и перечень наиболее часто обслуживаемых моделей (например, если к вам в год приезжает один автомобиль Fiat, то приобретать сканер специально для его обслуживания вряд ли целесообразно).

Кроме того, можно иметь один-два сканера с средним набором функций, но с широким набором моделей автомобилей - при этом вы в большинстве случаев решаете поставленные задачи, а функциональные недостатки сканеров компенсируете при помощи универсального оборудования из второй и третьей групп.

Во второй группе собраны устройства, которые могут быть использованы для диагностики любых двигателей - физика работы двигателя не зависит от способа управления. Все эти устройства используются для обнаружения неисправностей, а также для проверки показаний сканеров, так как ни одна электронная система не может проверить саму себя с абсолютной достоверностью - например, подсос воздуха во впускном коллекторе может вызвать появление сообщения об отказе расходомера воздуха и т.д. При отсутствии нижеперечисленных приборов вы зачастую выносите решение о замене того или иного датчика без должной проверки и можете впоследствии попасть в скандальную ситуацию, в которой, как известно, победителей не бывает. Наиболее известные представители этой группы:

Газоанализаторы.

Газоанализаторы и дымомеры. Общую картину технического состояния любого двигателя внутреннего сгорания может дать анализ выхлопных газов. При сгорании топливно-воздушной смеси в цилиндрах двигателя образуются различные химические вещества. Это СО, NОX, СН, О2 и некоторые другие. Анализ процентного содержания каждого из этих соединений в выхлопных газах позволяет судить о рабочих процессах, происходящих в двигателе, и выявлять причины отклонений от нормы. Методика оценки исправности двигателя по качеству отработавших газов - это тема для отдельного разговора, сейчас же пойдет речь только о приборах, выполняющих эту проверку.

Поскольку в бензиновом и дизельном двигателях используются разные виды топлива, образуются различные компоненты в отработанных газах, то для их проверки используются разные приборы: газоанализатор - для бензиновых двигателей и дымомер - для дизельных.

Функциональность газоанализатора определяется количеством измеряемых параметров. В последнее время измерения двух основных газов СО и СН стало недостаточно для качественной диагностики двигателя, газоанализаторы последнего поколения - четырехкомпонентные (СО, NОX, СН и О2) с вычисляемым коэффициентом л (лямбда). Коэффициент л - величина относительная и показывает соотношение топлива и воздуха в рабочей смеси. Некоторые модели газоанализаторов могут измерять напряжение в бортовой сети автомобиля, температуру и так далее.

Большинство газоанализаторов конструктивно выполнены как автономные устройства и выводят результаты измерений на цифровой дисплей. Также многие модели могут иметь встроенное печатающее устройство. Совсем недавно появились модели, позволяющие выводить результаты измерений на персональный компьютер. Это позволяет представить информацию в виде графиков и диаграмм, а подключение к одному ПК сканера, мотор-тестера и газоанализатора делает такой комплекс превосходным инструментом для диагностики автомобиля.

Как уже говорилось, анализ отработавших газов показывает только общую картину состояния двигателя, выявить конкретного виновника неисправности позволяют сканер и мотор-тестер, предназначенные для проверки отдельных систем двигателя.

Измерители давления.

В этой группе приборов, один представитель которой - компрессометр - давно любим всеми автосервисами, есть существенное прибавление. В первую очередь это тестер давления топлива, которого не было в автосервисах, рассчитанных на ремонт карбюраторных автомобилей. Главные характеристики этого прибора - это диапазон измеряемого давления (обычно он колеблется от 0 до 6..8 бар) и перечень переходных штуцеров для подключения к топливным системам различных автомобилей. Также приобрели большую популярность тестер утечек клапанно-поршневой группы, позволяющий более точно в сравнении с компрессометром определить место и характер нарушения герметичности камеры сгорания, вакууметр, позволяющий оценить правильность работы впускной системы двигателя, и тестер противодавления катализатора, позволяющий оценить пропускную способность катализатора.

Специализированные автомобильные тестеры.

При ремонте контактных систем зажигания специализированный автомобильный тестер часто был достаточен для поиска отказов в этой системе. При преобладании электронных систем зажигания его возможности для их диагностики явно недостаточны, на первый план выходят автомобильные осциллографы и мотор-тестеры, обладающие по сравнению с ним гораздо большими возможностями.

Стробоскопы.

Хотя установка зажигания в большинстве инжекторных двигателей невозможна, но проверочные значения для систем зажигания все равно существуют и своевременное определение несоответствия расчетного и реального углов опережения зажигания часто помогает определить характер неисправности. Но для проверки угла опережения зажигания в инжекторных двигателях необходимо использовать стробоскопы, оборудованные регулировкой задержки вспышки, так как эти двигатели обычно не имеют отдельной метки для установки опережения зажигания.

Специализированные автомобильные осциллографы.

Эти приборы имеют набор специализированных датчиков (высокое напряжение, разрежение, ток) и специальную систему синхронизации с вращением двигателя при помощи датчика тока свечи первого цилиндра. который позволяет производить диагностику системы управления двигателем по любым параметрам. При этом они сохраняют возможности универсального осциллографа и, следовательно, могут использоваться для проверки работы практически всех электрических цепей автомобиля. Кроме того, они могут заменять ряд отдельных устройств, применяемых для диагностики - например, при наличии в составе автомобильного осциллографа датчика разрежения вам уже не потребуется приобретать вакууметр.