Создание благоприятных условий труда в организации (на примере ПAO "Сбербанк")

На рабочих зонах, где при данном уровне формирования техники ещё не является допустимым целиком ликвидировать выделение избыточного тепла, используют разнообразные виды вентиляции, внутрисменную подмену работников и т.д. [15].

Загрязненность воздуха в рабочей зоне характеризуется числом содержащихся в нем примесей (газов, паров, пыли). Санитарными нормами для любого типа примесей определены собственные предельно допустимые концентрации. Анализ уровня загрязненности воздуха ведется путем сопоставления подлинной и максимально возможной концентрации элементов.

Основным фактором загрязнения воздуха считается пылеобразование. Для уменьшения её образования и выделения используют мероприятия научно- технического и санитарно-технического характера.

Мероприятия санитарно-технического характера ориентированы на изоляцию оборудования, понимание и удаление пыли в ключе её создания (к примеру, местная вытяжная вентиляция, дозирующие устройства и т.д.).

Многочисленные изучения говорят о том, что усовершенствование освещенности положительно воздействует на трудоспособность глаз, содействует сокращению утомления работников и уменьшению травматизма, улучшению качества продукта и увеличению производительности работы.

Существующие нормы искусственного освещения учитывают разный уровень освещенности для разных визуальных работ (работа на станке, у пульта управления; контроль за работой агрегата и т.д.). При этом нормами регламентируется минимальная освещенность. По этой причине, принимая во внимание огромное значение оптимального освещения, уместно увеличивать уровни освещенности.

Освещенность бывает обычная, неблагоприятная и плохая. Обычная освещенность отвечает светотехническим нормам природного и синтетического освещения. Плохая освещенность ниже обычной на 20-40%. Плохая освещенность понижена по сопоставлению с нормами более чем на 40%. Она имеет кроме того место и в тех обстоятельствах, когда деятельность связана с присутствием в поле зрения блестящих поверхностей, а кроме того крупных яркостей. Таким образом, к примеру, в главных цехах металлургических заводов фактическая освещенность не превосходит 50%) нормальной.

Анализ освещенности на трудовом участке наступает с определения объемов отклонений освещенности от норм и выявления основных условий, вызвавших данные отличия.

Улучшению освещенности на рабочих зонах способствуют:

верное расположение оснащения по отношению к окошкам и световым фонарям;

подбор систем освещения: общего - для освещения всего здания; местного для освещения непосредственно рабочего места; комбинированного -совокупность общего и местного (в зависимости от характера и правильности работы, объемов объекта, его контраста с фоном и т.д.);

подбор источников искусственного освещения (лампы накаливания либо люминесцентные лампы).

Повышенную освещенность рабочих зон необходимо определять при продолжительном зрительном усилии, угрозы травматизма, при потребности различения, составляющие на быстродвижущихся поверхностях либо с большого расстояния.

Защита наемного сотрудника от влияния негативных обстоятельств труда именуется службой охраны труда. Воздействие ее на труд работника на самом деле обширно, с психологической точки зрения, прежде всего в связи с тем, что чувство безопасности содействует формированию благоприятного климата. Защита работы разделяется на социальную и техническую.

К социальной охране труда возможно отнести, в частности, положения, обеспечивающие охрану групп, в максимальной степени подвергающихся риску. Это запрет детского труда, защита труда не достигших совершеннолетия, защита материнства. Контроль за рабочим временем призван помешать противозаконным случаям привлечения к труду. Восстановление сил наемного сотрудника, а кроме того поддержка и улучшение самочувствия рабочих должны находиться в центре внимания в ходе труда. Сюда же необходимо кроме того отнести распределение ежедневного трудового времени; учет трудового периода при произведении трудов, связанных с риском; урегулирование свободного от работы времени и интервалов в работе, а кроме того формирование наибольшего предела для повышения длительности рабочего периода; утверждения, регулирующие труд в выходные и праздничные дни, и т.д. В качестве особенной трудности в связи с этим в промышленно-развитых государствах с растущей степенью индустриализации необходимо охарактеризовать продвижение сменной работы и деятельность в ночную смену, а кроме того продвижение системы изменения режимов сменной работы.

К промышленной охране труда принадлежат все принципы технической безопасности при работе на машинах и устройствах. Объектом производственной защиты работы считается обеспечение безопасности использования этих средств на производстве.

Сегодня следует признать, что национальная система управления охраной труда почти развалена.

Предприятия ослабили работу по улучшению обстоятельств и защиты труда, не уделяется должного интереса контролю за соблюдением трудового законодательства. Каждый год в отечественных фирмах совершается приблизительно 400 тыс. несчастных случаев на производстве (Уровень травматизма в России остается наиболее значительным из числа государств СНГ и в несколько раз выше, чем в США, Японии, Англии. Это связано в главную очередь с уменьшением финансирования и смещением в худшую сторону материального обеспечения компании, вызвавшим резкое снижение профессионалов, занимающихся вопросами техники безопасности и защиты труда) В Российской Федерации насчитывалось больше 400 научных организаций, включая кафедры и лаборатории высших учебных заведений, лаборатории отраслевых научно-исследовательских вузов, которые занимались научными разработками в сфере защиты труда. Существуют специальные НИИ, в том числе 4 института, находящихся в ведении ФНПР (Московский, Ивановский, Санкт-Петербургский и Екатеринбургский НИИ охраны труда).

В последнее время большая часть из данных научных организаций или перестали свое существование, или занимаются трудами, не имеющими государственного значения, или выполняют соглашение с бизнесменами. Несомненно, что разрешение проблем в сфере защиты и усовершенствования условий труда напрямую находится в зависимости от формирования результативной государственной системы управления данными действиями, развития необходимой нормативно-правовой базы [8].

В данной связи для Российской федерации появляется потребность объединения институтов возмещения ущерба, государственного социального страхования и социального обеспечения (пенсионного по трудовым увечьям, а кроме того материальных расходов на санаторно-курортное лечение и иных услуг из бюджета общественного страхования и пенсионного обеспечения) и переустройства их в единый институт социального страхования от несчастных случаев на производстве.

Несомненно, превосходство системы общественного страхования от несчастных случаев на производстве в исключении межличностного взаимодействия сотрудника и работодателя по поводу возмещения ущерба. Всю всесторонность ответственности перед сотрудником несет страховая организация, компенсирующая расходы по возмещению вероятного вреда, организующая лечение и помощь потерпевших.

Поскольку разделение заработной платы по обстоятельствам работы не считается важной, то основной путь компенсации - страховое возмещение случившегося. Данный аспект сознательно отличен от компенсации с поддержкой заработной платы, режимов работы, отпусков и т.д. и имеет несколько очевидных положительных сторон. Во-первых, рабочему, получающему наиболее высокую заработную оплату за труд в негативных и небезопасных обстоятельствах труда, в какой-то степени авансируется компенсация результатов несчастного случая, что неполноценно с моральной точки зрения. Во-вторых, сотрудники и работодатели в данных обстоятельствах не заинтересованы в совершенствовании обстоятельств труда, а поощрение использования мер техники безопасности и гигиены труда значительно затруднено. В-третьих, часть средств (при этом подходе), идущая на увеличение оплаты труда, используется малоэффективно. Непосредственно возмещение уже случившихся случаев, а не авансирование средств (в виде доплат к заработной плате) дает возможность при других одинаковых обстоятельствах увеличить результативность и размер предоставляемой охраны.

Влияние дисциплины труда на работу персонала

Организация и наука труда вызваны объединить технику и людей в общем ходе производства туристического продукта и его реализации. Никакое производство не может естественно работать, в случае если не будут обеспечены точное осуществление всем персоналом собственных должностных обязанностей, производственных инструкций, приказов и распоряжений конкретных руководителей, требовательное выполнение законов внутреннего распорядка, условий технологического процесса, технической безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии. И чем выше уровень организации производства и более масштабы предприятий, тем в огромной мере сказываются нарушения дисциплины на работе предприятия.

Таким образом, дисциплина труда - это отношение подчинения конкретным законам, условиям, определенному порядку в ходе трудовой деятельности. Она выступает как справедливая необходимость, характерная всякому (совместному) коллективному труду.

Дисциплина труда обязательна для каждого члена рабочего коллектива, вводится и соблюдается преднамеренно и по собственной воле. Являясь составной частью организационной культуры компании, наука труда потребует непрерывного интереса как линейных менеджеров, так и сотрудников сферы управления персоналом.

На практике выделяют выдержку трудовую, производственную, научно- техническую, финансовую, договорную и др. Подобное многообразие обусловливается тем, что эти либо другие принципы, условия, нормы формируются различными ведомствами и органами, которые трактуют выполнение определенных ими законов как собственного рода дисциплину.

Трудовая дисциплина базируется на точном соблюдении персоналом определенных законов внутреннего рабочего распорядка (своевременное начало и завершение трудового дня, обеденного перерыва, интервалов на отдых), норм действия. Технологическая дисциплина - четкое осуществление абсолютно всех условий технологии этого производственного хода, систем и методов его ведения. Производственная наука предполагает своевременное (четко в срок) осуществление производственных задач, бережное подход к оборудованию, инструменту, рабочему участку, четкое выполнение постановлений и предписаний руководящего персонала, выполнение законов, определенных производственными и официальными инструкциями, законов защиты работы, технической безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты.

Экономические потери из-за невысокой выдержки работы выражаются в:

непосредственных потерях трудового периода из-за недоступности сотрудников на рабочих зонах по неуважительным причинам (опоздания, досрочный уход с работы, своевольные отлучки без необходимости);

содержании дополнительной рабочей силы для замены на особенно важных рабочих зонах сотрудников, отсутствующих по неуважительным обстоятельствам;

утратах рабочего времени, связанных с сокращением сотрудников за прогулы и прочие нарушения трудовой дисциплины;

поломках и простоях оборудования, в появлении брака, уменьшении качества продукта и иных неблагоприятных последствиях, связанных с нарушением установленного режима работы и технологии производства.

Вывод по главе:

Любая организация на этапе своего создания или в дельнейшей работе сталкивается с необходимостью организации труда персонала.

Характерной особенностью эффективной организации труда является соблюдение и периодическая оценка всех факторов системы организации.

Выбор процедур оценки, способов внедрения, предметов и приемов в совокупности влияет на конечный результат проводимых мероприятий.

Необходимость усиления борьбы за дисциплину труда обусловлена причинами не только экономического, но и социального характера. Проявление всякого рода недисциплинированности, даже если число нарушений дисциплины существенно снижается, представляет собой препятствие на пути решения стратегических задач организации, тормозит формирование нормального психологического климата в коллективе.



Глава 2. Анализ и совершенствование условий труда в ПАО «Сбербанк»

2.1 Краткая характеристика ВСП ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» - крупнейший банк в России с самой широкой сетью подразделений и филиалов, которые представляют спектр инвестиционных и банковских услуг. В 1991 году Сбербанк стал собственностью Центрального банка России и был переименован и зарегистрирован, как акционерный коммерческий Сберегательный банк РФ. Банк имеет огромную филиальную сеть, в которую входит: более 17 493 подразделения и 12 территориальных банков.

Миссия банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».

В 2012 году 7,6% акций Сбербанка были проданы Центральным Банком РФ частным инвесторам. Контролирующим акционером до настоящего времени остается сам Центробанк. Иностранным инвесторам в доле акций Сбербанка принадлежит 44%.

Сбербанк России был и остается лидером по размеру собственных активов.

В нем сосредоточены более 1 миллиона расчетных счетов юридических лиц.

По количеству частных вкладов Сбербанк России является монополистом - он осуществляет контроль 45% всего рынка.

Зарплату через Сбербанк получают свыше 11 миллионов человек, пенсию - свыше 12 миллионов.

Сбербанк России эмитировал более 30 миллионов пластиковых карт.

Банкоматов Сбербанка России на территории Российской Федерации установлено более 19 тысяч.

Общее количество сотрудников, служащих в Сбербанке России, на начало 2013 года было более, чем 233 тысячи человек.

Сбербанк Росси и имеет около 19 тысяч подразделений, в которые входят и 17 региональных банков.

Терминалов самообслуживания от Сбербанка России в РФ установлено около 68 тысяч.

По итогам 2016 года банк получил 344,4 млрд рублей чистой прибыли и увеличил собственные активы на 22%.

Розничные клиенты Сбербанка России могут пользоваться банковскими продуктами и услугами широчайшего спектра - это и депозиты, и самые разные формы кредитования, банковские карты, банковское страхование, брокерские услуги, денежные переводы.

Корпоративные клиенты Сбербанка России могут пользоваться расчетными услугами, депозитами, торговым, проектным и экспортным финансированием, услугами по управлению деньгами, другими финансовыми продуктами банка.

Разберем иерархию составляющих этой крупной банковской организации: Главный орган - Общее собрание акционеров.

Второй уровень: Наблюдательный совет. Ревизионная комиссия. Ряд Комитетов Наблюдательного совета.

Следующий уровень: Правление (в т. ч. его председатель и президент).

Сбербанковские комитеты. Коллегия банка.

Последний уровень: Ряд подразделений центральной сети банка.

Территориальные филиалы. Зарубежные отделы.

Представим на рисунке 2.1 организационную структуру одного из филиалов исследуемого Банка



Рисунок 2.1 - Организационная структура филиала Банка

Для характеристики работы филиала банка в таблице 2.1 представлен анализ прибыли и рентабельности за 2014-2016 гг.

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-экономической деятельности

	Наименование показателя	Ед. изм.	2014 г.	2015г.	2016 г.	Изменения, тыс. руб.	Изменения, %
						2015/2014	2016/2015
1	Выручка	тыс. руб.	15480	20536	25120	5056	4584	32,7	22,3
2	Себестоимость	тыс. руб.	13800	18270	23520	4470	5250	32,4	28,7
3	Стоимость ОФ	тыс. руб.	700	700	700	-	-	-	-
4	Численность работающих	чел.	15	15	15	-	-	-	-
5	ФОТ	тыс. руб.	1200	1200	1200	-	-	-	-
6	Прибыль от реализации	тыс. руб.	1680	2266	1600	586	-666	34,9	29,4
7	Рентабельность производства	%	12,2	12,4	6,8	0,2	-5,6	-	-
8	Рентабельность продаж	%	10,9	11,0	6,4	0,1	-4,6	-	-
9	Фондоотдача	руб./руб.	22,1	29,3	35,9	7,2	6,6	32,7	22,3

По данным таблицы 2.1 выручка банка по сравнению с 2016 г. увеличилась на 22,3 %, себестоимость на 28,7 %, следовательно, объем продаж растет. Исходя из анализа, можно сказать, что предприятие рентабельно, однако т.к. рост себестоимости опережает рост выручки, рентабельность производства снижается на 5,6%, а рентабельность продаж - на 4,6%

2.2 Анализ системы труда и заработной платы в ВСП ПАО «Сбербанк

Сбербанк считает персонал собственным важным активом и базой конкурентоспособности. Сбербанк распоряжается людским состоянием таким образом, чтобы гарантировать реализацию Стратегии и сформировать условия для формирования индивидуального потенциала работников вне зависимости от религии, общественно-политических предпочтений, пола и возраста.

Развитие коллективной культуры - одно из основных течений Стратегии Сбербанка. Это подразумевает развитие основ и норм действия, соответствующих миссии и ценностям Сбербанка, а кроме того содействующих достижению бизнес-целей.

Из числа условий, обуславливающих потребность направленного формирования коллективной культуры Сбербанка:

усиление регуляторных условий. Во абсолютно всех географиях наличия Группы Сбербанк формирует потребность в абсолютном следовании работниками процедур и законов, в том числе «неписанных» («серые» области), а кроме того потребует увеличения риск- и комплаенс-культуры;

преобразование Сбербанка в тримодальную научно-техническую компанию с новейшей цивилизацией, которой присущи новейший образ лидерства, неиерархичность / неплоские структуры, большой уровень инструктивного взаимодействия;

перемена структуры персонала Сбербанка:

o сотрудники «поколения Y» к 2018 г. станут составлять около 50 % в единой численности персонала Сбербанка,

o в связи с интенсивной диджитализацией Сбербанка увеличивается часть ИТ-профессионалов, профессионалов по службе с данными и др.

Согласно российским и международным изучениям работники данных категорий ждут от работодателя наиболее раскрытой и доступной сферы, а от прямого управляющего - постоянной противоположной взаимосвязи и помощи в формировании и самореализации.

Культура Сбербанка - это особенная сфера, которая может помочь работникам быть наилучшей версией самих себя, для того чтобы выполнять жизнь наших покупателей и общества лучше.

Я - лидер - Ответственность и саморазвитие

Мы - команда - Доверие и открытость, единая команда

Все - для клиента - Интересы клиента - в центре внимания

Ниже представлен рисунок 2.2, на котором обозначено обучение корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту на уровне ВСП:

Рисунок 2.2 - Обучение корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту на уровне ВСП

Результаты формирования инструментов коллективной культуры в 2016

Ролевые модификации:

внедрены пульс-опросы манер лидерства и сопричастности, проведена деятельность с итогами, осуществлена диагностика атмосферы и сопричастности Agile-установок, начат переход к постоянному ходу диагностики коллективной культуры и сопричастности;

концепцию постоянной противоположной взаимосвязи Peer-to-peer Team применяют приблизительно 1 тыс. управляющих Сбербанка;

запущена кросс-функциональная анализ по ценностям для управляющих топ-200+;

проведены инструктивные коучинги топ-команды по культуре и взаимодействию.

Коммуникации:

завершено каскадирование проекта формирования коллективной культуры, в том числе дочерние и подчиненные сообщества и дочерние банки;

ежемесячно велась «Встреча лидеров» - путь непосредственный коммуникации с менеджерами Сбербанка;

проведено вознаграждение 1,5 тыс. наилучших работников, проведен ряд мотивационных событий для наилучших работников, в том числе в рамках торжества 175-летия Сбербанка.

Обучение:

в рамках Программы по коллективной культуре и эмоциональному интеллекту обучено наиболее 600 менеджеров среднего звена;

запущены тренинги по коллективной культуре и эмпатии для прямолинейных менеджеров, в том числе управляющих ВСП;

запущено подготовка менеджеров наставническому стилю лидерства. Социальные планы:

в рамках Программы «Сбербанк для ребенка и отца с матерью» проведены День открытых дверей для детей работников, День открытых перспектив (профориентация для школьников и формирование родительских компетенций), изданы инфодайджесты для ребенка и отца с матерью;

организован общебанковский пул волонтеров, 2 тыс. волонтеров приняли содействие в коллективных событиях, проведено обучение волонтеров и встреча наиболее действующих с начальниками Сбербанка;

Благотворительский актив Сбербанка запустил пилот Программы развития психологического разума у подростков, заключены Соглашения с рядом основных мировых институтов (Гарвард, Стэнфорд) о разработке Доклада по новой грамотности и основным компетенциям;

расширен объем плана «Учитель для России». HR-движения:

инициирована интеграция кросс-функциональности и коллаборативности в HR-движения.

При запуске/пилотировании новейших модификаций управления (Аgile, «бирюзовые» компании) выполнен фокус на цивилизацию, новейшие подходы к коммуникациям, подготовка работе в новом формате в части культуры и soft skills.

Цели формирования культуры в 2018 году

План действий 2018 года подразумевает формирование культуры для тримодальной компании на уровне управляющих уровня топ-1 000+ и прямолинейных управляющих и сотрудников с фокусом:

на постоянную противоположную связь для саморазвития и формирования команды;

подготовка основам коллективной культуры и психологического интеллекта;

социальные проекты, как направленные на работников, так и важные для сообщества;

введение коллективной культуры во все HR-процессы.

При подборе управляющих применяются кросс-функциональные собеседование, что дает возможность гарантировать коллегиальное и наиболее справедливое утверждение постановления о выборе новых членов команды.

Для абсолютно всех вновь пришедших сотрудников в Сбербанке проводятся Адаптационные проекты «Добро пожаловать в Сберегательный банк», обучающие вебинары. Новичкам кроме того оказывает помощь коллега- руководитель, который может помочь присоединиться в команду.

12 тыс. учащихся ежегодно проходят практику и стажировку в Сбербанке Огромное внимание Сберегательный банк уделяет привлечению и формированию молодого поколения. Каждый год в Сбербанке проходят практику и стажировку более 12 тыс. учащихся высших учебных учреждений и образовательных органов среднего профессионального образования. Сберегательный банк берет на себя интенсивное содействие в ходе подготовки новейшего поколения профессионалов не только лишь в экономической области, однако и в направлении аналитики данных и ИТ. Мы открываем базисные кафедры в высших учебных заведениях, поддерживаем одаренных учащихся стипендиями. Работники Сбербанка постоянно разбирают лекции и проводят мастер-классы в основных высших учебных заведениях.

Обучение и развитие

В 2016 г. разработана новейшая форма компетенций, которая сформирована на способностях 21 века и предусматривает стратегические тенденции развития Сбербанка. Модель даст возможность проинформировать новые ожидания от работников, установить направления формирования работников для соотношения новым вызовам. Модель включает 6 компетенций:

Клиентоцентричность - полное представление нужд покупателей и создание конфиденциальных, долговременных взаимоотношений; проактивное развитие базарных трендов и нужд покупателей.

Разрешение вопросов и системность мышления - умение регулировать трудности, размышлять системно и скептически, обладать когнитивную эластичность.

Руководство результатом и ответственность - умение достигать результата, опираясь на проектирование-мышлении; формировать образец и улучшать его до конкурентоспособного продукта либо обслуживание.

Инновационность и digital skills - способность идти на продуманные риски, принимать участие в формировании трендов и технологий, быть пытливым, стимулировать различные модификации мышления, стремиться к непрерывным улучшениям.

Формирование инструктивного духа и сотрудничество - способность взаимодействовать с сотрудниками и создавать указания, осуществлять публичный диалог, сохранять шефство и кросс-командное взаимодействие, быть приверженным основам Agile и «бирюзовых» организаций.

Руководство собой - способность к рефлексии, отзывчивость, способности коммуникации, управления энергией, способность решать инциденты.

Внедрение новейшей модификации компетенций считается одним из ценностей Сбербанка в 2017 г. и касается не только лишь обучение и развитие, однако и процессы подбора, оценки и прочие компоненты HR-цикла.

Обучение и формирование профессионалов и управляющих синхронизировано. Для управляющих функционируют Корпоративный институт Сбербанка и Виртуальная школа. Эксперты Сбербанка имеют вероятность проходить обучение и совершенствоваться как в учебных центрах, так и на расстоянии в автоматизированной системе Сбербанка и на рабочих участках.

На настоящий период 80 % управляющих имеют преемников. При замещении позиций отдается преимущество внутренним работникам. По итогам абсолютно всех продвижений 2016 года 81 % позиций закрыты внутренними претендентами. При данном руководители перемещаются кросс-функционально и кросс-территориально, что дает возможность воспитывать в компании пул управляющих, готовых занимать управленческие позиции. Для популяризации кросс-территориальных и кросс-многофункциональных движений разработаны и согласованы Правила ротаций, которые могут помочь работникам составлять план карьеру, устанавливать цели собственного развития и продвижения. Кроме того согласованы Принципы помощи сотрудников при кросс-территориальных переездах.

Для построения продвижении по службе работников в Сбербанке продвигается уровень культуры саморазвития и ответственности за собственную карьеру. С целью поддержки работников в концепции карьеры ведутся обучающие семинары по развитию проектов формирования, установлению служебных целей. Для рассмотрения способностей продвижения на внутреннем портале каждый работник может замечать актуальные должности Сбербанка, настроить концепцию уведомлений на интересующие должности.

Система мотивации

В Сбербанке имеется Концепция оценки итогов деятельности работников и перформанс-менеджмент, которые принимают во внимание как эффективность, так и соотношение ценностям Сбербанка.

Переменная часть заработной платы непосредственно находится в зависимости от данной оценки. Эксперты Сбербанка приобретают противоположную взаимосвязь от управляющих (в особенности в вариантах расхождения самооценки и окончательной оценки). Главы раз в год проходят профессиональные комиссии, нацеленные на обнаружение зон для развития. Топ- менеджмент Сбербанка выполняет обсуждение индивидуальных итогов в рамках перфоманс-диалога, как правило, по результатам каждого квартала.

Система компенсаций и льгот в Сбербанке базируется на правильности и прозрачности. Стратегия оплаты работы строится на основе рассмотрения рыночного спроса и предложения, который ведется на постоянном основании. Коллективные привилегии включают в себе добровольное медицинское страхование и коллективную Пенсионную программу Сбербанка.

Материальная мотивация

Сбербанк беспокоится о работниках, в том числе предлагая им конкурентный уровень заработной платы и снабжая расширенный социальный комплект. С данной целью каждый год ведется изучение заработных плат конкурентных фирм, по результатам которого принимается разрешение о увеличении уровня заработной платы в этих подразделениях, в каком месте она оказалась ниже рыночного уровня.

В 2016 г. рост зарплат составил не меньше 8 %, а в ряде регионов - вплоть до 12 %. В целом затраты на содержание персонала в Сбербанке возросли на 11 % по сопоставлению с предыдущим годом.

Социальный пакет

Программа добровольного мед страхования (ДМС)

Новая Программа ДМС в дополнение к главным программам единого мед сервиса дает несколько проектов для профилактики болезней. Таким образом, «Адресный скрининг» учитывает предупредительные освидетельствования с целью раскрытия сердечно-сосудистых, онкологических болезней и оценку риска их формирования. Эта Программа изобретена в основании интернациональных стандартов скрининга и содержит исследования с большим индексом неопровержимых советов. Опция «Стоматология. Профилактика» ориентирована на профилактику и гигиеническое состояние здоровья полости рта. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (помимо Москвы и Санкт- Петербурга) предоставляет вероятность работникам приобрести возмещение 80 % стоимости дорогих препаратов, требуемых для избежания серьезных болезней. Сберегательный банк беспокоится кроме того о близких и родных собственных работников - в Москве и Санкт-Петербурге запушен пилотный проект, который дает возможность сотрудникам абсолютно бесплатно подобрать вид «Семейный» с сооплатой (для мужей и ребенка до 18 лет) и условием возместить всего 20 % стоимости получаемых услуг только лишь при обращении в больницу. Данная активность гарантирует единую мед охрану семьи работника и увеличивает результативность затрат Сбербанка в расчете на 1-го застрахованного.

Используя сведения отчета по труду, следует исследовать динамику, состав и структуру фонда заработной платы (таблица 2.2):

Таблица 2.2 - Анализ состава и структуры фонда заработный платы

Наименование видов оплаты труда	Сумма, млн. руб.
	2016	%	2015	%
Повременная оплата по тарифным ставкам (окладам) персонала	48806,4	31,02	55001,5	31,57
Выплаты компенсирующего характера (доплаты за сверхурочные работы, за работу в праздничные дни и выходные и т.д.)	10937,8	6,95	14137,3	8,11
Выплаты стимулирующего характера (премии, вознаграждения, материальная помощь и т.д.)	18063,1	11,48	19487,7	11,18
Выплаты за неотработанное время (отпуск)	20742,8	13,18	20783,4	11,93
Прочие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы	58785,9	37,37	64815,1	37,21
Фонд заработной платы Общий, %	100		100

В динамике фонда заработной платы замечаем позитивную динамику. Увеличение фонда заработной платы, который составил в 2016 г. 48806,4 миллионов. руб., в 2015 г. 55001,5 миллионов. руб.

В структуре фонда заработной платы выплаты периодичной оплаты труда в промежуток 2015-2016 гг. возросли на 0,55%; выплаты компенсирующего характера возросли на 1,16%; выплаты стимулирующего характера в 2015-2016 г. стали меньше на 0,3%.

Выплаты за неотработанное время в 2015 г. понижаются на 1,25%; другие выплаты в 2015 г. понижаются на 0,16%.

Нематериальная мотивация

В Сбербанке функционируют концепция коллективных наград и разнообразные практики установления наилучших работников. В 2016 г. наиболее 1,5 тыс. работников приобрели государственные и коллективные вознаграждения, в том числе за их вложение в формирование коллективной культуры. Наилучшие из них в свойстве одобрения приняли содействие в важных коллективных событиях, в том количестве и в рамках торжества 175-летия Сбербанка.

Звание «Работник месяца». В ПАО «СБЕРБАНК» производительность HR- консультанта измеряется его эффективностью. В банке действует программа «Работник месяца». Этой чести удостаиваются работники, показавшие наилучший результат в течение месяца. «Работник месяца» - типичный пример того, как компания мотивирует своих сотрудников, награждая их призами.

Благоприятная обстановка. Целью банка ПАО «СБЕРБАНК» является постоянное привлечение новых сотрудников. Для этого предприятие старается стать лучшим работодателем в своей сфере. Основной мотивацией можно считать тот факт, что работа HR-консультанта представляет собой спокойную среду и не является слишком напряженной. Очевидно, что у сотрудников не существует страха перед вышестоящими по должности менеджерами.

Социальная адаптация. Другим мотиватором можно считать социальные возможности. Как отмечалось выше, сотрудники банка работают в неформальной обстановке, где они могут общаться во время работы. Работники считают свой коллектив второй семьей, коллектив всегда радушно принимает новых сотрудников.

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяется система взысканий, если HR-консультанта не выполняет требования согласно должностной инструкции или нарушает правила внутреннего порядка. Показатели взысканий при нарушении трудовой дисциплины представлены в таблице 2.3.



Таблица 2.3 - Показатели взысканий при нарушении трудовой дисциплины

Показатель	Меры воздействия
Невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	Выговор
Допущены ошибки в работе	Минус 10 % от зарплаты
Нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	Лишение премии
Воровство	Лишение премии
Систематические опоздания	Минус 10 % от зарплаты

Для того чтобы понимать уровень удовлетворенности работников существующей системой стимулирования труда автором исследования был проведен опрос, в котором персонал оценивал способы стимулирования.

Из анализа видно, что стимулирование труда HR-консультанта в ПАО «Сбербанк» включает основные передовые практики, описанные в 1 главе. Однако проведенное анкетирование показало, что не все так хорошо со стороны оценки самого персонала. Тема анкетирования: «По каким причинам Вы можете уйти из организации». Были опрошены все сотрудники. Анализ ответов на вопросы анкеты представлен на рисунках 2.3 и 2.4:

Рисунок 2.3 - Структура ответов сотрудников на вопрос: «По какой причине вы можете уволиться из банка ПАО «Сбербанк», %

Причинами увольнения в основном могут быть: низкая заработная плата - 30 % ответов, малый учет интенсивности труда к зарплате - 24% и снижение уровня оснащенности рабочего места - 22%.

Рисунок 2.4 - Структура ответов сотрудников на вопрос: «Вы намерены сотрудничать с организацией далее?», %

Собираются продолжать работу 40 % сотрудников, не собираются - 60 %. Это показывает, что персонал может уйти при появлении неблагоприятных изменений.

Проведенный анализ оценки персоналом методов его стимулирования в ПАО «Сбербанк» показал, что денежный стимуляционный компонент HR-консультанта труда имеет незначительное влияние: большинство сотрудников банка ПАО «Сбербанк» считают, что работают хорошо и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой материального стимулирования, которая действует на предприятии, очень низкая. Многие сотрудники не довольны вознаграждениями и премиями за свою работу.

Из данных рисунков 2.3 и 2.4 видно, что персонал не удовлетворен системой морального стимулирования организации. Следовательно, системе стимулирования персонала предприятия в целом является неэффективной.

Были выявлены следующие проблемы системы стимулирования HR- консультанта банка ПАО «Сбербанк»:

отсутствие, каких либо систем поощрений, бонусов;

неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда;

отсутствие доверительных отношений между работниками и администрацией;

плохо организованная корпоративная культура;

ориентация администрации на контроль дисциплины, а не на формирование заинтересованности к делу;

сотрудники персонала не участвуют в различных курсах повышения квалификации.

Одна из ошибок руководства банка ПАО «Сбербанк» - полное погружение в процесс управления своим заведением и неумение определить стратегические задачи бизнеса в целом. Если руководство неспособно оторваться от ежедневных действий по управлению банком, он, за редким исключением, не может организовать работу, необходимую для движения бизнеса и мотивирования персонала.

Во-первых, HR-консультанта надо обучать, но тренинги и семинары - достаточно затратная статья расходов. Однако, согласно последним исследованиям, проведенным в области стимулирования персонала, расходы на его обучение и подготовку следует рассматривать как вложения в самое ценное - персонал. Персонал - это капитал, от которого в большой степени зависит результат деятельности предприятия. С точки зрения экономики - это затраты, но с точки зрения производительности и долгосрочности бизнеса - это инвестиции, которые окупаются неоднократно.

Во-вторых, текучесть персонала заставляет делать процесс обучения перманентным, что требует дополнительных затрат. Решить проблему можно с помощью продуманной системы поощрений (в т.ч. нематериального характера), хорошей атмосферы в коллективе и реальных перспектив роста для сотрудников, причем не только карьерного, но и профессионального.



2.3 Анализ рабочих мест в ВСП ПАО «Сбербанк»

Что касается обстоятельств работы, для поддержания чистоты в кабинетах, Сбербанк пользуется предложениями клининговой фирмы, по этой причине наведение порядка проводится по конкретному графику. Отталкиваясь из данного, возможно сделать заключение, что в кабинетах Сбербанка постоянно соблюдается аккуратность.

Работа в кабинете на 90% заключается из работы с компьютером. Правильное и необходимое оборудование залог удобства работника, к этому необходимо дополнить оптимальность его местоположения и позу. Мониторинг за работниками банка дает понять, что перерывом на отдых глаз и поясницу многочисленные работники игнорируют.

Замыкает процесс изучения компании труда в Сбербанке, анализ организации дисциплины. Как было представлено в первой главе, организация дисциплины работы выделяет 3 направления. Проанализируем использование каждого направления компании дисциплины работы в Сбербанке. Первое -научно-техническое, применяется работниками правильно. Деятельность работника отлажена и последовательна. 2-ая - производственная, воспитывается в коллективе Сбербанка регулярно и удерживается благодаря большому количеству разных проектов. 3-я - трудовая, находится в зависимости от каждого работника в отдельности, от его добросовестности находится в зависимости его заработная плата. Сбербанк основал систему премий за осуществление плана, что предоставляет вспомогательный стимул работникам осуществлять рабочие обязанности в срок, серьезно и качественно.

Представим вышеизложенную информацию в цифрах, проведя фотографию трудового дня. На базе фотографии трудового дня будут выполнены выводы о факторах потерь времени и других недостатках в компании труда сотрудников отдела по работе с персоналом. Рассмотрим общие расходы времени сотрудников отдела по работе с персоналом (таблица 2.4):

Таблица 2.4 - Затраты рабочего времени сотрудников отдела по работе с персоналом

	Повторяемость/Общая продолжительность
Должность	Кол-во звонков в день (в шт.)	Выполнение рабочих операций (шт./мин. в смену)	Затраты времени персонала на перерывы, разговоры, отдых (в мин.). (время на обед включительно).	Время заполнения отчетности (в мин.)	Перемещение по отделу (в мин.)	Затраты времени на непродуктивное общение
Начальник отдела	29	28/417	15	30	10	8
Главный инспектор	23	66/399	15	30	12	24
Инспектор	19	57/345	73	20	15	27
Старший инспектор	13	69/347	70	24	15	24
Ведущий экономист	9	66/331	76	24	20	29
Ведущий инспектор	9	65/324	76	26	20	34

Для рассмотрения этого показателя был взят один сотрудник с каждой должности рассматриваемого отдела по работе с персоналом.

Чтобы отследить соблюдаются ли медицинские нормы по работе за компьютером, проанализируем, какое количество времени в смену сотрудник находится за монитором и какое количество времени высвобождает на отдых (таблица 2.5):

Таблица 2.5 - Работа за компьютером

Время работы и отдыха/Должность	Начальник отдела	Главный инспектор	Инспектор	Старший инспектор	Ведущий экономист	Ведущий инспектор
Работа за ПК (в мин.)	375	360	420	420	240	120
Время на отдых, включая перерыв на обед 60мин (в мин.)	105	60	60	60	60	60

Проведем анализ соответствия рабочих мест отдела по работе с персоналом с нормами СанПиН (таблица 2.6):

Таблица 2.6 - Анализ на соблюдения норм СанПиН в отделе по работе с персоналом.

Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы».	Организация рабочих мест отдела по работе с персоналом.
Площадь рабочего места на одного сотрудника работающего за жидкокристаллическим монитором (шт=4,5кв.м.)	Превышает. (9,5кв.м. на одного работника)
Модульные размеры рабочей поверхности	Соответствует
Пространство для ног	Соответствует
Конструкция рабочего стула	Соответствует
Подставка для ног	Отсутствует
Расположение клавиатуры	Соответствует
Высота рабочей поверхности	Соответствует
Время отдыха от работы за ПК	Не соблюдается

Исходя из проведенного анализа, возможно совершить следующие заключения: Время на перерыв работники или применяют более чем положено, или меньше чем положено. Связано это с тем, что незавершенные работы сотрудники в основном осуществляют в то время, когда по графику учтен перерыв на обеденный перерыв.

Превышено время пребывания за ПК. В соответствии с СанПиНом, период работы за ПК взрослых людей составляет 8 часов, при этом следует выполнять перерывы каждый час проведения за монитором.

Согласно условиям СанПиН на одно место в кабинете при работе за жидкокристаллическим экраном должно быть удаленно не меньше чем 4,5кв.м. Это условие в кабинете производится, более того, его площадь дает возможность уместить ещё ряд рабочих зон. Офис соблюдает нормы СанПиН по организации рабочих зон, за исключением некоторых не столь значимых.

Обозначив трудности и выявив потребность в их устранении, составим таблицу 2.7 по их обоснованию и потенциальному решению.



Таблица 2.7 - Обоснование проблем и рекомендации по их устранению

Проблема	Обоснование проблемы	Рекомендации
1. Нерациональное планирование рабочих мест сотрудников отдела по работе с персоналом, организация рабочего места противоречащая СанПиН.	Анализ на соответствие нормам СанПиН рабочих мест.	Моделирование рабочего пространства отдела по работе с персоналом. Проектирование рабочего места согласно СанПиН.
2. Потери рабочего времени за счет непродуктивного общения и поиск удаленных предметов труда.	Затраты рабочего времени сотрудников отдела по работе с персоналом.	Оборудование рабочих мест ограничивающими перегородками.
3. Низкая мотивация	Низкая мотивация у персонала организации	Разработка материальной мотивации

Таким образом, отметив трудности связанные с организацией труда работников отдела по работе с персоналом, и выявив потребность их ликвидации, в третьей главе разработаем рекомендации по их устранению.

2.4 Направления совершенствования условий труда и оценка их результативности

Совершенствование технологии создания благоприятных условий труда в организации

В следствии проведенного анализа были обнаружены трудности в организации труда персонала в отделе по работе с персоналом:

неразумное составление плана рабочих зон в отделе по работе с персоналом, организация рабочего места противоречащая СанПиН;

потери рабочего периода за счет малоэффективного общения и поиск удаленных объектов работы.

Для ликвидации данных проблем были разработаны рекомендации по внедрению Кайдзен офис.

Прогнозирование трудового пространства отдела по работе с персоналом.

Оборудование рабочих зон ограничивающими перегородками.

Планирование рабочего места в соответствии с СанПиН.

Аренда либо приобретение офисных площадей для любой компании считается главной статьей расходов. Зачастую затраты на аренду здания составляют ежемесячный заработок абсолютно всех сотрудников арендуемого кабинета. При грамотном планировании рабочих зон, уменьшаются расходы многих характеристик:

свет;

ремонт;

наведение порядка;

число больничных листов.

Основная цель подходящих изменений заключается в увеличении производительности труда, создании более результативного офиса для большей продуктивности и неизменного удобства абсолютно всех прибывающих в нем. Площадь рассматриваемого дополнительного кабинета составляет 48кв.м., что в соответствии с СанПиН дает возможность расположить 8 работников по работе с персоналом вместо 6. Планировка отдела по работе с персоналом сделана таким образом, что при поддержки изменения рабочей зоны и совмещения рабочих столов возможно не только лишь сформировать 2 добавочных рабочих участка, однако и сохранить комфорт для работников и клиентов отдела.

Оптимальное размещение рабочих зон подразумевает изменение местоположения столов в отделе по работе с персоналом.

В настоящий период столы размещаются по периметру отдела, рекомендовано разместить их по центру. Эта планировка даст возможность расположить шкафчики для хранения индивидуальных дел таким образом, чтобы уменьшить передвижение работников по отделу, кроме того даст возможность освободить большой кабинет для выполнения тренингов и обучения персонала. Помимо этого, это изменение даст возможность работникам по подбору персонала уменьшить экономические расходы на время и поездки в иной офис для выполнения обучений.

На рисунке 2.5 предложено оптимальное расположение мебели в помещении:

Рисунок 2.5 - Проектирование рабочей зоны до и после изменений

При подходящих изменениях по замене планировки рабочих зон работники отдела будут находиться ближе друг к другу, чем это было ранее, по этой причине посторонние разговоры более обычного станут отвлекать от работы и не давать сконцентрироваться. Кроме того недостаток приватности вызывает эмоциональную утомляемость, добавим к этому число сотрудников в одном помещении и, в конечном счете, отметим, что утомляемость увеличится в разы. Помимо этого в отделе имеются расходы времени на малоэффективное взаимодействие между работниками. Отталкиваясь из этого, рекомендовано новые рабочие столы отделить друг от друга особыми перегородками. Наличие перегородок ограничивает анализ работников, это сможет помочь работникам более отчетливо сконцентрироваться на рабочем процессе, уменьшить период малоэффективного общения между работниками и уменьшить эмоциональную утомляемость.

На рисунке 2.6 схематически представлено, каким способом расширяется шум по отделу, в случае если отсутствуют перегородки:



Рисунок 2.6 - Влияние шума на сотрудников без перегородок

Перегородки дают возможность сосредоточиться на трудовом процессе, ориентируя звуковые волны не на окружающих, а к потолку. В то время как отсутствие перегородок проявляет наибольшее воздействие шума и радиоизлучение монитора на работника.

И таким образом, изобразим схематически рабочее место, оснащенное перегородкой (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Влияние шума на сотрудников с перегородкой

Как заметно из рисунка, при перегородке потоки шума не могут проникнуть в участок иного рабочего места, что дает возможность сосредоточиться на беседе по телефону либо на приеме работника.

Кроме всего остального создание персонального места даст возможность работникам сделать свой «уголок» более комфортным и удобным.

Согласно методу Кайзден кабинет при организации рабочего места применяется принцип 90 градусов. Это правило даст возможность осуществить объекты труда таким образом, чтобы уменьшить утомляемость сотрудников кабинета. Правило 90 градусов названо так, вследствие того что углы обзора и направления к рабочей поверхности необходимо располагать под прямым углом, это положение рук, ног, корпуса и головы вызвано гарантировать наименьшую нагрузку на органы, тем самым уменьшить утомление и заболеваемость. К правилам 90 градусов относят последующие дополнительные корректировки:

Таблица 2.8 - Оценка качества использования офисной мебели и орг. техники при создании правильного рабочего места

Элементы офисной мебели	Обоснование использования
Подставка под монитор	Позволяет расположить монитор таким образом, чтобы шейные суставы находились в меньшем напряжении.
Полка для клавиатуры	Позволяет расположить локтевой сустав под углом 90 градусов, что создает наименьшую напряженность.
Подставка для ног	Угол наклона подставки позволяет создать правильный угол стопы. Рифленая поверхность не даст соскользнуть стопе и с подставки и уменьшит напряженность в ногах.
«Правильное» кресло	Данное кресло должно регулировать высоту и угол наклона, что позволяет сотруднику настроить кресло под себя. При работе за таким креслом происходит свободная циркуляция крови в сосудах, что предотвращает появление многих осложнений, а также сокращает усталость.

Все объекты, описанные в Кайдзен офис, спроектированы в соответствии с нормами СанПиН. В совокупности элементы, изображенные в таблице 2.8, образуют верное рабочее место.

Представим в варианте рисунка состояние работника относительно объектов работы согласно правилу 90 градусов.



Рисунок 2.8 - Правильное положение предметов труда и сотрудника

Пунктирными направлениями в рисунке отмечены места, угол пересечения в которых должен составлять 90 градусов. Такими углами являются:

уровень монитора по отношению к корпусу;

ракурс стопы и подставки для ног;

ракурс, возникающий сгибом ног;

ракурс в локтевой части руки.

Использование объектов представленных в таблице 2.8 сможет помочь усовершенствовать плохое физическое положение работников и увеличить эффективность работы.

Предложения по совершенствованию системы HR - менеджмента в ПАО «Сбербанк»

Проанализировав сложившуюся в ПАО «СБЕРБАНК» систему мотивации HR-консультанта удалось выявить ряд существенных проблем.

При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени HR-консультанта, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Существующий механизм материальной мотивации требует коренного улучшения. При создании системы мотивации необходимо охватывать все категории сотрудников.

Для решения выявленных проблем автор исследования рекомендует следующий комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Разработаем таблицу 2.9, содержащую рабочие способы мотивации работы в ПАО «Сбербанк».

Таблица 2.9 - Методы, используемые для удовлетворения потребностей HR-консультанта ПАО «Сбербанк»

№	Методы удовлетворения
1	Физиологические потребности
	- Заработная плата
2	Потребности в безопасности
	Гарантийное обеспечение занятости Льготы
3	Общественные потребности
	Вероятность общения работников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний Формирование обстоятельств для общественной активности за пределами организации
4	Потребности в уважении и признании
	Обеспечение сотрудника наиболее массивной работой Привлечение подчиненных к управлению Передача полномочий Развитие подчиненных по службе Подготовка и увеличение квалификации
5	Потребность в самовыражении
	Обеспечение подчиненных способностями для преподавания и развития Обеспечение подчиненных сложной важной работой Вознаграждение и формирование креативных возможностей работников

ПАО «Сбербанк» следует утвердить проект графика документооборота расчетов по оплате работы сотрудников приказом об учетной политике компании.

Можно применять следующие начисления и выплаты премий руководителям и экспертам ПАО «Сбербанк»:

а) Премии за итоги по работе с персоналом (осуществление и перевыполнение плана).

б) Премии за осуществление особенно важных задач.

в) Премии за усовершенствование окончательных итогов работы.

г) Разовое вознаграждение HR-консультанта к торжественным датам за продолжительный и добросовестный труд (женщин - при набирании возраста 55 лет, представителей сильного пола - 60 лет) в объеме не меньше текущего должностного оклада сотрудника.

д) Разовое поощрение за выслугу лет. е) Поощрение по результатам года.

Ввести в систему мотивации осуществление выплат социального характера. Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от доходов предприятия, но, в любом случае, при построении системы вознаграждений, необходимо принимать во внимание потребности и интересы сотрудников.