Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Пензенский государственный университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра «Государственное управление и социология региона»

Курсовая работа

по дисциплине «Теория управления»

на тему

«Проблема мотивации в менеджменте. Теории мотивации»

Выполнил: студент гр.16ЭГ1

Филатов Р.Д.

Проверил: д.с.н., профессор

Воробьев В.П.

Пенза - 2018



Оглавление

Введение

1. Проблема мотивации в менеджменте

1.1 Понятие и сущность мотивации

1.2 Принципы и методы мотивации деятельности работников

2. Основные теории мотивации

2.1 Содержательные теории

2.2 Процессуальные теории

3. Современные проблемы мотивации и пути их решения

Заключение

Список использованных источников



Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Становление подлинно рыночного хозяйства и соответствующих ему методов мотивации труда обусловливают необходимость их осмысления, теоретического обоснования, что невозможно без критического рассмотрения отечественного опыта и творческого заимствования зарубежных моделей, категорий, понятий и их адаптации применительно к российским реалиям.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Объектом исследования являются способы мотивационного воздействия на персонал предприятия с целью повышения эффективности в организации.

Цель данной работы - рассмотреть мотивацию как стимулирующий рычаг повышения эффективности в организации.

Для достижения цели поставлены следующие задачи.

1. Охарактеризовать понятие и сущность мотивации.

2. Классифицировать различные способы мотивационного воздействия и дать их характеристику.

3. Исследовать основные теории мотивации.

4. .Выделить основные современные проблемы мотивации и пути их решения.

Структура курсовой работы включает в себя введение, 3 главы, 4 параграфа, заключение, список используемых источников.



1. Проблема мотивации в менеджменте

1.1 Понятие и сущность мотивации

Мотивация играет большую роль в системе управления персоналом, это основная функция управления. Индивидуальная производительность, а также эффективность организации в целом находятся в прямой и вполне очевидной зависимости от степени мотивации сотрудников. Мотивация может компенсировать многие недостатки в других функциях, например, недостатки в планировании, организации, контроле. Однако слабую мотивацию почти невозможно компенсировать. Поэтому наиболее важной функцией менеджера является мотивация исполнителей: создание, формирование и поддержание мотивации персонала. Четкого и общепринятого определения понятия мотивации не существует. Различные авторы характеризуют мотивацию с учетом особенностей научного направления.

Само слово «мотив» происходит от латыни - moveo - двигаю. А. Шопенгауэр впервые использовал термин «мотивация» в своей статье «Четыре принципа достаточной причины» [7, с. 65].

В широком смысле мотив - это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, драйвы, эмоции, отношения, стандарты [13, с. 7].

Мотив, как основа мотивации, по мнению профессора О. В. Виханского, находится внутри человека [3, с. 35]. Другими словами, мотив - это совершенный образ во внутренней плоскости сознания человека, но это не просто безупречная идея, но и энергетически насыщенный образ важного, нуждающегося в себе предмета. В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как:

* Понимание человеком ситуации, выбор и оценка всех возможных моделей поведения, их ожидаемых результатов и формирование мотивов на этой основе.

* Относительно устойчивая система мотивов, определяющая поведение этого субъекта.

Экономический словарь рассматривает понятие «мотивация» как внешнюю или внутреннюю мотивацию хозяйствующего субъекта работать во имя достижения любых целей, наличия интереса к такой деятельности и методов ее инициирования, мотивации. Рассмотрим содержание концепции «мотивации» с позиции отечественных исследователей.

По словам Уткина Е.А., «мотивация - это состояние человека, которое определяет уровень активности и направления действий человека в конкретной ситуации» [15, с. 145].

Зайцев Г.Г. дает следующее определение понятия мотивации: «Мотивация - это побуждение для интенсивной деятельности индивидуумов, коллективов, групп, связанных с желанием удовлетворить конкретные потребности» [5, с. 58].

Интересен подход к определению мотивации как процесса, российского исследователя А. М. Сергеева, который считает, что «мотивация - это процесс, обусловленный необходимостью, которая создает мотивацию к действию или деятельности» [14, с. 75].

В представленных определениях российских исследователей мотив характеризуется двумя составляющими элементами: активностью и ориентацией. В свою очередь, иностранные исследователи Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедури, под мотивацией рассматривали «процесс побуждения себя и других людей для достижения своих целей или целей организации» [9, с. 338].

Таким образом, проанализировав подходы отечественных и зарубежных ученых к определению научного определения «мотивации», мы можем констатировать: определения мотивации, так или иначе, схожи в одном: мотивация относится к функциональным движущим силам, которые определяют поведение живых существ. С одной стороны - импульс, навязанный извне, а с другой - самовозбуждение. Следует отметить, что поведение людей всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затрагивать их значимые интересы, актуализировать потребности в чем-то.

Мотивация человеческой деятельности, изучив сущность и содержание концепции «мотивации» с точки зрения справочных публикаций, а также с позиций российских и зарубежных исследователей, можно сказать, что мотивация - это сложный процесс: от появления необходимости посредством своей «объективации» и действий для достижения цели, удовлетворения потребностей. Мотивация как процесс, включает в себя потребности, стимулы, мотивы, награду [12, с. 461-464].

Выделим факторы, способствующие мотивации персонала

1. Признание

2. Достижение работника

3. Система участия

4. Обучение

5. Преданность

6. Корпоративная культура

7. Награда

8. Организация и управление [17].

Мотивация является основой трудового потенциала сотрудника и, таким образом, является одним из важных факторов эффективности труда. Ценность мотивации огромна. В психологии есть положительная и отрицательная мотивация. Положительная мотивация - это проявление сознательной активности и производительности и в какой-то мере связано с проявлением положительных эмоций и чувств. Эти стимулы для работы являются помощником сотрудника в его работе. Желание сознательно решать задачи, поставленные с целью получения заслуженной награды. В настоящее время многие организации применяют такой стимул к работе, поскольку эта мотивация работает с наибольшим эффектом на благо предприятия.

Отрицательная мотивация, являющаяся антагонистом, направлена на неодобрение и осуждение работы и инициативы сотрудников, это предполагает наказание не только в материальном плане, но и в психологическом и административном. Сотрудник боится наказания, он стремится избежать неудачи, что может привести к отрицательным эмоциям и, в конце концов, вызвать нежелание работать в этой организации, а также страх взять на себя ответственность за определенные решения, соответственно, ограничивает развитие предприятия [17, с. 90].

В условиях рынка возрастает роль работника как личности. В этой связи изменяется доля стимулов и потребностей, которые зависят от стимулов персонала. В рамках системы мотивации сотрудников фирмы полагаются на материальные (финансовые) и нематериальные (нефинансовые) механизмы стимулирования. Однако нет четкой линии между материальными и нематериальными стимулами. Они постоянно переплетаются, обусловливают друг друга [1, с. 88-91].

Но в «чистой» форме использовать в организации материальную мотивацию и демотивацию, или нематериальную, будет ошибкой, потому что только альянс этих двух систем может способствовать равновесной и продуктивной работе сотрудников предприятия ,

Управление персоналом в организации должно быть структурировано таким образом, чтобы привить каждому сотруднику стремление к самосовершенствованию, как профессиональным навыкам, так и личному росту; работник должен ассоциироваться с «механизмом» большого рабочего организма, быть в курсе его вклада в деятельность предприятия, его успеха или неудачи.

Таким образом, эффективность мотивационной деятельности в организации достигается за счет обеспечения подсистемы управления максимальным уровнем организации работы и управления, а также поощрения персонала к саморазвитию для дальнейшего повышения профессионального роста.

1.2 Принципы и методы мотивации деятельности работников

В настоящее время мотивация для профессионального развития персонала является одним из основных средств обеспечения эффективного использования ресурсов, организации существующего кадрового резерва. Основная цель процесса мотивации - получить максимальный результат от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую эффективность и рентабельность деятельности современной производственной системы [11, с. 158-160].

Сегодня трудно переоценить важность мотивации персонала в управлении организацией. Понимание основных принципов поощрения сотрудников к работе над достижением целей организации дает современному менеджеру мощный инструмент управления для предприятия. Нужно только правильно рассчитать «точки применения силы» и последовательно внедрить систему, разработанную в управление командой.

Мотивация основана на поощрении сотрудников выполнять поставленные перед ними задачи и достигать им как личных целей, так и цели всей организации. Правильно спроектированная и успешно внедренная система мотивации не только приведет к увеличению производительности труда и, как следствие, приведет к увеличению прибыли компании, а также к удовлетворенности персонала их работой.

Эффективное функционирование систем стимулирования возможно только в том случае, если руководитель соблюдает ряд принципов:

1. Создать четкие цели и задачи (работник должен знать, чего он должен достичь и какие задачи выполнять);

2. Увязка целей и вознаграждения (работники должны знать, какую награду они получат с определенными результатами работы);

3. Открытость и доступность обратной связи;

4. Обеспечение контроля за использованием инструментов стимулирования в других компаниях;

5. Определить ожидания работающих сотрудников (например, путем составления опроса);

6. Единство моральных и материальных методов стимуляции, их оптимальное сочетание;

7. Учет личных качеств сотрудников и индивидуальных потребностей при стимулировании (что хорошо для одного, будет неинтересным и ненужным для другого).

8. Использование преимущественно позитивных стимулов, поскольку распространенность стимулов к неблагоприятным последствиям может привести к напряженной ситуации в команде.

Рассмотрим основные типы мотивации:

Материальная (денежная) мотивация - назначение оклада, увеличение зарплаты, доплата, переменная часть заработка - бонусы, комиссии и т. Д.

Материальная (неденежная) мотивация - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выданное работнику в неденежной форме (подарочные сертификаты, продукты компании).

Нематериальная мотивация - вознаграждение, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг (сертификаты, дипломы), предоставление особых условий отдельным работникам (гибкий график).

Наиболее эффективной системой материальной денежной мотивации является внедрение системы KPI.

Key Performance Indicators - KPI (комплекс ключевых показателей деятельности).

KPI относится к определенным показателям эффективности, которые отражают существенный аспект производительности организации.

KPI выполняют следующие функции:

• позволяют оценивать работу каждого сотрудника компании;

• мотивировать сотрудников к достижению результатов;

• повышать ответственность каждого сотрудника.

Преимущества внедрения системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности:

• увязка целей организации с мотивацией персонала;

• производительность сотрудника может быть измерена, в том числе в финансовом выражении;

• с помощью этой системы можно стимулировать работников с различными мотивационными профилями, используя материальные и нематериальные типы мотивации и их комбинации.

Материальная неденежная мотивация, как правило, представлена ??в виде социального (компенсационного) пакета, обычно включающего:

• Оплата за питание (бесплатные обеды)

• Предоставление и оплата мобильной связи

• Кредиты и займы (в зависимости от продолжительности обслуживания) на покупку жилья, автомобиля.

• Медицинская страховка

• Плата за обучение для повышения квалификации.

Как правило, состав компенсационного пакета формируется в соответствии с иерархической структурой компании.

Нематериальная мотивация ориентирована на использование интеллектуальных, моральных, кадровых и других стимулов.

Нематериальные стимулы могут включать:

• Привилегии, связанные с графиком работы

• Организационная деятельность

• Нематериальные вознаграждения-пособия

• Нематериальные вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника

• Сборы, связанные с изменениями на рабочем месте

• Организационная культура и благоприятная атмосфера в команде

В заключение следует отметить, что разработка и внедрение системы мотивации персонала в соответствии с вышеприведенными принципами может только дать эффект, если будет разработан подробный мотивационный профиль сотрудников. Этот этап является основой всей системы кадровых стимулов, и если мотивационные факторы каждого сотрудника были полностью идентифицированы индивидуально, вы можете быть уверены в максимальной эффективности системы мотивации и повышать эффективность своей организации.



2. Основные теории мотивации

2.1 Содержательные теории

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это чувство отсутствия человеком, отсутствие чего-то. Чтобы стимулировать сотрудника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, карьерное) и внутреннее (чувство успеха). Содержательный подход к мотивации исследует причины и механизмы целевого поведения человека, то, что направлено на деятельность индивидуума, для которого сделан выбор этих действий поведения, а не других, то есть прежде всего исследует мотивы как причины выбора направления поведения. Теории, использующие этот подход, как правило, отвечают на вопрос: «Какие силы заставляют людей вести себя таким образом?» Исходя из этого подхода, если кто-то хочет понять, что мотивирует людей, и как регулируется динамика поведения, он должен определить их потребности. Потребности в области безопасности и признания - всего лишь два примера сил, которые мотивируют людей и определяют их поведение.

Содержательные теории мотивации включают:

• Теория иерархии потребностей Маслоу;

• Двухфакторная модель мотивации Герцбега;

• трехфакторная модель Макклелланда;

• X-, Y-теория Макгрегора;

• Диспозиционная и аттиюдная модели (А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов, Г. В. Олпорт и др.);

• Типологическая модель Герчикова;

• Сбалансированная система показателей Рамперсада [16].

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория А. Маслоу основывалась на принципе иерархии интересов людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека:

1. Физиологические потребности - утоление голода и жажды, необходимость сна и отдыха.

2. Необходимость обеспечения безопасности заключается в обеспечении стабильности, защиты, свободы от страха, беспокойства и т. Д.

1 Потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях, как семья, друзья, общение.

2 . Необходимость признания достигается благодаря доверию, независимости, репутации, престижу, статусу, вниманию других и славе.

3 Необходимость самоактуализации - желание человека осознать присущие ему возможности [16].

Изменение приоритетных потребностей идет от более низкого к более высокому. По мере удовлетворения нижних потребностей (физиологических потребностей) приоритеты человека направлены на реализацию интересов, которые выше в предлагаемой иерархии.

Однако требования нижнего уровня не обязательно должны быть полностью удовлетворены. Главное, что потребности на более высокой ступени иерархии удовлетворялись меньше, чем нижние.

Согласно теории Маслоу, эти потребности иерархически структурированы, и более высокие потребности могут определять поведение индивидуума только в той мере, в которой выполняются его более низкие потребности.

Это полезно для менеджеров. Например, ясно, что мотивация определяется множеством потребностей, и эти потребности могут быть идентифицированы и учтены. Таким образом, потребность в уважении может быть удовлетворена программой вознаграждения. Важно подчеркнуть, что разные люди имеют разные потребности, а также то, что индивидуальные потребности могут меняться со временем. Обязанность менеджера - создать атмосферу, в которой люди смогут удовлетворить любые значительные потребности в них. Неспособность достичь этого приведет к разочарованию (психическое состояние человека, вызванное объективно непреодолимыми (или субъективно воспринимаемыми) трудностями), снижение эффективности и увеличение текучести кадров.

Проблемные области теории:

• В действительности, более высокие потребности могут подавлять потребности более низких уровней иерархии;

• Тезис А. Маслоу о том, что «удовлетворенная потребность не может считаться мотивом». В конце концов, иерархия потребностей включает в себя не только потребности;

• Критерии изменения фактических потребностей не полностью поняты. В какой момент, на каком уровне удовлетворенности, потребности более низкого уровня становятся значимыми и удовлетворяются потребности более высокого уровня;

• Группы потребностей Маслоу не оцениваются подробно, и выбор удовлетворительной потребности не является предметом обсуждения;

• Универсальное навязывание возможностей для самореализации человека может иметь двусмысленный ответ. В конце концов, затраты на такие виды деятельности могут сильно помешать положительному эффекту, если у человека слишком много амбиций для удовлетворения потребностей более низкого уровня;

• Полное отсутствие взаимозаменяемости потребностей (поскольку они находятся на разных уровнях иерархии) и возможность компенсировать увеличение удовлетворения некоторых потребностей, уменьшая способность удовлетворять другие [16, с.52-54].

Теория двух групп факторов Ф. Герцберга

Суть теории - разделение факторов, влияющих на экономическое поведение сотрудника, на две группы.

Первой группой факторов является мотиваторы. Они включают в себя потребности работника в самореализации на рабочем месте, профессиональный рост, продвижение по службе, признание и ответственность. Мотиваторы удовлетворяют потребность человека в достижении поставленных целей.

Вторая группа факторов - «гигиенические». К ним относятся: справедливое распределение заработной платы, технические аспекты управления, условия труда, надежность и стабильность, а также общий стиль управления администрацией. Эти факторы удовлетворяют потребности человека, помогая избежать неприятных ситуаций.

Таким образом, удовлетворенность работой обусловлена, прежде всего, факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой является следствием гигиенических факторов.

Основными проблемными областями теории являются:

1. Не доказано, что влияние мотиваторов на любую группу персонала должно приводить к увеличению удовлетворенности работой.

2. Нет критериев, при которых яркие события могут кардинально изменить мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.

3. Возможность систематической ошибки в сборе данных. Когда человека просят описать причины его неудач, тогда в ответ мы услышим, что они являются следствием внешних факторов (начальник, общественный транспорт, государство и т. д.).Но когда речь идет об успехах, достигнутых человеком, здесь он говорит о тяжелой работе, годах подготовки, ярких способностях, то есть находит первопричину своих побед в себе.

4. Влияние внешних факторов на мотивацию к работе в этой теории выражается только в отношении «творчески-монотонной» работы в том смысле, что только тип работы может определять приоритет воздействия на ее эффективность определенной группы мотивов.

5. Цель исследования Герцберга - не относительный приоритет потребностей и ценностей в группах мотиваторов и факторов гигиены.

6. Вопрос об оптимальном сочетании уровней отдельных факторов, а также о компенсации изменений одного фактора за счет изменений в других, не решен.

7. Не существует обоснования для уровня оптимального удовлетворения потребностей работника. В конце концов, любые изменения в факторах требуют определенных ресурсов.

8. Взаимное влияние мер, направленных на создание факторов, практически не принимается во внимание. Вопрос в том, можно ли увеличить проявление «мотиваторов» без изменения гигиенических факторов [16].

Трехфакторная модель Мак-Клелланда.

По словам Макклелланда, три группы потребностей влияют на поведение человека:

• Достижения

• Соучастия

• Власти

Потребность в достижении проявляется в стремлении человека достичь своих целей более эффективно, чем раньше.

Потребность в участии проявляется в желании иметь дружеские отношения с другими.

Потребность во власти приобретается, она развивается на основе обучения, жизненного опыта и заключается в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы, процессы, которые происходят в его среде.

Руководители должны видеть желания других сотрудничать на коллективной основе. В таких случаях менеджеры должны понимать, чего хотят подчиненные, и дать им законную возможность показать это желание. Если работник стремится к успеху, он должен помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Такие люди считаются находкой для организации.

Движущие силы человеческого поведения заложены в сложную структуру человеческой деятельности, в зависимости от характеристик личности человека. Социальные ценности, приобретаемые человеком сознательно или бессознательно и становятся для него значимыми, превращаются в мотивационные силы, под влиянием которых совершаются действия.

Для адекватной оценки мотивации поведения необходимо правильное понимание психологической сущности личности. Основываясь на этих знаниях, можно предсказать поведение человека. Личность активно участвует в формировании мотивации. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне себя - в руководстве, в других людях или обстоятельствах.

Желание добиться успеха у лидера проявляется в инициативном поведении, в стремлении к конкуренции. И наоборот, в случае преобладающего страха неудачи руководитель избегает участия в мероприятиях, связанных с необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, которая минимизирует вероятный ущерб его собственному престижу.

Для того, чтобы деятельность менеджера была эффективной, он должен иметь контроль над управленческой ситуацией, быть в состоянии предвидеть последствия своих действий и в этом смысле нести ответственность за любой побочный эффект.

Жесткое отношение может в некоторой степени улучшить мотивацию подчиненного. Однако не все сотрудники одинаково реагируют на такое. Некоторые проявляют агрессивность, враждебность. Другие испытывают страх перед выговором и наказанием, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.

Недостатки этой теории:

1. Теория не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, который в нестабильной российской жизни не менее активен, чем высшие.

2. Индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности недостаточно учитываются.

3. Использование этой теории на практике вызывает значительные организационные трудности, отрицая ее эффективность.

2.2 Процессуальные теории

Согласно этой группе теорий поведение человека определяется не только его потребностями, но и восприятием ситуации, связанными с ней ожиданиями, оценкой его возможностей и последствиями выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

Прежде всего, в этой группе необходимо выделить теорию ожиданий В. Вурма, считавшего, что в дополнение к сознательным потребностям человек мотивирован надеждой на справедливую награду. Окончательная оценка, определяющая степень мотивации человека для определенного вида деятельности, определяется как результат вероятности того, что человек справится с поставленной задачей, что его результат будет замечен лидером и должным образом оценен, что его результат имеет ценность, важность, желательность. В то же время Вурм предложил методы расчета этих вероятностей. Очевидно, что если любая из заданных вероятностей мала, то общая мотивация будет слабой.

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие для мотивации человека к достижению определенной цели. Следует также надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание можно рассматривать как оценку вероятности того или иного события данным человеком. При анализе мотивации к работе теория ожиданий подчеркивает важность трех отношений: затраты на рабочую силу - результаты, результаты - вознаграждение и удовлетворение вознаграждения (ценность вознаграждения).

Взаимосвязь между затратами на рабочую силу - результаты (3-P) - это соотношение между затраченным усилием и полученными результатами. Если сотрудники считают, что нет прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослаблена. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильной подготовки, а также из-за того, что работнику не были предоставлены достаточные права для выполнения этой задачи.

Отношения между результат - вознаграждение (Р-В) - это ожидание определенной награды или вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результатов. Менеджер может ожидать, что в результате своих усилий он будет оцениваться руководством как высококвалифицированный специалист и получит поощрительные и смежные льготы и привилегии. Работник может ожидать, что, увеличив свой ранг, он получит более высокую зарплату. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемой наградой или вознаграждением, мотивация для работы будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но с разумными усилиями он не достигнет этих результатов, мотивация также будет слабой.

Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность вознаграждения или вознаграждения, которая выражает ожидаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворенности, возникающую в результате получения определенной награды. Поскольку разные потребности людей и желания вознаграждения различны, конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, никоим образом не может быть ценным. Так, например, менеджер может получить увеличение зарплаты за проделанную работу, в то время как он рассчитывает на продвижение по службе или более интересную и трудную работу, или в большей степени уважение и признание его заслуг. Если ценность награды, полученной для человека, не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация для трудовой деятельности в этом случае будет уменьшаться.

Если значение любого из этих трех факторов, имеющих решающее значение для определения мотивации, будет небольшим, тогда мотивация будет слабой, а результаты труда будут низкими.

В практике управления для менеджеров, которые стремятся укрепить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет различные возможности. Поскольку у разных людей разные потребности, они ценят каждого человека по-своему. Поэтому руководство организации должно сравнить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить прочную связь между достигнутыми результатами и вознаграждением. В этой связи вознаграждение должно следовать только за эффективную работу.

Менеджеры должны формировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых результатов от подчиненных и вдохновлять их на то, что они смогут достичь их, если они примут силу. Как сотрудники оценивают свои сильные стороны, во многом зависит от того, чего руководство ожидает от них. Отношения между менеджерами и подчиненными во многом определяются тем, что менеджеры ожидают от них. Если уровень ожиданий менеджера высок, производительность подчиненных, вероятно, будет хорошей. Когда ожидания не слишком высоки, производительность также, вероятно, будет низкой. Мощное влияние, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно признано физиологами и бихевиористами, а в последнее время и педагогами.

Тем не менее, работники смогут достичь уровня производительности, необходимого для получения ценной награды, если уровень полномочий, делегированных им, их профессиональные навыки достаточны для выполнения этой задачи.

Современные экспериментальные исследования поддерживают теорию ожиданий. Однако некоторые критики этой теории требуют проведения таких исследований, которые могли бы учитывать специфические характеристики как отдельных лиц, так и организаций. Другие эксперты считают, что необходимо уточнить технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

Второй теорией здесь следует рассматривать теорию справедливости Дж. Адамса, которая утверждает, что на мотивацию человека большое влияние оказывает обоснованность оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с его собственной деятельностью в предыдущие периоды, и, что самое главное, по сравнению с достижениями других людей. Если человек видит, что они подходят к нему с такими же стандартами, как и остальные, он чувствует себя удовлетворенным и проявляет активность в своей работе и наоборот. Очевидно, что при таком подходе чувство неудовлетворенности может возникнуть у конкретного человека даже при очень высоком абсолютном уровне вознаграждения.

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распространяют и направляют свои усилия на достижение своих целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, совершающих ту же работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил большую награду за аналогичную работу, тогда у него формируется психологический стресс. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряженность и восстановить справедливость, устранить дисбаланс.

Сотрудники могут восстановить баланс или чувство справедливости либо путем изменения уровня усилий, либо путем изменения уровня получаемого вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что они недоплачены по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо попытаться увеличить свое вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на том же уровне или даже увеличивать его. Исследования показывают, что обычно, когда люди думают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, и, когда они думают, что они переплачены, они с меньшей вероятностью изменят свое поведение и деятельность.

Главный вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что, пока люди не начнут полагать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться к снижению интенсивности труда. Однако восприятие и оценка справедливости относительны, а не абсолютны. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность сотрудников, оценивающих их компенсацию как несправедливые, будет падать, менеджеры должны объяснить им, почему существует такая разница; например, более высокооплачиваемый коллега получает больше, потому что у него больше опыта, позволяющего ему производить больше. Если разница в вознаграждении обусловлена разной эффективностью работы, тогда необходимо объяснить, что работники получают меньше, когда их производительность достигает уровня их коллег, они также получат повышенную награду.

Теория Портера-Лоулера ( авторы Л. Портер, Э. Лоулер) акцентирует внимание на модели, в которой присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. По сути - синтез теорий ожиданий и справедливости.

Рис.1 Принципиальная схема модели мотивации Портера-Лоулера.



Я изложу основные тезисы этой теории:

• Определенность результата играет важную роль в системе человеческих ценностей. При прочих равных условиях, чем менее вероятен результат, тем меньше усилий для его реализации.

• В дополнение к внешним наградам (например, зарплате или бонусу), человек получает внутреннюю награду (радость от выполненной работы и т. д.), Что повышает его уровень удовлетворенности.

• Важны не только внешние награды, но и оценка человеком справедливости этой награды. Если оценка справедливого вознаграждения выше, чем в действительности, то лицо в будущем теряет стимулы для эффективной работы.

• Высокая производительность - причина удовлетворения, а не ее последствия. То есть, удовлетворенность не должна возникать до начала работы, а лишь по ее завершению.

Можно выделить проблемы этой теории мотивации.

Главная проблема заключается в отсутствии какой-либо модели для определения приоритетов и взаимосвязи отдельных целей отдельных лиц. В основном эта теория фокусируется на проблемах ожиданий и справедливости вознаграждений. Это также вызывает сомнения в том, что авторы теории настаивают на том, что удовлетворение сотрудника должно возникнуть после выполнения работы, а не до этого процесса. Само по себе обещание вознаграждения, подкрепленное уверенностью в правдивости такого обещания, может одновременно повысить удовлетворение человека. Ожидание для этого завершения работы не требуется. Кроме того, сам процесс работы вполне способен вызывать чувство удовлетворения у людей [16, с. 66]. мотивация саморазвитие профессиональный потребность



3. Современные проблемы мотивации и пути их решения

Экономическое развитие России в настоящее время требует формирования современного рынка труда с учетом национальных особенностей страны. Актуальность решения этой проблемы обусловлена рядом причин, связанных с политическим развитием страны и ее индустриализацией.

Перестройка экономики сопровождается внедрением технических и технологических инноваций, заимствованных из развитых стран. Но процесс реформирования российской экономики сопровождается неполным использованием творческого потенциала работников, что приводит к низкой эффективности функционирования трудовых ресурсов.

Сегодня проводятся активные поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Этот процесс, с одной стороны, основан на анализе и переоценке существующих представлений о мотивации для работы, с другой - опирается на научное развитие отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации деятельности: не только экономистов, но и также социологов, психологов и даже педагогов.

В современной России процесс постепенного формирования рыночных отношений в социально-трудовой сфере происходит на фоне структурных изменений, которые затрагивают не только все сегменты и сектора экономики, но и изменяют внутренние приоритеты фирм. Заметные изменения произошли во внутрифирменном распределении и перераспределении рабочей силы, изменении формирования денежных доходов населения, уровне профессиональной квалификации и мотивационном распределении заработной платы.

В последние годы более высокие потребности персонала отступили далеко на второй план, и поведение большинства рабочих регулируется более низкими потребностями (в иерархии Маслоу), что является следствием и основанием для формирования определенного менталитета современного русского рабочего. Более того, мотивация постепенно сводится к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивированию высокой активности и возвращению труда с достаточной оплатой труда.

Анализ важности внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования были необратимо уничтожены, а новые еще не сформированы. Это дает основания говорить о кризисе мотивации и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворения более высоких потребностей работников.

Приоритетное внимание к персоналу становится одним из важнейших признаков современной индустриализации общества. Создается отношение к персоналу как к ведущему фактору и конкурентоспособности производства, а также возможному резерву экономического роста [4].

Нынешняя причина такой ситуации - отсутствие мотивации для работы.

Мотивация персонала является одним из основных и наиболее эффективных средств обеспечения оптимального использования ресурсов компании.

Получение максимально возможной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов является основной целью процесса мотивации персонала. Он предназначен для повышения общей рентабельности и производительности предприятия.

Существует два варианта развития ситуации. В первом случае предполагается, что сотрудник самостоятельно, без какого-либо принуждения со стороны, соглашается выполнять свои рабочие функции. Это возможно при условии, что работник стремится добиться высокого результата самостоятельно, без чьей-либо помощи или влияния.

Но на самом деле такая ситуация практически невозможна, потому что для эффективности бизнеса менеджер должен определить способ мотивации своего персонала. Существуют две основные формы стимулирования труда: материальные и нематериальные. На первый взгляд, материальные и нематериальные формы поощрения легко дифференцируются. Как правило, материальный стимул - это денежное вознаграждение, которое может включать зарплату, процент, бонус и т. д. Нематериальный стимул, по аналогии, воспринимается как неденежный. К нематериальным стимулам сотрудников относят медицинское страхование, бесплатное питание, посещение плавательных бассейнов и т. д. Как правило, после того, как предприятие вводит бесплатное медицинское страхование для сотрудников, большинство сотрудников могут свободно использовать его для лечения зубов, позвоночника, для диагностики и многое другое. Но они не в полной мере воспринимают страхование как нематериальное поощрение, а, скорее, как само собой разумеющееся.

Персонал ближе к другому способу понимания материальных стимулов, который включает в себя заработную плату. В этом случае стимул - это все, что является деньгами и может быть приравнено к ним.

Что же тогда можно объяснить нематериальной стимуляцией и мотивацией? Что не воспринимается работником как прямое вознаграждение или сбережения предприятия, но может стоить организации достаточно крупных инвестиций. Например, новый стиль управления, появление организационной культуры. В большинстве систем стимулирования основное внимание уделяется формам материальных стимулов и мотивации.

Часто на предприятиях развивается следующая ситуация: работник уверен, что он получит зарплату в любом случае и не приложит максимум усилий. В этом случае существуют два классических основных типа мотивации.

В первом случае работник рискует быть уволенным, потому что он не приносит реальную необходимую прибыль компании, в которой он работает. Или, если руководство по какой-то причине не считает нужным уволить сотрудника, оно может налагать штрафы. Чтобы избежать потери своего дохода, он начинает работать более интенсивно. Но не используя свои возможности как можно больше. Таким образом, цель работника не меняется, он не приносит и не стремится принести дополнительную прибыль предприятию, он только пытается избежать нежелательных последствий.

Во втором случае работник получает хорошую работу. Присуждение бонуса работнику по результатам проделанной им работы является самым простым методом мотивации. Бонус может быть представлен как фиксированный или нефиксированный платеж. Это приводит к конкуренции между сотрудниками и желанию получить бонус, что полезно как для самих сотрудников, так и для компании. Таким образом, компания получает дополнительную прибыль и премию сотрудника, что приводит к дальнейшему увеличению прибыли компании.

Однако такая система не всегда работает. Не каждый сотрудник будет работать, чтобы получить дополнительные деньги. Для большинства российских работников важно получать стабильную зарплату за определенные действия, а не тратить усилия на получение дополнительной прибыли для компании.

Кроме того, есть вероятность, что сотрудники, которые не заинтересованы в благосостоянии компании, могут следовать по простейшему пути. Они могут начать методично и систематически препятствовать выполнению работы конкурента вместо того, чтобы пытаться выполнять работу лучше, чем у конкурента. И это приводит к возникновению убытков от компании, а не к желаемому доходу.

Денежные или материальные типы бонусов обычно считаются характерными для низкопоставленных сотрудников, таких как, например, менеджеры низкого уровня, продавцы и т. д. Однако не для всех категорий персонала это достаточный стимул.

Так, например, уже для высокопоставленных сотрудников более подходящая мотивация может принадлежность к команде. Этот фактор может стать фактором, который заставляет работника покидать предприятие.

Эффективность работы также может увеличиться благодаря приверженности сотрудников одному предприятию, стремлению к стабильности в этом отношении. Таким образом, создание и поддержание сплоченности в команде является одной из важнейших проблем успешной работы предприятия. С этой же целью организуются корпоративные мероприятия. Такие виды деятельности могут включать, например, спорт, поскольку они могут идентифицировать потенциальных лидеров и исполнителей, а также неофициальные контакты между сотрудниками.

Дополнительным стимулом может стать возможность двусторонней связи между менеджерами и подчиненными. Если компания знает и учитывает мнение своих сотрудников, то, соответственно, растет уважение и привязанность этих сотрудников к их компании.

Проблема мотивации является постоянной и не полностью решена, так как необходимо применять все новые и новые способы назвать интерес сотрудника к участию в процессе работы компании. Это постоянная ответственность руководства - заставить сотрудников чувствовать, что они с большей вероятностью преследовали свои собственные, а не другие цели.

Вместе с тем проблемы мотивации персонала возникают не только с ужесточением норм профессиональной этики или сокращением заработной платы. Есть много ситуаций, которые могут привести к трудностям.

Такие ситуации всегда должны отслеживаться руководством, то есть хорошим лидером не должно допускаться никаких непредвиденных ситуаций, которые могут ухудшить атмосферу в команде.

Другими словами, менеджер должен решить всевозможные проблемы мотивации персонала еще до того, как они появятся, то есть предвидеть их наступление. Но, если они появляются, они должны быть решены в первую очередь, во что бы то ни стало, или эта ситуация может привести к ужасным последствиям, таким как банкротство фирмы.

Кроме того, успешный менеджер должен не только знать основную теорию мотивации труда, но и умело анализировать ее и применять на практике.

В конце концов, систематический подход к построению системы мотивации позволяет в достаточной мере повысить лояльность и, что самое главное, производительность персонала из-за оптимального сочетания схем стимулирования.

Самая сложная задача для менеджеров - выяснить, какие мотивы использовать в работе с подчиненными? Самые наблюдательные менеджеры знают, что действия людей и манеры поведения сигнализируют о их мотивационных потребностях.

При этом менеджер должен следовать простому правилу: исправить не отдельные черты, а общую модель человеческого поведения. Модель поведения наиболее часто повторяется и, следовательно, для человека характерен свой набор реакций.

Такой набор довольно сильно связан с потребностями. Именно через идентифицированный набор реакций можно идентифицировать тот или иной мотивационный тип подчиненного и решить, чем именно можно стимулировать его желание работать.

Следует помнить, что реальные проблемы мотивации персонала могут быть успешно решены, если есть определенный багаж специальных знаний и систематический подход к его применению на практике. В конце концов, каждый человек индивидуален, и не все люди могут быть «приспособлены» к общепринятым мотивационным теориям.

Я остановлюсь на ключевых современных проблемах системы мотивации:

1) Правовые проблемы.

При создании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью методов, специально применяемых на практике, чтобы изменить свое поведение. Иногда, для достижения целей организации, работодатель злоупотребляет своей управленческой властью, а личность сотрудника несет ущерб. В общем, подобные проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет работу, где ему будет удобно. Таким образом, работодатель сталкивается с задачей создания в его компании таких условий, чтобы сохранить сотрудника и получить максимальную прибыль в одно и то же время. В то же время, целый ряд мер применяется от заработной платы, бонусов, системы кредитов к специальным социальным и компенсационным платежам. В результате всех этих действий происходит поглощение личности корпорацией, увеличивается общая сила работодателя, работник становится винтиком в организации, создаются психологические эксперименты, чтобы обеспечить его эмоциональное подчинение. Это особенно очевидно, когда нет юридической защиты работников [6].

2) Экономические проблемы.

Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низким уровнем заработной платы, слабой связью между результатом и заработной платой, дифференциацией организаций с точки зрения мотивации сотрудников к работе в зависимости от ресурсов.

Основные экономические проблемы:

Низкая заработная плата. Ситуация с низкой заработной платой в России была особенно острой во время перехода к рыночным отношениям, хотя эта проблема для нас не нова.

Работа с низкой заработной платой. Повышение заработной платы в какой-то степени не решает проблему качества труда, поскольку она с точки зрения сотрудника все еще остается низкой и не влияет на увеличение их рабочей активности [8].

Дифференциация организаций с точки зрения мотивации сотрудников к работе в зависимости от ресурсов. Нет сомнений в том, что способность мотивировать сотрудника со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами. Например, компания «ГАЗПРОМ» или «АЛРОСА» обладает значительными ресурсами и может позволить себе платить достойную заработную плату и предоставлять своим сотрудникам расширенный социальный пакет [10].

3. Социально-психологические проблемы.

Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию, профессиональную демотивацию, особенности российского менталитета. Считается, что самые основные потребности - самый сильный мотиватор. Высокий уровень социальной защиты демотивирует работников. С другой стороны, само отсутствие базовой социальной защиты также демотивируется. В русской версии минимальная заработная плата, установленная государством, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (также очень минимальная по цивилизованным стандартам), является универсальным демотиватором. Проблема здесь также в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль, экономя на заработной плате. Исследователи этой проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личный профиль персонала и снижают производительность труда.

4) Проблемы управления.

Отмечается, что национальные различия в управлении связаны с социально-культурными и социально-психологическими характеристиками работника. В современном обществе человек является основным ресурсом, основой конкурентоспособности любой компании. Поэтому первым вопросом является вопрос не об увеличении гибкости трудового процесса, а скорее о гибкости его механизма работы, выборе лучших форм извлечения прибавочной стоимости. Кроме того, важно не просто расширить самоуправление рабочих как условие демократизации, но усложнить их в решениях о самораспространении капитала и фактически делегировать функции самозащиты рабочим [6] ].