Совершенствование кадрового планирования в ООО "Ковчег"
Сущность и содержание кадровой политики, подходы к ее разработке на предприятии в современных рыночных условиях. Принципы аттестации кадров и их оценки их профессиональной пригодности. Совершенствование кадрового планирования на исследуемом предприятии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.11.2018 |
| Размер файла | 722,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
кадровый политика профессиональный планирование
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры - срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т. д.
Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.
Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.
Целью данной работы является анализ управления кадрами предприятия, выявление недостатков и разработка мероприятий и рекомендаций по их устранению.
Объектом исследования является система управления кадрами в супермаркете ООО «Ковчег».
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе управления кадрами в организации.
Поставленная цель определила задачи исследования:
- изучить содержание кадровой политики;
- рассмотреть цели и принципы кадровой политики и общие требования к ней;
- рассмотреть сущность аттестации кадров и ее процедуры;
- охарактеризовать методы формирования персонала;
- дать общую характеристику деятельности ООО «Ковчег»;
- провести анализ технико-экономических показателей ООО «Ковчег»;
- исследовать систему управления кадрами в ООО «Ковчег»;
- выявить основные направление совершенствования кадровой политики в ООО «Ковчег»;
- рассмотреть аттестацию кадров как фактор совершенствования кадровой политики в ООО «Ковчег».
Характеризуя степень научной разработанности проблемы, следует отметить, что данная тема анализировалась различными авторами в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Таким образом, теоретико-методологическую базу исследования составили авторские издания по исследуемой проблематике, учебная литература, научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике, специализированные веб-сайты организаций.
Нормативной основой дипломной работы является Трудовой кодекс Российской Федерации.
Теоретико-методологической основой исследования являются труды отечественных ученых, посвященные изучению разрабатываемой тематике, таких, как: Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овичинникова Н.В., Бычкова А.В., Веснин В. Р., Глухов В.В., Казначевская Г.Б., Комиссарова Т.А., Магура М.И., Курбатова М.Б. и другие.
Эмпирической основой работы являются научные статьи и публикации в сети Интернет таких авторов, как: Шекшня С., Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Яновская Ю., Молл Е.Г. и другие.
При проведении исследования были использованы следующие методы: научного анализа; научного синтеза и обобщения; метод моделирования.
Работа состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследовании, обозначаются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи.
В первой главе описываются теоретические основы кадровой политики. Описывается содержание кадровой политики; цели и принципы кадровой политики и общие требования к ней; сущность аттестации кадров и ее процедуры; методы формирования персонала
Во второй главе проводится анализ управления деловой карьерой в супермаркете ООО «Ковчег». Рассматривается общая характеристика деятельности ООО «Ковчег», технико-экономические показатели ООО «Ковчег». Исследуется управление кадрами в ООО «Ковчег».
В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию кадровой политики в ООО «Ковчег».
В заключении делаются основные выводы по проведенному исследованию.
1. Теоретические проблемы совершенствования кадрового планирования
1.1 Содержание кадровой политики
Реализация цели и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.
Основные характеристики кадровой политики организации:
- связь со стратегией развития организации;
ориентация на долгосрочное планирование;
значимость роли персонала;
философия фирмы в отношении работников;
система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Главным объектом кадровой политики предприятия является -- персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.
Задачи кадровой стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Кадровая политика организации призвана обеспечить:
- высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;
- структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;
- отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т. п.;
- организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;
- высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
- новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.
В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т. п.
2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.
3. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.
4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);
- отношение к капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров;
- отношение к внутрифирменному движению кадров и т. п.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:
- количественный и качественный состав персонала;
- уровень текучести кадров;
- гибкость проводимой политики;
- степень учета интересов работника / производства и т. д.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т. п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.
1.2 Цели и принципы кадровой политики и общие требования к ней
В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.
Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.
Главная цель конкретизируется в следующих задачах:
1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.
2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.
3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.
5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.
6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.
7. Разработка принципов организации трудового процесса.
8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.
9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.
Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.
Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.
Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.
Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:
1. Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).
2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т. п.).
В таблице 1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.
Таблица 1. Основополагающие принципы формирования кадровой политики
|
Наименование принципа |
Характеристика принципа |
|
|
Научность |
использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект |
|
|
Комплексность |
охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников |
|
|
Системность |
учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат |
|
|
Эффективность |
любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности |
|
|
Методичность |
качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик |
Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
1.3 Аттестация кадров и её процедура
Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.
Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.
Вместе с тем предприятие вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.
Выработанная в стране методика аттестации и её процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.
Аттестация работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это - контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.
Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:
- регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);
- регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);
- нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда.
Проведение аттестации включает несколько этапов:
- подготовительный;
- подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;
- проведение самой аттестации;
- использование результатов аттестации.
На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т. д. Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты - высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.
Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов.
График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв - характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т. д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв - характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв - характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв - характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и т. д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т. д.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий её проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.
1.4 Методы формирования персонала
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих, так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях.
Отбор кадров
Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.
Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.
В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.
Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.
В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.
Подбор персонала
При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.
На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:
- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);
- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;
- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.
Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:
- необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);
- кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;
- остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.
Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников.
2. Анализ на конкретном предприятии
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Ковчег»
ООО «Ковчег» является одним из крупнейших магазинов самообслуживания в г. Королеве. Он был открыт в 17 декабря 2007 г., в городе Королев Московской области по адресу: проспект Королева д. 6 «Г». Новый супермаркет предложил покупателям богатый ассортимент товаров на торговой площади около 1500 м2. Здесь, в одном месте можно купить практически всё, что может понадобиться в доме. Супермаркет «Ковчег» на данный момент является самым большим магазином самообслуживания в городе.
Согласно Устава основными направлениями деятельности общества являются:
1. Оптовая и розничная торговля всеми видами промышленных и продовольственных товаров;
2. Эксплуатация магазинов и других предприятий розничной и оптовой торговли;
3. Услуги по хранению всех видов промышленных и продовольственных товаров;
4. Проведение маркетинговых исследований;
5. Посредническая, представительская и агентская деятельность;
6. Сдача в аренду нежилых помещений;
7. Проведение ремонтно-строительных работ, в том числе строительство и эксплуатацию зданий и сооружений социально-культурного и промышленного назначения;
8. Оказание транспортных услуг (морские, речные, автомобильные, авиационные перевозки, прокат и ремонт автомототранспорта);
9. Внешнеэкономическая деятельность, экспортно-импортные операции.
Миссия:
ООО «Ковчег» -- надежный, проверенный временем поставщик и производитель товаров народного потребления. Мы объединяем самые современные технологии и здравые решения в бизнесе, чтобы наши товары и услуги удовлетворяли потребности широких слоев населения и соответствовали высоким стандартам качества.
Мы не боимся конкуренции, четко представляя и развивая свои преимущества, залогом которых являются знания, опыт, связи и деловая репутация специалистов компании.
Мы ценим вклад каждого сотрудника в общее дело, предоставляя возможности профессионального роста и образования.
Стратегические планы ООО «Ковчег» -- это укрепление рыночных позиций сети; расширение географии розничных сети; укрепление лояльности и повышение узнаваемости бренда.
Супермаркет «Ковчег» -- это современный торговый комплекс, ассортимент которого включает до 25 000 наименований продуктов питания и сопутствующих товаров от ведущих производителей, отвечающих самым высоким стандартам качества.
В супермаркете для покупателей проводятся акции выгодных покупок, предусмотрены скидки по карте постоянного клиента. Владельцы карт могут принять участие в розыгрышах и стать обладателем самых разнообразных призов.
Для покупателей «Ковчег» предлагает ряд дополнительных сервисов, таких как: галереи бутиков, аптека, парфюмерия и косметика, фотолаборатория, ремонт одежды и обуви и другие. Оплатить покупки можно и банковскими платежными картами, работает экспресс-касса для оплаты покупки до 5 товаров. Супермаркет оборудован стоянкой для автомобилей.
Для осуществления своих функций в ООО «Ковчег» сформирована линейно-функциональная организационная структура управления (рис. 1).
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Ковчег»
Управление супермаркетом организовано по группам товаров. В пределах каждой товарной группы работа персонала организована по иерархическому принципу; однако между разными товарными группами и лицами, работающими с различными группами товаров, нет отношений подчиненности: они функционируют параллельно и не зависят один от другого.
Также в магазине создан управленческий аппарат, т. е. внедрены элементы аппаратной структуры, которые сочетаются с элементами функциональной структуры. Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей.
Высшим органом управления обществом является Общее собрание Участников, которое состоит из самих Участников или их представителей.
К исключительной компетенции Общего собрания Участников относится:
1. Определение основных направлений деятельности общества;
2. Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
3. Принятие решения о распределении чистой прибыли;
4. Утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;
5. Создание филиалов и открытие представительства и т. д.
Единоличным исполнительным органом в ООО «Ковчег» является Генеральный директор, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью общества.
Подразделения торгово-организационного отдела несут ответственность за своевременное размещение товара согласно своей товарной группе.
Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности магазина и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства; обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах расходах средств, об использовании бюджета, другой статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.
Отдел кадров осуществляет подбор и оформление на работу квалифицированного персонала, организацию специальной подготовки и повышение квалификации персонала с установленной в должностных инструкциях периодичностью.
Административно-хозяйственный отдел осуществляет регистрацию и учет входящей и исходящей организационно-распорядительной документации, а также обеспечивает текущие потребности деятельности магазина.
Юридическая служба составляет и проверяет сметы на предоставляемые предприятием услуги, проводит анализ контрактов поставщиков и заказчиков; организует и проводит работу по правовому оформлению входящей и исходящей документации; ведет учет дел, связанных с проводимыми судебными исками, а также осуществляет контроль над своевременным проведением необходимых выплат и возмещений.
ООО «Ковчег» предлагает богатый выбор продукции собственного производства. Для этого в структуре супермаркета предусмотрены:
Салатный цех производит выпуск более 20 видов салатов от традиционных салатов «Оливье» и «Винегрет» до салатов с оригинальной рецептурой специально разработанных технологами для повышения спроса и выделения производимой продукции из общей массы продаваемых на прилавках магазинов салатов.
Мясные цеха.
Цеха производят более 100 наименований мясной продукции и продукции производимой из мяса птицы. Цеха занимаются производством пельменей и блинчиков с различной начинкой. Высокие требования предъявляемые к качеству производимой продукции являются залогом постоянного и высокого потребительского спроса покупателей.
Пирожково-чебуречные цеха.
В продаже представлена продукция на любой вкус, более 6 видов чебуреков и 10 видов пирожков. Регулярно появляются новые виды чебуреков и пирожков, которые сразу же начинают пользоваться популярностью у постоянных покупателей.
Анализ внешней среды ООО «Ковчег» показал, что жителей города Королева обслуживают более 350 магазинов, несколько рынков и большое количество мелких торговых фирм. Работа этих предприятий строится с учетом потребительского спроса горожан.
Основными конкурентами ООО «Ковчег» в центре г. Королева являются магазины:
- Квартал № 65;
- Перекресток;
Формат сети «Квартал» -- «магазин у дома». Магазины рассчитаны на обслуживание жителей в районах высокой плотности населения («спальных районов»). «Кварталы» -- это удобные магазины для ежедневных покупок продуктов по разумным ценам. Торговые площади магазинов составляют от 300 до 700 кв. м, обеспечивая простор и удобство при покупке. Лаконичный и яркий дизайн внешнего оформления магазинов выгодно выделяет «Кварталы» на архитектурном фоне города. Это и узнаваемая издалека цветовая линия, и красочно оформленные витрины и вывески, выполняющие как декоративные, так и прикладные функции. Единый фирменный стиль выдержан в оформлении и внутреннего информационно-рекламного пространства магазинов. «Уголок покупателя» дает быстрый доступ к интересующей информации о магазине, «Ящик для анкет» позволяет поддерживать обратную связь с покупателями.
В ассортименте «Кварталов» -- более 7 000 наименований товаров, среди которых повышенное внимание уделяется свежим овощам и фруктам, охлажденному мясу, полуфабрикатам, молочным товарам, сырам и свежей выпечке -- каждый магазин имеет собственную мини-печь.
«Перекресток» -- федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Супермаркеты «Перекресток» ориентируются на людей ценящих качество питания, комфорт и свое время, лидер в представлении «СВЕЖИХ» продуктов питания по лучшим ценам рынка в формате «супермаркет», обеспечивающий высокий уровень обслуживания и условия для комфортной быстрой покупки вблизи дома/по дороге. Сильным конкурентным преимуществом «Перекрестка» является наличие собственной торговой марки. Уже сейчас в его ассортименте присутствуют многие продукты повседневного стола: молоко, масло, колбаса, соки, глазированные сырки, газированные напитки и минеральная вода, пельмени и многое другое -- более 2000 наименований.
Таким образом, конкурентными преимуществами ООО «Ковчег» являются:
- широкий ассортимент качественных товаров по оптимальным ценам;
- внимательные продавцы-консультанты и доброжелательные кассиры;
- ежедневно в супермаркете действуют скидки на 100 наименований социально значимых товаров повышенного спроса;
- поддерживаются максимально низкие цены на наиболее пользующиеся спросом товары;
- уютная, «домашняя» атмосфера магазина делает процесс покупки приятным и не утомительным;
- ежедневно, администрацией магазина, проводится анализ покупательских откликов по поводу качества обслуживания и ассортимента.
В работе с поставщиками ООО «Ковчег» придерживается политики самых выгодных условий работы на долгосрочной основе, обеспечения стабильных и партнерских отношений, с целью обеспечить покупателей качественной сертифицированной продукцией по низким ценам.
2.2 Анализ технико-экономических показателей ООО «Ковчег»
Основные показатели хозяйственной деятельности супермаркета ООО «Ковчег» за 2007-2009 гг. представлены в таблице 2. Основой для анализа служит бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках фирмы за 2007-2009 гг. Проведем анализ показателей, принимая за базисный 2007 г.
Таблица 2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ковчег» за 2007-2009 гг.
|
Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
Отклонение по годам (+;-) |
Темп роста по годам (%) |
|||
|
2008 к 2007 |
2009 к 2007 |
2008 к 2007 |
2009 к 2007 |
|||||
|
1.Выручка от реализации, тыс. руб. |
348949 |
537163 |
913531 |
188214 |
564582 |
153,9 |
261,8 |
|
|
2. Издержки обращения, тыс. руб. |
255719 |
399407 |
730210 |
143688 |
474491 |
156,2 |
285,6 |
|
|
3. Валовая прибыль, тыс. руб. |
93230 |
137756 |
183321 |
44526 |
90091 |
147,8 |
196,6 |
|
|
4. Товарные запасы, тыс. руб. |
62121 |
65417 |
48916 |
3296 |
-13205 |
105,3 |
78,7 |
|
|
5. Среднесписочная численность работников, чел. |
99 |
102 |
100 |
3 |
1 |
103,0 |
101,0 |
|
|
6. Затраты на оплату труда, тыс. руб. |
17820 |
20808 |
24000 |
2988 |
6180 |
116,8 |
134,7 |
|
|
7. Производительность труда, тыс . руб. |
3524,7 |
5266,3 |
9135,3 |
1741,6 |
5610,6 |
149,4 |
259,2 |
|
|
8. Среднегодовая з/п, тыс. руб. |
180 |
204 |
240 |
24 |
60 |
113,3 |
133,3 |
|
|
9. Торговая площадь, м2 |
1500 |
1500 |
1500 |
0 |
0 |
100,0 |
100,0 |
|
|
10. Товарооборот на 1 м2 торговой площади, тыс. руб. |
232,6 |
358,1 |
609,0 |
125,5 |
376,4 |
153,9 |
261,8 |
|
|
11. Прибыль от продаж, тыс. руб. |
-9271 |
12924 |
10930 |
22195 |
20201 |
-139,4 |
-117,9 |
|
|
12.Чистая прибыль, тыс. руб. |
-5775 |
5858 |
6367 |
11633 |
12142 |
-101,4 |
-110,3 |
|
|
13. Рентабельность продаж по прибыли от продаж,% |
5,1 |
3,9 |
-90,6 |
-45,0 |
||||
|
14. Рентабельность продаж по чистой прибыли,% |
-1,7 |
1,1 |
0,7 |
2,7 |
2,4 |
-65,9 |
-42,1 |
Из данных табл. 2 видно, что наибольший объем годовой выручки от реализации приходится на 2009 год, когда она составила 913 531 тыс. руб. В базисном году выручка от реализации составляла 348 949 тыс. руб., что на 161,8 % меньше, чем в 2009 г. В 2008 г. объем выручки (537 163 тыс. руб.) увеличился на 53,9 % по сравнению с базисным 2007 годом.
Изобразим графически динамику объема выручки от реализации и издержек обращения ООО «Ковчег» за 2007-2009 гг. (рис. 2).
Рис. 2. Динамика выручки от реализации и издержек обращения
Из рис. 2 видно, что издержки обращения в 2008 г. возросли на 56,2 % и составили 399 407 тыс. руб., что связано с увеличением общего объема продаж. В 2009 г. показатель увеличился по сравнению с 2007 г., на 474 491 тыс. руб. и составил 730 210 тыс. руб.
Подобные документы
Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.
дипломная работа [383,4 K], добавлен 12.02.2009Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.
курсовая работа [36,1 K], добавлен 21.10.2010Социально-экономическая характеристика Скопинского филиала ОАО "РОЭК". Анализ кадрового планирования трудовых ресурсов компании. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии предприятия и оценка их экономической эффективности.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 07.07.2011Теоретические основы развития кадровой политики: сущность, задачи, характерные черты кадрового потенциала предприятия. Изучение методов планирования, подбора кадров, создания кадрового резерва. Особенности материального стимулирования кадрового персонала.
курсовая работа [64,6 K], добавлен 23.03.2010Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.
курсовая работа [69,6 K], добавлен 22.08.2011Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.
дипломная работа [87,5 K], добавлен 09.08.2010Сущность и структура кадрового планирования, анализ и описание рабочих мест. Система набора персонала на предприятии, значение кадровой политики. Сущность подготовительной работы с персоналом, методы отбора кандидатов, проверка послужного списка.
дипломная работа [944,0 K], добавлен 19.02.2012Кадровые решения: подходы к определениям, понятия и функции. Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования. Разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.
дипломная работа [514,2 K], добавлен 21.01.2015Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012Изучение теоретических основ разработки кадровой политики организации в современных условиях, ее содержание и взаимосвязь со стратегией развития предприятия. Анализ существующего кадрового менеджмента на предприятии, пути повышения его эффективности.
дипломная работа [486,0 K], добавлен 19.03.2011
