Динамика показателей валовой и чистой прибыли изображена на рисунке (см.рис. 3).

В 2008 г. на 47,8 % по сравнению с 2007 г. увеличилась валовая прибыль и составила 137 756 тыс. руб., чистая же прибыль увеличилась на 11 633 тыс. руб. и составила 5 858 тыс. руб. Причем в 2007 г. ООО «Ковчег» имело чистый убыток в размере - 5 775 тыс. руб. В 2009 г. валовая прибыль увеличилась по сравнению с базисным годом на 90 091 тыс. руб. Чистая прибыль также возросла на 12 142 тыс. руб. до 6 367 тыс. руб. по сравнению с 2007 г.

Рис. 3. Динамика валовой и чистой прибыли

Положительной тенденцией в деятельности супермаркета является снижение уровня товарных запасов с 62 121 тыс. руб. в 2007 г. до 48 916 тыс. руб. в 2009 г., что на 21,3 % меньше в относительном выражении.

Торговая площадь супермаркета составляла 1 500 м² на протяжении всего рассматриваемого периода. При этом товарооборот на 1 м² стабильно увеличивался на 125,5 тыс. руб. в 2008 г. и на 376,4 тыс. руб. в 2009 г. по сравнению с 2007 г. Таким образом, в 2009 г. товарооборот на 1 м² составил 609 тыс. руб., что на 161,8 % больше, чем в 2007 г.

Среднесписочная численность сотрудников за рассматриваемый период изменялась незначительно. В 2007 г. в супермаркете работало 99 чел., в 2008 г. количество сотрудников увеличилось до 102 чел., в 2009 г. снизилось до 100 чел.

При этом наблюдается тенденция к росту затрат на оплату труда. В 2007 г. фонд З./п составлял 17 820 тыс., руб., в 2008 г. увеличился на 16,8 %, в 2009 г. увеличился на 34,7 % по сравнению с 2007 г. и составил 24 000 тыс. руб. Это положительно сказалось на увеличении среднегодовой з/п на 33,3 % на конец периода до 240 тыс. руб.

Также наметился значительный рост производительности труда с 3524,7 тыс. руб. в 2007 г. до 9135,3 тыс. руб. в 2009 г., что в относительном выражении составило 159,2 %.

Анализ показывает, что самой высокой рентабельности продаж по прибыли от продаж ООО «Ковчег» достигло в 2008 г., когда показатель составил 2,4 %. В 2007 г. супермаркет имел отрицательную прибыль и, соответственно, недостаток средств. В 2009 г. предприятие получало 1,2 % прибыли с каждого затраченного рубля, что на 3,9 % больше, чем в 2008 г.

Аналогичная тенденция просматривается и по рентабельности продаж по чистой прибыли. В 2007 г. показатель составил -1,7 %, в 2008 г. произошло увеличение до 1,1 %, в 2009 г. до 0,7 %.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности деятельности. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль.

На 01.01.2010 г. среднесписочная численность работников организации составляет 100 человек. Численность персонала по категориям занятых представлена в табл. 3, структура персонала на рис. 4.

Таблица 3. Численность персонала по категориям занятых

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%
Руководители	8	8,1	8	7,8	8	8,0
Специалисты, служащие	23	23,2	25	24,5	26	26,0
Рабочие	64	64,6	64	62,7	60	60,0
Младший обслуживающий персонал	4	4,0	5	4,9	6	6,0
Итого	99	100	102	100	100	100

Рис. 4. Структура персонала

Структура персонала на протяжении анализируемого периода значительных изменений не претерпевала. В структуре преобладают рабочие (60 % в 2009 г.); доля специалистов и служащих выросла с 23,2 % в 2007 г. до 26 % в 2009 г.; доля руководителей увеличилась до 6 % в 2009 г.; доля младшего обслуживающего персонала сохранялась на уровне 8 %.

Основным показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия. В связи с тем, что супермаркет - достаточно молодое предприятие, возраст работников ООО «Ковчег» колеблется в пределах от 24 до 47 лет (табл. 4).

Таблица 4. Анализ возрастной структуры персонала предприятия

Возрастные Категории	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Относительные изменения
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2007	2008 к 2007	2009 к 2007
20-30 лет	34	50	53	16	19	147,1	155,9
30-40 лет	51	43	40	-8	-11	84,3	78,4
40-50 лет	14	9	7	-5	-7	64,3	50,0



По данным таблицы 5 видно, что за анализируемый период на предприятии наблюдается явная тенденция к омолаживанию коллектива. Так, в 2009 г. на 55,9 % по сравнению с 2007 г. увеличилось число сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет с 34 до 53 человек. При этом в 2009 г. на 11 человек сократилась численность персонала возрастной группы 30-40 лет, и на 7 человек - в группе 40-50 лет по сравнению с 2007 г. Данная тенденция положительно сказывается на деятельности супермаркета, так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом.

Профессиональный уровень сотрудников ООО «Ковчег» представлен в табл. 5. Проследим динамику профессионального уровня работников (рис. 5).

Таблица 5. Профессиональный уровень работников предприятия

Уровень образования	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Относительные изменения
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2007	2008 к 2007	2009 к 2007
Высшее	34	41	46	7	12	120,6	135,3
Среднепециальное	51	44	38	-7	-13	86,3	74,5
Среднетехническое	14	17	16	3	2	121,4	114,3

Рис. 5. Динамика профессионального уровня сотрудников



Анализ профессионального уровня персонала ООО «Ковчег» показал, что за анализируемый период на предприятии наблюдается положительная тенденция увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование (увеличение в 2008 г. на 20,6 %, 2009 г. на 35,3 % по сравнению с 2007 г.). В 2009 г. показатель достиг 46 человек. При этом в 2009 г. на 13 человек снизилось количество сотрудников со средне-специальным образованием. Среднетехническое образование в 2009 г. имело 16 сотрудников.

Таким образом, около 50 % персонала супермаркета не имеют высшего образования. Тем не менее, для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы позволило на порядок повысить уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. В этой связи, можно сделать вывод о необходимости развития, обучения и повышения квалификации персонала ООО «Ковчег», то есть проведению активных мероприятий по управлению карьерой персонала.

2.3 Исследование кадровой политики в ООО «Ковчег»

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в супермаркете является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Отдел кадров состоит из начальника отдела кадров и двух менеджеров по персоналу.

Рассмотрим формы и методы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Ковчег».

Подбор персонала осуществляется преимущественно посредством работы со специалистами кадровых агентств с целью поиска работников необходимой квалификации.

При приеме на работу проводится собеседование с рассмотрением необходимых к предоставлению документов:

- резюме,

-трудовая книжка,

- диплом или иной документ о получении профессионального образования,

- удостоверение о прохождении курсов повышения квалификации.

В беседах с поступающими на работу выясняется их стаж работы по специальности, приобретенные навыки и смежные специальности.

При приеме на работу кандидатам на вакантные должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. Данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.

Далее специалистами отдела кадров выбираются наиболее подходящие кандидатуры. Анкеты выбранных кандидатов предоставляются начальнику отдела кадров на согласование. Вторым этапом для кандидата является прохождение собеседования с начальником отдела кадров.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ООО «Ковчег» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Ковчег», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным положением.

Система заработной платы включает в себя оклад - базовую ставку в соответствии с должностью сотрудника. Кроме этого, предусмотрены премии за выполнение и перевыполнение плана. Существует и система надбавок за верность компании, так например, если сотрудник отработал в компании больше 1 года, то он получает надбавку 10 %, 2 года - 20 %, 2,5 года - 25 %. Система премирования сотрудников, кроме премии за выполнение плана включает в себя ежемесячные, ежеквартальные, годовые. Их дают за лучшие показатели в работе, за благодарности от покупателей, за добросовестное исполнение своих обязанностей, за инициативу, которая помогает улучшить работу магазина. Все переработки, превышения норм, рационализаторские предложения оплачиваются. Необходимо отметить, что в компании абсолютно «белая» заработная плата, выплачивается она стабильно, никогда не бывает задержек. Это очень важно, потому что при этом человек чувствует себя защищенным, он может пользоваться кредитами.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

В компании широко применяются такие методы нематериального стимулирования как награждение лучших сотрудников грамотами, публикации в корпоративной газете, поздравление непосредственно от руководителя организации. Звание лучшего сотрудника, которое присуждается раз в году, причём следует отметить, что сюда входят все должности, начиная от уборщиц и заканчивая управляющими. Компания видит в своих сотрудниках партнеров. Если человек успешно отработал год, ему вручается «Паспорт партнера». Быть партнером компании чрезвычайно почетно. Само членство в коллективе компании доказывает высокий статус человека в обществе. Кроме того, для сотрудников организовано бесплатное питание и проезд до места работы, а также предоставляется униформа.

Одним из самых мощных стимулов заставляющим работников чувствовать себя членами компании, является наличие корпоративной культуры. В супермаркете «Ковчег» есть специально прописанные правила и принципы, по которым живет компания, поэтому человеку, поступившему на работу, проще влиться в коллектив, начать успешно работать, понять, чем и как живет организация. Новым сотрудникам на лекциях рассказывают обо всех принципах, целях компании, знакомят с корпоративной атрибутикой, историей компании. Новички легко воспринимают корпоративную культуру «Ковчега» - она не вызывает отторжения, потому что все внутренние правила помогают им в работе. Корпоративная культура супермаркета - это не просто свод правил, которые где-то записаны и забыты, они постоянно поддерживаются в реальной работе компании. Для этого в ООО «Ковчег» проводится большое количество различных внутренних праздников и торжеств, профессиональных конкурсов и мероприятий. Сотрудники всегда чувствуют внимание со стороны руководства.

Корпоративная культура не может существовать и развиваться, если между сотрудниками и руководством не будет постоянной непрерывной связи. Эту функцию, в том числе, выполняет корпоративная газета компании. В ней публикуется информация о событиях, которые происходят в компании, новостях розничного рынка, статьи о методах управления, профессиональные заметки, поздравления с днем рождения с фотографиями сотрудников.

Достаточно регулярно в ООО «Ковчег» происходит обучение персонала. Один раз в три месяца торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов и другие. Однако при организации обучения не производится предварительная оценка потребности в обучении, не учитывается индивидуальный уровень образования сотрудника. При этом в организации отсутствует эффективная система оценки и аттестации персонала. В итоге при существенном уровне затрат компании на обучение, она не получает ожидаемого результата. Также в структуре ООО «Ковчег» отсутствует звено, выполняющее функции по управлению карьерой персонала. Частично данные обязанности выполняет отдел кадров, однако его функции достаточно ограничены, и в супермаркете не ведется такая важная деятельность как планирование карьеры. Продвижение персонала происходит по принципу заполнения освободившейся вакансии.



3. Совершенствование кадрового планирования в ООО «Ковчег»

3.1 Основные направления совершенствования кадрового планирования в ООО «Ковчег»

Анализ деятельности ООО «Ковчег» выявил острую необходимость выработки концепции совершенствования управления кадрами в организации.

Первым шагом в этом направлении для ООО «Ковчег» должны стать преобразования в организационной структуре, в частности преобразование действующего отдела кадров в отдел управления персоналом. В настоящее время отдел состоит из трех человек, предлагается ввод в штат еще одного сотрудника.

Специалист по учету и оформлению кадров будет осуществлять оформление движения кадров (прием, увольнение, перемещение); подготовку контрактов; информационное обеспечение системы кадрового управления.

Специалист по планированию персонала выполняет следующие функции:

- анализ рынка труда;

- планирование, прогнозирование потребности в персонале;

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- периодическая оценка кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- формирование и планирование резерва кадров на высшие руководящие должности.

Специалист по обучению и аттестации персонала выполняет следующие функции:

- организация обучения;

- переподготовка и повышение квалификации;

- разработка учебно-методических программ;

- связь с учебными заведениями города;

- профессиональная и социально- психологическая адаптация новых работников;

- организация аттестации персонала.

Таким образом, выполнение возложенных на новый отдел управления персоналом функций, позволит точно определять и прогнозировать потребность супермаркета в персонале, закрепит на рабочих местах наиболее квалифицированных и необходимых работников, позволит эффективно управлять карьерой сотрудников.

В условиях рыночной экономики и повышающейся конкуренции, особенно в сегменте товаров народного потребления, организации необходима разработка корпоративной программы развития персонала, как ключевого звена в работе с покупателями.

При этом отношения с персоналом должны перейти на новый уровень, который можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. При этом работник и компания едины в постоянном процессе реорганизации, обучения и развития. И в первую очередь новая стратегия управления кадрами должна отразиться на планировании карьеры (табл. 6).

Таблица 6. Отражение бизнес-реальности в стратегии управления кадрами ООО «Ковчег»

Бизнес-реальность	Возможное отражение в стратегии управления кадрами
1. Потребность в повышении производительности труда	Рост мотивации Командная работа и лидерство Побудительная оплата Совершенствование отбора и подготовки персонала Побудительная система карьерного продвижения
2. Потребность в сокращении затрат	Оптимизация использования работников Совершенствование оценки персонала Сокращение персонала Целенаправленная подготовка
3. Потребность в обновлении	Поощрение творчества Поощрение персонала к изменениям Развитие новых навыков и способностей

Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании должно включать специальную подготовку. Провозглашаются ценности и цели соответствующие, с одной стороны, индивидуальным карьерным устремлениям, с другой стороны - процветанию развитию компании.

Центральным системообразующим элементом в построении эффективной системы управления кадрами в ООО «Ковчег» должно стать планирование индивидуальной карьеры сотрудников. Формирование системы определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, продвижения, мотивирования, обучения и подготовки (рис. 8).

Рассмотрим подробнее каждый из элементов системы.

Моделирование. Должностные инструкции, определяющие обязанности и функции сотрудника, являются моделью их деятельности в конкретном системном окружении. Чем полнее и точнее определены функции, ответственность, тем понятнее требования, предъявляемые к нему. На основе общих требований определяются необходимые и некомпенсируемые свойства, наличие которых обязательно для данного уровня, и противопоказания к развитию деятельности. Основой моделирования является создание моделей деятельности различных классов управления. Модели, отражающие требования деятельности и системного окружения, вероятностные модели должностного продвижения, являются основой оценки, планирования пути, определяют характер стимулирования, особенности обучения и подготовки персонала.

Рис. 6. Система планирования управленческой карьеры в ООО «Ковчег»

Оценка. Первым видом оценивания является оценка уровня развития интегральных способностей сотрудников. Прежде всего, такая оценка необходима для планирования должностного пути, обучения и подготовки потенциальных руководителей и при перемещении по карьерному пути (движение кадров). При этом оценка в ООО «Ковчег» приведет к улучшению результатов, если ее будет осуществлять специалист, пользующийся доверием оцениваемого сотрудника, если она не является повседневной и привычной, если она высказывается в доброжелательном тоне и имеет адекватную форму (отсутствие враждебности). Следовательно, основные требования -- корректность, профессиональность и адекватность оценки.

Аттестация кадров или периодическая оценка состояния персонала -- является важным элементом в системе планирования карьеры. В этом случае оцениваются: достижение промежуточных целей, личностные характеристики, проявляющиеся в деятельности, результаты труда, поведение персонала, удовлетворенность трудом.

Оценки используются для формирования стиля деятельности, управленческой концепции, учитываются при движении кадров, при принятии решения о формирующем воздействии, коррекции стратегии управления человеческими ресурсами. Оценки насущного состояния -- основа для коррекции планов карьерного пути.

Планирование. Планирование карьерного пути и проектирование системного окружения, которые учитывают периодизацию развития, индивидуальные особенности персонала, являются основой целевых комплексных программ формирования кадров организаций. Подлежат планированию движение кадров, необходимое и своевременное проведение оценок, обучение и подготовка, изменение базовых моделей стимулирования, прогрессивное индивидуальное развитие.

Мотивирование. Мотивирование как часть системы развития карьеры в ООО «Ковчег» должно быть направлено на ориентацию интегральных мотивационных программ компании на организационное и индивидуальное развитие. Сложный процесс формирования потребностно-мотивационной сферы персонала предполагает учет закономерностей карьерного развития, его возрастной и внутри-должностной периодизации. Существенное значение имеют собственные представления сотрудников об их будущем карьерному пути. Выбор направления личностного развития связан с критериями отбора персонала при назначении на вышестоящую должность, характерными для конкретной организации. Стимулирующий эффект имеет оптимизация этих критериев.

Движение кадров. При принятии решений о назначении на определенную должность должны учитываться не только сиюминутные потребности компании, но и индивидуальные планы развития персонала. В ООО «Ковчег» должен реализоваться подход к расстановке кадров как к планомерному процессу продвижения персонала, предполагающему многообразие видов деятельности, структурирование иерархических классов управления, непрерывность повышения квалификации, знаний, умений и навыков, адаптацию их носителей в управленческую деятельность, развитие интегральных способностей.

Обучение и подготовка персонала в ООО «Ковчег» также должна производиться в соответствии с индивидуальным планом развития каждого сотрудника. При этом получение ожидаемого результата при подготовке и обучении персонала возможно в том случае, когда присутствует целенаправленный выбор программ обучения, тренингов, предварительная оценка потребностей в обучении и потенциала развития персонала.

В процессе организации обучения также важно учитывать следующие закономерности.

Две возрастные группы персонала от 25 до 30 лет и от 46 до 50 лет характеризуются наиболее низкой результативностью обучения при переподготовке или получении дополнительного образования. Наивысшие результаты достигаются сотрудниками в возрасте от 31 до 35 лет.

Для периода профессионального самоопределения (25-35 лет) характерен высокий потенциал развития, потребность в изменении в себе и саморазвитии. Однако на первой фазе, охватывающей возраст с 25 до 30 лет, преобладает активное освоение системного окружения, в деятельность постепенно включаются имеющиеся знания, умения и навыки, поэтому овладение новыми затруднено. В фазе от 31 до 35 лет завершается первичная профессионализация и формируются обобщенные представления о будущем карьерном пути, являющиеся мотиватором к обучению. Соответствующее объяснение имеет снижение эффективности обучения в возрасте 46-50 лет.

Таким образом, процесс планирования деловой карьеры сотрудника в ООО «Ковчег» необходимо начинать в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

Далее необходимо составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Важно отметить, что карьера в ООО «Ковчег» -- это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе также происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Образец плана карьеры сотрудника ООО «Ковчег» представлен в приложении 2.

Следующим этапом управления кадрами должна стать реализация плана развития карьеры. Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны инструменты контроля за этим процессом.

Таким образом, важным направлением в совершенствовании управления кадрами в ООО «Ковчег» должна стать организации эффективного процесса аттестации персонала. На практике многие руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию, так как аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

3.2 Организация проведения аттестации как фактор совершенствования управления кадрами в ООО «Ковчег»

Оценка работы персонала позволяет с одной стороны обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделении и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Для оценки персонала ООО «Ковчег» предлагается применять методы ранжирования, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить эффективных и не эффективных работников, дают информацию необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнении, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека который производит опенку проранжировать работников входящих в оцениваемую группу по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В таблице 7 дается пример такого многофакторного ранжирования для ООО «Ковчег». Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Таблица 7. Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

Ф.И.О. работника	Оцениваемые показатели
	Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Производительность	S
Гузеев Е. Ф.	5	4	5	3	17
Абрамов В. И.	4	3	4	4	15
Волков И. Г.	3	2	3	1	9
Силаев Ю. М.	2	1	2	2	7
Кондрашов А. Н.	1	5	1	5	12
Гузеев Е.Ф Волков И.Г. Машинистов Л.А. Абрамов В.И. Силаев Ю.М. Кондрашов А.Н. Иванов И.Г.		Гузеев Е.Ф. Силаев Ю.М.

Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим специалисту необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника группы молочных товаров. Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Линейный руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Рассмотрим метод парных сравнений. Предположим, что специалисту надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда, или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник набравший самое большое количество плюсов может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего - как наименее эффективный. Такой метод в ООО «Ковчег» целесообразно использовать при оценке персонала в рамках одной группы торгово-организационного отдела.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (таблица 8).

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле.

Количество сравнений = N (N -1)/2,

Где N - число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.

Таблица 8. Матрица парных сравнений

№ п/п	Фамилия работника	1	2	3	4	5	6	S
1	Свиридова И. Э.		+	+		+		3
2	Белов В. А.			+			+	2
3	Харченко В. Л.					+		1
4	Воробьев И. Н.	+	+	+		+	+	5
5	Леонтьев С. В.							0
6	Тренев В. Н.	+	+	+		+		4

Аттестация персонала ООО «Ковчег» должна преследовать следующие цели:

- оценка управленческого потенциала предприятия (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества);

- отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала;

- определение для каждой группы индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

В ООО «Ковчег» необходимо разработать «Положение об аттестации персонала ООО «Ковчег» (приложение В).

Текущая оценка торгового персонала должна проводиться специалистом отдела управления персоналом ежедневно на основании оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (табл. 9).

Таблица 9. Оценочный лист торгового персонала

Критерии	Баллы (1 - 5)	Примечание старшего продавца	Примечание продавца
Выкладка товара (правильность, заполнение пространства полок)
Участие в подсортировке полок со склада (по частоте)
Ценники по товару на закрепленной территории (состояние, наличие, соответствие правилам заполнения)
Выход на работу (пунктуальность, соблюдение графика сменности, выход по необходимости вне смены)
Качество работы с покупателями (корректность, вежливость, результативность)
Участие в мониторинге (частота, правильность предоставленной информации)
Итоговая оценка за смену		Фамилия И.О.

Данный оценочный лист позволит эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем будут влиять на продвижение по службе и заработную плату.

Методика рубежной аттестации должна основываться на количественной оценке и содержать четко определенный набор оцениваемых качеств. При соблюдении этих двух условий может быть обеспечена высокая дифференциация итоговых оценок и конкретность их составляющих оценок различных качеств, высокая объективность оценок. Рубежную аттестация рекомендуется проводить один раз в год.

Оценка качеств работника должна проводиться экспертной группой. Основным инструментом оценки является анкета, где в левой части перечислены оцениваемые качества, а в правой - указывается уровень развития этих качеств и оценка их в баллах.

Все сотрудники оцениваются с точки зрения определенных критериев, необходимых в данной сфере деятельности. Для каждого структурного подразделения или группы подразделений рекомендуется разработать свои оценочные таблицы, определяющие качества с учетом специфики деятельности, необходимые для успешной работы данного подразделения.

Для оценки специалистов и руководителей торгово-организационного отдела предложены шесть групп качеств (таблица 10). Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Таблица 10. Значимость критериев оценки персонала

Критерий	Весовой коэффициент критерия, %	Макс. Кол-во баллов	Признак	Весовой коэф. признака в критерии,%
Знания и опыт	25	25	Профессиональные знания (в области управления персоналом) Опыт Дополнительные знания и опыт Знания в области психологии	30 30 15 25
Мышление	20	20	Способность видеть главное Нестандартность Интуиция Квалифицированность принимаемых решений Емкость мышления	25 20 10 30 15
Принятие решений	15	15	Точность оценки последствий Инициативность в разработке проекта Быстрота принятия решения Самостоятельность Готовность к ответственности за решение	30 20 20 15 15
Информационные связи и контакты	10	10	Установление деловых отношений с вышестоящими руководителями Установление отношений со смежными руководителями Установление отношений с подчиненными Умение прислушиваться к чужому мнению	30 25 20 25
Организаторские способности	20	20	Самоорганизованность, дисциплинированность Умение избегать конфликтов Владение передовыми методами руководства Способность создать сплоченный коллектив Самооценка своих возможностей	30 15 10 25 20
Индивидуально-психологические и личностные характеристики	10	10	Целеустремленность Работоспособность Аккуратность Исполнительность Качество работы, добросовестность Творческие способности Склонность к нововведениям	10 20 15 15 15 15 10
Всего	100	100

Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Суммарная значимость равна 100 %. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяется количество баллов, соответствующее каждому признаку (табл. 11). Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника.



Таблица 11. Уровни оценки персонала

Признак	Макс. Кол-во баллов	уровни
		1	2	3	4	5	самооценка
Профессиональные знания (в области управления персоналом) Опыт Дополнительные знания и опыт Знания в области психологии	7,5 7,5 3,75 25	0 0 0 0	2 2 1,5 2	4 4 2,5 4	6 6 3 5	7,5 7,5 3,75 6,25
Способность видеть главное Нестандартность Интуиция Квалифицированность принимаемых решений Емкость мышления	5 4 2 6 3	0 0 0 0 0	1,5 1 0,4 1,5 1	2,5 2 0,6 3 1,5	4 3 0,8 4,5 2	5 4 2 6 3
Точность оценки последствий Инициативность в разработке проекта Быстрота принятия решения Самостоятельность Готовность к ответственности за решение	4,5 3 3 2,25 2,25	0 0 0 0 0	1 1 1,5 0,8 0,8	2 2 2 1,2 1,2	3 2,5 3 1,7 1,7	4,5 3 4,5 2,25 2,25
Установление деловых отношений с вышестоящими руководителями Установление отношений со смежными руководителями Установление отношений с подчиненными Умение прислушиваться к чужому мнению	3 2,5 2 2,5	0 0 0 0	1 1 0,8 0,8	2 1,5 1,2 1,5	2,5 2 1,7 2	3 2,5 2 2,5
Самоорганизованность, дисциплинированность Умение избегать конфликтов Владение передовыми методами руководства Способность создать сплоченный коллектив Самооценка своих возможностей	6 3 2 5 4	0 0 0 0 0	1,5 1 0,8 1,5 1,5	3 2 1,2 2,5 2	4,5 2,5 1,8 4 3	6 3 2 5 4
Целеустремленность Работоспособность Аккуратность Исполнительность Качество работы, добросовестность Творческие способности Склонность к нововведениям	1 2 1,5 1,5 1,5 1	0 0 0 0 0 0	0,4 0,8 0,5 0,5 0,5 0,4	0,6 1,2 0,8 0,8 0,8 0,6	0,8 1,8 1,2 1,2 1,2 1,8	1 2 1,5 1,5 1,5 1
Всего	100

Содержательная часть уровней следующая:

1 - не имеет необходимых навыков, знаний, качеств;

2 - не имеет достаточных навыков, знаний, качеств;

3 - имеет не очень большие знания, навыки, качества;

4 - имеет достаточные навыки, знания, качества;

5 - обладает большими навыками, знаниями, высокий уровень качеств.

Таким образом, каждый работник оценивается по 30 признакам. Максимально возможное количество баллов по всем критериям - 100 баллов. Набранная сумма баллов является характеристикой оцениваемого.

Предложенная методика также предусматривает самооценку аттестуемого работника по той же схеме. Самооценка не включается в результаты оценки экспертной комиссии, а сравнивается с ними. Этот прием позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник, и уточнить такие качества как скромность и самокритичность.

При организации проведения аттестации следует тщательно отбирать членов экспертной группы. Они должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности, хорошо знать оцениваемого по совместной работе, обладать высоким уровнем морально-этических качеств. Рекомендуется в состав экспертной группы включать сотрудников, занимающих должность выше, чем оцениваемый сотрудник (два - три человека), включая непосредственного начальника, два человека - работники, занимаемые должность одинакового ранга, и работники, находящиеся в подчинении у оцениваемого лица (один - два человека).

Характеристика - отзыв, составленная непосредственным руководителем, вместе с результатами работы экспертной группы и аттестационным листом представляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником. Комиссия принимает одну из следующих оценок деятельности:

- аттестован с отличием, рассматривается как кандидат на повышение (количество набранных баллов от 90 до 100);

- соответствует занимаемой должности или может быть переведен на равноценную должность (от 60 до 89 баллов);

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций аттестационной комиссии, может быть понижен в должности (от 30 до 59 баллов);

- не соответствует занимаемой должности, подлежит увольнению или переводу на другую работу (менее 30 баллов).

После завершения работы аттестационной комиссии разрабатываются планы по реализации рекомендаций аттестационной комиссии. Руководителем предприятия в срок не более двух месяцев принимается решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада или установления ему надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных не соответствующими занимаемой должности.

Предложенная методика позволяет, разбив персонал на ряд категорий, определить нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, использоваться для ротации кадров.

Рекомендуется возложить на линейных руководителей работу по выделению существенных параметров оценки, подготовке индивидуальных оценочных материалов для аттестуемых работников - характеристики, рекомендации - для предоставления их на рассмотрение аттестационной комиссии, участию в работе экспертной группы и аттестационной комиссии.

Отдел управления персоналом разрабатывает общие принципы оценки персонала, нормативные и методические материалы, формирует состав экспертной группы, организует ее работу и работу аттестационной комиссии, контролирует реализацию аттестационных процедур, обрабатывает и анализирует данные, осуществляет хранение и использование получено информации для формирования резерва и планирования карьеры.

Положительными чертами предложенной методики является:

1) установленная модель оценки;

2) субъект оценки - экспертная комиссия, что позволяет снизить субъективизм оценки непосредственного руководителя;

3) наличие математического аппарата - оценка в количественно-взвешенной форме;

4) дифференциация бальной оценки;

5) высокая авторитетность оценки;

6) наличие самооценки аттестуемого работника;

7) конкретный план мероприятий по устранению недостатков.



Заключение

Целью настоящей дипломной работы было анализирование управления кадрами предприятия, выявление недостатков и разработка мероприятий и рекомендаций по их устранению.

Каждый работодатель заинтересован, чтобы в компании трудились высокопрофессиональные, лояльные и мотивированные на результат сотрудники. Профессиональное развитие является одним из важнейших мотивирующих факторов работников. Зачастую отсутствие карьерных перспектив приводит к снижению активности и вовлеченности персонала в деятельность компании. Выходом из такой ситуации заключается в построении в компании системы управления карьерой персонала.

Супермаркет ООО «Ковчег» является самым большим магазином самообслуживания в городе Королеве. Супермаркет «Ковчег» -- это современный торговый комплекс, ассортимент которого включает до 25 000 наименований продуктов питания и сопутствующих товаров от ведущих производителей, отвечающих самым высоким стандартам качества.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в супермаркете является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Отдел кадров состоит из начальника отдела кадров и двух менеджеров по персоналу.

Анализ управления карьерой в ООО «Ковчег» показал, что в структуре ООО «Ковчег» отсутствует звено, выполняющее функции по управлению карьерой персонала. Частично данные обязанности выполняет отдел кадров, однако его функции достаточно ограничены, и в супермаркете не ведется такая важная деятельность как планирование карьеры. Продвижение персонала происходит по принципу заполнения освободившейся вакансии.

При организации обучения не производится предварительная оценка потребности в обучении, не учитывается индивидуальный уровень образования сотрудника. При этом в организации отсутствует эффективная система оценки и аттестации персонала. В итоге при существенном уровне затрат компании на обучение, она не получает ожидаемого результата.

Основным направлением совершенствования управления кадрами в организации должны стать преобразования в организационной структуре, в частности преобразование действующего отдела кадров в отдел управления персоналом. Также организации необходима разработка корпоративной программы развития персонала, как ключевого звена в работе с покупателями. При этом отношения с персоналом должны перейти на новый уровень, который можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. При этом работник и компания едины в постоянном процессе реорганизации, обучения и развития. И в первую очередь новая стратегия должна отразиться на планировании карьеры. Кроме того, важным направлением совершенствования должна стать эффективная система оценки и аттестации персонала.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой персонала, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление деловой карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Таким образом автор реализовал в настоящей работе поставленные цели и задачи исследования.



Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: ООО "Витрэм", 2009. - 192 с.

2. Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овичинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2001.- 456 с.

3. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

4. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 504 с.

5. Весник В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2001. - 322 с.

6. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.-2005. - № 6.-С. 15-27

7. Глухов В.В. Менеджмент.-Спб.: Питер, 2007.-608 с.

8. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 8.-С. 41-53

9. Ивченко О.Ю. Умелое построение взаимоотношений с людьми -«тонкая» работа для профессионала // Управление персоналом. - 2002. - № 3. -С. 6-10

10. Казначевская Г.Б. Менеджмент.-Ростов-на-Дону.: Феникс, 2007.-346 с.

11. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. - 2002. - № 7. - С. 18.

12. Кобзева В.В., Колесников Ю.А. Карьера: суть, планирование, мотивация // Управление персоналом.-2000.-№ 1.

13. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002.-312 с.

14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес школа» Интел-Синтез», 2002. - 176 с.

15. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2008. - 98 с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312 с.

17. Манаев С., Горковенко Ю. Адаптация сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. - 2001. -№ 11-12.-С. 57-58.

18. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2003. - 352 с.

19. Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики Управления. 1996. № 6. С. 118-119.

20. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 528 с.

21. Обухова Н. Неудовлетворен - значит опасен // Секрет фирмы. - 2004. -№ 7. - С. 40-42

22. Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: «Дело», 2007. - 128 с.

23. Поляков В.А., Яновская Ю.М. Как получить хорошую работу в новой России: Практическое руководство для тех, кто остался без работы или хочет ее сменить. - М.: Инфра-М, 2007. - 176 с.

24. Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу // Служба кадров. - 2002. -№ 8. - С. 89.

25. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2001- 325 с.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М.: Знание. - 2006. - 540 с.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2008. - 79 с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000. - 322 с.

29. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Потенциал. - 2008. - 438 с.

30. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006.

31. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2006. - 732 с.

32. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2007. - С. 106.

33. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я..-М.: Инфра-М, 2007. - 638 с.

34. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

35. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. - 2002. - № 8. - С. 53.

36. Шекшня С. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. - 2002. - № 3. - С. 47 - 51

37. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации.-М.: Экзамен, 2003. - 368 с.

38. Яновская Ю. Национальные особенности карьерного роста // Управление персоналом. -2003. - № 8.-С. 28-34

Размещено на Allbest.ru