Анализ управления карьерой предприятия, выявление недостатков и разработка мероприятий и рекомендаций по их устранению

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Объект исследования - система управления карьерой в ООО «Ковчег».

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе управления карьерой сотрудников в организации

Цель работы - анализ управления карьерой предприятия, выявление недостатков и разработка мероприятий и рекомендаций по их устранению.

Поставленная цель определила задачи исследования:

- изучить теоретические вопросы управления карьерой в организации;

- дать общую характеристику деятельности ООО «Ковчег»;

- провести анализ кадрового состава и направлений кадровой политики в ООО «Ковчег»;

- выявить основные направление совершенствования системы управления карьерой в ООО «Ковчег»;

- рассмотреть аттестацию кадров как условие эффективной системы планирования карьеры сотрудников в ООО «Ковчег».

Теоретико-методологической основой исследования являются труды отечественных ученых, посвященные изучению разрабатываемой тематики, таких, как: Поляков В.А., Сотникова С.И., А.Я. Кибанов, Еремина Б.Л., Травин В.В., Дятлов В.А. и других.

Практическая значимость настоящей работы заключается в том. что в ней проводится исследование системы управления карьерой на примере организации, предлагаются конкретные практические рекомендации по улучшению ситуации на предприятии. Данная работа может быть использована для совершенствования системы управления карьерой в данной организации как готовый план мероприятий.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.



Глава 1. Теоретические аспекты управления карьерой в организации

1.1 Понятие, типы и этапы еловой карьеры

В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это продвижение на служебном поприще, достижение определенного положения в обществе.

Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. деловая карьера планирование труд

Деловая карьера -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры -- должностной рост;

- горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

- центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации.

Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 1).

Таблица 1

Этапы деловой карьеры работника

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -- от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу па пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

1.2 Сущность процесса планирования карьеры

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту



Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности -- отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) подсистема исполнителей -- содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ -- содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспечения управления -- объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.



Глава 2. Анализ управления карьерой сотрудников на примере ООО «Ковчег»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Ковчег»

ООО «Ковчег» является одним из крупнейших магазинов самообслуживания в г. Киров. Он был открыт в 17 декабря 2007 г., в городе Киров по адресу: проспект Королева д. 6 «Г». Новый супермаркет предложил покупателям богатый ассортимент товаров на торговой площади около 1500 м2. Здесь, в одном месте можно купить практически всё, что может понадобиться в доме. Супермаркет «Ковчег» на данный момент является самым большим магазином самообслуживания в городе.

Согласно Устава основными направлениями деятельности общества являются:

Оптовая и розничная торговля всеми видами промышленных и продовольственных товаров;

Эксплуатация магазинов и других предприятий розничной и оптовой торговли;

Услуги по хранению всех видов промышленных и продовольственных товаров;

Проведение маркетинговых исследований;

Посредническая, представительская и агентская деятельность;

Сдача в аренду нежилых помещений;

Проведение ремонтно-строительных работ, в том числе строительство и эксплуатацию зданий и сооружений социально-культурного и промышленного назначения;

Оказание транспортных услуг (морские, речные, автомобильные, авиационные перевозки, прокат и ремонт автомототранспорта);

Внешнеэкономическая деятельность, экспортно-импортные операции.

Стратегические планы ООО «Ковчег» -- это укрепление рыночных позиций сети; расширение географии розничных сети; укрепление лояльности и повышение узнаваемости бренда.

Для осуществления своих функций в ООО «Ковчег» сформирована линейно-функциональная организационная структура управления (рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Ковчег»

Управление супермаркетом организовано по группам товаров. В пределах каждой товарной группы работа персонала организована по иерархическому принципу; однако между разными товарными группами и лицами, работающими с различными группами товаров, нет отношений подчиненности: они функционируют параллельно и не зависят один от другого.

Также в магазине создан управленческий аппарат, т. е. внедрены элементы аппаратной структуры, которые сочетаются с элементами функциональной структуры. Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей.

Высшим органом управления обществом является Общее собрание Участников, которое состоит из самих Участников или их представителей.

Единоличным исполнительным органом в ООО «Ковчег» является Генеральный директор, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью общества.

Подразделения торгово-организационного отдела несут ответственность за своевременное размещение товара согласно своей товарной группе.

Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности магазина и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства; обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах расходах средств, об использовании бюджета, другой статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

Отдел кадров осуществляет подбор и оформление на работу квалифицированного персонала, организацию специальной подготовки и повышение квалификации персонала с установленной в должностных инструкциях периодичностью.

Административно-хозяйственный отдел осуществляет регистрацию и учет входящей и исходящей организационно-распорядительной документации, а также обеспечивает текущие потребности деятельности магазина.

Юридическая служба составляет и проверяет сметы на предоставляемые предприятием услуги, проводит анализ контрактов поставщиков и заказчиков; организует и проводит работу по правовому оформлению входящей и исходящей документации; ведет учет дел, связанных с проводимыми судебными исками, а также осуществляет контроль над своевременным проведением необходимых выплат и возмещений.

В работе с поставщиками ООО «Ковчег» придерживается политики самых выгодных условий работы на долгосрочной основе, обеспечения стабильных и партнерских отношений, с целью обеспечить покупателей качественной сертифицированной продукцией по низким ценам.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «Ковчег»

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности деятельности. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль.

На 01.01.2010 г. среднесписочная численность работников организации составляет 100 человек. Численность персонала по категориям занятых представлена в табл.3, структура персонала на рис.2.

Таблица 3

Численность персонала по категориям занятых

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Руководители	8	8,1	8	7,8	8	8,0
Специалисты, служащие	23	23,2	25	24,5	26	26,0
Рабочие	64	64,6	64	62,7	60	60,0
Младший обслуживающий персонал	4	4,0	5	4,9	6	6,0
Итого	99	100	102	100	100	100

Структура персонала на протяжении анализируемого периода значительных изменений не претерпевала. В структуре преобладают рабочие (60% в 2009 г.); доля специалистов и служащих выросла с 23,2% в 2007 г. до 26% в 2009 г.; доля руководителей увеличилась до 6 % в 2009 г.; доля младшего обслуживающего персонала сохранялась на уровне 8% .

Основным показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия. В связи с тем, что супермаркет - достаточно молодое предприятие, возраст работников ООО «Ковчег» колеблется в пределах от 24 до 47 лет (табл. 4).



Таблица 4

Анализ возрастной структуры персонала предприятия

Возрастные Категории	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Относительные изменения
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2007	2008 к 2007	2009 к 2007
1	2	3	4	5	6	7	8
20-30 лет	34	50	53	16	19	147,1	155,9
30-40 лет	51	43	40	-8	-11	84,3	78,4
40-50 лет	14	9	7	-5	-7	64,3	50,0

По данным таблицы 5 видно, что за анализируемый период на предприятии наблюдается явная тенденция к омолаживанию коллектива. Так, в 2009 г. на 55,9% по сравнению с 2007 г. увеличилось число сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет с 34 до 53 человек. При этом в 2009 г. на 11 человек сократилась численность персонала возрастной группы 30-40 лет, и на 7 человек - в группе 40-50 лет по сравнению с 2007 г. Данная тенденция положительно сказывается на деятельности супермаркета, так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом.

Профессиональный уровень сотрудников ООО «Ковчег» представлен в табл. 5. Проследим динамику профессионального уровня работников (рис.3).

Таблица 5

Профессиональный уровень работников предприятия

Уровень образования	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Относительные изменения
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2007	2008 к 2007	2009 к 2007
1	2	3	4	5	6	7	8
Высшее	34	41	46	7	12	120,6	135,3
Средне-специальное	51	44	38	-7	-13	86,3	74,5
Средне- техническое	14	17	16	3	2	121,4	114,3

Анализ профессионального уровня персонала ООО «Ковчег» показал, что за анализируемый период на предприятии наблюдается положительная тенденция увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование (увеличение в 2008 г. на 20,6%, 2009 г. на 35,3% по сравнению с 2007 г.). В 2009 г. показатель достиг 46 человек. При этом в 2009 г. на 13 человек снизилось количество сотрудников со средне-специальным образованием. Среднетехническое образование в 2009 г. имело 16 сотрудников.

Таким образом, около 50% персонала супермаркета не имеют высшего образования. Тем не менее, для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы позволило на порядок повысить уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. В этой связи, можно сделать вывод о необходимости развития, обучения и повышения квалификации персонала ООО «Ковчег», то есть проведению активных мероприятий по управлению карьерой персонала.

2.3 Исследование кадровой политики в ООО «Ковчег»

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в супермаркете является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Отдел кадров состоит из начальника отдела кадров и двух менеджеров по персоналу.

Рассмотрим формы и методы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Ковчег».

Подбор персонала осуществляется преимущественно посредством работы со специалистами кадровых агентств с целью поиска работников необходимой квалификации.

При приеме на работу проводится собеседование с рассмотрением необходимых к предоставлению документов:

- резюме,

-трудовая книжка,

- диплом или иной документ о получении профессионального образования,

- удостоверение о прохождении курсов повышения квалификации.

В беседах с поступающими на работу выясняется их стаж работы по специальности, приобретенные навыки и смежные специальности.

При приеме на работу кандидатам на вакантные должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. Данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.

Далее специалистами отдела кадров выбираются наиболее подходящие кандидатуры. Анкеты выбранных кандидатов предоставляются начальнику отдела кадров на согласование. Вторым этапом для кандидата является прохождение собеседования с начальником отдела кадров.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Ковчег», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным положением.

Система заработной платы включает в себя оклад - базовую ставку в соответствии с должностью сотрудника. Кроме этого, предусмотрены премии за выполнение и перевыполнение плана. Существует и система надбавок за верность компании, так например, если сотрудник отработал в компании больше 1 года, то он получает надбавку 10%, 2 года - 20%, 2,5 года - 25%. Система премирования сотрудников, кроме премии за выполнение плана включает в себя ежемесячные, ежеквартальные, годовые. Их дают за лучшие показатели в работе, за благодарности от покупателей, за добросовестное исполнение своих обязанностей, за инициативу, которая помогает улучшить работу магазина. Все переработки, превышения норм, рационализаторские предложения оплачиваются. Необходимо отметить, что в компании абсолютно «белая» заработная плата, выплачивается она стабильно, никогда не бывает задержек. Это очень важно, потому что при этом человек чувствует себя защищенным, он может пользоваться кредитами.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

В компании широко применяются такие методы нематериального стимулирования как награждение лучших сотрудников грамотами, публикации в корпоративной газете, поздравление непосредственно от руководителя организации. Звание лучшего сотрудника, которое присуждается раз в году, причём следует отметить, что сюда входят все должности, начиная от уборщиц и заканчивая управляющими. Компания видит в своих сотрудниках партнеров. Если человек успешно отработал год, ему вручается «Паспорт партнера». Быть партнером компании чрезвычайно почетно. Само членство в коллективе компании доказывает высокий статус человека в обществе. Кроме того, для сотрудников организовано бесплатное питание и проезд до места работы, а также предоставляется униформа.

Одним из самых мощных стимулов заставляющим работников чувствовать себя членами компании, является наличие корпоративной культуры. В супермаркете «Ковчег» есть специально прописанные правила и принципы, по которым живет компания, поэтому человеку, поступившему на работу, проще влиться в коллектив, начать успешно работать, понять, чем и как живет организация. Новым сотрудникам на лекциях рассказывают обо всех принципах, целях компании, знакомят с корпоративной атрибутикой, историей компании. Новички легко воспринимают корпоративную культуру «Ковчега» - она не вызывает отторжения, потому что все внутренние правила помогают им в работе. Корпоративная культура супермаркета - это не просто свод правил, которые где-то записаны и забыты, они постоянно поддерживаются в реальной работе компании. Для этого в ООО «Ковчег» проводится большое количество различных внутренних праздников и торжеств, профессиональных конкурсов и мероприятий. Сотрудники всегда чувствуют внимание со стороны руководства.

Корпоративная культура не может существовать и развиваться, если между сотрудниками и руководством не будет постоянной непрерывной связи. Эту функцию, в том числе, выполняет корпоративная газета компании. В ней публикуется информация о событиях, которые происходят в компании, новостях розничного рынка, статьи о методах управления, профессиональные заметки, поздравления с днем рождения с фотографиями сотрудников.

Достаточно регулярно в ООО «Ковчег» происходит обучение персонала. Один раз в три месяца торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов и другие. Однако при организации обучения не производится предварительная оценка потребности в обучении, не учитывается индивидуальный уровень образования сотрудника. При этом в организации отсутствует эффективная система оценки и аттестации персонала. В итоге при существенном уровне затрат компании на обучение, она не получает ожидаемого результата. Также в структуре ООО «Ковчег» отсутствует звено, выполняющее функции по управлению карьерой персонала. Частично данные обязанности выполняет отдел кадров, однако его функции достаточно ограничены, и в супермаркете не ведется такая важная деятельность как планирование карьеры. Продвижение персонала происходит по принципу заполнения освободившейся вакансии.



3. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников в ООО «Ковчег»

3.1 Основные направления совершенствования системы управления карьерой в ООО «Ковчег»

Анализ деятельности ООО «Ковчег» выявил острую необходимость выработки концепции совершенствования процесса управления деловой карьерой сотрудников.

Первым шагом в этом направлении для ООО «Ковчег» должны стать преобразования в организационной структуре, в частности преобразование действующего отдела кадров в отдел управления персоналом. В настоящее время отдел состоит из трех человек, предлагается ввод в штат еще одного сотрудника. Таким образом, отдел управления персоналом будет включать 4 человека (рис.4).

Начальник отдела

Специалист по обучению и аттестации персонала

Специалист по планированию персонала

Специалист по учету и оформлению кадров

Специалист по учету и оформлению кадров будет осуществлять оформление движения кадров (прием, увольнение, перемещение); подготовку контрактов; информационное обеспечение системы кадрового управления.

Специалист по планированию персонала выполняет следующие функции:

анализ рынка труда;

планирование, прогнозирование потребности в персонале;

разработка стратегии управления персоналом;

анализ кадрового потенциала;

оценка кандидатов на вакантную должность;

- периодическая оценка кадров;

планирование и контроль деловой карьеры;

формирование и планирование резерва кадров на высшие руководящие должности.

Специалист по обучению и аттестации персонала выполняет следующие функции:

организация обучения;

переподготовка и повышение квалификации;

разработка учебно-методических программ;

связь с учебными заведениями города;

профессиональная и социально- психологическая адаптация новых работников;

организация аттестации персонала.

Таким образом, выполнение возложенных на новый отдел управления персоналом функций, позволит точно определять и прогнозировать потребность супермаркета в персонале, закрепит на рабочих местах наиболее квалифицированных и необходимых работников, позволит эффективно управлять карьерой сотрудников.

При этом отношения с персоналом должны перейти на новый уровень, который можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. При этом работник и компания едины в постоянном процессе реорганизации, обучения и развития.

В первую очередь новая стратегия управления кадрами должна отразиться на планировании карьеры.

Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании должно включать специальную подготовку. Провозглашаются ценности и цели соответствующие, с одной стороны, индивидуальным карьерным устремлениям, с другой стороны - процветанию развитию компании (рис.5).

HR философия

Результаты деятельности компании и удовлетворенность карьерой - это одно и то же

Видение

Стать лидером в своем сегменте

Цели и ценности

Цели бизнеса

Качество

Рост

Развитие талантливых людей

HR ценности

Лидерство

Высокие стандарты работы каждого

Развитие навыков и карьеры

Баланс индивидуальных и командных достижений

Формирование системы планирования управленческой карьеры определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, продвижения, мотивирования, обучения и подготовки (рис. 6). Пример карьеры менеджера в ООО «Ковчег» представлен в приложении 1.



Рассмотрим подробнее каждый из элементов системы.

Моделирование. Должностные инструкции, определяющие обязанности и функции сотрудника, являются моделью их деятельности в конкретном системном окружении. Чем полнее и точнее определены функции, ответственность, тем понятнее требования, предъявляемые к нему. На основе общих требований определяются необходимые и некомпенсируемые свойства, наличие которых обязательно для данного уровня, и противопоказания к развитию деятельности. Основой моделирования является создание моделей деятельности различных классов управления. Модели, отражающие требования деятельности и системного окружения, вероятностные модели должностного продвижения, являются основой оценки, планирования пути, определяют характер стимулирования, особенности обучения и подготовки персонала.

Оценка. Первым видом оценивания является оценка уровня развития интегральных способностей сотрудников. Прежде всего, такая оценка необходима для планирования должностного пути, обучения и подготовки потенциальных руководителей и при перемещении по карьерному пути (движение кадров). При этом оценка в ООО «Ковчег» приведет к улучшению результатов, если ее будет осуществлять специалист, пользующийся доверием оцениваемого сотрудника, если она не является повседневной и привычной, если она высказывается в доброжелательном тоне и имеет адекватную форму (отсутствие враждебности). Следовательно, основные требования -- корректность, профессиональность и адекватность оценки.

Аттестация кадров или периодическая оценка состояния персонала -- является важным элементом в системе планирования карьеры. В этом случае оцениваются: достижение промежуточных целей, личностные характеристики, проявляющиеся в деятельности, результаты труда, поведение персонала, удовлетворенность трудом.

Планирование. Планирование карьерного пути и проектирование системного окружения, которые учитывают периодизацию развития, индивидуальные особенности персонала, являются основой целевых комплексных программ формирования кадров организаций. Подлежат планированию движение кадров, необходимое и своевременное проведение оценок, обучение и подготовка, изменение базовых моделей стимулирования, прогрессивное индивидуальное развитие.

Мотивирование. Мотивирование как часть системы развития карьеры в ООО «Ковчег» должно быть направлено на ориентацию интегральных мотивационных программ компании на организационное и индивидуальное развитие. Сложный процесс формирования потребностно-мотивационной сферы персонала предполагает учет закономерностей карьерного развития, его возрастной и внутридолжностной периодизации. Существенное значение имеют собственные представления сотрудников об их будущем карьерному пути. Выбор направления личностного развития связан с критериями отбора персонала при назначении на вышестоящую должность, характерными для конкретной организации. Стимулирующий эффект имеет оптимизация этих критериев.

Движение кадров. При принятии решений о назначении на определенную должность должны учитываться не только сиюминутные потребности компании, но и индивидуальные планы развития персонала. В ООО «Ковчег» должен реализоваться подход к расстановке кадров как к планомерному процессу продвижения персонала, предполагающему многообразие видов деятельности, структурирование иерархических классов управления, непрерывность повышения квалификации, знаний, умений и навыков, адаптацию их носителей в управленческую деятельность, развитие интегральных способностей.

Обучение и подготовка персонала в ООО «Ковчег» также должна производиться в соответствии с индивидуальным планом развития каждого сотрудника. При этом получение ожидаемого результата при подготовке и обучении персонала возможно в том случае, когда присутствует целенаправленный выбор программ обучения, тренингов, предварительная оценка потребностей в обучении и потенциала развития персонала.

В процессе организации обучения также важно учитывать следующие закономерности.

Две возрастные группы персонала от 25 до 30 лет и от 46 до 50 лет характеризуются наиболее низкой результативностью обучения при переподготовке или получении дополнительного образования. Наивысшие результаты достигаются сотрудниками в возрасте от 31 до 35 лет.

Для периода профессионального самоопределения (25-35 лет) характерен высокий потенциал развития, потребность в изменении в себе и саморазвитии. Однако на первой фазе, охватывающей возраст с 25 до 30 лет, преобладает активное освоение системного окружения, в деятельность постепенно включаются имеющиеся знания, умения и навыки, поэтому овладение новыми затруднено. В фазе от 31 до 35 лет завершается первичная профессионализация и формируются обобщенные представления о будущем карьерном пути, являющиеся мотиватором к обучению. Соответствующее объяснение имеет снижение эффективности обучения в возрасте 46-50 лет.

Таким образом, процесс планирования деловой карьеры сотрудника в ООО «Ковчег» необходимо начинать в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

Далее необходимо составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

План карьеры сотрудника в ООО «Ковчег»

Важно отметить, что карьера в ООО «Ковчег» -- это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе также происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Образец плана карьеры сотрудника ООО «Ковчег» представлен в приложении 2.

Следующим этапом управления кадрами должна стать реализация плана развития карьеры. Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны инструменты контроля за этим процессом.

Таким образом, важным направлением в совершенствовании управления кадрами в ООО «Ковчег» должна стать организации эффективного процесса аттестации персонала. На практике многие руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию, так как аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

3.2 Организация проведения аттестации как условие эффективной системы планирования карьеры сотрудников в ООО «Ковчег»

Для оценки персонала ООО «Ковчег» предлагается применять методы ранжирования, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить эффективных и не эффективных работников, дают информацию необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнении, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека который производит опенку проранжировать работников входящих в оцениваемую группу по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В таблице 6 дается пример такого многофакторного ранжирования для ООО «Ковчег». Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Таблица 6

Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

ФИО работника	Оцениваемые показатели
	Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Производительность	S
Гузеев Е. Ф.	5	4	5	3	17
Абрамов В. И.	4	3	4	4	15
Волков И. Г.	3	2	3	1	9
Силаев Ю. М.	2	1	2	2	7
Кондрашов А. Н.	1	5	1	5	12
Гузеев Е.Ф Волков И.Г. Машинистов Л.А. Абрамов В.И. Силаев Ю.М. Кондрашов А.Н. Иванов И.Г.		Гузеев Е.Ф. Силаев Ю.М.

Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим специалисту необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника группы молочных товаров. Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Линейный руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Рассмотрим метод парных сравнений. Предположим, что специалисту надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда, или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник набравший самое большое количество плюсов может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего - как наименее эффективный. Такой метод в ООО «Ковчег» целесообразно использовать при оценке персонала в рамках одной группы торгово-организационного отдела.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (таблица 7).

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле.

Количество сравнений = N (N -1 )/2,

Где N - число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.

Таблица 7

Матрица парных сравнений

№ п/п	Фамилия работника	1	2	3	4	5	6	S
1	Свиридова И. Э.		+	+		+		3
2	Белов В. А.			+			+	2
3	Харченко В. Л.					+		1
4	Воробьев И. Н.	+	+	+		+	+	5
5	Леонтьев С. В.							0
6	Тренев В. Н.	+	+	+		+		4

Аттестация персонала ООО «Ковчег» должна преследовать следующие цели:

оценка управленческого потенциала предприятия;

отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала;

определение для каждой группы индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

В ООО «Ковчег» необходимо разработать «Положение об аттестации персонала ООО «Ковчег» (приложение 3).

Текущая оценка торгового персонала должна проводиться специалистом отдела управления персоналом ежедневно на основании оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (табл. 8).

Таблица 8

Оценочный лист торгового персонала

Критерии	Баллы (1 - 5)	Примечание ст. продавца	Примечание продавца
Выкладка товара (правильность, заполнение пространства полок)
Участие в подсортировке полок со склада (по частоте)
Ценники по товару на закрепленной территории (состояние, наличие, соответствие правилам заполнения)
Выход на работу (пунктуальность, соблюдение графика сменности, выход по необходимости вне смены)
Качество работы с покупателями (корректность, вежливость, результативность)
Участие в мониторинге (частота, правильность предоставленной информации)
Итоговая оценка за смену		Фамилия И.О.

Данный оценочный лист позволит эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем будут влиять на продвижение по службе и заработную плату.

Методика рубежной аттестации должна основываться на количественной оценке и содержать четко определенный набор оцениваемых качеств. При соблюдении этих двух условий может быть обеспечена высокая дифференциация итоговых оценок и конкретность их составляющих оценок различных качеств, высокая объективность оценок. Рубежную аттестация рекомендуется проводить один раз в год.

Оценка качеств работника должна проводиться экспертной группой. Основным инструментом оценки является анкета, где в левой части перечислены оцениваемые качества, а в правой - указывается уровень развития этих качеств и оценка их в баллах.

Все сотрудники оцениваются с точки зрения определенных критериев, необходимых в данной сфере деятельности. Для каждого структурного подразделения или группы подразделений рекомендуется разработать свои оценочные таблицы, определяющие качества с учетом специфики деятельности, необходимые для успешной работы данного подразделения.

Для оценки специалистов и руководителей торгово-организационного отдела предложены шесть групп качеств (таблица 9). Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Таблица 9

Значимость критериев оценки персонала

Критерий	Весовой коэффициент критерия, %	Макс. Кол-во баллов	Признак	Весовой коэф. признака в критерии, %
Знания и опыт	25	25	Профессиональные знания (в области управления персоналом) Опыт Дополнительные знания и опыт Знания в области психологии	30 30 15 25
Мышление	20	20	Способность видеть главное Нестандартность Интуиция Квалифицированность принимаемых решений Емкость мышления	25 20 10 30 15
Принятие решений	15	15	Точность оценки последствий Инициативность в разработке проекта Быстрота принятия решения Самостоятельность Готовность к ответственности за решение	30 20 20 15 15
Информационные связи и контакты	10	10	Установление деловых отношений с вышестоящими руководителями Установление отношений со смежными руководителями Установление отношений с подчиненными Умение прислушиваться к чужому мнению	30 25 20 25
Организаторские способности	20	20	Самоорганизованность, дисциплинированность Умение избегать конфликтов Владение передовыми методами руководства Способность создать сплоченный коллектив Самооценка своих возможностей	30 15 10 25 20
Индивидуально-психологические и личностные хар-ки	10	10	Целеустремленность Работоспособность Аккуратность Исполнительность Качество работы, добросовестность Творческие способности Склонность к нововведениям	10 20 15 15 15 15 10
Всего	100	100

Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Суммарная значимость равна 100%. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяется количество баллов, соответствующее каждому признаку (табл. 10). Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника.

Таблица 10

Уровни оценки персонала

Признак	Макс. Кол-во баллов	уровни
		1	2	3	4	5	самооценка
Профессиональные знания (в области управления персоналом) Опыт Дополнительные знания и опыт Знания в области психологии	7,5 7,5 3,75 25	0 0 0 0	2 2 1,5 2	4 4 2,5 4	6 6 3 5	7,5 7,5 3,75 6,25
Способность видеть главное Нестандартность Интуиция Квалифицированность принимаемых решений Емкость мышления	5 4 2 6 3	0 0 0 0 0	1,5 1 0,4 1,5 1	2,5 2 0,6 3 1,5	4 3 0,8 4,5 2	5 4 2 6 3
Точность оценки последствий Инициативность в разработке проекта Быстрота принятия решения Самостоятельность Готовность к ответственности за решение	4,5 3 3 2,25 2,25	0 0 0 0 0	1 1 1,5 0,8 0,8	2 2 2 1,2 1,2	3 2,5 3 1,7 1,7	4,5 3 4,5 2,25 2,25
Установление деловых отношений с вышестоящими руководителями Установление отношений со смежными руководителями Установление отношений с подчиненными Умение прислушиваться к чужому мнению	3 2,5 2 2,5	0 0 0 0	1 1 0,8 0,8	2 1,5 1,2 1,5	2,5 2 1,7 2	3 2,5 2 2,5
Самоорганизованность, дисциплинированность Умение избегать конфликтов Владение передовыми методами руководства Способность создать сплоченный коллектив Самооценка своих возможностей	6 3 2 5 4	0 0 0 0 0	1,5 1 0,8 1,5 1,5	3 2 1,2 2,5 2	4,5 2,5 1,8 4 3	6 3 2 5 4
Целеустремленность Работоспособность Аккуратность Исполнительность Качество работы, добросовестность

Подобные документы

• Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО "Детский мир")

  Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.
  
  курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017
  

• Управление деловой карьерой в организации

  Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".
  
  курсовая работа [105,1 K], добавлен 05.12.2014
  

• Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО "Гапромрегионгаз")

  Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".
  
  дипломная работа [627,2 K], добавлен 03.06.2012
  

• Управление деловой карьерой на предприятии на примере организации ОАО "Газпром"

  Общая характеристика карьеры, особенности процесса ее планирования. Сущность, виды и типы развития карьеры. Карьера как объект управления и планирования. Система кадровой подготовки как основное направление работы кадровых служб ОАО "Газпром".
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 10.11.2010
  

• Разработка системы планирования карьеры в организации

  Планирование карьеры в организации как актуальный инструмент для повышения качества и мотивации труда сотрудников. Исследование основных этапов деловой карьеры работников. Анализ системы планирования карьеры в сельскохозяйственном кооперативе "Кенонский".
  
  курсовая работа [109,1 K], добавлен 27.03.2016
  

• Планирование деловой карьеры со стороны работника

  Понятие карьеры в управлении персоналом, ее виды. Сущность планирования и контроля деловой карьеры работником, связь между этапами карьеры и потребностями. Методы планирования карьеры: формальное и неформальное консультирование, премирование и льготы.
  
  реферат [351,6 K], добавлен 14.05.2012
  

• Планирование карьеры персонала

  Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.
  
  курсовая работа [43,5 K], добавлен 27.11.2009
  

• Развитие карьеры в организации

  Типы и основные этапы карьеры, ее объективные условия и мероприятия по планированию. Типология видов деятельности Е. Климова в процессе выбора карьеры. Фазы развития профессионализма. Подсистемы эффективного управления карьерой сотрудника в организации.
  
  реферат [35,5 K], добавлен 05.11.2009
  

• Деловая карьера и ее развитие

  Понятие и цели деловой карьеры. Совершенствование процесса ее управления. Развитие деловой карьеры. Характеристика предприятия и анализ управления деловой карьерой. Качества, которые учитываются при оценке и отборе кандидатов для выдвижения на должность.
  
  контрольная работа [62,8 K], добавлен 23.06.2010
  

• Организация системы планирования карьеры

  Особенности профессиональной и внутриорганизационной карьеры: типы, этапы, фазы роста. Анализ системы планирования карьеры в Сберегательном банке. Процессы индивидуального планирования карьеры. Подготовка и обучение перспективного и оперативного резерва.
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 10.12.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам