Формирование системы внутрифирменного обучения персонала в ПАО "МРСК Сибирь"

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Введение

Самым ценным ресурсом любой организации являются ее люди, так как именно они развивают, производят и продвигают продукты и услуги. Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании.

Мировой и современный российский опыт показывает, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения руководителями и специалистами своих обязанностей в компании.

Новые технологии, а также интеграция российских предприятий в мировую экономическую инфраструктуру требуют для специалистов большинства профессий повышения квалификации, освоения новых технологий и методов работы. Поэтому внутрифирменное обучение представляет собой самостоятельную ценность и для работника, которая заключается в возможности повышения уровня его конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда и формировании навыков и способностей, востребованных на внешнем рынке труда.

Проблемы внутрифирменного обучения персонала для российских предприятий в настоящее время приобретают особое значение, обусловленное осознанием роли данного фактора в обеспечении конкурентоспособности фирмы. В то же время, анализ поведения фирм в данной сфере свидетельствует об отсутствии системного подхода к разработке и реализации программ внутрифирменного обучения, включающего в себя постановку обоснованных целей, выбор адекватных методов обучения, детальный анализ качества процесса обучения и результативности программ обучения и т.д.

Актуальность данной темы заключается в том, что проблема обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, система налогообложения и т.д.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и т.д.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала, как к сегодняшним условиям, так и к завтрашним изменениям.

Без высококлассных специалистов и управленцев организация не может двигаться вперед. Это истина, которая не нуждается в доказательствах.

Но как достичь того, чтобы обучение персонала было максимально эффективным? Ответ прост - организация внутрифирменного обучения, которое имеет системный, а не эпизодический характер. Сегодня рынок бизнес-образования пришел к пониманию: разовые мероприятия в области обучения персонала слишком дороги и мало результативны.

Внутрифирменное обучение позволит учесть как стратегические, так и текущие планы компании по развитию бизнеса; обучение экономит деньги, время и полностью адаптировано к бизнесу компании, также помогает развить знания, навыки и умение сотрудников работать в организации так, чтобы они использовали свои способности на полную мощность и в том направлении, в каком необходимо компании. Хорошо подготовленный персонал способен повысить уровень рентабельности предприятия, обеспечить экономическую стабильность и эффективность на рынке.

Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Но, мы отметим, что бучение персонала является одним из наиболее актуальных и противоречивых вопросов в области управления кадрами. С одной стороны, это является необходимым условием повышения эффективности компании. Это особенно актуально для ключевых сотрудников (как специалистов, так и руководителей среднего и высшего звена) средних и крупных компаний. С другой стороны, для компании обучение персонала, особенно внешнее - это серьезные единовременные затраты, эффективность которых не всегда очевидна.

Цель дипломной работы: выявление зависимости повышения уровня эффективности деятельности организации ПАО «МРСК Сибирь» от целесообразности использования видов и форм внутрифирменного обучения.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- рассмотрение теоретических аспектов обучения персонала как фактора повышения эффективности работы государственного учреждения;

- провести анализ деятельности организации ПАО «МРСК Сибирь»;

- рассмотреть работу Учебного центра на базе ПАО «МРСК Сибирь» с целью совершенствования системы внутрифирменного обучения персонала в организации

Объектом исследования выступает внутрифирменное обучение персонала в ПАО «МРСК Сибирь».

Предметом исследования методика обучения персонала в организации.

Гипотеза исследования: можно предположить, что целесообразность использования видов внутрифирменного обучения сотрудников будет способствовать повышению уровня эффективности деятельности организации.

Данная работа выполнена на основе анализа научной литературы отечественных и зарубежных авторов в области рассмотрения проблематики обучения персонала в современных организациях.

1. Парадигма современного внутрифирменного обучения

1.1 Анализ понятия «Внутрифирменное обучение»

В настоящее время при высочайшей конкуренции во всех отраслях, за исключением монополизма, и высокого технического процесса, в результате которого происходит быстрая потеря профессиональных навыков, так как в организации происходит постоянное изменение процессов производства, а как следствие и улучшение качества выпускаемого товара, что и является одним из основных факторов успеха. Постоянное изменение процессов производства влечет за собой необходимость повышения квалификации персонала организации. Регулярное повышение квалификации персонала организации является самой актуальной задачей любой организации. В 50-е годы ученые из Японии определили, что сфера управления и производства продуктов, это, прежде всего человеческие ресурсы, основная проблема этих сфер, заключалась в обеспечении их высококвалифицированными кадрами. Это была одна из первых попыток прийти к внутрифирменному обучению.

В 70-е годы в Америке была разработана программа непрерывного обучения работников в организациях, которая стала эффективным инструментом обучения работников. Первое определение внутрифирменного обучения дали в 1981 году в Департаменте занятости Великобритании. С этого момента и началось активное теоретическое изучение сферы внутрифирменного обучения.

Задача предприятия состоит не только в правильном отборе персонала, принимаемого на работу, но и в обеспечении его развития в процессе трудовой деятельности. Поддержание и развитие деловых качеств персонала обусловлено всё возрастающими требованиями производства и качества труда, технической эволюцией и завоеванием рынков сбыта. В процессе развития компании возникают вопросы перемещения и повышения в должности работников, в связи с чем персонал необходимо подготавливать к продвижению по служебной лестнице.

Потребность компании в персонале соответствующей квалификации удовлетворяется, за счёт обучения, переобучения и повышения квалификации работников, развития у них необходимых навыков, умений и компетенций, переподготовки персонала для эффективной работы в новых сферах деятельности. Процесс обучения в организации осуществляется на основании функционирующей и интенсивно развивающейся системы непрерывного корпоративного обучения.

В основу данной системы заложены два основополагающих принципа:

- непрерывность -- целенаправленный, выполняемый в течение всей трудовой деятельности постоянный процесс повышения квалификации или переподготовки персонала в интересах работника, предприятия, общества и государства («обучение через всю жизнь»);

- профессиональность -- овладение умениями, знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей работника с учётом его должностного уровня и приоритетности решаемых задач.

Рассмотрим понятие обучения, остановимся на наиболее полно передающих сущностные признаки данного процесса (целенаправленность, систематичность и применение компетентностного подхода к обучению):

- «обучение -- это целенаправленный процесс организации деятельности обучающихся по овладению знаниями, умениями, навыками и компетенцией, приобретению опыта деятельности, развитию способностей, приобретению опыта применения знаний в повседневной жизни и формированию у обучающихся мотивации получения образования в течение всей жизни» (ст. 2 ФЗ РФ «Об образовании в Российской Федерации»);

- «обучение -- это целенаправленный, организованный, планомерный, систематический процесс овладения профессиональными и коммуникативными компетенциями работниками под руководством преподавателей, наставников»;

- «обучение -- это процесс совместной деятельности обучающего и обучаемого»;

- «обучение -- это целенаправленный педагогический процесс организации и стимулирования активной учебно-познавательной деятельности обучающихся по овладению знаниями, умениями и навыками, развитию способностей и взглядов».

Рассмотрев вышеизложенное, можно сформулировать следующее понятие обучения. Обучение -- это целенаправленный процесс взаимодействия обучающих и обучаемых, направленный на получение обучаемыми определенных умений, знаний, навыков, приобретению опыта, развитию способностей необходимых в повседневной жизни. Понятие внутрифирменное обучение имеет отличие от понятия обучение. Внутрифирменное обучение (по Д. Хинричсу) -- это процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании.

Внутрифирменное обучение (по М. Армстронгу) - это процесс интеграции, развития индивидуальных знаний, умений и навыков работников, повышения уровня их квалификации, направленный на развитие качества рабочей силы и обеспечение ее конкурентоспособности. Внутрифирменное обучение (по М. Мухиной) -- это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику организации для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности.

Внутрифирменное обучение (по Г.И. Ибрагимову) представляет собой процесс, организованный и инициированный организацией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности организации. Недостатком приведенных выше формулировок является следующее: данный процесс должен быть периодический (непрерывный) в процессе трудовой деятельности. Таким образом, под внутрифирменным обучением персонала следует понимать процесс периодического (непрерывного) обучения работников организации, который инициировала организация, с целью совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности для увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании.

Внутрифирменная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании.

Для осуществления обучения персонала компания может использовать как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные компании, которые предлагают эффективные системы обучения персонала. Организация работ по определению потребностей предприятия в обучении персонала может проходить по следующей схеме:

Рис. 1. Формирование задачи на внутрифирменное обучение



1.2 Подходы к внутрифирменному обучению

В современных организациях можно выделить несколько подходов к внутрифирменному обучению персонала организации, основанные на системном подходе к обучению. К ним можно отнести: «сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала; экспертный и процессуальный подходы; традиционное и интегрированное обучение. В зависимости от целей и задач обучения персонала, преследуемых компанией, руководство организации выбирает и соответствующий подход к обучению своих сотрудников.

Рассмотрим суть этих подходов

«Сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала. В рамках программ последипломного образования можно выделить два типа целей учебных занятий: передачу знаний; формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ - «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности. Исследователи замечают, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.

«Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Экспертный и процессуальный подходы к внутрифирменному обучению персонала. Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Принимая описанную типологию за основу, можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.

Экспертный подход - предполагает возможность реализации организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта.

В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации.

В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе.

В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем, как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Традиционное и интегрированное обучение. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения видно на таблице 1.

Таким образом, в современных организациях можно выделить несколько подходов к внутрифирменному обучению персонала организации, основанные на системном подходе к обучению: «сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала; экспертный и процессуальный подходы; традиционное и интегрированное обучение. Тот или иной подход к обучению избирается руководством компании в зависимости от тех целей, которые оно преследует, организуя систему внутрифирменного обучения персонала.

Таблица 1. Различия традиционного и инновационного обучения

Укажем цели обучения с позиций работодателей и работников. Работодатель видит назначение обучения персонала в организации и формировании штата кадров, интеграции результатов деятельности работников и результатов организации в целом, в формировании профессиональной команды исполнителей, в готовности работников к внедрению инноваций. Работник рассматривает обучение как возможность поддержания на соответствующем организационным целям уровне профессионализма, приобретения знаний, умений, развитии потенциала.

В теории и практике управления обучением работников выделяют два их основных вида: внутрифирменное (без отрыва от производства); внешнее (с отрывом от производства). Система внутрифирменного обучения должна быть направлена на достижение целей организации. Поэтому задачи обучения связаны с маркетинговыми и стратегическими планами компании. Среди них можно выделить следующие: подготовка специалистов, переподготовка, повышение квалификации, мотивация, повышение лояльности персонала, привлечение и удержание лучших работников компании.

В связи с особенностями целевой аудитории, на которую направленно внутрифирменное обучение, политика обучения формируется с использованием следующих основных типов программ: тренинги; программированное обучение; учебная дискуссия; сase-study; деловые и ролевые игры. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки видны на Рис 2.

Рис. 2. Типы внутрифирменной подготовки

Программы внутрифирменной подготовки в основном разрабатываются на предприятии и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации; при этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Внешнее обучение предполагает использование услуг внешних организаций по обучению и подготовке персонала, по масштабу в отношении предприятия, можно разделить на 3 группы:

- индивидуальные программы, касающиеся ограниченного количества специально отобранных сотрудников;

- групповые программы, касающиеся отдельных, по разным принципам выделенных групп на предприятии;

- сопровождение предприятия, когда разрабатывается комплексная многоплановая программа для предприятия в целом.

Существует две формы организации обучения работников: обучение с отрывом от места работы, обучение без отрыва от места работы. Первый вид обучения характеризуется тем, что в качестве преподавателя выступает не штатный сотрудник, а приглашенный специалист.

Таким образом, слушатели получают из внешнего авторитетного в профессиональной сфере источника новый комплекс информации по теоретическим или технологическим аспектам деятельности при решении профессиональных задач. Например, передаваемые навыки могут присутствовать у сотрудников организации, но методике их применения никто не обучен. Обучающая функция предприятия отображена на схеме:

Рис. 3. Классификация обучающих функций предприятия



Рассмотрим достоинства и недостатки обучения работников без отрыва от производства или с незначительным (по времени) отрывом от рабочего процесса. Важно отметить, что такое обучение зачастую (хотя и не всегда) предполагает совместную деятельность квалифицированного штатного сотрудника и обучаемого сотрудника (или их небольшой группы). Сущность данного обучения состоит в трансляции умений, знаний и навыков внутри организации. Эти умения, знания и навыки являются либо наработанным опытом обучающего в данной организации, либо принесены извне и освоены обучающим сотрудником (например, в частности, на открытом семинаре).

Преимущества: минимальные затраты на обучение; максимальное соответствие программы обучения образовательным потребностям; формирование у обучаемых необходимых профессиональных компетенций.

Недостатки: недостаточный уровень владения методиками профессионального обучения у наставника; отрыв от выполнения должностных обязанностей лица, проводившего обучение; возможность привлечение к преподаванию недостаточно авторитетного работника.

Рассмотрим основные методы организации внутрифирменного обучения, которые дают ответ на вопрос «как необходимо обучать работников?»

Семинар -- это групповое теоретическое или практическое занятие, целью которого является изучение прикладных аспектов решения какой-либо проблемы (производственной, управленческой и т.п.).

Семинары бывают закрытыми (внутри компании -- для сотрудников конкретной организации) или открытыми (для работников разных компаний, выполняющих одинаковые профессиональные функции). Закрытым семинаром называют обучение группы сотрудников данной организации с отрывом от работы. Такой семинар может проводиться как на территории самой фирмы, так и вне её, если в офисе фирмы нет соответствующего помещения. Сравним открытые и закрытые семинары с экономической точки зрения. Закрытые семинары обладают экономическими преимуществами. Наиболее просто это можно пояснить в терминах торговли. Направление сотрудников на открытые семинары -- это приобретение учебной услуги в розницу. А проведение закрытых семинаров -- оптовая закупка той же услуги. А оптовая покупка всегда дешевле в расчёте на единицу товара, в данном случае -- на одного обученного сотрудника.

Деловые игры -- вырабатывают необходимые при выполнении должностных обязанностей работников навыки, а также направлены на развитие в коллективе отношений. Выделяют следующие виды игр:

- создание конкретной ситуации и рассмотрение работы какого-либо подразделения;

- замена реальности, другими исходными данными, с сохранением ее избыточных черт;

- ролевые игры (роли из непосредственного окружения работника).

Интерактивное обучение -- обмен мнениями обучающихся с экспертом, таким образом, происходит анализ функциональных задач работников и выработка рекомендаций.

Обучение по созданию и развитию команды необходимо для развития отношений в организации. Дискуссии используют для развития профессиональных знаний. Мозговой штурм применяют для развития инновационности, и творческих навыков. Наставничество -- это форма совместной деятельности наиболее квалифицированного работника (наставника) с обучаемым «новичком». В процессе наставничества, которое носит преимущественно индивидуальный характер, обучаемый получает не только необходимые для выполнения трудовых функций знания и навыки, но и постепенно усложняющиеся обязанности.

Коучинг -- как метод обучения на рабочем месте -- это новая система совершенствования кадров, позволяющая подчинённым обучаться без отрыва от работы посредством обсуждения и тренинга под руководством лидера. Анализ конкретных деловых ситуаций направлен на развитие навыков и знаний, необходимых в процессе выполнения должностных обязанностей.

Давайте рассмотрим этапы обучения внутри фирмы. Они отображены на схеме:

Рис. 4. Этапы непрерывного внутрифирменного обучения организации

Рассмотрим последовательно этапы данной модели обучения персонала организации.

Этап 1. Определение потребностей в обучении

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.

Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

Также источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

- результаты аттестации;

- заявки и пожелания от самих сотрудников;

- стратегия развития организации.

Этап 2. Распределение ресурсов

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руководителя - работать с эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал» Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

Этап 3. Составление учебных планов и программ

После определения потребностей и распределения ресурсов переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

«Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной организации».

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению.

Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

Этпа 4. Реализация и оценка проекта обучения

Далее начинается реализация проекта обучения, затем обосновывается его внедрение и заключительный этап - оценка эффективности разработанного проекта.

Основные функции системы обучения персонала:

Обучение как метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;

Обучение как средство построения корпоративной культуры;

Обучение как способ решения актуальных бизнес- и организационных задач, стоящих перед компанией;

Обучение как метод мотивации персонала.

Таким образом, рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения, она осуществляется после завершения обучения, по критериям, выделенным в начале процесса при определении целей обучения.

Если обратиться к методам оценки эффективности, то наиболее часто исследователи используют собеседование, анкетирование, тестирование, экспертную оценку, наблюдение, неофициальную обратную связь, изучение деловой документации.

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

- оценка реакции обучаемых;

- оценка уровня знаний;

- оценка поведения на рабочем месте;

- оценка влияния на результаты бизнеса.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель «эффективность труда», хотя и здесь есть свои «подводные камни».

Таким образом, организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Таким образом, в данной главе нами было сформулировано определение обучения, под которым понимается целенаправленный процесс взаимодействия обучающих и обучаемых, направленный на получение обучаемыми определенных умений, знаний, навыков, приобретению опыта, развитию способностей необходимых в повседневной рабочей деятельности. Определена основная цель внутрифирменного обучения: получение обучаемыми умений, знаний, навыков, приобретение опыта, развитие способностей. Рассмотрены основные методы внутрифирменного обучения: семинары, деловые игры, интерактивное обучение, мозговой штурм, коучинги, наставничество и т.д. Система внутрифирменного обучения должна быть направлена на достижение целей организации.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт внутрифирменного обучения

В настоящее время перед предприятиями ставятся новые задачи, такие как развитие производства в условиях кризисных явлений в экономике, повышение конкурентоспособности продукции, повышение экономической эффективности производства, которые обуславливают актуальность проблемы обеспечения устойчивого функционирования предприятий. Масштабы и темпы экономических преобразований, что персонал должен быстро приспосабливаться к ним, поэтому в последнее время для организации и осуществления подготовки рабочих кадров многие компании используют внутрифирменное обучение, программы которого создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на формирование и развитие кадрового потенциала предприятия с учетом стратегических целей его развития.

Как говорилось выше, под внутрифирменным обучением понимается процесс формирования и непрерывного совершенствования знаний, умений и навыков работников, направленный на развитие их способностей к продуктивной профессиональной деятельности на предприятии. Внутрифирменное обучение может осуществляться как в специально создаваемых на предприятии учебных подразделениях, так и в государственных и частных профессиональных образовательных учреждениях по направлению предприятия. Суть внутрифирменного обучения состоит не в организации подготовки на базе предприятия, а в подготовке квалифицированных работников с учетом специфики профессиональной деятельности на предприятии.

Интересный опыт организации внутрифирменного обучения накоплен на предприятиях Японии, США и Западной Европы. Можно говорить о существовании японской и евро-американской модели организации внутрифирменного обучения, которые формировались под воздействием многолетних традиций в области подготовки персонала: от индивидуального обучения работников в условиях ремесленных мастерских до организации курсов обучения персонала на современных крупных предприятиях.

Так в рамках японской модели господствующее значение имеют моральные качества и преданность предприятию, поэтому на многих японских предприятиях учитываются, прежде всего, профессионально и социально важные качества работника, позволяющие ему сравнительно легко адаптироваться к условиям предприятия, проявлять творческую активность, готовность постоянному обучению на рабочем месте и вне его и высокую профессиональную мобильность.

Поэтому в японской модели профессиональные знания и умения работников формируются в процессе профессиональной деятельности на предприятии, т.е. предприятия ориентируются на дообучение всех потенциальных работников, независимо от имеющейся профессии и квалификации. Особенно это характерно для выпускников профессиональных образовательных учреждений, которые, в японской модели признаются работниками «недостаточной квалификации» и направляются на специально организованные курсы. Таким образом, в Японии образовательные функции четко разделены между общим образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, и внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение.

В евро-американской модели предпочтение отдается в первую очередь величине стажа работника в данной организации. При этом, чем большим авторитетом пользуются работники, обладающие большим стажем или более высокой квалификацией, тем лучше происходит передача опыта и усвоение корпоративных традиций.

В евро-американской модели нет четкого разделения сфер деятельности профессионального образования и внутрифирменного обучения, поэтому предполагается, что выпускник учреждений профессионального образования обладает таким уровнем сформированности профессиональных знаний и умений, который позволяет ему входить в производственный процесс с минимальным сроком адаптации. Поэтому в первую очередь оцениваются знания и умения претендента на рабочее место и только после этого его профессионально-важные качества. Можно предположить, что большое количество психологических тренингов, связанных с развитием адаптационных свойств работников, формированием командного духа, развитие корпоративной культуры и культуры общения является отражением недооценки профессионально важных качеств работника в евро-американской модели внутрифирменного обучения.

В японской модели традиционна в большей степени широкая квалификация работников, обеспечивающая высокую мобильность рабочей силы и высокий уровень профессиональной адаптации. Поэтому наиболее важным качеством работника является способность и готовность к обучению.

Обеспечение профессиональной мобильности работников японских предприятий посредством расширения профессиональной компетенции в рамках японской модели осуществляется тремя способами:

1) посредством большой номенклатуры краткосрочных учебных курсов ограниченного, но завершенного содержания, лежащих в основе вариативных индивидуализированных учебных программ,

2) посредством организации активного обучения на рабочих местах

3) в условиях специально организованных курсов, связанного с решением проблем, характерных для конкретного предприятия. Поэтому в японской модели обучение новичков базовым умениям и навыкам является начальным этапом обучения, за которым следует формированию умений формулировать проблемы и находить пути их решения, а также формированию творческой активности обучаемых, посредством организации кадровой ротации, которая может быть вертикальная и горизонтальная и производится каждые два-три года без согласия работника, однако при этом обязательно организуется их обучение на предприятии или вне его.

Как правило, после двух-трех перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали. Следует отметить, что на любом рабочем месте человек обязан приобрести репутацию работоспособного, инициативного сотрудника и порядочного человека.

Для евро-американской модели внутрифирменного обучения также характерна узкоспециализированная подготовка, основывающаяся, вероятно, на концепциях Форда и Тейлора, которые развивали узкое профессиональное обучение по схеме: знания - квалификация для конкретной операции - квалификация для выполнения конкретной функции. Поэтому в евро-американской модели при распределении трудовых обязанностей четко определяются различные виды работ, для выполнения которых назначаются работники соответствующей квалификации, поэтому вопросам горизонтальной кадровой ротации внимания практически не уделяется, а, следовательно, возникает проблема взаимозаменяемости работников. Вопросы же вертикальной кадровой ротации решаются авторитарно с учетом величины стажа работника на предприятии.

Достоинством евро-американской модели является стандартизация профессиональных умений, которая находит отражение в системе национальных профессиональных квалификаций, которые имеют общегосударственный характер и отражают базовые и специальные умения и навыки по профессии, однако в системе национальных профессиональных квалификаций практически не уделяется внимания развитию профессионально важных качеств работников, обуславливающих их профессиональную мобильность. Таким образом, если в Японии внутрифирменное обучение направлено в большей степени на расширение квалификации персонала с целью обеспечения высокой мобильности рабочей силы, то в Европе и США основной задачей внутрифирменного обучения является повышение квалификации в рамках той же профессиональной деятельности.

Таким образом, в Японии и США, в последние десятилетия накоплен значительный опыт подготовки высококвалифицированных работников производственной сферы и руководителей. Крупные предприятия развивают многостороннюю деятельность по обучению и подготовке своих работников, такую, как организация отделов, специализирующихся на обучении и подготовке работников, учреждение центров содержательной профессиональной подготовки, составление программ систематического обучения, дифференцированных по должностям и квалификации, предоставление возможностей для стажировки, а также различной информации о методах эффективного проведения обучения во время работы.

Анализ международного опыта организации внутрифирменной подготовки показывает, что в странах с развитой рыночной экономикой организации внутрифирменной подготовки и в целом обеспечения уровня квалификации персонала уделяется самое серьезное внимание. С этой целью, в рамках обеспечения действий системы качества разработан стандарт ISO 10015, который определяет основной уровень требований к организации подготовки персонала.

Российским предприятиям, внедряющим международные стандарты качества, целесообразно внимательно изучать, осмысливать и творчески перенимать как японский, так и евро-американский опыт организации и осуществления внутрифирменного обучения работников с целью обеспечения развития кадрового потенциала отечественных предприятий в том числе и в условиях кризисных явлений в экономике.

Так, например, большая номенклатура краткосрочных обучающих курсов и широкое содержание подготовки, характерные для японской модели организации внутрифирменного обучения, позволяют обеспечить высокую мобильность работников и конкурентоспособность их на рынке труда, а стандартизация подготовки, характерная для евро-американской модели, позволяет обеспечить однонаправленность и одинаковый уровень подготовки в рамках внутрифирменного обучения на всех российских предприятиях и является новым словом в организации российского внутрифирменного обучения. В условиях кризиса становится все более очевидным, что промышленные предприятия, предполагающие или реализующие программы своего развития и продвижения товаров на рынки, поставлены перед необходимостью планирования и целенаправленного осуществления функций воспроизводства трудовых ресурсов.

Реализация этих планов возможна при оптимальном планировании внутрифирменной подготовки с учетом требований производства, что в свою очередь, невозможно без разработки целостной системы внутрифирменного профессионального обучения персонала. При этом должно быть использовано многообразие форм и методов подготовки квалифицированной рабочей силы, причем в сочетании с единым методологическим подходом к прогнозированию их развития.

Заметим, что в нашей стране внутрифирменное профессиональное обучение работников по отдельным параметрам своей структуры достаточно близко к японской модели, однако вследствие разной мотивации условия его реализации различны. Обучение специалистов осуществляется непрерывно. Многие технические специалисты, работающие в области производственных технологий, проходят обучение на фирме за счет перемещения с одного места работы на другое, главным образом, в пределах одной области работы, проходя в прагматическом смысле опережающее профессиональное обучение по мере внедрения новых производственных технологий.

Необходимость этого вызывается возрастающей наукоемкостью производства (тенденция к электронизации всей фирмы), интеграцией техники, изменением производственной структуры, главным образом, автоматизацией оборудования и внедрением гибких технологий и производственных систем, изменением структуры предприятия (переход от «зрелых» изделий к перспективным).

Появилась объективная необходимость обучения мехатронике, обслуживанию оборудования, управлению качеством продукции, системе «доставка точно ко времени», охране труда. Все это осуществляется в системе опережающего внутрифирменного обучения путем расширения краткосрочного централизованного обучения в зависимости от необходимости в определенных, зависящих от занимаемого положения и профессии, знаниях и умениях. Внедрена система так называемой пожизненной профессиональной подготовки, согласно которой профподготовка подразделяется на 5 категорий: базисная подготовка; переподготовка по развитию способностей; повышение квалификации; профессиональная подготовка; подготовка инструкторов. Нелишне будет отметить и такой психологический аспект.

В Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то невозможно избежать ситуации, когда для личности ее существование лишается привлекательности. В этом отношении во внутрифирменном обучении, а также в образовательных учреждениях, с самого начала уделяется большое внимание тому, чтобы дать личности надежду на повышение статуса, что сообщает обучению привлекательность.

Особенности японской системы подготовки и использования кадров строятся, главным образом, на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции, то есть речь идет о внутреннем опережении. В аспекте нашего рассмотрения японская модель внутрифирменного обучения кадров интересна и тем, что она теснейшим образом связана с содержанием образования в образовательных учреждениях (школах) различного уровня, и, прежде всего, в старших средних школах, университетах (включая колледжи) и специальных старших средних школах.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства.

Она включает следующие стадии:

- набор работников - выпускник нанимается в компанию;

- обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

- ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;

- обучающую подготовку - в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

- адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;

- назначение - принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

- оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах.

Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы. В 2000 годы расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: «IBM» - 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» - 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс» - 257 млн. долл. (4%), «Текас инструментс» - 45 млн. долл. (3,5%), «Моторола» - 42 млн. долл. (2,6%). В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл.

В Великобритании процент сотрудников, прошедших учебнo-pазвивающие мероприятия, увеличился за последние пять лет с 24 до 39%. Ведущие транснациональные корпорации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Во Франции развивается стратегическое управление подготовкой кадров. Об этом свидетельствует практика отдельных компаний, где модель подготовки кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Предприятие проявляет себя как пользователь, организатор и производитель знаний, оно определяет правила и рамки, в которых подготовка приобретает обновленное содержание. Это позволяет предприятию свободно адаптироваться к непредвиденным требованиям рынка и технологическим изменениям. Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов, форм обучения, их этапность (ступенчатость) и сочетание устанавливаются предприятием с учетом личных интересов работника и производственной необходимости.

Этим обеспечивается непрерывность обучения, достигаются конкретные образовательные цели и опережающий характер внутрипроизводственного обучения на каждом этапе. Каждая последующая ступень должна являться логическим продолжением предыдущей и обеспечивать возможность дальнейшего обучения, заранее предусматривать расширенную сферу применения труда работников с учетом предстоящих технологических и структурных изменений предприятия (фирмы).

Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Возрастание требований к содержанию и организации обучения по мере перехода обучающихся со ступени на ступень должно адекватно отражаться на использовании в образовательном процессе активных форм и интенсивных технологий обучения. Динамичные изменения производственной деятельности требуют постоянного роста трудовой компетенции рабочих и специалистов, профессионально-квалификационного и культурно-технического уровня работников.

Однако, как показывает анализ состояния профессионального обучения кадров на производстве, ныне существующая система внутрифирменного обучения недостаточно обеспечивает преемственность с общеобразовательной и профессиональной школой, не в полной мере обеспечивает непрерывность совершенствования профессионального уровня кадров, не использует возможностей опережающего профессионального образования, что не способствует развитию личности, ее творческой и профессиональной индивидуальности, возможности самореализации. Практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой кадров высшей квалификации, реализацией проблем качества, продуктивности, повышения мотивации работников.

Таким образом, важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на предприятиях России является создание современной многофункциональной системы управления персоналом, оптимизация организационной структуры управления персоналом, трансформация корпоративной культуры. Все это требует радикального изменения парадигмы управленческого мышления, гуманизации управления персоналом, отказа от технократизма и упрощенчества в решении кадровых проблем.