Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала (на примере ООО "ФедералСтройГрупп")

Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала (на примере ООО "ФедералСтройГрупп")

Понятие мотивации персонала. Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала. Эволюция теорий мотивации трудовой деятельности. Оценка действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии, рекомендации по ее улучшению.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 13.06.2018
Размер файла 750,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации персонала в системе управления предприятием

1.1 Понятие мотивации персонала

1.2 Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала

1.3 Эволюция теорий мотивации трудовой деятельности

2. Общая характеристика предприятия ООО «ФедералСтройГрупп»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ФедералСтройГрупп»

2.2 Анализ кадрового состава

2.3 Оценка действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «ФедералСтройГрупп»

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «ФедералСтройГрупп»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1

Введение

мотивация персонал стимулирование труд

Для исследования в выпускной квалификационной работе выбрана тема «Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала (на примере ООО «ФедералСтройГрупп»)».

Управление людьми представляет является важным компонентом менеджмента любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика управления персоналом состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним (сюда можно отнести мотивацию со стороны руководителя).

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

Цель выпускной квалификационной работы - выработка рекомендаций по повышению эффективности мотивации персонала в системе управления предприятием на примере ООО «ФедералСтройГрупп».

Исходя из данной цели, в работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации в системе менеджмента;

- оценить систему мотивации персонала ООО «ФедералСтройГрупп»;

- разработать рекомендации по системе мотивации ООО «ФедералСтройГрупп».

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них можно выделить кадровую политику, взаимоотношения в коллективе, социально - психологические аспекты управления и т.д. Одно из ключевых мест занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а так же мотивация и стимулирование персонала. Система управления не будет эффективно действовать, если не разработана эффективная модель мотивации персонала, так как мотивация побуждает сотрудника и весь персонал к достижению личных и коллективных целей. Совмещение материальных интересов и целей компании позволяют привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников, контролировать и управлять расходами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Во все времена повышение эффективности деятельности организации было приоритетным направлением теории и практики управления. Особенно актуальной эта проблема стала в современных динамичных и нестабильных условиях.

Создание системы оплаты и стимулирования труда является очень специфическим и сложным процессом, который требует профессионального подхода, знаний и опыт разработки методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике главным пунктом в отношениях «работник - организация» занимает обмен результатов труда нанятого работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются организацией.

Объектом исследования является персонал ООО «ФедералСтройГрупп».

Предмет изучения - особенности системы мотивация персонала.

Информационной базой работы послужили: нормативно-правовые акты, учебники, учебные пособия, по теме исследования, ресурсы сети Интернет.

Методы исследования: анализ литературы, анкетирование, обработка данных, наблюдение.

Во введении раскрыта актуальность выбранной темы, цель и задачи выпускной квалификационной работы.

Предметом рассмотрения первой главы являются вопросы теоретического характера.

Второй раздел посвящен практической работе. Автор дает характеристику предприятия, проводит анализ удовлетворенности сотрудников мотивацией.

Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена разработке предложений по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации ООО «ФедералСтройГрупп».

В заключении сделаны выводы по проведенной работе.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала в системе управления предприятием

1.1 Понятие мотивации персонала

Значимость мотивации трудовой деятельности является необходимым условием для преодоления кризиса в сфере труда, что требует глубокого осмысления его сущности. Мотивация многофакторна и ее проявления очень сложны и многоаспектны. При этом теоретические представления о характере факторов мотивации не совпадают с их реальным практическим проявлением. Понятие мотивации многогранно, поэтому существует разнообразие ее определений. Ниже представлены некоторые определения мотивации из работ отечественных исследователей в этой области.

Так, по мнению Т.С. Гермаш, мотивация - одной из центральных функций деятельности любого руководителя является мотивация, так как за счет нее оказывается воздействие на персонал предприятия [3, c. 32].

Как пишет К.В. Маечев, мотивация является процессом побуждения себя и других к работе, чтобы достичь личные цели или цели организации [8, c. 10].

А.А. Анисимов определил мотивацию как процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внешние это стимулы и внутренние -мотивы . Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность подчиненным путем выполнения своих трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности [1, c. 6].

В работе И.А. Николаевой мотивация рассматривается как побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, определяющее активность и направленность человека в определенной ситуации.

А.Е. Фролова дает следующее определение: мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающие человека к деятельности, которые имеют установленную целевую направленность [14, c. 13].

Н.Н. Кондрашева говорит о том, что «мотивация является процессом образования условий, оказывающих воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую сторону для организации, которые должны вызвать интерес к активному и добросовестному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей». Таким условиям дали название «мотивы». У мотива «индивидуальный» характер, зависящий от массы внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, и конечно от влияния иных, параллельно возникающих с ним мотивов. Мотивы не только побуждают человека к деятельности, но и определяют, что нужно сделать и как осуществить действие. Приглушение мотивов или даже устранение их из своей мотивационной совокупности определяется воздействием человека на свои мотивы. [6, c. 33].

Таким образом, мотивация труда - формирование условий, регулирующие трудовые отношения, в следствие чего должна появится потребность усердно работать, так как для него это единственный пусть достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

1.2 Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала

Так как имеются разногласия во взглядах по содержанию, которое вкладывается в определения «стимула», «стимулирования», «мотива», «мотивации», то необходимо внимательно рассмотреть данный вопрос.

Морально-психологические и материальные ценности (заработная плата, премия, стипендия, участие в управлении, планирование карьеры, льгота, награда, благодарность, привилегия, статус), являющиеся актуальными для кадров, выступили в качестве стимулов, которые имеются в распоряжении системы управления персоналом.

Стимулирование это внешний процесс управленческого воздействия по отношению к персоналу, идущий от конкретного руководителя или органа управления и основывается на субъективном понимании системой управления этого воздействия, который направлен на мотивы сотрудника. [11, 46-52]. Стимулирование реализует администрация организаций.

В классических концепциях управления персоналом изначально стимулу предавали значение «вознаграждения», который основан только на заработной плате, уже потом начали появляться премии и другие материальные поощрения.

В концепции человеческих ресурсов, претерпело существенные изменения содержание стимула. Так как он был нацелен не только на сам труд (как в классической концепции), но и на человека, потому что его качества стали одними из главных источников активности персонала и, прежде всего, его потребности и интересы.

Индивидуальные и личностные качества сотрудника изменили содержание процесса стимулирования. Он стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения растущих потребностей сотрудника [2, 60-62].

Соответвенно стимулирование выходит более зримо на мотивы человека.

Все актуальные потребности сотрудника (признание, достаток, лидерство, удовлетворение трудом, условия труда, достижения, жилищные условия, профессиональное обучение) выступили в качестве мотивов.

Стимулирование непосредственно связано с действием руководителя. Мотивация связана с действием сотрудника, т.е. его ответом на действие руководителя. Стимулы, ценности (блага) не вызывают интереса у сотрудника, если они: не будут отвечать по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала; недостаточны по размерам и несвоевременны. Пороговое значение стимула - это уровень стимула по содержанию, величине и времени, к способный справиться с безразличием сотрудника и вызвать положительный ответ на его влияние.

Мотив также имеет пороговое значение. У стимула не получится повлиять на поведение человека, если мотив, который направлен на него, не успел образоваться или находится в процессе образования. Значит мотив надо развить до состояния, которое соответствует стимулу. В этой ситуации стимул поспособствует образованию мотива.

Сущность стимулирования заключается в выборе для работника или их групп оптимальных на конкретном этапе стимулов, которые соответствуют мотивам поведения людей.

Таким образом, процессы стимулирования и мотивации возможны при условии, что стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, которые необходимы для преодоления порогового значения безразличия кадров.

Если стимул образует мотив, тогда мотив содействует (провоцирует) образованию нового стимула. Такая взаимная связь стимула и мотива приводит к формированию мотивационной основы персонала организации.

Таким образом, мотивация - это внутренний психический процесс, а побуждение подразумевает под собой внешнее воздействие на человека, что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования. А значит, заявлять о том, что мотивация человека идет со стороны администрации организации, будет не совсем корректно. Поэтому сказать можно только об организации или управлении мотивацией (мотивационным процессом) сотрудника или персонала предприятия.

По моему мнению, ярко раскрыл определение мотивации А.Я. Кибанова:

«Мотивация - это внутренний процесс осознанного избрания человека того или иного типа поведения, который определяется совокупным влиянием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов». [4]

Из трех важнейших компонентов создается структура мотивов трудового действия:

1. осознаниепотребностей,которыеможноудовлетворитьпосредством трудовой деятельности;

2. представление благ, которые можно получить посредством труда в качестве вознаграждения;

3. путь достижения цели, который осуществляет связь между потребностями и конечными благами[2].

Соотношение мотивов, влияющих на поведение персонала, создают его структуру мотивации. Эта структура у каждого человека индивидуальная и обусловлена группой факторов: пол, возраст, образование, воспитание, уровень благосостояния, социальный статус, должность, личные ценности, отношение к труду, работоспособность и другие.

Стимулирование труда - это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата. Результатом в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал в соответствии с целями и ценностями организации.

Следовательно, главной целью образования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала является обеспечение достижения целей организации за счет притягивания и сохранения профессионально подготовленных сотрудников и, прежде всего, за счет действенной, интенсивной и стабильной мотивации, создаваемой на основании комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.

В первую очередь, это говорит о поощрении персонала в соответствии с их ценностью для организации, измеренной с помощью их текущего и возможного вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация может прогрессировать исключительно в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы соответствуют по психологическим, социальным и профессиональным характеристикам персоналу организации[2, с. 57-60].

1.3 Эволюция теорий мотивации трудовой деятельности

Ни одна организация не сможет преуспеть без высокой степени приверженности персонала и без стремления членов организации внести максимальный вклад в достижение ее целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением персоналом, к теориям мотивации, к изучению причин, которые заставляют людей заниматься профессиональной деятельностью, трудиться с глубокой отдачей сил в интересах учреждения.

За последнее время, а точнее десятилетие, разработали ряд теорий мотивации трудовой деятельности. Они выразили существенное воздействие на процесс управления. Но пока единой теории мотивации не имеется. Так как феномен мотивации сложен, нет возможности дать однозначный ответ на вопрос о том, что мотивирует персонал к эффективному труду. Находится ряд причин: главным источником мотивации трудовой деятельности является конкретная ситуация, а в ней находится конкретный сотрудник; мотивация меняется с течением времени и зависит от конкретных ситуаций, в которых находится рабочий; на организационное поведение и работу сотрудника оказывают воздействие синхронно большое количество переменных.

Знание закономерностей мотивации трудовой деятельности позволяет руководству осознать, как лучше всего оказать влияние на персонал, чтобы люди трудились наиболее эффективно.

Есть различные теории и подходы, которые по-разному определяют системы мотивации персонала, подразделяющиеся условно на 3 группы:

1. Теории, в основу которых легла специфичная картина рабочего -- эти теории истекают из определенного образа работника, его мотивов и потребностей. К ним относят теории «XY-», автор которой Дуглас Мак-Грегор и теория «Z», автором является Оучи.

2. Содержательные теории -- подвергают анализу структуру потребностей и мотивов человека и как они проявляются. К ним относят теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию потребностей К. Альдерфера, теорию двух факторов Ф.Герцберга.

3. Процессуальные теории -- выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. Этот такие теории как теория справедливости С. Адамса, теория Портера -- Лоулера, теория ожиданий В. Врума и т.д.[12]

Таблица 1- Основные теории мотивации персонала

Теории мотивации

Содержание теоретических положений

1

2

Теории специфической картины работника

1. XY-теория

Теория предполагает, что работник ленив и будет, по возможности, избегать работы. Вследствие этого он должен быть под пристальным вниманием, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Нужна иерархическая структура, где норма управляемости будет понижена на каждом уровне. Согласно этой теории сотрудники не проявляют амбиций без привлекательной системы вознаграждения и, по возможности, избегают ответственности.

2. Теория «Z»

Эта теория говорит о том, что у работника есть предпочтение работать в группе. Также он должен иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Контроль за результатами труда осуществляется на основании четких методов и критериев оценки.

Содержательные теории

1. Теория иерархических потребностей А.Маслоу

Потребности у человека врожденные или инстинктивные и сформированы в иерархическию систему приоритета или доминирования.

Потребности одного типа должны быть удовлетворены сполна преждн, чем потребность более высокого уровня выразится и станет функционирующей

2. Теория потребностей К.Альдерфера

Человека волнует лишь три потребности - потребность существования, потребность в общении с другими и потребность своего роста и развития. Сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными, тогда можно поменять ориентиры.

3. Теория двух факторов Ф.Герцберга

В основе удовлетворенностью человека работой лежат 2 группы факторов.

1. Факторы условий труда

Политика фирмы; условия работы; заработная плата; межличностные отношения в коллективе; степень непосредственного контроля за работой.

2. Мотивирующие факторы

Успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.

Процессуальные теории

1. Теория справедливости

Человек соотносит полученное вознаграждение с вознаграждением другого человека, выполняющего подобную работу и, если сравнение покажет несправедливость в распределении вознаграждения, то у него начинается психологическое напряжение. Чтобы снять психологическое напряжение с целью мотивации сотрудника нужно исправить имеющийся дисбаланс.

2. Теория ожиданий

Человек должен надеяться на то, что предпочтительный тип рабочего поведения приведет к получению желаемого.

Ожидание является оценкой личности вероятности определенного события.

3. Теория Портера Лоулера

В основе мотивации труда лежит пять основных переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий сотрудника, его характера и способностей, и от осознания им своей роли.

Основываясь на существующие теории системы мотиваций, можно вывести некоторые принципы, чтобы ими можно было пользоваться в процессе управления компании в целом.

1. Установить отчетливые цели и задачи. Первое условие эффективной мотивации - знание сотрудниками их целей и целей организации. Цели оказывают содействие идентификации сотрудника с организацией, они мотивируют работников, благодаря им происходит снижение уровня неопределенности, задают четкие ориентиры.

2. Связать цели и вознаграждения, определить критерии оценки. Работники должны знать, для чего они трудятся и какое вознаграждение при этом получат (теория ожиданий).

3. Гласность. Информирование о достижениях каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность и создавать настрой конкурентности.

4. Формирование благоприятных условий для эффективной работы.

5. Использовать в приоритете положительные стимулы.

6. Учитывать личные качества сотрудников.

7. Наличие обратной связи. Сотруднику необходимо знать, что он важен в компании, является частью системы, т.е. к его мнению прислушиваются, ценят идеи и предложения.

На сегодняшний день нет необходимости убеждать в том, что именно мотивация обусловливает степень самоотдачи сотрудников. Однако, множество руководителей не уделяют надлежащего внимания по вопросам мотивации персонала, они отдают все силы вопросам организационных, производственных, финансовых проблем. Без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию сотрудников, без технологичной системы стимулирования трудовой деятельности неосуществимы эффективное управление и высокая отдача от подчиненных.

Это предполагает - справедливый выбор методов стимулирования, четко поставленные задачи и цели, готовность начальника в необходимую минуту ответить на вопрос: для чего это делается?

Основные цели системы стимулирования трудовой деятельности:

1. Притягивание персонала в организацию. Система стимулирования трудовой деятельности, в первую очередь, должна быть конкурентоспособной, чтобы могла привлекать категории специалистов, которые необходимы для успешной деятельности организации.

2. Сохранять сотрудников организации. Если работники не получают от организации тот уровень оплаты труда и социальные гарантии, который имеются в других компаниях,то это может привести к оттоку кадров. Причем из компании уходят наиболее квалифицированные сотрудники, которые знают свою цену на рынке труда.

3. Стимулирование производительности. Используемая система компенсаций должна поддерживать большой интерес сотруников для достижения показателей, которые отвечают требованиям компании.

4. Справедливо оценивать вклада труда сотрудников. Уровень оплаты и предоставляемые рабочему льгот должны соответствовать вкладу, который сотрудник привносит в деятельность подразделения и компании.

5. Результативное развитие бизнеса. Расходы компании на систему компенсаций должны быть нечрезмерными. Если они будут чрезмерными , то негативно повлияют на успех в осуществлении запланированных целей. Однако, снижать уровень оплаты труда и уменьшать затраты на социальный пакет тоже нельзя, так как это может произвести ослабление кадрового потенциала и компании в целом.

6. Оптимальное соотношение расходов на материальное стимулирование и на социальную защиту. Это соотношение определяют два фактора: то, что могут предложить основные конкуренты своим сотрудникам и финансовые возможности компании [10, 481-485].

Применение всевозможных стимулов для мотивации персонала дает процесс стимулирования, имеющий самые многообразные формы, которые будут рассмотрены ниже.

Таким образом, процесс стимулирования эффективности трудовой деятельности должен быть устремлен на применение такой системы внешних влияний на сотрудников компании, при условии, что полученный эффект от выполнения трудовой деятельности будет максимален, а затраты на её выполнение - минимальны.

Разница между стимулированием эффективности труда и мотивированием эффективности труда состоит в том, что стимулирование выступает средством, посредством которого можно исполнять мотивацию труда сотрудника к выполнению результативной и качественной работы.

Задачей же менеджера - выстроить систему стимулирования, вызывающее предельно конструктивное поведение, которое будет обеспечивать эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Руководителю компании нужно выстроить четко организованную систему мотивации и стимулирования труда подчиненных, чтобы сотрудники были заинтересованы выполнять работу так, как требуют интересы организации. Сотрудник будет заинтересован в повышении качества и эффективности работы, если реализация предпринятых мер успешна. Если продумать подход к разработке системы мотивации и стимулирования, то он поможет в решении проблемы удержания кадров.

Отсутствие системы мотивации или ее несостоятельности можно назвать симптомом текучести кадров. Любой человек будет стремиться туда, где ему предоставляют достойные условия оплаты труда. Однако для того, чтобы удержать сотрудников и вызвать у них интерес в повышении результатов работы, одного оклада будет недостаточно. Поэтому нужна комплексная система стимулирования эффективности труда персонала, которая будет включать и материальное и нематериальное стимулирование. Эти формы стимулирования необходимо рассмотреть более подробно.

Одной их эффективных систем для побуждения сотрудника к повышению эффективности трудовой деятельности сегодняшний момент является материальное стимулирование

В условиях рыночной экономики, чтобы устранить уравниловку и дать простор развитию личной материальной заинтересованности, предприятия ищут новые модели оплаты труда. В рыночной экономике нужно не только обеспечить материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и вызвать интерес у сотрудника в увеличении эффективности труда. Поэтому, чтобы усилить материальную заинтересованность персонала, улучшить качество работ, увеличить прибыль, повысить производительность труда и улучшить работу обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии надо внедрить положение о премировании.

Роль материальной заинтересованности возрастает в условиях рыночной экономики. Это происходит из-за того, что система инвестирования сотрудников настроена на высокую результативность. В рыночной экономике требуется подход, в соответствии с которым оплата труда приобретет функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции намного обширнее, если сравнивать с традиционной заработной платой, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Их основным источником является конечный доход (рисунок 1).

Рисунок 1. Методы материального стимулирования эффективности труда

Большую роль в современных компаниях уделяют материальному вознаграждению квалификации своих кадров, устанавливая зависимость между их заработной платой и уровнем полученной квалификации.

Причем система материального стимулирования, должна ориентироваться не только на квалификацию, которую получили по диплому, но и на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения.

На данный момент во множестве российских предприятий за основу берут методы материального стимулирования эффективности труда сотрудников, а нематериальное стимулирование считают неэффективным, а если используют, то в недостаточной мере.

Но все-таки методы нематериального стимулирования выполняют значительную роль для персонала организации, так как формируют у них определённые психологические установки в ценности их труда для организации, тем самым, предотвращают текучесть кадров.

К нематериальным методам относятся, прежде всего, группы административных и социально-психологических методов (рисунок 2).

Рисунок 2. Система нематериальных методов стимулирования эффективности труда персонала

Административные методы управления ориентируются на мотивы поведения, это чувство долга, культура трудовой деятельности, стремление человека трудиться в определенной организации, осознанная необходимость трудовой дисциплины. В систему административных методов входят:

1. Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, гос.стандарты и др.). те правовые акты и нормы, которые утверждены государственными органами и обязательно должны выполняться.

2. Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда). Они действуют внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) применяются в процессе оперативного руководства.

3. Дисциплинарные методы (определение и исполнение форм ответственности). К дисциплинарными методами относят использование негативных стимулов (страх перед потерей работы, штрафами и т.д.).

Хочется отметить, что непосредственным образом на эффективность труда работников влияет применение административных методов в организации.

Таким образом, административные методы управления, несмотря на свой относительно жёсткий и прямой характер применения всегда будут присутствовать в системе мотивирования эффективности труда персонала всех организаций. Так как они, с одной стороны, предотвращают появление негативных тенденций в трудовой деятельности персонала, а с другой, позволяют добиться быстрой обратной реакции на реализуемые в отношении него меры.

Группа социально-психологических методов управления действует на применении моральных стимулов к труду и оказывает влияния на человека посредством психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

К эти методам относят:

1. Создание коллективов, причем нужно учитывать типы личности и характеры людей, создать нормальный психологический климат, творческую атмосферу.

2. Личный пример руководителя своим подчиненным. Это создает имидж менеджера, оказывающего мотивационное влияние на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к деятельности в компании с эффективным начальником.

3. Миссия организации и ее цели. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку,он работает, одновременно удовлетворяя личные потребности, и реализовывает цели, стоящие перед организацией в целом.

4. Установить социальные нормы поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Если руководство устанавливает социальные нормы поведения или они формируются на основании соглашения между сотрудниками и руководством либо на основе сформированных годами традиций, то такое положение вещей должно способствовать росту социально-нравственного климата в коллективе и является значительным мотивирующим фактором. Чтобы поддержать такую ситуацию, руководство должно проводить необходимые мероприятия по типу социалистического состязания, но без ненужных бюрократических моментов, которые присущи данному мероприятию.

5. Установить моральные санкции и поощрения, то есть позитивные и негативные стимулы должны разумно сочетаться. Только при выработанных многолетних традициях на предприятии, моральные санкции в виде выговоров и замечаний, а также моральные поощрения (благодарность, почетная грамота или фотография на доске почета) имеют силу мотивационного воздействия.

6. Социальная защита и профилактика сотрудников. К ним можно отнести бесплатную медицинскую помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Такие методы социальной защиты оказывают значительное мотивационное воздействие в тех организациях, где стоимость рабочей силы относительно небольшая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Таким образом, в каждой организации должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования эффективности труда персонала, которая будет учитывать специфику этой организации, ценности и установки сотрудников.

Можно отметить, что на предприятиях, где уровень оплата труда не высок, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени относится к государственным предприятиям. В организациях, где оплата труда играет решающее значение, в мотивации эффективности труда работников, менеджеры применяют в основном методы материального стимулирования.

Тем не менее, только системный подход к использованию разнообразных стимулирующих систем позволит получить наибольший результирующий эффект.

При этом конечная цель системы мотивации и стимулирования - создание у сотрудника компании заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы своей команды, появление осознания того, что чем качественнее будут выполнены порученные ему обязанности, тем наиболее высокое вознаграждение он получит. В настоящее время всё чаще в экономической литературе появляется словосочетание «ориентация на результат», отображающее нацеленность субъектов деятельности на достижение конкретных результатов в своей работе и оценку степени её выполнения по конкретным достигнутым показателям. Именно принцип «ориентации на конечный результат» должен стать основополагающим принципом систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала.

Необходимо учитывать ряд требований при формировании системы стимулирования труда персонала, основные среди них:

· Комплексность стимулов.

· Дифференцированность стимулирующих воздействий.

· Справедливое поощрение.

· Осведомленность о функционирующей системе стимулирования.

· Общественная гласность.

· Эластичность применения.

· Оперативность использования.

· Сопричастность работников в организации стимулирования труда.

· Гарантированность стимулирующих воздействий.

· Периодичность применения.

· Равенство возможностей.

· Ощутимость использования.

· Постепенность изменения [4, 79]

Только при соблюдении всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы стимулирования труда персонала в организации, можно решить поставленные задачи с максимально эффективным результатом.

Подводя итог, следует отметить следующее: стимулирование применимо к типично встречающимся мотивам работников, а мотивирование призвано работать с индивидуальными мотивами конкретного работника. Стимулирование выступает в качестве формальной процедуры управления, в то время как мотивирование всегда разворачивается как неформальное общение руководителя с подчиненным. Система материального стимулирования труда представляет собой совокупность материальных стимулов работодателя, направленных на материальные мотивы работников, с целью повышения производительности труда и улучшения результатов деятельности предприятия.

Важнейшими условиями продуктивной работы подчинённых являются - наличие чётко определённых и известных каждому работнику требований к результатам, существование имеющих ценность для исполнителей, вознаграждений за их достижения, зависимость статуса работников в коллективе и отношения к нему со стороны коллег от того, как он работает, объективность оценки результатов труда, соответствия требований к работникам их возможностям, справедливость в распределении вознаграждений.

Только при создании благоприятной мотивационной и стимулирующей среды, эффективной системы оценки деятельности подчинённых, руководитель может считать, что интересы компании и интересы его работников будут совпадать. Предприятия в настоящее время все более активно решают вопросы усовершенствования оплаты труда, адаптации заработной платы к рыночным условиям и как повысить трудовую активность.

2. Общая характеристика предприятия ООО «ФедералСтройГрупп»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ФедералСтройГрупп»

Общество с ограниченной ответственностью «ФедералСтройГрупп», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «ФедералСтройГрупп», сокращённое фирменное наименование отсутствует.

Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности.

ООО « ФедералСтройГрупп» находится по адресу: 344090, г. Ростов-на-Дону, ул. Малиновского, 23 «Г». Директор - Вакалова Светлана Валерьевна. ИНН 6168032211.КПП 616501001. ОГРН 1106194002386.

В 2009 г. началось развитие проектно-строительной группы предприятий «ФСГ», на сегодняшний момент объединяющей компании полного цикла, осуществляющие свою деятельность в области проектирования, капитального строительства, ремонта и эксплуатации объектов недвижимости коммерческого назначения. Со временем, возникла необходимость создания отдельного юридического лица, которое занималось бы комплектацией строительных объектов и в 2010 году было создано ООО «ФедералСтройГрупп». Предприятие состоит в реестре субъектов малого и среднего предпринимательства с 2016 года как малое предприятие. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка.

Сегодня ООО «ФедералСтройГрупп» - одна из немногих организаций, занимающихся комплектацией не только для строительства собственных объектов группы «ФСГ». С момента создания сфера деятельности компании выросла, расширилась номенклатура поставляемой продукции.

В настоящий момент помимо поставки отделочных материалов Общество осуществляет поставку кабельно-проводниковой продукции, электротехнического оборудования, а также услуг по комплектации линий электропередач, проектов строительства и реконструкции осуществляется по всей территории России для предприятий торговли, энергетического, химического, нефтегазового комплекса и машиностроения.

2.2 Анализ кадрового состава

Организационная структура ООО «ФедералСтройГрупп» состоит из двух уровней. Первый уровень представлен директором организации, а второй включает четыре подразделения. Отдел продаж отвечает за развитие новых территорий и клиентов, и заключение сделок по продаже стройматериалов и оборудования. Тендерный отдел занимается обеспечение заказов, размещаемых на сайтах государственных и муниципальных закупок, в их функции также входит подготовка документов для участия в конкурсах и аукционах, сотрудники этого отдела часто контактируют с юристом.

Отдел закупок отвечает за реализацию заключенных контрактов и своевременную поставку материалов и оборудования по договорам с контрагентами. Главный бухгалтер организует ведение бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, контролирует дебеторскую и кредиторскую задолженность. Таким образом, у каждого подразделения имеются свои определенные функции и задачи. Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией.

Преимуществами такой структуры являются простота, конкретность заданий и исполнителей. Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «ФедералСтройГрупп»

По данным на 01.01.2018 года численность персонала ООО «ФедералСтройГрупп» составляет 39 человек (таблица 2).

Таблица 2.- Категории сотрудников

№

Категории сотрудников

Количество человек

1

Директор

1

2

Руководящие должности

4

3

Специалисты

32

4

Вспомогательный персонал (секретарь, уборщица)

2

5

Всего

39

Как видно из диаграммы, приведенной выше, по составу мужчины (62%) преобладают над женщинами (38%).Рисунок 4.

Рисунок 4. Гендерное распределение персонала

Анализ образовательного уровня лиц свидетельствует о том, что большинство сотрудников ООО «ФедералСтройГрупп» имеют дипломы о высшем образовании (магистра, специалиста или бакалавра) (Рисунок 5). Все сотрудники находятся в активном трудоспособном возрасте - от 25 до 45 лет.

Рисунок 5. Образовательный уровень

Показатель текучести персонала является одним из наиболее распространенных критериев оценки деятельности служб персонала. В таблице 3 Представлен анализ текучести кадров за 2015, 2016, 2017 года.

Текучесть персонала

= количество уволившихся из компании за определенный период Ч 100 среднесписочную численность за тот же период (1)

Таблица 3.- Расчет текучести кадров

Показатель

2015

2016

2017

Отношение в 2016\2015

Отношение в 2017\2016

Численность

34

38

37

111,76%

97,3%

Принято

8

5

9

62,5%

180%

Выбыло

4

6

7

150%

116%

Коэффициент текучести

11,8

15,8

18,9

-

-

Показатель текучести кадров подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции (норма естественной текучести составляет 3 - 6%). Высокая текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, психологические трудности. Излишняя текучесть кадров негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.

Таблица 4. - Расчет текучести кадров за 2017 год

№

Наименование подразделения

Число уволившихся за 2017 год

Численность

Коэффициент текучести

1

Отдел снабжения

2

8

25

2

Отдел продаж

3

9

33,3

3

Тендерный отдел

1

6

16,7

4

Все остальные подразделения

1

14

7

5

Итого

7

37

18,9

Как видно из таблицы 4 текучесть кадров преобладает в отделе снабжения, отделе продаж и тендерном отделе, что говорит о причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с компании. Основными причинами увольнения могут быть следующие:

1. неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

2. отдаленность места жительства;

3. задержки выплаты заработной платы;

4. несоответствие ожиданий от работы реальной ситуации;

5. причины личного характера.

Анализируя систему стимулирования труда отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения можно сделать следующие выводы:

Фонд оплаты труда специалистов состоит из базовой и премиальной части.

1) базовая часть фонда оплаты труда обеспечивает выплату гарантированной заработной платы работников;

2) премиальная часть фонда оплаты труда предназначена для осуществления стимулирующих (поощрительных) выплат работникам по результатам труда на усмотрение директора.

Получается так, что система мотивации для этих отделов формальная, так как стимулирующая часть выплачивается на усмотрение директора и не привязана фактически к выполнению достижению плана, т.е. является субъективной.

У сотрудников нет нацеленности на результат, что негативно сказывается на прибыли компании. Необходимо ввести иную систему мотивации для сотрудников отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения.

Для более подробного изучения проблемы было проведено исследование для этих отделов на степень удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования.

2.3 Оценка действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «ФедералСтройГрупп»

Цель анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела - выявить ее недостатки и в случае их присутствия попытаться изменить положение к лучшему. Полученные данные должны дать представление о том, как сотрудники чувствуют на себе действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

Правильно поставленная система мотивации может заинтересовать и подтолкнуть сотрудников на достижение высоких результатов. Также в ходе беседы с руководством выяснилось, что на предприятии имеются проблемы с соблюдением трудовой дисциплины, нередки опоздания на работу.

В ООО « ФедералСтройГрупп» было проведено исследование степени удовлетворенности работой персонала и оценки мотивов трудовой деятельности работников (Приложение 1).

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 2 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 4 затрудняются ответить, 12 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да. (рисунок 6).

Рисунок 6. Удовлетворенность работой

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка- 11 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие самостоятельности в работе также 4 человек, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника. (рисунок 7.)

Рисунок 7. Причины неудовлетворенности

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы.

Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. Половина опрошенных считают, что организация должна страховать работника. О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых.

Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен.(рисунок 8)

Рисунок 8. Удовлетворенность мотивацией

На вопрос: «Какое стимулирование деятельности для Вас наиболее эффективно: материальное или моральное?» 7 сотрудников отметили материальное стимулирование, 2 человека - моральное, 11 человек ответили, что для них важно и то, и другое.(рисунок 9)

Рисунок 9. Наиболее эффективное стимулирование

Лишь 14 опрошенных часто получают премии, 6 человек - нет. 18 сотрудников (90%) отметили, что необходимо совершенствовать существующую систему мотивации труда работников.

На вопрос «Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы?» ни один сотрудник не ответил что, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег, 18 человек ответили, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко и только 2 человека дали ответ - адекватен.

Таким образом, исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ООО «ФедералСтройГрупп» системы стимулирования и предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «ФедералСтройГрупп»

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования, поэтому:

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения, которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании:

- в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

- должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела.

Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало анкетирование сотрудников - они нуждаются и в нематериальных методах стимулирования.

В качестве нематериального стимулирования предлагаю проводить конкурсы по номинациям:

· Сделка года;

· Самая прибыльная сделка;

· Самая объемная сделка.

Лучше всего объявить конкурс в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение необходимо провести публично, победителей поздравить в присутствии всего коллектива. Разместить сведения на информационных стендах и вручить победителям фотографии с церемонии награждения.

Необходимо усилить внимание к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в ООО «ФедералСтройГрупп» отсутствуют. Но, не проводить праздники - нельзя. Так как можно упустить возможность для сплочения коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

С моей точки зрения проведение корпоративных праздников в ООО «ФедералСтройГрупп» будет дополнительно мотивировать сотрудников работать и помогать друг другу, поможет вывести систему мотивации персонала можно на новый, межличностный уровень.

Выгода для организации:

· повышение эффективности работы за счет объединенных усилий всего коллектива;

· к решению общих задач и проблем сотрудники будут подходить более качественно; работа в команде уменьшает риск возникновения конфликтов;

· приверженность сотрудников к своей организации увеличится;

· сплоченность персонала.

Так как в компании существует проблемы с трудовой дисциплиной и опоздания на работу. Эта ситуация вызывает раздражение у сотрудников, соблюдающих рабочий график. В ООО «ФедералСтройГрупп» действует система электронных пропусков, т.е. можно поминутно определить опоздание каждого работника, предлагаю ввести такую систему наказания: с шестнадцатой минуты за каждые 10 минут опоздания депремировать сотрудника на 500 рублей. За прогул - 3000 рублей. Тем самым повысится уровень трудовой дисциплины.

Основной целью наказания является недопущение деяний, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не как «месть» за неправильные поступки подчиненного, а как барьер, не дающий человеку вновь повторить эти действия в будущем и послужит примером всему персоналу.

Исходя из того, что сотрудники ориентированы на материальное стимулирование, для повышения мотивации труда в ООО «ФедералСтройГрупп» нами разработаны рекомендации по изменению системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности. Предлагается установить двухуровневую систему заработной платы, предполагающую фиксированную ставку и выплату премии по итогам ключевых показателей результативности.

Преимущества системы вознаграждения:

· прозрачность, понятность - каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии;

· гибкость, динамичность: при изменении стратегии (ситуации) можно изменить КPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.

Возможность у сотрудника оценить результаты своей работы на основании объективных данных - это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать. Уменьшение воздействия субъективных факторов при подведении итогов работы приводит к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники.

Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от коэффициента персональной результативности, тем сильнее будет его стимул добиться планируемых показателей.

Рассмотрим систему мотивации для специалистов отдела снабжения, тендерного отдела и менеджера отдела продаж за отчетный период июль - декабрь 2017 года.

Отдел снабжения

Отдел снабжения ведет закупки товарно-материальных ценностей на объекты, ведет аналитику цен на продукцию, а также занимается отгрузкой и отправкой продукции. То есть его задача - найти поставщиков с меньшей стоимостью продукции, заключить с ними договора поставки на взаимовыгодных условиях.

Таблица 5.- Матрица KPI для специалиста отдела снабжения

№ KPI

Название KPI

Вес,%

План

Факт

Формула расчета КПР

КПР,%

KPI 1

Приобретение товаров по цене ниже среднерыночной

50

не менее 2%

-

-

KPI 2

Длительность простоев из-за срыва сроков поставки

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены