Таблица 1.3

Коэффициенты основных финансовых показателей

Рассматривая ситуацию в отрасли можно увидеть, что рентабельность «Metro Cash & Carry» по EBIT ниже среднего значения (Рис. 1. 7) [СПАРК].

Рис. 1.7. Выручка и рентабельность EBIT

Организационная структура копании является линейно-функциональной (Рис. 1. 8), (Рис. 1. 9), что в свою очередь говорит об изолированности подразделений и сложностей межфункциональной координации. В рамках стратегических проектов компании, таких как: развитие канала доставки «Depot 2.0» и сети франчайзинга «Фасоль», организационная структура приобретает матричный вид.

Стоит отметить положение отдела закупок в организационной сруктуре компании, как одного из ключевых. В основу его легли принципы категорийного менеджмента, на основании которых каждая продуктовая группа является отдельной бизнес-единицей. Аналитика показателей оборота, рентабельности продаж и принятие решений разного уровня происходит на уровней каждой отдельной группы. Таким образом, отдел закупок оказывает наибольшее влияние на уровень товарных запасов в сети распределения.

Рис. 1.8. Линейно-функциональная организационная структура управления компании «Metro Cash & Carry»

Рис. 1.9. Прямое подчинение отделов генеральному директору компании «Metro Cash & Carry»

Чтобы оценить конкурентное положение компании на рынке проведем анализ пяти сил Портера.

· Анализ конкуртеной борьбы - «соперничество среди существующих фирм»

Ближайшими конкурентами Metro Cash & Carry являются компании «Дикси», «Лента», «Ашан», имеющие аналогичные форматы торговли. Лидером данной тройки явщяется «Ашан», имеющий разветвленную складсую сеть, позволяющую поддерживать невысокий уровень товарных запасов в сети распределения. Придерживаясь стратегии мультиформатной торговли «Ашан» увеличивают свою долю рынка. Децентрализованная ассортиментная политика позволяет каждому торговому центру определять для себя индивидуальный ассортимент, что способствует к болей гибкой и быстрой реакции на изменения рынка.

Вторым конкурентом является компания «Лента», конкурирующая в формате Cash & Carry. Активная региональная экспансия, реализованная с помощью разветвленной складской сети позволила повысить оборот компании и занять более высокую строку в рейтинге FMCG компаний России по обороту в рублях.

Ближайшим конкурентом ялвяется компания «Дикcи». Так же как и «Metro Cash & Carry» «Дикси» развивает такой формат как «магазин у дома», с помощью этого наращивает свою долю рынка.

Помимо прямых конкурентов на рынке присутствуют и дургие игроки, имеющие меньшую долю и оборот, но также составляющие конкуренцию. Таким образом, можно сделать вывод, что уровень конкуренции достаточно высокий в обоих сегментах рынках: оптовом и розничном, с 5-10 ведущими игроками.

· Анализ угрозы появления новых игроков «риск вхождения конкурентов на рынок»

Данный сектор экономики прошел фазу активного развития, о чем свидетельствуют показатели темпов роста оптовой и розничной торговли. Экспания новых регионов сменилась активным укреплением на уже занятых за счет развития мультиформатной торговли. Конкуренция на рынке идет на уровне эффективности цепей поставок, а именно величины затрат и уровня обслуживания клиентов. Совокупная доля рынка уже существующих сетей увеличивается с каждым годом.

Данные факторы говорят о том, что на рынке сетевой розничной торговли высокие входные барьеры и риск появления новых игроков незначительный.

· Анализ появления продуктов - заменителей «риск появления товаров субститутов»

Большинство сетевых компаний следуют стратегии создания собственных торговых марок. Данная стратегия позволяет компаниям повышать маржинальность своей продукции и иметь возможность управлять конечной ценой, а также влиять на лояльность потребителей. Собственные бренды как продукты-заменители являются основной угрозой на сегодняшний, и каждая из сетей активно разивается в данном направлении, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество.

· Анализ рыночной власти потребителей

В настоящее время компании одновременно реализуют несколько стратегий, в том числе стратегию мультиформатной торговли, что позволяет занять большую долю рынка. В том формате, который реализует «Metro Cash & Carry», одновременно конкурируя в сфере оптовой и розничной торговли, компании необходимо применять раличный подход к ралзичным типам клиентов. Целевой сегмент профессиональных клиентов «Trader» и гостинично-ресторанного бизнеса «HoReCa», обслуживаемых в рамках формата оптовой торговли, подразумевает обеспечение высокого уровня сервиса и стабильных отгрузок. Одновременно необходимо поддерживать широкий ассортимент с невысокими ценами для розничных клиентов, которые заинтересованы в постоянном наличии товара на полке. Ниже можно увидеть распределение объемов продаж по регионам (Рис. 1. 10).

Рис. 1.10. Распределение объемов продаж по регионам

· Анализ рыночной власти поставщиков

В общем пуле компании находится более 4 тысяч поставщиков, которые имеют различную географию и долю от общего объема закупаемой продукции. Рыночное влияние переходит от поставщиков к клиентам, но как и в любая компания «Metro Cash & Carry» обладает пулом стратегических поставщиков, с которыми выстраиваются долгосрочные отношения с целью повышения эффективности деятельности каждого из участников и всей цепи поставок в целом. Как правило, такие поставщики и оказывают наибольшее влияние на показатели эффективности фокусной компании. Стратегическими поставщиками «Metro Cash & Carry» являются: «Mars», «Unilever», «PepsiCo», «Coca-Cola», «Procter & Gamble» и другие. Для таких поставщиков предусмотрены менее жесткие условия на поставку грузов, штрафы за невыполнение заказов или их отсутствие, что приводит к зависимости фокусной компании и построении бизнеса на доверительных отношениях. Рыночную власть поставщиков можно считать высокой, 30,68 % объема закупаемой продукции приходится на пул ключевых игроков. (Рис. 1. 11) [Внутренние данные].

Рис. 1.11. Доля поставщиков в общей выручке компании

1.2 Анализ логистической деятельности компании

Логистическая сеть компании «Metro Cash & Carry» включает в себя поставщиков: как локальных так и зарубежных; логистических посредников, оказывающих услуги транспортного обеспечения логистики, управления операциями на складе и информационной поддержки; складскую сеть, состоящую из распределительных центров, площадок типа кросс-докинг и торговых центров, выступающих в виде конечных звеньев цепи поставок. Формат торговли Cash & Carry подразумевает значительную торговую площадь с возможностью палетной выкладки. Таким образом в складскую сеть компании входят все торговые центры, так как товар хранится в ячейках хранения в зоне торговой площади. На 1 ячейку торговой площади в зоне стеллажного хранения приходится примерно 3 ячейки хранения.

Сеть распределения компании включает в себя:

· Распределительный центр в г. Ногинск (для всех ТЦ России)

· Распределительный центр в г. Пушкино (интернет-магазин)

· Распределительный центр в г. Лобня (для сети франчайзинга «Фасоль»)

· Кросс-докинг площадки в г.: Санкт-Петербург, Новосибирск, Ростов

Центральный склад класса «А», находящийся в г. Ногинск разделен на несколько автономных зон в зависимости от категорий обрабатываемой продукции и схемой снабжения торговых центров:

· Зона кросс-докинга продовольственных и непродовольственных товаров не требует специальных режимов хранения и перевозки. Общая площадь склада составляет 7 000 м², грузооборот склада составляет 4 000 паллет в день.

· Зона «Овощи-фрукты» требует специального режима хранения товаров - поддерживается температурный режим от +2 до +4 С^о. Для упаковки товара используется высокотехнологичная упаковочная линия. Площадь зоны составляет 8 000 м2, на которой осуществляется грузооборот до 1 800 паллет в день.

· Зона «Импортной продукции» не требует специального температурного режима хранения. Здесь хранятся и подвергаются грузопереработке продовольственные и непродовольственные товары с длительным сроком хранения. Площадь данной зоны составляет 20 000 м², грузооборот - 2 000 паллет/день.

· Зона склада «Охлажденной рыбы» требует специального режима хранения - температура поддерживается на уровне от 0 до +2 С^о. Зона имеет площадь в 2 000 м², грузооборот составляет 750 паллет/день. Температурный режим в данной зоне поддерживается на необходимом уровне.

В 2017 году ввиду падения объемов продаж и снижения темпов роста, топ-менеджментом было принято решение об изменении стратегии и перехода от экстенсивного роста к интенсивному. Фокус был изменен на увеличение объемов продаж в регионах присутствия. Данные факторы обусловили изменение логистической стратегии компании. Перед департаментом цепей поставок стояли следующие задачи:

· Сократить логистические затраты в цепи поставок

· Повысить уровень сервиса для всех типов клиентов

· Оптимизировать уровень товарных запасов в сети распределения

Перед тем как перейти к плану по достижению корпоративных целей компании, рассмотрим организационную структуру департамента цепей поставок (Рис. 1. 12).

Рис. 1.12. Организационная структура департамента управления цепями поставок

Для достижения корпоративных целей отделом проектов департамента цепей поставок был разработан план по реорганизации логистической инфраструктуры (Рис. 1. 13). В рамках предложенных мероприятий были приняты решения о необходимости:

· Нового регионального склада в Южном регионе

· Кросс-докинг площадки в г.: Самара, Екатеринбург

Рис. 1.13. Логистическая инфраструктура Metro Cash & Carry

Результатом предложенных мер должны стать:

· Сокращение времени доставки в региональные торговые центры

· Повышение уровня обслуживания клиентов

· Сокращение затрат на транспортировку

Повышение уровня обслуживания клиентов планируется достигнуть с помощью развитие канала доставки и соответствующей инфраструктуры. Так на территории всех торговых центров планируется организовать выделенную зону «Depot» для хранения и отрузки высокооборачиваемых товаров для профессиональных клиентов «Trader» и клиентов гостиннично-ресторанного бизнеса «HoReCa». На данный момент специализированные зоны есть в 5 городах присутствия: Екатеринбург, Санкт-Петербург, Новороссийск, Ростов-на-Дону и Лобне (приоритетный «Depot», организованный на базе распределительного центра для клиентов франчайзинга). Управление товарным запасом на данных объектах было передано отделу планирования с целью поддержания необходимого уровня для обеспечения высокого уровня сервиса и оптимального уровня затрат.

Задача по оптимизации уровня товарного запаса также была поставлена перед отделом планирования. Стратегическим планом была определена централизация функции управления товарным запасом. Концентрация трудовых ресурсов с необходимыми компетенциями в центральном офисе позволит осуществлять управление товарным запасом централизованно в рамках установленной системы сбалансированных показателей.

К основным показателям эффективности департамента цепей поставок относятся:

· Уровень сервиса поставщиков (полнота и своевременность поставок «on Time in Full») > 90 %

· Уровень сервиса клиентам («Traders», «HoReCa», «E-commerce», «Fasol», «Retail») > 92 %

· Обеспеченность товарным запасом < 40 дней

· Уровень централизации поставок (доля поставок через РЦ)

· Величина затрат на доставку товаров в магазины < 2 %

· Величина затрат на доставку клиентам < 21,7 %

На январь 2018 был в рамках целевых значений был только показатель по величине затрат на доставку товаров в магазины. Несмотря на это многие показатели имеют положительную динамику по сравнению с прошлым годом (Таблица 1. 4).

Таблица 1.4

Ключевые показатели эффективности департамента цепей поставок "Metro Cash & Carry"

Доля логистических затрат на грузопереработку на распределительном центре от общей величины товарооборота выросла 1,08 пункта, и в то же время сократилась величина самого грузооборота до 90 492 паллет (Рис. 1. 15), (Рис. 1. 14). Это объясняется падением объемов продаж, что напрямую отражается на относительных показателях в долях от данной величины. Затраты на транспортировку в расчете на 1 паллет составили 2013 рублей, что на 2,8 % больше, чем в предшествующем периоде (Рис. 1. 16). Уровень сервиса по критерию своевременности доставки от поставщиков находится в рамках целевого значения (Рис. 1. 17). Показатель сервиса клиентам был выполнен только по одной группе клиентов «HoReCa» (Рис. 1. 18), которые размещают заказы по заранее обговоренным условиям (величина партии поставки, дата планируемой отгрузки и т.д.). Остальные группы клиентов обслуживаются в рамках модели управления запасом с фиксированным интервалом времени между заказами в условиях неопределённости. Динамику возвратов можно увидеть на рисунке (Рис. 1. 19).

Рис. 1.14. Динамика грузооборота РЦ "Ногинск", паллет

Рис. 1. 15. Динамика доли затраты от товарооборота, %

Рис. 1.16. Затраты на транспортировку в расчете на паллет

Рис. 1. 17. Динамика показателя своевременности и полноты поставок в торговые центры

Рис. 1.18. Динамика уровня обслуживания клиентов

Рис. 1. 19. Динамика возвратов от клиентов, %

1.3 Анализ подхода к управлению товарными запасами в компании ООО "МЕТРО Кэш энд Керри"

В ключе рассматриваемой проблемы особое внимание необходимо уделить подходу к управлению товарным запасом в компании ООО "МЕТРО Кэш энд Керри". Функция управления товарным запасом изначально была разделена между департаментом операционного менеджмента, который отвечал за поддержание уровня товарного запаса в магазинах на оптимальном уровне и департаментом цепей поставок, который отвечал за управление товарным запасом на центральном и региональных складах.

Наряду с этим функция размещения заказов распределена между 3 различными дивизионами, два из которых описаны выше и дивизионом закупок. Таким образом, управление товарным запасом и неразрывно связанный с этим процесс размещения заказов были распределены между различными подразделениями, которые в свою очередь имеют различные ключевые показатели эффективности.

Основные показатели эффективности для дивизиона операционного менеджмента в разрезе функции управления товарным запасом:

· Уровень обслуживания в процентах

· Обеспеченность товарным запасом

· Величина коррекций уровня товарного запаса в рублях

Основные показатели эффективности для дивизиона цепей поставок в разрезе функции управления товарным запасом:

· Уровень обслуживания в процентах

· Обеспеченность товарным запасом

· Величина коррекций уровня товарного запаса в рублях

· Уровень полноты и своевременности выполненных заказов поставщиками в процентах

Основные показатели эффективности для дивизиона закупок в разрезе функции управления товарным запасом:

· Уровень маржи в рублях

· Объем продаж по категориям в рублях

Таким образом, ввиду отсутствия координирующего звена, различной системы показателей эффективности и разнонаправленных действий, процесс управления товарным запасом нельзя считать эффективным.

Сам процесс управления товарным запасом в зависимости от объектов сети распределения состоит из нескольких частей.

Для магазинов («Traders»):

· Размещения заказов поставщикам (осуществляется руководителями отделов; отделов закупок, как push order, с целью получения максимальной скидки от поставщика);

· Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется руководителями отделов);

· Прогнозирование спроса на промо активность (осуществляется дивизионом операционного менеджмента, аналитическим отделом).

Для складов (HoReCa, Fasol, E-commerce) :

· Размещения заказов поставщикам (осуществляется отделом планирования);

· Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется отделом планирования);

· Прогнозирование спроса на промо активность (осуществляется кроссфункционально отделом планирования, коммерческим отделом и отделом продаж).

Для центрального склада:

· Размещения заказов поставщикам (осуществляется отделом планирования);

· Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется отделом планирования).

В рамках изменения корпоративной стратегии компании была скорректирована логистическая стратегия на стратегию сокращения затрат и повышения уровня обслуживания.

Целевые показатели департамента цепей поставок на 2018 финансовый год:

· Уровень обслуживания клиентов > 93%

· Обеспеченность товарным запасом < 40 дней

· Уровень полноты и своевременности выполненных заказов поставщиками > 90%

· Доля коррекций уровня товарного запаса от общего объема продаж < 1,5%

Функция управления запасами была передана департаменту цепей поставок, в рамках которого отдел планирования был изменен с точки зрения организационной структуры и своего функционального назначения, объединив функции управления товарным запасом и прогнозирования спроса (Рис. 1. 24).

Рис. 1.24. Организационная структура отдела планирования

Для достижения корпоративных целей были определены 2 ключевых направления:

· Централизация функции размещения заказов поставщикам

· Централизация функции управления товарным запасом

Существующий процесс управления товарным запасом показал свою неэффективность, так как в результате падения темпов роста продаж обеспеченность товарным запасом превышала целевой показатель (Рис. 1. 25).

Рис. 1. 25. Динамика уровня запаса в днях продаж

Как мы видим на графике целевой показатель был выполнен только в декабре 2017 года ввиду увеличенных объемов продаж в конце календарного года, обусловленных сезонностью. Это также подтверждает резкое увеличение обеспеченности товарным запасом в январе 2018 года, когда наблюдается спад продаж после пикового периода предшествующего месяца.

Ниже можно увидеть ТОП-10 категорий по обеспеченности товарным запасом с разделением на направления «Food» и «Non Food» (Таблица 1. 5), (Таблица 1. 6).

Таблица 1.5

Обеспеченности товарным запасом категории "Non Food"

Таблица 1.6

Обеспеченности товарным запасом категории "Food"