Анализ возможностей системного подхода к управлению компанией на примере красноярской дирекции материально-технического обеспечения структурного подразделения "Росжелдорснаб" филиал ОАО РЖД

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Иркутский государственный университет путей сообщения»

Красноярский институт железнодорожного транспорта

- филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

«Иркутский государственный университет путей сообщения»

Курсовая работа

по дисциплине «Основы теории управления»

Анализ возможностей системного подхода к управлению компанией на примере красноярской дирекции материально-технического обеспечения структурного подразделения «Росжелдорснаб» филиал ОАО РЖД

Красноярск

2017

Аннотация

управление компания дирекция

Пояснительная записка к курсовой работе содержит 53 страницы текста, 13 таблиц, 4 рисунков, 48 литературных источников.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ, КАЧЕСТВЕННЫЙ СОСТАВ ПЕРСОНАЛА, СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Объект исследования - Красноярская дирекция материально-технического обеспечения структурного подразделения «Росжелдорснаб» филиал ОАО РЖД.

Цель работы - изучение возможностей системного подхода и разработка рекомендаций по совершенствованию управления компанией на примере Красноярской дирекции материально-технического обеспечения структурного подразделения «Росжелдорснаб» филиал ОАО «РЖД».

Методы исследования - теоретический анализ научно-методической литературы, контент-анализ (анализ полученной информации), общенаучные методы исследования (счет, анализ).

Введение

Современный менеджмент сложно представить себе без такого явления как системный подход. То, что управлять каждым человеком персонально - занятие крайне неэффективное, стало ясно уже давно. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством фирмы, является выработка эффективных механизмов деятельности систем управления персоналом.

В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции: научного управления; административного управления; управления с позиций психологии и человеческих отношений; управления с позиций науки о поведении.

В современных условиях существуют три научных подхода к управлению: подход к управлению как к процессу; системный подход; ситуационный подход.

В настоящей курсовой работе в процессе исследования системы управления персоналом автором более подробно рассмотрен системный подход к управлению.

Одной из наиболее важных для любого предприятия является проблема управления человеческими ресурсами. При взаимодействии с персоналом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает необходимость более основательного изучения и внедрения современных методов оценки системы управления персоналом, стимулирования труда в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Актуальность предоставленной темы заключается в том, что в настоящее время поиск путей активизации кадрового потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. В настоящее время личность является основополагающей частью нормальной работы организации и первоначальной единицей организационной структуры управления.

Объектом исследования настоящей работы является Красноярская дирекция материально-технического обеспечения структурного подразделения «Росжелдорснаб» филиал ОАО «РЖД». Предметом - средства и способы системного подхода к управлению объекта исследования.

Целью настоящей работы является изучение возможностей системного подхода и разработка рекомендаций по совершенствованию управления компанией на примере Красноярской дирекции материально-технического обеспечения структурного подразделения «Росжелдорснаб» филиал ОАО «РЖД».

Вышеуказанная цель работы реализуется посредством следующих основных исследовательских задач:

- изучение понятия системы управления персоналом и методов её совершенствования;

- рассмотрение вопросов результативности организации как фактора совершенствования организационной структуры предприятия;

- проведение анализа организационной структуры управления на примере объекта исследования;

- характеристика организационной структуры и трудового потенциала объекта исследования;

- выработка направлений совершенствования организационной структуры управления объекта исследования.

Методология работы представляет собой соединение методов общенаучных и конкретно-предметных. Для решения поставленных в курсовой работе задач использованы традиционные исследовательские методы.

Теоретической основой представленной работы выступили научные работы и труды российских авторов, посвященных изучению системного подхода к управлению компанией, количественной и качественной оценке персонала, направлениям улучшения системы управления предприятия в современных условиях. Это такие авторы, как Блейк Р.Р., Виханский О.С., Кибанов А.Я., Подольский В.И., Музыченко В.В., Смирнов Э.А. и др.

Необходимо отметить, что проблеме исследования системного подхода в управлении посвящен ряд научных публикаций и аналитических обзоров, в которых исследуются различные аспекты этой проблемы. Ее сложность и разнообразие целей исследований приводят к тому, что отдельные работы фокусируются на различных наборах и типологиях анализируемых факторов.

Глава 1 Теоретические аспекты системного подхода к управлению

1.1 Основы системного подхода в управлении

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации, а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению [12, с. 29].

Он рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих на нее, и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами.

В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга (на этом делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней в целом.

Впервые рассмотрел предприятие как социальную систему американский исследователь Ч. Барнард (1887-1961). По мысли Барнарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться для достижения целей в согласованно действующие группы (социальные системы). Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель, готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти. Все организации (за исключением государства и Церкви) Барнард рассматривал как частные [15, с. 31].

Организации могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает в себя: а) систему функционирования; б) систему стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия; в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации; г) систему логического принятия решений.

Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность ее важнейших звеньев, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить равновесие между противоборствующими силами и событиями, вкладом людей и удовлетворением их потребностей.

Барнард считал, что возникновение неформальных организаций, делающих формальную более жизнеспособной, неизбежно.

Цель неформальной организации, по мнению Барнарда, состоит в распространении неофициальной информации; поддержании устойчивости формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации.

Он говорил о необходимости тщательного учета в управлении моральных факторов, ибо с неумением делать это связаны многие неудачи администраторов.

Основываясь на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком [18, с. 74].

Другим представителем системного подхода можно считать П. Друкера (часто его относят и к последователям классической школы). П. Друкер определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он - «дирижер оркестра».

Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является и композитором, и дирижером.

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения. Но он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.

К общим функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его особенностями, Друкер отнес:

1) организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой оргструктуры, подбор кадров;

2) определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения, обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач;

3) обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы;

4) анализ деятельности организации, нормирование, оценку всех работников;

5) обеспечение найма людей [28, с. 85].

Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой его основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса [34, с. 49].

Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В ней присутствовали шесть взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование, рабочая сила, информация.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием различных факторов будущий результат может не соответствовать ожидаемому. Это толкает на проведение политики, исходящей из сиюминутных интересов, особенно с учетом того, что срок пребывания у власти управляющих и лидеров невелик. Хотя постановка краткосрочных целей проще, управление сложными системами, исходящее лишь из них, неизбежно ведет к ухудшению деятельности.

Таким образом, психологические факторы способствуют проведению политики, которая обеспечит хорошие результаты в ближайшем будущем в ущерб перспективе [14, с. 119].

В 1956 г. Т. Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему (совокупные действия и взаимосвязанное поведение субъектов), которая сфокусирована на достижении целей и содействует, в свою очередь, осуществлению целей более крупных организаций.

Подсистемами организации являются: формальная и неформальная структуры, статусы, роли, физическое окружение. Ядром здесь является формальная структура. Связывают эти элементы коммуникации, равновесие и принятие решений.

1. Под коммуникацией понимается метод, посредством которого в различных частях системы вызываются действия, обеспечиваются контроль и координация. Система коммуникаций образует конфигурацию, строение организации.

2. Равновесие рассматривается как механизм стабилизации организационного целого, его адаптации к изменяющимся условиям с целью гармонизации потребностей и установок индивидов и требований организации.

3. Процесс принятия решений - важное средство регулирования и стратегического руководства [5, с. 73].

Все вместе это определяется как организационная система, главным интегрирующим фактором которой является цель, а стабилизирующим - институциональные стандарты, определяющие роли участников.

Согласно Парсонсу социальные системы распространяются на четырех уровнях общества: первичном, психологическом, где элементы непосредственно взаимодействуют; управленческом, регулирующем процесс взаимодействия первого уровня; институциональном (совет директоров), где решаются вопросы общего порядка; социальном, в политических сферах.

Парсонс выдвинул идею четырех функциональных императивов, реализация которых обеспечивает нормальное состояние и развитие системы: функция достижения целей; адаптация системы по отношению к внешней среде; интеграция системы; регулирование скрытых напряжений.

В рамках системного подхода возникли многочисленные количественные теории управления. Толчком этому послужило появление и широкое распространение кибернетики, общей теории систем, исследования операций и других математических методов. Сторонники этих теорий, опираясь на формализованные описания различных ситуаций, пытались с помощью математического моделирования найти оптимальные решения стоящих перед организацией проблем [4, с. 122].

Другое направление, получившее название эконометрического, основывается на создании экономико-математических моделей.

Обычно модель управленческого процесса может быть представлена как система уравнений и неравенств, включающая набор переменных величин (известных и неизвестных) и параметров, отражающих связи между ними. Задавая величину известных переменных («входы» модели), можно на основе математических расчетов определить значения неизвестных («выходы»), иными словами, показать, как будет (или должен) вести себя управляемый объект при воздействии на него тем или иным способом и к каким результатам это приведет.

Но надежды, возлагавшиеся на применение количественных методов, не оправдались в связи со сложностью социальных систем и с тем, что их поведение слабо поддается количественному анализу. Тем не менее, обобщение полученного опыта дало дополнительный импульс развитию системного подхода.

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в его рамках стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом, «7-S» - это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы S: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организационные ценности», «стиль».

Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу менеджмента [21, с. 135].

В современном видении системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей.

В наше время происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Таким образом, системный подход - это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности (и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими [18, с. 90].

Системный подход является необходимым условием использования математических методов, однако его значение выходит за эти рамки. Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, а, следовательно, и организацию.

Каждая системе имеет свои, присущие ей, особенности, свою реакцию на управление, свои формы возможного отклонения от программы, свою способность реагировать на различного рода воздействия.

Производственные объекты представляют собой сложные иерархические системы, состоящие из комплекса взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: предприятие, цех производственный участок, участок «человек-машина».

Работы по организации и управлению производством состоят в проектировании и обеспечении функционирования систем. Они включают:

- установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) и каналов, по которым осуществляются связи в пределах системы;

- создание условий согласованного развития элементов системы и достижения тех целей, для реализации которых она предназначена;

- создание механизма, обеспечивающего это согласование;

- организационное построение органов управления, разработка методов и приемов управления системой.

Системный подход к управлению производством (организацией) получил наибольшее распространение в США и используется практически во всех странах. Он предполагает рассмотрение фирмы как сложной системы, состоящей из различных подсистем, функции которых зависят от стоящих перед каждой из подсистем целей и задач. Этим обусловлена классификация подсистем, составляющих либо организационную структуру фирмы, либо производственную структуру [23, с. 70].

Понятие «система» предполагает, что все входящие в нее подсистемы тесно между собой взаимосвязаны и имеют многообразные связи с внешней средой. Фирма рассматривается как организация, представляющая собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает наличие особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.

Для выражения сути системы используются различные средства: графические, математические, матричные, «дерево решений» и др. каждое из этих средств не может полностью отразить суть системы, которая состоит во взаимосвязи ее элементов [9, с. 72].

Всестороннее изучение связей элементов (подсистем) необходимо для построения модели объекта управления - фирмы или предприятия. Эксперименты с моделью дают возможность совершенствовать управленческие решения, то есть находить наиболее эффективного достижения общих целей.

Системный подход к управлению производством исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства подчиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, составляющих производственную (операционную) систему. Такой подход получил развитие благодаря использованию компьютерной техники и созданию централизованных информационных систем.

Использование компьютерной техники на основе системного подхода позволяет совершенствовать методы и структуру управления производством.

Системный подход к управлению предполагает рассмотрение управления как процедуры или процесса принятия управленческих решений [28, с. 107].

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя [32, с. 41].

1.2 Методы проектирования организационных структур управления как инструмент совершенствования системы управления

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений [41, с. 125].

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных [5, с. 37].

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов [12, с. 88].

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает - потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации.

В третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса [21, с. 92].

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

- стратификация, определение потребностей уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения [21, с. 92].

Глава 2 Анализ системы управления персоналом Красноярской дирекции материально-технического обеспечения структурного подразделения «Росжелдорснаб» филиал ОАО РЖД

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Красноярская дирекция материально-технического обеспечения структурного подразделения «Росжелдорснаб» филиал ОАО РЖД является структурным подразделением ОАО «Росжелдорснаб» - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Объект исследования в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом открытого акционерного общества «Российские железные дороги», нормативными документами ОАО «РЖД», а также Положением о Красноярской дирекции материально-технического обеспечения структурного подразделения «Росжелдорснаб» филиал ОАО РЖД.

Объект исследования расположен по адресу: г. Красноярск, ул. Робеспьера, 26.

Основными видами деятельности объекта исследования являются:

- обеспечение деятельности ОАО «РЖД»;

- погрузочно-разгрузочные работы, складская работа и ТЭО;

- материально-техническое снабжение и сбыт.

Росжелдорснаб - филиал ОАО «РЖД» предлагает комплексную складскую услугу (2PL).

Осуществляет управление деятельностью в области материально-технического обеспечения и организации поставок материально-технических ресурсов для нужд ОАО «РЖД».

Объект исследования имеет отдельный баланс, входящий в сводный баланс Дирекции, текущий счет в учреждениях банков Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую его наименование, указание на место его нахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД» на русском языке. Красноярская дирекция имеет штампы и бланки со своим наименованием, телеграфный адрес, сокращенное название, эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД», железной дороги - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Объект исследования возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности начальником железной дороги по представлению директора ОАО «Росжелдорснаб» ОАО «РЖД». Начальник Красноярской дирекции имеет заместителей, которые руководят порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей.

Анализ финансового состояния приведен в табл. 1.

Таблица 1 - Показатели финансово-экономической деятельности объекта исследования

Наименование показателя	2014	2015	2016
Стоимость чистых активов эмитента, тыс. руб.	2 621 649	3 325 779	3 437 854
Отношение суммы привлечённых средств к капиталу и резервам, %	37,8%	62,1 %	75,5 %
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	16,8%	36,9 %	44,6 %
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, тыс. руб.	0	0	0
Уровень просроченной задолженности, %	0	0	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	6,96	3,72	0,73
Доля дивидендов в прибыли, %	1,41	0	0
Производительность труда, руб./чел.	1 445 760	1 731 797	333 974
Амортизация к объему выручки, %	2,17	2,64	4,72

Объект исследования платежеспособен, структура баланса удовлетворительна. Оборотных средств достаточно для погашения краткосрочной задолженности (табл. 2).

Таблица 2 - Анализ платежеспособности объекта исследования

№ п/п	Наименование показателя	2014	2015	2016
1	Коэффициент текущей ликвидности	2,97	2,37	1,99
2	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,55	0,29	0,1
3	Коэффициент восстановления платежеспособности	0,71	0,79	0,85
4	Коэффициент утраты платежеспособности	0,98	0,86	1,02

Финансовая устойчивость объекта исследования обеспечивается долгосрочными активами. Оборотные средства пополняются за счет источников собственных средств.

Поскольку коэффициент текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами Регионального центра больше нормативного значения, то принятая финансовая стратегия вложений средств является вполне обоснованной.

Рассмотрим данные реклассифицированного бухгалтерского баланса и отчет о финансовых результатах объекта исследования (табл. 3).

Таблица 3 - Реклассифицированный бухгалтерский баланс (тыс.

руб.)

Наименование показателя	2014	2015	2016
Актив
Внеоборотные активы	1 510	1 385	1 320
Оборотные активы	1 440	1 285	1 160
Баланс	2 950	2 670	2 480
Пассив
Собственный капитал	2 300	2 140	1 940
Долгосрочные обязательства	100	100	100
Краткосрочные обязательства	550	430	440
Баланс	2 950	2 670	2 480

Таблица 4 - Выписка из отчета о финансовых результатах (тыс. руб.)

Наименование показателя	2014	2015	2016
Выручка	3 500	4 500	4 512
Себестоимость продаж	2 700	3 600	4 080
Валовая прибыль (убыток)	800	900	1 103
Коммерческие расходы	126	157	142
Управленческие расходы	309	318	310
Прибыль (убыток) от продаж	365	425	487
Чистая прибыль (убыток)	200	330	329

Таким образом, следует отметить увеличение в 2016 году по сравнению с 2014 - 2015 годами эффективности текущей деятельности предприятия и рост эффективности всей ее финансово-хозяйственной деятельности, что обусловлено, судя по всему, превышением роста эффективности прочих хозяйственных операций над снижением эффективности текущих хозяйственных операций.

Результаты расчетов показывают, что эффективность использования активов, собственного капитала, заемного капитала, инвестированного капитала, оборотных активов и внеоборотных активов в 2016 году по сравнению с предыдущими периодами повысилась, что, безусловно, заслуживает позитивной оценки.

2.2 Анализ трудового потенциала объекта исследования

Анализ трудового потенциала начинается с определения обеспеченности объекта исследования рабочей силой как по группам персонала, так и по категориям работников.

Рассмотрим обеспеченность по категориям работников.

Таблица 5 - Обеспеченность численности по категориям работников

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	план	факт	проц.	план	факт	проц.	план	факт	проц.
Среднесписочная численность (чел.)	172	119	69,2	139	109	78,4	134	93	69,4
- служащие	35	33	94,2	25	25	100	28	29	103,6
- рабочие	134	83	61,9	111	81	72,9	103	61	59,2
-МОП	3	3	100	3	3	100	3	3	100

Обеспеченность работников по различным категориям - неодинакова. Так, общая обеспеченность работниками составляет 69,2%; 78,4%; 69,4% за три года соответственно, в то время как обеспеченность рабочими - 61,9%; 72,9%; 59,2%, что ниже общей обеспеченности.

За отчетный период текучесть кадров характеризуется данными, представленными в таблице 6.

Таблица 6 - Текучесть кадров

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Выбыло человек:	49	29	31
В т.ч.
В связи с переводом в др. организации	1	2	3
За прогулы	4	3	3
По собственному желанию	44	24	25
Среднесписочная численность рабочих	85	81	64

Текучесть кадров анализируется в сравнении с предыдущим годом.

За 2014 г.: Кт = (1+4+44): 85 = 58%.

За 2015 г.: Кт = (2+3+24): 81 = 35,8%.

За 2016 г.: Кт = (3+3+25): 64 = 48,4%.

Таким образом, имеем очень высокий коэффициент текучести, его колебания свидетельствует о том, что в организации плохо ведется работа по закреплению рабочих кадров и укреплению трудовой дисциплины. Это подтверждает тот факт, что число рабочих, совершивших прогулы, уменьшилось только на 1 человека в 2015 году или 25% и не уменьшилось в 2016 году.

Рисунок 1 - Динамика текучести кадров за 2014 - 2016 гг.

Причинами текучести кадров является низкая трудовая дисциплина, недостатки в организации производства, труда и заработной платы, социально-бытовые причины, которые не решаются вовсе.

Таблица 7 - Квалификационный состав рабочих, чел.

Разряд	2016 г.	2015г.	2014 г.
1	-	-	-
2	25	39	31
3	15	24	28
4	13	8	11
5	8	8	11
6	-	2	4
Итого	61	81	83

Наряду с количественным анализом текучести рабочих кадров необходимо проводить и качественный квалификационный анализ состава рабочих на основании определения среднего тарифного разряда (табл. 7).

Средний тарифный разряд рабочих исчисляется как средневзвешенная арифметическая величина.

СРтр 2016 г. = 25*2 + 15*3 + 13*4 + 8*5 = 3,06

28 + 15 + 10 + 8 = 61

СРтр 2015 г. = 39*2 + 24*3 + 8*4 + 8*5 + 2*16 = 3,13

39 + 24 + 8 + 8 + 2 = 81

СРтр 2014 г. = 31*2 + 28*3 + 11*4 + 9*5 + 4*6 = 3,12

31 + 28 + 11 + 9 + 4 = 83

Незначительное повышение среднего тарифного разряда в 2015 году затем снижение его в 2016 году не позволяет положительно оценить изменение квалификационного состава рабочих, разряд был и остается очень низким, что влияет на производительность труда, качество работ. Поэтому необходимо принимать срочные меры для повышения квалификации рабочих, в том числе возобновлять обучение рабочих без отрыва от производства в собственных учебных центрах, а также уделять внимание на более тщательный отбор рабочих кадров при приеме на работу.

Производительность труда - это показатель, определяющий эффективность труда в процессе производства. Он является одним из основных показателей, характеризующих деятельность организации.

Производительность труда измеряется количеством работ, выполненных в единицу времени (выработкой), или затратами времени на единицу работ (трудоемкостью).

Уровень производительности труда определяется по формулам:

В = V / T - выработка; (1)

T = T / V - трудоемкость; (2)

где V - объем выполненных работ;

Т - количество рабочего времени, затраченного на выполнение объема работ;

В - выработка.

Определим выработку в стоимостном выражении по рабочим.

Годовая выработка за 2014 г. = 28 375 тыс.руб./85 чел. = 333 823 руб.

Годовая выработка за 2015 г. = 35 240 тыс.руб./81 чел. = 435 062 руб.

Годовая выработка за 2016 г. = 53 592 тыс.руб./64 чел. = 837 375 руб.

Уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих и увеличение объема работ, выполненных собственными силами, обеспечило повышение производительности труда рабочих.

Для выявления потерь рабочего времени, определения их причин и путей их устранения проводится анализ показателей использования рабочего времени рабочими на основании данных баланса рабочего времени.

Таблица 8 - Баланс рабочего времени

Показатель	План	Факт	Проц. к плану
	2014г.	2015г.	2016г.	2014г.	2015г.	2016г.	2014г.	2015г.	2016г.
Среднесписочная численность рабочих, чел.	134	111	103	83	81	61	61,9	72,9	59,2
Время, отработанное рабочими	30 284	25 086	23 278	18 429	18 256	13 603	60,8	72,7	58,4
Неявки на работу (чел.дн.)	3 216	2 664	2 472	2 278	1 994	1 618	70,8	74,8	65,5
В т. ч. очередные отпуска	2 680	2 220	2 060	1 660	1 531	1 159	61,9	68,9	56,2
По болезни	536	444	412	603	454	450	112,5	102	109,2
Прогулы	-	-	-	15	9	9	-	-	-

По данным таблицы 8 определяем, что удельный вес неявок на работу в общем отработанном времени составляет 10,6% по плану, а фактически - 12,4%; 10,9%; 11,9%.

Сверхплановые неявки по болезни, превышают уровень, предполагаемый по плану на 2%, что свидетельствует о плохой организации рабочих мест и быта рабочих на стройках.

Для характеристики трудового потенциала персонала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- коэффициенты оборота работников предприятия:

Коэффициент оборота по приему (Кпр) - отношение числа принятых за отчётный период работников (Чп) к среднесписочному их числу (ЧСР), рассчитывается по формуле :

Кпр = Чп/ЧСР (3)

Коэффициент оборота по выбытию (Квб) - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднесписочному их числу (ЧСР), определяется по формуле:

Квб = Чв/ЧСР (4)

Коэффициент восполнения работников (Квс), равный отношению числа уволенных работников в отчётном периоде (Чв) к числу принятых (Чп), определим по формуле:

Квс = Чв/Чп (5)

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) - отношение числа работников, проработавших весь отчетный период (с 1 января по 31 декабря включительно) (Чр), к их среднесписочному числу (ЧСР), определим по формуле:

Кпс = Чр/ЧСР (6)

Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве.

Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данной фирме, а в связи с увольнениями работников фирма несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Данные для расчета вышеперечисленных коэффициентов для объекта исследования представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Коэффициенты текучести кадров

Год	ЧСР	Чп	Чв	Чр
2014 год	22	6	3	17
2015 год	27	7	1	22
2016 год	30	3	1	28

Таким образом коэффициенты текучести кадров будут равны:

2014: Кпр - 0,3, Квб - 0,1, Квс - 0,5, Кпс - 0,8;

2015: Кпр - 0,3, Квб - 0,04, Квс - 0,1, Кпс - 0,8;

2016: Кпр - 0,1, Квб - 0,03, Квс - 0,3, Кпс - 0,9.

Из данных показателей видно, что стабильность кадрового состава с каждым годом повышается и организация не испытывает проблем с текучестью кадров.

Соотношение персонала по категориям работников для объекта исследования удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач. Как и полагается, основную массу составляют специалисты - 86,7%, управленцы - 13,3%.

Целесообразно анализировать качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы.

Данные анализа по уровню образования сотрудников представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Структура кадров по уровню образования (%)

Год	Высшее	Средне-специальное	Среднее (11 классов)	Среднее (9 классов)
2014 год	32	59	9	-
2015 год	52	44	4	-
2016 год	78	22	-	-

Уровень образования сотрудников к 2016 году достиг довольно высокого уровня. Это обусловлено тем, что организация уделяет особое внимание образованию своих сотрудников и поддерживает их в этом вопросе. Многие сотрудники за время работы в Красноярской дирекции получили специальное и высшее образование или повысили квалификацию. Некоторые сотрудники сегодня являются студентами и получают высшее профессиональное образование.

Анализ возрастного состава сотрудников объекта исследования, представлен на рис. 2. Проведя анализ качественного состава трудовых ресурсов предприятия в 2014-2016 гг., следует отметить, что наибольший удельный вес работающих приходится на возрастную группу от 20 до 30 лет (56,6% от общей численности в 2016 г.). Группа работающих в возрасте от 30 до 40 лет имеет второй по величине удельный вес (в 2016 г. -31,2% от общей численности), третья по величине группа работающих в возрасте от 40 до 50 лет (в 2015 г. на нее приходится 8,2% работающих). Работников старше 50 лет в обществе не числится.

Рис. 2 Состав работающих по возрасту в 2014 - 2016 гг.

Набольшее число работающих имеет трудовой стаж от 5 до 10 лет - 86,9%, стаж менее 5 лет - 13,1% (рис. 3).

Рис. 3 Состав работающих по трудовому стажу в 2014 - 2016 гг.

Большое значение для оценки эффективности использования работников на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала. Эту зависимость можно выразить следующей формулой (7):

Рп = П/ЧСР (7)

где Рп - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧСР - среднесписочная численность работников.

Таблица 11 - Рентабельность персонала, руб.

Год	Рентабельность
2014 год	28 259
2015 год	23 395
2016 год	18 415

Таким образом, из данной таблицы видно, что рентабельность персонала с каждым годом падает, а это значит неправильно или не в полной мере используется имеющийся трудовой потенциал.

Номинальный фонд рабочего времени в 2016 г. составил 247 рабочих дней, явочный фонд рабочего времени составил 222,69 дн., отклонение от плана - 0,19 дня.

Неявки на работу на 1 работающего превысили плановый показатель на 0,19 дня, что в сумме на всех работающих составило 174,04 дня. Сверх запланированных неявки на работу складываются из дней, пропущенных по отпускам по беременности и родам, дополнительных отпусков, болезней (больничные составляют наибольший удельный вес в количестве дней неявок).

В результате полезный фонд рабочего времени использован полностью - 1784 часов на одного работающего.

Таблица 12 - Анализ использования фонда рабочего времени в 2016гг.

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	План	Факт	На одного рабочего рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней	365	365	-	-
в том числе:
праздничные и выходные дни	118	118	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	247	247	-	-
Неявки на работу, дни	24,12	24,31	-0,19	-174,04
В том числе:
ежегодные отпуска	24	24	-	-
отпуска по учебе	0,04	0,04	-	-
отпуска по беременности и родам	0,08	0,08	-	-
дополнительные отпуска с разрешения администрации	-	-	-	-
болезни	-	0,19	-0,19	-174,04
прогулы	-	-	-	-
простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	222,88	222,69	0,19	174,04
Продолжительность рабочей смены, ч	8	8	-	-

Данные таблицы 13 свидетельствуют, что при увеличении фонда заработной платы в 2015 году на 101,5%, уровень расходов на оплату труда не изменился, составляя 0,14%.

Таблица 13 - Анализ использования фонда заработной платы работников за 2015-2016 гг.

Показатель	2014	2015	Отклонение, % 2015 к 2014 г.
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	21 147	21 049	91,46
Фонд заработной платы, тыс. руб.	34 327	34 826	101,5
Уровень расходов на оплату труда, %	0,14	0,14	1
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	37,64	38,02	101,0

Выручка от реализации услуг снизилась с 21 147 тыс. руб. в 2015 г. до 21 049 тыс. руб. в 2016 г., или на 8,54%. Следовательно, стабильность уровня расходов на оплату труда достигается за счет увеличения производительности труда.

Анализ количественных показателей, проведенный на объекте исследования показал, что стабильность кадрового состава с каждым годом повышается, и общество не испытывает проблем с текучестью кадров.

Соотношение персонала по категориям работников для объекта исследования удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач: основную массу составляют специалисты - 86,7%, управленцы- 13,3%.

Уровень образования сотрудников к 2016 году достиг довольно высокого уровня. Однако рентабельность персонала в течение периода исследования с 2014 по 2016 годы падает, что свидетельствует о неправильном использовании имеющегося на объекте исследования трудового потенциала.

2.3 Анализ системы управления персоналом объекта исследования

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему. Как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Схема основных процессов работы с персоналом

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

· установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

· формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

· непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

· постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

· прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу отдел по управлению персоналом.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

· разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

· оформление трудовых взаимоотношений;

· набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

· выявление социальной напряжённости и её снятие;

· анализ рабочего места и рабочих процессов;

· оценка результативности труда работников;

· консультирование и поддержка руководящих работников;

· соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

В состав отдела по управлению персоналом входит два человека: начальник отдела и менеджер по кадрам. Возглавляет отдел управления персоналом начальник отдела. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы закреплён юридическим документом «Положение об отделе по управлению персоналом».

В настоящее время служба управления персоналом выполняет ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами объекта исследования. Сегодня внимание службы управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется руководителем службы.

На сегодняшний день в работе службы управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности.

Таким образом, на объекте исследования применяется линейная организационная структура службы управления персоналом, которая имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Инспектор по кадрам непосредственно подчиняется только указанному руководителю и выполняет только его распоряжения.