Анализ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации промышленно-строительной компании "Группы ЛСР"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциал организации.

Становление и развитие рыночной экономики обусловило возникновение условий жесткой конкурентной борьбы и динамично изменяющихся ситуаций. В этой связи, перед компаниями существует задача не только полностью контролировать внутреннее состояние дел, но и формулировать и вырабатывать стратегию долгосрочного развития, реализация которой позволила бы им своевременно реагировать на возникающие вызовы внешней среды. Иными словами, современные условия хозяйствования таковы, что в условиях сохранения необходимости рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительную важность приобрело осуществление таких управленческих методов которые позволяют компаниям оперативно адаптироваться к преобразующимся условиям ведения бизнеса. Резкое возрастание значения и роли стратегического управления в ведении бизнеса обусловлено в том числе: ускорением изменений окружающей среды, появлением новых запросов и потребностей потребителей, под влиянием которых меняются их взгляды и позиции, возрастанием степени интенсивности конкурентной борьбы за ресурсы, глобализацией и интернационализацией ведения бизнеса, а также вновь открытыми достижениями науки и техники - как ранее неприсущие бизнесу тенденции, обуславливающие соответствующее изменение методов его ведения. Помимо названных, новыми глобальными тенденциями в рассматриваемой сфере выступают: развитие информационных сетей, и следующее за ним расширение доступности современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин.

При этом необходимо понимать то, что не может существовать единой для всех компаний стратегии, равно как не может существовать единого универсального стратегического управления. Любой субъект предпринимательства уникален и неповторим, следовательно, неповторим и процесс выработки соответствующей стратегии. Различия обуславливаются различием позиций фирм на рынке, динамикой их развития, потенциалом, поведением конкурентов, характеристикой производимого товара или оказываемых услуг, общим состоянием экономических процессов, культурной средой и рядом иных факторов.

Целью выпускной квалификационной работы выступают исследование теоретических основ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации в условиях.

Объектом исследования является промышленно-строительная компания «Группы ЛСР».

Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся по поводу разработки стратегии развития организации в условиях рынка компании «Группы ЛСР» и механизмы разработки её реализации.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия, а также отчетность промышленно-строительной компании «Группы ЛСР».

При написании выпускной квалификационной работы использовались методы: экономико-математический, расчетно-конструктивный и др.

Научно-методической базой явились законодательные и нормативные акты, различные методические рекомендации российских и зарубежных экономистов.

1 Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организацией

1.1 Стратегия и ее принципы формирования

В экономической науке, в частности по мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, «стратегия выступает одной из ключевых составляющих стратегического управления. Ее выбор и реализация составляют содержание деятельности по стратегическому управлению, в котором стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, затрагивающее сферу, средства и формы ее деятельности, систему взаимоотношений внутри организации, а равно позицию организации вовне. При этом, если цели организации определяют идеальный результат, достижению которого подчинена вся деятельность организации, то стратегия дает ответы на вопросы: каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях динамично изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает однозначность в определении поведения организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (роliсу), которые, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от них не имеют явно выраженной целевой обусловленности. Значение правил заключается в создании той атмосферы, в которой осуществляется деятельность, при этом характер их содержания может быть обозначен как преимущественно ограничительный или предписывающий. При этом, одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие затрагивают только отдельные стороны жизни организации либо ее отдельной функции. При этом общим для всех правил, независимо от их вида и содержания, является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, тем самым направляя функционирование организации в плоскость реализации ее стратегий. Многие правила имеют долгосрочный характер, некоторые вводятся исключительно для целей реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Более того, правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры, характера взаимодействия внутри компании и т.п.» [8].

Как утверждает Д.В.Арутюнова, «существует два взгляда на понимание сущности стратегии:

1 стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния, составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана;

2 стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации» [9].

На рисунке 1 представлена стратегия как долгосрочный план действий.

Рисунок 1 - Стратегия как долгосрочный план действий

На рисунке 2 представлена стратегия как направление развития.



Рисунок 2 - Стратегия как направление развития

Стратегия развития организации - это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Рыночную стратегию Ф. Котлер определяет как, «логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия» [10].

По мнению И.И. Давлетова, Т.М. Свечниковой, В.П. Черданцева, С.А. Черниковой, «главной целью стратегического менеджмента в производственных организациях является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность вышеназванных функций и целей определяет сущность стратегического управления. Стержнем стратегического менеджмента выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

Сегодня стратегия -- это один из необходимых атрибутов эффективного бизнеса. Как показывает практика, ни одна компания в условиях конкуренции не может успешно существовать без ее четкой формулировки. Следовательно, стратегия организации -- это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей. В свою очередь, процесс управления разработкой и реализацией стратегии называется стратегическим менеджментом.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и основных целей ведения бизнеса;

- анализ условий внешней среды, существующей и развивающейся вокруг фирмы;

- анализ и исследование внутренней обстановки и системы взаимоотношений;

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование организационной и управленческой структуры;

- определение степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- установление нормативов поведения, а также основных взглядов и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной информационной связи результатов и стратегии компании;

- планомерное совершенствование стратегии и структуры управления, для целей повышения его эффективности.

Принципы стратегического менеджмента - это ключевые направления и правила деятельности организации для достижения поставленных целей.

К ним относятся:

1 Принцип единства - единство целей, интересов организации и принципов ее управления, сохраняющихся в динамичных условиях внешней среды.

2 Принцип научности - означает применение достижений различных научных концепций и подходов для целей формирования и управления организацией, а также для достижения стоящих перед ней целей деятельности.

3 Принцип выделения доминанты развития, то есть обоснованное определение перспектив развития организации, с точки зрения повышения роста и нормы прибыли, обеспечения стабильности и развития технологии.

4 Экономичность и эффективность стратегии - означает подчинение процессов разработки и реализации стратегии организации состоянию и количеству имеющихся ресурсов, при условии нацеленности такой деятельности на превышение достигаемых результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5 Приоритет интересов организации, означающий их превалирование над личными интересами отдельного сотрудника или их группы.

6 Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в зависимости от конкретных условий, как условие обеспечения рационального использования существующего потенциала и восприимчивости к требованиям внешней среды.

7 Мотивация персонала включает выполнение работы членами организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Для правильного мотивирования труда работников необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8 Принцип разделения труда, как инструмент выполнения большей по объему и лучшей по качеству работы при прочих равных условиях. Достигается соответствующий эффект за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия исполнителя.

9 Принцип корпоративности, как инструмент гармонизации интересов всего персонала, и как следствие, достижения намеченных целей деятельности.

По мнению О.И. Виханского и А.И. Наумова, «не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления» [8].

1.2 Виды стратегий организации

Стратегии по характеру изменений, происходящих в деятельности организации, подразделяются на стратегии роста, стабильности и сокращения.

На рисунке 3 представлены корпоративные (базовые) стратегии.

Рисунок 3 - Корпоративные (базовые) стратегии

Стратегия роста устанавливается в стратегических целях организации и может предполагать реализацию следующих мероприятий:

- достижение гораздо больших объемов производства продукции или оказания услуг;

- корректировка сферы и профиля деятельности организации;

- освоение новых или расширение существующих рынков сбыта;

- технологическое совершенствование деятельности организации, путем внедрения новых технологий, переоснащение предприятия;

- существенная корректировка структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения применяется в условиях общего экономического спада, возникновения неблагоприятных условий для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также, в ситуации принятия стратегического решения о переориентации деятельности, изменении ассортимента, выходе на новые рынки сбыта и т.д.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Первым уровнем выработки этой стратегии является определение корпоративной стратегии компании, работающей в нескольких областях. Вторым уровнем будет стратегия для компаний, занятых в определенной области деятельности. Третьим уровнем является стратегия для функциональных подразделений организации. Линейный, станет четвертым уровнем, который и определит стратегию основных подразделений организации, ее представительств и филиалов.

Основными принципами функционирования маркетинга на предприятии представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Основные принципы функционирования маркетинга на предприятии

На рисунке 5 представлены принципы маркетинга.

Рисунок 5 - Принципы маркетинга

Основной признак, позволяющий отграничить стратегию от обычного долгосрочного плана заключается во включении в стратегию условий, при реализации которых предприятие избежит проблем на рынке, либо минимизирует их. При этом маркетинг обладает всем необходимым набором прикладных инструментов для подобной организации деятельности.

Маркетинговая стратегия обуславливает судьбу компании в долгосрочном периоде, поскольку имеет направленность на достижение стратегических целей и осуществление согласованных действий в области управления спросом.

Одной из основных задач стратегия маркетинга компании является расширение бизнеса, рост производства и развитие технологического потенциала, создание новых рынков и освоение новых товаров.

Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия.

На рисунке 6 представлена миссия предприятия.

Рисунок 6 - Миссия предприятия

По определению О.С. Виханского и А.И. Наумова, «в том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя она и имеет всегда общий философский смысл, обязательно несет в себе что то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана»[8].

Второй уровень работы в рамках стратегий - это разработка набора функциональных стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Стратегия развития - это набор планов и задач предприятия, которые нужно выполнять, чтобы достичь долгосрочных целей.

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов.

Третий уровень принятия стратегических решений - инструментальные стратегии подразделений предприятий, которые и обеспечивают реализацию деловой стратегии.

Но можно дать обобщенное понятие маркетинговой стратегии, в соответствии с которым, под ней необходимо понимать процедуру планирования и реализации разного рода маркетинговых мероприятий, ориентированных на достижение стоящих перед предприятием целей.

Разработка и реализация стратегических решений в данной системе обуславливает возможность выбора путей и методов работы на рынке маркетологами.

Система маркетинговых стратегий предприятия представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Система маркетинговых стратегий предприятия

В соответствии с точкой зрения М.Е Портера, «существуют три основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке - так называемые стратегии конкурентного преимущества»:

1 Стратегия минимизации издержек. Способствует компании добиваться самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

2 Стратегия дифференциации. Используя эту стратегию компания не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и должна исходить в своих намерениях из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. При данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.

3 Целью стратегии специализации лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка, но почти всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Доля рынка является важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии. Выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

1 Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.

2 Стратегии "бросающего вызов" - характерны для компаний, не занимающих доминирующей позиции.

3 Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, согласующий свои решения с решениями конкурентов.

4 Стратегии специалиста.

Процесс разработки маркетинговой стратегии является весьма трудоемким, требует значительных временных и материальных затрат, а также умения анализировать сложившуюся внутреннюю и внешнюю ситуации и неординарно мыслить.

Начало процесса соответствующей разработки связано с анализом внешней и внутренней среды, завершение - с анализом эффективности принятых решений. При этом последняя стадия обуславливает необходимость не только выяснения того насколько точно, корректно и в срок выполнены запланированные мероприятия, но и того насколько, в конечном итоге, было верным их избрание в условиях достижения поставленных целей [11].

В структуре компании стратегический маркетинг играет важную роль, так как указывает на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для роста и рентабельности компании.

Как в любом стратегическом направлении, в структуре стратегического маркетинга могут быть выделена среднесрочные и долгосрочные планы и перспективы развития, причем первоочередным является прогнозирование потребностей потенциальных будущих покупателей.

При этом, внутриорганизационное стратегическое планирование, с одной стороны, структурно входит в качестве элемента в систему соответствующего стратегического управления, с другой - представляет собой сущностную основу процесса стратегического планирования, отличную этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Стратегическое планирование -- это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

*стратегия разрабатывается высшим руководством;

*стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

*стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

*планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании.

На рисунке 8 представлен процесс стратегического планирования.



Рисунок 8 - Процесс стратегического планирования

1.3 Этапы разработки управленческих решений

В каждой организации при разработке управленческих решений есть свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Разработка управленческого решения включает в себя следующие этапы:

* информационное обеспечения, то есть сбор необходимый и достаточных сведений о ситуации;

* целеполагание, то есть формулирование и постановка соответствующих целее деятельности;

* выстраивание система оценочной деятельности, в том числе разработка критериев и оснований оценивания;

* анализ и диагностика ситуации, на основании данных которых происходит прогнозирование ее развития;

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Индикаторы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Оценочная система формируется, как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

* критерии, характеризующие объект оценки;

* шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

* принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Четыре группы основных факторов необходимо учитывать при разработки стратегии компании:

1 Рыночный спрос и внешняя маркетинговая среда.

2 Особенности конкурентной борьбы в условиях рынка.

3 Возможности предприятия и управленческие резервы.

4 План развития компании, его цели и задачи в основных направлениях деятельности.

Процесс формирования маркетинговой стратегии условно может быть подразделен на следующие этапы:

1 определение соответствующей миссии и стратегических целей фирмы.

При этом, в стратегическом менеджменте под миссией принято понимать четко выраженную, наиболее общая цель деятельности предприятия, в которой определяется ряд аспектов: цель существования организации, удовлетворяемые потребности потребителей и кто ими является, в чем заключается философия организации принципы осуществления бизнеса. Также необходимо иметь ввиду то, что разработка миссии выступает начальной точкой любого совершенствования системы управления, поскольку ее определение необходимо для выявления основных задач предприятия, для целей подчинения соответствующей предпринимательской деятельности решению соответствующих задач.

Четко сформулированная миссия помогает решать проблемы в управлении компании:

1 Обязывает сотрудников систематически анализировать слабые и сильные стороны компании и ее конкурентов, возможности и угрозы.

2 Содействует интеграции обособленных предприятий в одно, мотивирует персонал и руководителей на разных уровнях.

3 Миссия помогает продвижению позитивного имиджа компании на акционерах, инвесторах и деловых партнеров.

Миссия помогает определить для чего существует организация. Следующим этапом, на основе миссии, вырабатывается цель организации.

Цель - это идеальное и желаемое состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто, а стратегия - это план её достижения. Цель может быть, конечным результатом экономической и финансовой деятельности компании, которые она планирует получить в установленные сроки. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

На рисунке 9 представлены этапы процесса формирования маркетинговой стратегии.

Рисунок 9 - Этапы процесса формирования маркетинговой стратегии

В качестве удобного апробированного на практике инструмента стратегического менеджмента можно использовать модель в виде дерева целей.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

На рисунке 10 представлена иерархия целей организации.



Рисунок 10 - Иерархия целей организации

Дерево целей позволяет обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации: осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; обеспечить высокую степень управляемости всеми процессами; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам.

Вторым этапом формирования стратегии развития является проведенный стратегический маркетинговый анализ среды управления предприятия.

Каждое предприятие находится и ведет свою деятельность в среде.

Источником ее жизненной силы является ее внутренняя среда, но эта, же среда может быть источником проблем, если не будет обеспечивать нормального функционирования организации.

На рисунке 11 представлена среда управления предприятия.



Рисунок 11- Среда управления предприятия

Источником, снабжающим предприятие ресурсами является внешняя среда, но он тоже не безграничен.

Совокупность внешних субъектов и резервов, активно влияющих на положение и перспективы предприятия, является внешней средой управления.

Выделяют политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды.

Внутренняя среда управления является совокупностью характеристик организации и ее внутренних субъектов, которые влияют на положение и перспективы предприятия.

2. Анализ деятельности промышленно-строительной компании «Группы ЛСР»

2.1 Общая характеристика компании «Группы ЛСР»

Первое предприятие холдинга было зарегистрировано в 1993 году. Деятельность компании началась с целого ряда приобретений. В период с 1993 по 1994 год компания купила ОАО «Стройдеталь» - производителя железобетонных изделий и металлоконструкций, вышла на рынок элитной недвижимости северной столицы, создав ОАО Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга». В 1997 году в холдинг вошло ОАО «Ленстройкерамика» - ведущий производитель кирпича в регионе и ОАО «Рудас» - предприятие по добыче песка. В 1999 году ЛСР приобретает ОАО «Ленстройреконструкция» - основного застройщика центра Санкт-Петербурга еще с советских времен.

Уже через два года - в 2001 году «Группа ЛСР» выходит на рынок панельного домостроения, купив «Гатчинский ДСК». В это же время для выхода на рынок недвижимости и девелопмента Московского региона в 2001 году было создано специальное предприятие «Мостройреконструкция».

В 2006 году группу пополнили ОАО «ЖБИ-6», ЗАО «Объединение 45-М», а в 2011 году - ОАО «Павловская керамика». Таким образом, холдинг получил возможность и в столичном регионе строить из материалов своего собственного производства.

Аналогично, создав девелоперскую компанию, и, купив производственные предприятия, в 2007-2008 годах холдинг вышел на рынок девелопмента Екатеринбурга.

«Группа ЛСР» занимается строительством объектов недвижимости более 20 лет и сегодня является одним из ведущих застройщиков в России. Сегодня это крупнейший холдинг, который объединяет предприятия в сфере строительства, девелопмента и производства стройматериалов в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Екатеринбурге и Уральском регионе, Украине и Германии. «Группа ЛСР» стабильно возглавляет рейтинг ТОП-200 крупнейших застройщиков России по результатам исследований Национального объединения застройщиков жилья, получив в 2015 и 2016 годах ряд признаний, как «Застройщик №1» в России по объемам текущего строительства. Стоит отметить, что Группа ЛСР строит не только гражданские объекты. В ряде средств массовой информации этот холдинг упоминался в качестве одного из подрядчиков объектов Министерства обороны, по крайней мере, так было во времена Анатолия Сердюкова.

Описание деятельности ПАО «Группа ЛСР» и дочерние общества представляют собой российские общества с ограниченной ответственностью, закрытые и открытые акционерные общества (как определено Гражданским кодексом Российской Федерации) и компании, зарегистрированные за рубежом. Акции компании находятся в обращении на Лондонской фондовой бирже и Московской бирже. Компания зарегистрирована в Российской Федерации по адресу: Россия, 190031, г Санкт-Петербург, район Адмиралтейский, муниципальный округ Сенной округ, ул.Казанская, д. 36 литера Б.

Основным собственником «Группы ЛСР» и председателем совета директоров является Андрей Молчанов. 10% акций ему принадлежит напрямую и 53,39% - через компанию в кипрском оффшоре Streetlink Limited. Согласно данным ИА «Интерфакс» на 2016 г., также в составе акционеров ЛСР числится дядя Андрея Молчанова -- Михаил Романов с 5,2% акций, Евгений Яцышин и Георгий Ведерников, имеющие по 2,48%. Игорь Левит, бывший директор ЛСР, владел 1,95%. Предприятия «Группы ЛСР» занимаются добычей и производством основных строительных материалов: песка, гранитного щебня, бетона, железобетона, газобетона и кирпича.

Основной бизнес компании сконцентрирован в крупнейших регионах России: в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, в Москве и Московской области, в Екатеринбурге и Свердловской области. Совокупное население этих регионов составляет 30 миллионов человек, а уровень экономического развития значительно превосходит другие регионы. Основная часть бизнеса «Группы ЛСР» сосредоточена в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Здесь компания занимается девелопментом недвижимости и строительством, а также производством строительных материалов. Группе принадлежат заводы по производству кирпича, газобетона, товарного бетона, железобетонных изделий и собственные месторождения нерудных ископаемых. В 2007 году «Группа ЛСР» вышла на строительный рынок Екатеринбурга и Свердловской области, где занимается девелопментом недвижимости, строительством и производством железобетонных изделий.

Общая численность сотрудников компании - 16 000 человек. На сегодня в состав компании входит ряд предприятий сферы строительства, девелопмента, а также производства стройматериалов. Компания предлагает жильё различных классов - от элитной до квартир в новостройках районов комплексной застройки и коттеджей за городом. Основой системы нормативных документов в строительстве являются Градостроительный кодекс РФ и Закон «О техническом регулировании». В систему включены все нормативно-технические документы: регламенты, национальные стандарты, сборники технических норм по строительству и другие.

Статья 4 ГСК РФ закрепляет перечень общественных отношений, регулируемых законодательством о градостроительной деятельности:

1 отношения по территориальному планированию, градостроительному зонированию, планировке территории, архитектурно-строительному проектированию, а также отношения по строительству объектов капитального строительства, их реконструкции, капитальному ремонту и эксплуатации;

2 При неурегулированности соответствующим законодательством нормы градостроительного законодательства применяются к отношениям, связанным с принятием мер по обеспечению безопасности строительства, эксплуатации зданий, сооружений, предупреждению чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера и ликвидации их последствий при осуществлении соответствующей деятельности;

В то же время к градостроительным отношениям применяется земельное, лесное, водное законодательство, законодательство об особо охраняемых природных территориях, об охране окружающей среды, об охране объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской Федерации, иное законодательство Российской Федерации, если данные отношения не урегулированы законодательством о градостроительной деятельности.

Строительные нормы и правила должны содержать основные организационно-методические требования, направленные на обеспечение необходимого уровня качества строительной продукции, общие технические требования по инженерным изысканиям для строительства, проектированию и строительству, а также требования к планировке и застройке, зданиям и сооружениям, строительным конструкциям, основаниям и системам инженерного оборудования.

Общая площадь проектов в Москве и Подмосковье, в которых участвует компания, равняется двум миллионам квадратных километров. Компания выполняет функции инвестора, подрядчика по строительству, девелопера, включая работу над госзаказом. Компании владеет высокотехнологичным производством, где изготавливают все необходимые для постройки зданий материалы, а кроме этого - собственными строительными мощностями.

Основные виды деятельности промышленно-строительной компании «Группы ЛСР»:

· Строительство;

· Девелопмент;

· Оформление ипотечных сделок;

· Продажа квартир в новостройках;

· Реклама и маркетинг недвижимости;

· Добыча и реализация нерудных ископаемых, стройматериалов;

· Генеральный подрядчик;

· Подрядчик.

«ЛСР. Недвижимость-Москва» - публичная компания. Основные направления деятельности производства стройматериалов, строительства и девелопмента. В холдинге «Группы ЛСР» предприятия по добыче и переработке нерудных ископаемых, перевозке, производству строительных материалов, возведению жилых зданий. Указанная продукция и услуги реализуются главным образом на территории России. Организационная структура «Группы ЛСР» основана на географическом принципе.

На рисунке 12 представлена структура компании «Группы ЛСР».

Рисунок 12 - Структура компании «Группы ЛСР»

В структуру «ЛСР. Недвижимость - Москва» входят следующие подразделения:

· «ЛСР. Строительство - Москва».

· «ЛСР. Стеновые материалы - Москва».

· «ЛСР. Базовые материалы - Москва».

Три бизнес-дивизиона -- «ЛСР. Северо-Запад», «ЛСР. Москва» и «ЛСР. Урал» -- соответствуют ключевым рынкам, на которых сосредоточены управленческие и финансовые ресурсы компании. Бизнес-дивизионы включают бизнес-единицы, сформированные по принципу выпускаемого продукта, например «ЛСР. Строительство», «ЛСР. Недвижимость», «ЛСР ЖБИ».

В частности, предприятия по производству песка, щебня и товарного бетона были интегрированы в единую структуру «ЛСР. Базовые материалы - Северо-Запад», а производство газобетона и кирпича объединено в рамках «ЛСР. Стеновые материалы - Северо-Запад».

Объединение нескольких предприятий в обоих случаях было основано на принципе частичного совпадения рынков сбыта и позволило сократить административные издержки, а также улучшить качество обслуживания наших покупателей.

Управляющая компания холдинга выполняет административную функцию и объединяет дирекции по персоналу, информационным технологиям, финансам, правовым вопросам, связям с инвесторами и корпоративным коммуникациям, управлению закупками и логистике.

Объединение нескольких предприятий было основано на принципе частичного совпадения рынков сбыта и позволило сократить административные издержки, а также улучшить качество обслуживания наших покупателей.

Три бизнес-дивизиона -- «ЛСР. Северо-Запад», «ЛСР. Москва» и «ЛСР. Урал» -- соответствуют ключевым рынкам, на которых сосредоточены управленческие и финансовые ресурсы компании. Бизнес-дивизионы включают бизнес-единицы, сформированные по принципу выпускаемого продукта, например «ЛСР. Строительство», «ЛСР. Недвижимость», «ЛСР ЖБИ». В частности, предприятия по производству песка, щебня и товарного бетона были интегрированы в единую структуру «ЛСР. Базовые материалы - Северо-Запад», а производство газобетона и кирпича объединено в рамках «ЛСР. Стеновые материалы - Северо-Запад».

На рисунке 13 представлена структура бизнес-дивизионов «Группы ЛСР».

Рисунок 13 - Структура бизнес-дивизионов «Группы ЛСР»

2.2 Управленческий анализ деятельности компании «Группы ЛСР»

«Группа ЛСР» - одна из крупнейших строительных компаний России - приступила к объединению предприятий по производству нерудных строительных материалов (ОАО «Рудас» и ОАО «Гранит-Кузнечное») и товарного бетона и растворов (ООО «Объединение 45») в рамках вновь созданной компании ЗАО «ЛСР - Базовые материалы Северо-Запад» (краткое наименование ЗАО «ЛСР - Базовые»).

Основная цель объединения - оптимизация структуры управления и бизнес-процессов, повышение объемов продаж и клиентоориентированности предприятий «Группа ЛСР», осуществляющих деятельность на рынках нерудных строительных материалов и товарного бетона и растворов, где компания занимает ведущие позиции в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Управляющим новой компанией «ЛСР - Базовые материалы Северо-Запад» назначен Василий Кострица, ранее возглавлявший ОАО «Гранит-Кузнечное» и имеющий более чем 15-летний опыт работы в строительной отрасли, двенадцать из которых - в «Группе ЛСР».Цитируя генерального директора, председателя Правления «Группы ЛСР» Александра Вахмистрова: «Интеграция ряда производственных активов в единую структуру создает новые возможности для развития бизнеса, позволяет получить дополнительный эффект от масштаба, и, как следствие, снизить издержки. Кроме того, данное объединение направлено на повышение качества обслуживания клиентов, так как, например, потребители песка и щебня - в большинстве случаев, одни и те же компании. Взаимодействие с одним поставщиком по принципу «одного окна» всегда более удобно и менее трудозатратно.

В свою очередь, песок и щебень являются базовым сырьем для производства бетона, что позволяет в рамках одной бизнес-структуры замкнуть вертикально-интегрированную цепочку. Также очевидно, что если одна компания не только поставляет сырье, но и несет ответственность за качество конечного продукта - бетона, она способна лучше понимать потребности и сторонних клиентов».

«Группа ЛСР» -- диверсифицированная строительная компания, осуществляющая свою деятельность в нескольких взаимодополняющих сегментах рынка.

Система корпоративного управления «Группы ЛСР»:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Правление;

- Генеральный директор.

На рисунке 14 представлена система корпоративного управления «Группы ЛСР».

Рисунок 14 - Система корпоративного управления «Группы ЛСР»

Внутри Группы объединены предприятия по добыче и переработке нерудных ископаемых, производству и перевозке стройматериалов, строительству зданий от массового жилья до элитных домов, построенных по проектам ведущих отечественных и зарубежных архитекторов. Основной бизнес «Группа ЛСР» расположен в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Москве и Московской области, Екатеринбурге и Уральском регионе. Портфель недвижимости компании составляет 8,4 млн.кв. м рыночной стоимостью 104 млрд.рублей. В своей практике корпоративного управления компания «Группы ЛСР» соблюдает требования законодательства Российской Федерации в области корпоративного управления, рекомендации Кодекса корпоративного управления, а также международные требования, предъявляемые к публичным компаниям, прошедшим листинг на Лондонской фондовой бирже.

«Группа ЛСР» - диверсифицированная, вертикально-интегрированная холдинговая компания, один из ведущих участников строительной отрасли России.С учетом масштабных планов на ближайшие годы руководство «Группы ЛСР» расширяет базу потенциальных партнеров - подрядных организаций и поставщиков строительных материалов. Все строительно-монтажные работы для организации и проведения тендеров разделены на 21 типовой блок: проектирование, выполнение функций генерального подрядчика, земляные работы, устройство каркаса, внутренние инженерные системы и т.д.

Новая система отбора партнёров группы позволяет выбрать самых квалифицированных специалистов для сотрудничества.

Участники могут претендовать как на осуществление комплексных работ, так и на отдельные их виды.

Смена исполнительного директора - это первое серьезное кадровое изменение с момента возвращения Андрея Молчанова к ручному управлению компанией. Вероятно, это должно усилить менеджмент компании.

С другой стороны, это продолжение интенсивных кадровых перестановок внутри компании, которые идут уже несколько лет. Это не добавляет стабильности «Группе ЛСР», как публичной компании и свидетельствует о дефиците квалифицированных кадров.

Стратегия развития промышленно-строительной компании «Группы ЛСР» обусловлена целями совершенствования и модернизации производственных мощностей, внедрения новых технологий для целей повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Миссия холдинга была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия «Группы ЛСР» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей строительной продукцией».

Миссия компании «Группа ЛСР» состоит в том, чтобы ориентировать свое производство на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников компании; организация дополнительных рабочих мест.

Миссия компании «Группа ЛСР» может быть детально представлена в качестве совокупности следующих элементов:

1 Ориентация производственной деятельности на выпуск конкурентоспособной продукции, свойства которой позволяют ей максимально удовлетворять потребностям и желаниям потребителей;

2 Производство качественной, конкурентоспособной строительной продукции;

4 Достижение целей процветания предприятия и возможного удовлетворения интересов менеджеров;

5 Реализация не только потребностей трудовой занятости населения, но и стремление обеспечить достойные условия труда и заработной платы, достигнуть удовлетворённости персонала своей работой;

6 Поддержание позитивного имиджа предприятия.

При этом, следует учитывать, что такая разновидность управленческой деятельности, как управление людьми обладает рядом особенностей и специфических целей реализации, как желаемого состояния системы управления. Применительно к вышеупомянутым целям управления обычно предъявляются следующие требования:

- они должны быть достаточными, но достижимыми;

- управленческие цели должны находиться в гармонии с объективными законами развития природы и общества, не противоречить им;

- должны быть согласованными по срокам, ресурсам и исполнителям, обеспечивая при этом концентрацию сил и средств на наиболее ключевых направлениях развития;

- цели управления должны быть определены ясно и однозначно, с тем чтобы быть понятными исполнителям.

Деятельность компании «Группа ЛСР» подчинена достижению следующих целей:

1 Ресурсных, то есть стремление вовлечь в производство наиболее ценные ресурсы, в том числе квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капиталовложения.

2 Социальных, достижение которых осуществляется путем обеспечения сотрудников и членов их семей своевременным отдыхом, в том числе путем предоставления туристических путевок, квалифицированной медицинской помощью, и т.д. Осуществление социальных целей становится возможным, в том числе, благодаря деятельности профсоюзного комитета.

3 Качественных, то есть целей сохранения производства в условиях конкурентной борьбы, поддержания положительного облика организации, повышения качества выпускаемой продукции, снижения затрат на её производство и реализацию, и последующее за ними, снижение цен.

4 Экологических, суть которых заключается в обеспечении конституционного права граждан на благоприятную окружающую среду путем внедрения современных технологий производства и выпуска экологически безопасной продукции производства;.

5 Количественных, то есть наращивание объемов производства и реализации продукции предприятия.

Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на не выполнение увеличивается от низшего к высшему уровню.

Основными задачами «Группа ЛСР» являются:

1 обеспечение доступности стройматериалов для разных слоёв населения;

2 создание новых рабочих мест, на которых обеспечиваются благоприятные условия для работы персонала, а также стимулирование сотрудников;

3 предотвращение конфликтных и стрессовых ситуаций в организации;

4 поддержание работоспособности оборудования и его планомерное обновление.

Кадровая политика «Группы ЛСР» основывается на понимании, что персонал - это стратегически важный ресурс компании.

Корпоративная политика «Группы ЛСР» в области управления персоналом базируется на единых принципах найма, обучения, социальной поддержки, мотивации и материального вознаграждения работников для эффективного достижения бизнес - целей компании. «Группа ЛСР» обеспечивает для своих сотрудников современные условия труда, конкурентоспособную заработную плату, полное соблюдение трудового законодательства, а также дополнительные меры социальной поддержки. Большое внимание в «Группе ЛСР» уделяется обучению и повышению профессионального уровня.

В «Группе ЛСР» работает центр оценки и развития персонала, занимающийся повышением управленческой компетентности руководителей и развитием кадрового резерва, а также ряд учебных центров предприятий «Группы ЛСР», занимающихся обучением по рабочим специальностям.

2.3 Финансовый анализ и маркетинг промышленно-строительной компании «Группы ЛСР»

Финансовый анализ промышленно-строительной компании «Группы ЛСР» представляет собой процесс исследования финансового состояния и основных результатов финансовой деятельности предприятия с целью выявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения дальнейшего эффективного развития.

Результаты финансового анализа являются основой принятия управленческих решений, выработки стратегии дальнейшего развития предприятия.

Поэтому финансовый анализ является неотъемлемой частью финансового менеджмента, важнейшей его составляющей.

При этом, под бухгалтерской отчетностью принято понимать комплекс взаимосвязанных показателей финансово-хозяйственной деятельности отдельной организации за соответствующий период. При этом отчетные формы находятся между собой в логической и информационной взаимосвязи.

Составляемый по форме годовой отчетности №1 бухгалтерский баланс обобщенно производит отображение средств предприятия в денежной оценке на определенную дату. При этом указанные средства группируются по составу и источникам образования.

В этой связи, сущность бухгалтерского баланса, представлена практически используемой системной моделью, отражающей в обобщенном виде с одной стороны, оборот средств предприятия, а с другой - финансовые отношения, в которые вступает предприятие в ходе этого оборота.

Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о прибылях и убытках и их использовании, подготавливаемый по Форме №2 годовой отчетности.

При этом, анализ по данным финансовой отчетности принято именовать классическим способом финансового анализа.

Внутрихозяйственный финансовый анализ использует в качестве источника информации данные о технической подготовке производства, нормативную и плановую информацию и другие данные системного бухгалтерского учета.

В таблице 1 представлена динамика объема строительно-монтажных работ в 2016-2017гг.

Таблица 1 - Динамика объема строительно-монтажных работ 2016-2017 гг., тыс.кв.м

Строительство в 1-м квартале 2017 года предприятия «Группы ЛСР» в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге передали заказчикам 204 тыс. кв. м домов из сборного железобетона. По сравнению с аналогичным периодом 2016 года объем выполненных строительно-монтажных работ увеличился на 3%. В таблице 2 представлен отчёт о финансовых результатах «Группы ЛСР» в 2016-2017 гг.

Таблица 2 - Отчёт о финансовых результатах компании «Группы ЛСР» в 2016-2017 гг.

В таблице 3 представлена динамика девелопмента недвижимости «Группы ЛСР».

Таблица 3 - Динамика девелопмента недвижимости компании «Группы ЛСР» в 2016-2017 гг.

Стоимость заключенных контрактов на продажу квартир и прочих помещений составила 13,5 млрд. рублей (-36%). Снижение показателей реализации недвижимости год к году объясняется, в первую очередь, высокой базой 1 квартала 2016 года, когда на рынке наблюдался аномальный спрос в связи с опасениями относительно отмены программы государственного субсидирования ипотечных ставок.

В результате, первые три месяца 2016 года, традиционно самые слабые с точки зрения продаж, продемонстрировали самый высокий результат по сравнению с последующими кварталами.

В Москве и Санкт-Петербурге средние цены реализации выросли год к году на 8% и на 5%, соответственно.

Незначительное снижение средней цены по всем регионам в целом произошло из-за состава проектов, реализуемых в Екатеринбурге, на фоне увеличения доли этого региона в структуре продаж как в объемном, так и в денежном выражении.

В течение квартала «Группа ЛСР» ввела в эксплуатацию 81 тыс. кв. м. Объем реализованных площадей, который отразится в выручке в финансовой отчетности по итогам 1-го квартала 2017 года, составил 89 тыс. кв. м (+338%), в том числе площади, введенные в эксплуатацию в данном отчетном периоде и реализованные в данном и прошлых периодах, а также площади, введенные в предыдущих отчетных периодах, но реализованные в данном отчетном периоде.

Недвижимость в Санкт-Петербурге. В 1-м квартале 2017 года в Санкт-Петербурге компания заключила новые контракты на продажу 85 тыс. кв. м чистой продаваемой площади, что на 35% меньше, чем в 1-м квартале 2016 года. Стоимость заключенных контрактов в 1-м квартале 2017 года составила 7,8 млрд. рублей (-31%). Ввод в эксплуатацию составил 81 тыс. кв. м. В том числе в элитном сегменте компания заключила новые контракты с покупателями на продажу 3 тыс. кв. м чистой продаваемой площади (-47%). Стоимость заключенных контрактов в 1-м квартале 2017 года составила 0,8 млрд. рублей (-43%). В сегменте бизнес-класс компания заключила новые контракты с покупателями на продажу 10 тыс. кв. м чистой продаваемой площади (-35%). Стоимость заключенных контрактов в 1-м квартале 2017 года составила 1,2 млрд. рублей (-33%). В сегменте масс-маркет компания заключила новые контракты на продажу 71 тыс. кв. м, что на 34% меньше, чем в 1-м квартале 2016 года. Общая стоимость заключенных контрактов составила 5,8 млрд. рублей (-29%). В отчетном периоде компания ввела в эксплуатацию 81 тыс. кв. м в нашем проекте «Шуваловский». Недвижимость в Москве. В 1-м квартале 2017 года в Москве «Группа ЛСР» заключила новые контракты с покупателями на продажу 29 тыс. кв. м чистой продаваемой площади, что на 54% меньше соответствующего показателя за 1-й квартал 2016 года. Общая стоимость заключенных контрактов в 1-м квартале 2017 года составила 4,2 млрд. рублей (-50%). Отсутствие ввода в эксплуатацию объектов недвижимости связано с плановым графиком реализации проектов.