Управління конкурентоспроможністю для підвищення конкурентних переваг підприємства ТОВ НВП "Актив-97"

Одним з способів вибору "ніші" ринку для підприємства є нововведення в області реалізації своєї продукції чи послуг, тобто, нововведення в маркетингу. Свою "нішу" ринку можна відшукати також, якщо знайдеш чи сферу бізнесу, де на якийсь час ослабла конкуренція. Тут необхідно, не втрачаючи часу, впровадитися в цю сферу.

Визначається позиція конкретного підприємства на кожному з цільових ринків у на нинішній час і в майбутньому. Результати заносяться у табл. 2.14.

Таблиця 2.14Позиція підприємства на цільовому ринку

Позиція підприємства	Цільовий ринок
1.	Яка позиція вашого підприємства з погляду потенційних клієнтів?
2.	Яку позицію ваше підприємство хоче зайняти в майбутньому?
3.	Яких конкурентів вам потрібно обійти?
4.	Чи має ваше підприємство достатньо ресурсів, щоб зайняти й удержати цю позицію?
5.	Чи вистачить у вас завзятості, щоб дотримуватися послідовної стратегії на шляху до цієї мети?
6.	Чи відповідають рекламні брошури, емблеми, фірмові знаки вашого підприємства обраної вами стратегії?
7.	…
	ПІДСУМКИ

Для діагностики ринку були використані матеріали періодичного друку [38, 42-44, 48-52, 55] за 1999 - 2015 рр. Дані по основним конкурентам наведені в табл. 2.15.

Визначення показників узагальненої характеристики конкуренції:

Інтенсивність конкуренції по динаміці:

а)

динаміка ринку (T_m):

Ринок за рік виріс на 26%, 0,7<1,26<1,4, ринок знаходиться у стані позиційного росту.

Таблиця 2.15Ринкові частки фірм-конкурентів за 2014-2015 рр.

	2015 р. (V'm)	S',(%)	2014 р. (Vm)	S,(%)	S' - S	(S' - S)І
1. Оболонь	21,0	29,9	15,2	27,3	2,7	7,1
2. Славутич	10,5	15,0	9,0	16,1	-1,2	1,4
3. Львівська пивоварня	2,4	3,4	1,3	2,3	1,1	1,2
4. Рогань	9,9	14,1	9,0	16,1	-2,0	4,1
5. Десна	5,3	7,6	4,9	8,7	-1,1	1,3
6. Янтар	6,2	8,8	4,7	8,4	0,4	0,2
7. Крим	1,9	2,7	1,7	3,0	-0,3	0,1
8. Донецьк	6,6	9,4	4,8	8,6	0,8	0,6
9. Дніпро	1,1	1,6	0,5	0,9	0,7	0,5
10. Інші	5,3	7,5	4,7	8,5	-0,9	0,9
Всього	70,2	100	55,8	100	0,0	17,4

б) інтенсивність конкуренції по динаміці:

цей показник свідчить про слабку конкуренцію і олігопольний стан ринку.

Інтенсивність конкуренції по рентабельності ринку (U_r).

а) рентабельність (R_m) була взята в довіднику Держкомстату України [32]. Рентабельність підприємств пиво-безалкогольної промисловості України складає 43% (0,43 відносної одиниці).

б) інтенсивність конкуренції по рентабельності U_r:

U_r = 1 - 0.43 = 0.57.

Інтенсивність конкуренції за ринковими частками (U_s):

а) ринкові частки були розраховані і введені у табл. 2.15.

б) коефіцієнт варіації ринкових часток:

S_A = 100/10 = 10



тобто коливання ринкових часток складає 13%.

в) інтенсивність конкуренції по ринковим часткам (U_s).

U_s =1- K_v

U_s =1- 0.13 = 0.87

Цей показник свідчить про високу конкуренцію на ринку пива, так як його значення близьке до одиниці.

Узагальнена характеристика конкуренції (U) може бути розрахована як середньогеометрична наступних показників:

U_t = 0.20 інтенсивність конкуренції по динаміці;

U_r = 0,43 інтенсивність конкуренції по рентабельності;

U_s = 0.87 інтенсивність конкуренції по ринковим часткам.

Для спрощення розрахунку можна використовувати середньо-арифметичне значення.

Оцінка монополізації ринку здійснюється з урахуванням того, що ступінь монополізації обернено пропорційний інтенсивності конкуренції. Чим ближче значення U до одиниці, тим гостріше конкурентна боротьба на ринку.

У нашому випадку, конкуренція на ринку пива носить здоровий характер і дозволяє виходити на ринок новим виробникам. Але у періоді, який аналізується має місце переділ ринку, що супроводжується збільшенням часток ринку деяких крупних компаній-виробників. Це підтверджують розрахунки приведені вище.

На другому етапі переходимо до розрахунку відносної зміни ринкових часток ( Т). Для цього побудуємо табл. 2.16.

Таблиця 2.16 Відносні зміни ринкових часток досліджуваних виробників

	S',(%)	S,(%)
1. Оболонь	29,9	27,3	9,8
2. Славутич	15,0	16,1	-7,3
3. Львівська пивоварня	3,4	2,3	46,7
4. Рогань	14,1	16,1	-12,6
5. Десна	7,6	8,7	-13,2
6. Янтар	8,8	8,4	4,8
7. Крим	2,7	3,0	-11,2
8. Донецьк	9,4	8,6	9,3
9. Дніпро	1,6	0,9	74,8
10. Інші	7,5	8,5	-11,1
Всього	100	100

На третьому етапі здійснюємо побудову конкурентної карти ринку (варіант 2, табл. 2.17).

Таблиця 2.17 Конкурентна карта ринку пива

Виробник	S',(%)	S,(%)
1. Оболонь	29,9	27,3	9,8
2. ВВН	18,4	18,5	-0,54
3. САН Інтербрю	33,2	36,3	-0,85
4. Донецька пивна група	13,0	11	12
5. Інші	5,7	6,5	-12,3

Ця конкурентна карта дозволяє відносно вірно визначити співвідношення сил на ринку і виявити маркетингові задачі по положенню фірми у кожному осередку матриці, встановити поточних і перспективних конкурентів, намітити рекомендації по вибору стратегії конкуренції. У нашому випадку в лідерах значиться ЗАТ “Оболонь” (S = 29,9 %), у якого спостерігається покращання його ринкової позиції (темп росту ринку T = 9,8 %). ВАТ “ПЗ Янтар”, ЗАТ “Донецьк ПЗ” займають сильну конкурентну позицію, при значеннях S = 8,8 % і 9,4 % відповідно, при покращанні ринкової долі на 4,8 і 9,3 % відповідно. Сильну конкурентну позицію займає ВАТ “ПБК “Славутич” при зниженні ринкової частки (- 7,3 %), крім того сильні конкурентні позиції займають ВАТ “ПЗ “Рогань”(S = 14,1%), ВАТ “Десна” (S = 7,6%) при сильному погіршанні ринкової долі (T = -12,6 % і -13,2% відповідно). Слабку конкурентну позицію займає ВАТ “Львівська пивоварня” (S = 3.4 %) при швидкому покращанні ринкової частки. (T = 46,7 %). До слабких конкурентів відноситься ВАТ “ПБК “Крим” (S = 2,7 %) при значному погіршанні ринкової частки (T = -11,2 %). Аутсайдерами ринку є ТОВ “ПБК “Дніпро”, частка ринку якого 1,6 %, але спостерігається швидке покращання позицій на ринку. (T = 74,8 %). До аутсайдерів також відносяться й інші підприємства пиво-безалкогольної промисловості. Інші це сукупність безлічі дрібних виробників, загальна частка яких складає 7,5 % (S). Але окрема частка кожного з них коливається від 0,2 до 2 % загального ринку. А темпи приросту ринку значно погіршалися (T = - 11,1 %).

Побудова конкурентної карти ринку пива (варіант 2) будується на основі Бостонської матриці. Поле Бостонської матриці будується на основі двох векторів: вісь абсцис -- це частка ринку (S), вісь ординат - це частина приросту ринку (T).

В наших розрахунках Бостонська матриця була побудована для найкрупніших компаній (а) (рис. 2.3) і для десяти крупніших заводів пиво-безалкогольної промисловості України (б) (рис. 2.4).

Оскільки в наших розрахунках в Бостонській матриці були розміщені чотири крупні компанії а всі інші об'єднані назвою “інші”, то поле було прийняте за 100 %, і поділене вертикальною лінією на рівні 20 відсотків (100/5) на чотири сегменти “Важкі діти”, “Зірки”, Дійні корови”, “Собаки”.



Рис. 2.3. Конкурентна карта ринку пива основних компаній України (варіант 2а)

Рис. 2.4. Конкурентна карта ринку пива основних виробників України (варіант 2б)

Після цього компанія “Оболонь” потрапила у сегмент “Зірки”, компанія “Sun Interbrew” у сегмент “Дійні корови”, Донецька пивна група у сегмент “Важкі діти”, і компанія “ВВН” та “Інші” у сегмент “Собаки”, хоча у компанії “ВВН” спостерігається не значне зниження частки ринку всього на 0,54 %. Також дипломантом було прийняте рішення побудувати Бостонську матрицю розмістивши в неї основні заводи компаній, враховуючи групу “Інші”. Таким чином Бостонська матриця була побудована для 10-ти виробничо-господарських одиниць, тому вертикальну лінію було проведено на рівні 10 % (100/10). При такій побудові ЗАТ “Оболонь” знаходиться в сегменті “Зірки”, ВАТ “ПКБ “Славутич” і ВАТ “ПЗ “Рогань” потрапили в сегмент “Дійні корови”, ВАТ “Львівська пивоварня”, ТОВ “ПБК “Дніпро”, ЗАТ “Донецький ПЗ” і ВАТ “ПЗ “Янтар” - у сегмент “Важкі діти”, а ВАТ “Десна”, ВАТ “ПБК “Крим” та “Інші” - у сегмент “Собаки”.

Конкурентна карта дозволяє відносно вірно визначити співвідношення сил на ринку і виявити маркетингові задачі по положення фірми на ринку у кожному осередку матриці, встановити поточних і перспективних конкурентів, намітити рекомендації по вибору стратегій конкуренції з урахуванням динаміки ринку:

Ринок, що швидко зростає.

Ринок повільного росту.

Застійний чи ринок, що скорочується.

В табл. 2.18 представлені вірогідні методи конкурентної боротьби, в залежності від ступеню домінування виробника на конкурентній карті ринку.

За основними факторами, які характеризують дані ринки, ринок пива можна визначити як ринок повільного росту. Виходячи з цього, можна визначити наступні перспективні напрямки конкуренції:

Таблиця 2.18 Методи конкурентної боротьби [35, с. 14]

Темп росту ринкової частки	Методи конкурентної боротьби
Лідер	Продовження наступу: аналізується достатність ресурсів для продовження інновацій і підсилення тиску на конкурентів. Стабілізація позицій: підтримання досягнутого рівня рентабельності, покращання сервісу і збалансованість цін, збереження частки ринку. Боротьба з конкурентами: розгортання безкомпромісних компаній тиску на конкурентів, залучення споживачів і постачальників. дискредитація конкурентів, переманювання персоналу.
Сильна конкурентна позиція	Пошук незайнятої ніші зі слабкою конкуренцією. Пристосування до обраного цільового ринку. Створення ідеальної послуги. Імітація дій лідера. Поглинання дрібних конкурентів. Створення відмінного іміджу.
Слабка конкурентна позиція.	Удешевшення чи диференціація послуг. Збереження частки яка існує ринку і рентабельності. Реінвестиції на рівні достатнього мінімуму для отримання короткострокових прибутків: вилучення ресурсів із напрямку. бізнесу, який згортається для переміщення їх у перспективні сектори.
Аутсайдери	Радикальна реорганізація фірми: перепозиціонування бізнесу, шукання внутрішніх резервів, злиття з конкурентом, скорочення неприбуткового асортименту. Підвищення цін, якщо попит нееластичний по ціні. Всебічне скорочення витрат. Розпродаж активів, скорочення персоналу, скорочення частки послуг. Вихід із бізнесу.

- аналіз і скорочення витрат;

- облік ціноутворення конкурентів;

- інновації, які знижують витрати;

- збільшення продаж старим клієнтам;

- пошук конкурентів -- кандидатів на вихід з ринку;

- вихід на зовнішні ринки для залучення ресурсів і продажу.

В табл. 2.19 наведені основні причини втрати конкурентних переваг.

Таблиця 2.19 Основні причини втрати конкурентоспроможності [41, с. 115]

	Погіршення факторних параметрів (кваліфікації кадрів, науково-технічної бази, витрат виробництва і обігу)
	Втрата місцевими підприємцями своєї вимогливості у порівнянні з іноземними споживачами
	Технологічні зміни, що призводять до виникнення неподоланних перешкод (необхідність конверсії виробництва, необхідність використання нетрадиційних джерел енергії
	Встановлення цілей фірми, що обмежують темпи інвестування
	Втрата здатності до швидкої адаптації (старіння системи управління, знань та навичок персоналу, обладнання та технологій)
	Послаблення внутрішньої конкуренції (прагнення до олігополії, посилення монополізму, урядові субсидії, пільги)

Питання для аналізу конкурентів наведені в табл. 2.20.

Таблиця 2.20 Питання для аналізу конкурентів фірми [45, с. 14]

	Яку частку ринку посідають конкуренти (по видах товарів та ринків)?
	Який обсяг товарообороту конкурентів?
	Чи має продукція конкурентів власне (марочне) найменування?
	Яка організація збуту продукції у конкурентів?
	За якими критеріями організовано збут у конкурентів (за видами товарів, по регіонах, за видами споживачів)?
	Яка чисельність співробітників по збуту у конкурентів?
	Яка політика цін конкурентів?
	На що робить ставку конкурент - на ціну, чи на якість? Які показники якості має товар конкурентів (у порівнянні)?
	Які засоби реклами використовують конкуренти?
	Як організовано обслуговування у конкурентів?
	Які умови і терміни поставок у конкурентів?
	Яка форма і зовнішній вигляд продукції конкурентів?
	Яка практика товаропросування у конкурентів (види транспорту, обсяги замовлень, розміщення складів, вартість зберігання та транспортування товарів)?
	В які країни експортується продукція конкурентів?
	Яка частка експорту по окремих країнах?
	Яка частка ринку припадає на товар конкурентів за кордоном?

Іноді стратегію конкуренції розробляють з урахуванням ринкової частки ринку. Прогнозування майбутньої конкурентної стратегії здійснюється за умови, що конкурентна середа, у найближчому майбутньому, формується набором незмінних факторів. Прогнозування базується на методі екстраполяції ринкових тенденцій і показників (динаміка ринку, динаміка ринкових часток, показники інтенсивності конкуренції тощо). Точність та надійність прогнозу залежить від багатофакторності і розміру виборки показників у часі. Прогнозуванню повинен передувати макроекономічний аналіз факторів, які можуть оказати вплив на якість прогнозу майбутньої конкурентної ситуації.

Висновки до розділу ІІ

Проаналізувавши баланс можна зробити деякі висновки щодо діяльності підприємства. Виходячи із наведеної організаційної схеми та розподілу обов'язків можна охарактеризувати діяльність фірми як, підприємства, де ще не сформувалася чіткий взаємозв'язок її відділів, але треба зазначити існуючу функціональну напрвленість діяльності відділів.

1. У звітному році порівняно з попереднім значно збільшився об'єм виробництва продукції (на 11%). Разом із підвищенням ефективності це вплинуло на збільшення чистого прибутку підприємства.

2. Також необхідно зазначити, что було значно знижено коефіціент фінансового ризику (майже удвічі).

Проаналізувавши ефективність використання капіталу, ми бачимо, що оборотність капіталу в деякій мірі зросла (з 2,36 до 2,6), що спричинило зменшення тривалості обороту на 14 днів. Внаслідок прискорення оборотності капіталу підприємство забезпечило відносне звільнення засобів з обороту у звітному році на 9 тис.грн.

Аналіз загального стану підприємства дозволяє зробити пропозиції по покращенню його фінансового стану:

1. Перш за все підприємство повинно впровадити нові послуги для споживачів маркетингової інформації для підвищення конкуренто-спроможності фірми вцілому. Підприємство має достатній потенціал для цього (з 27 робітників 24 є професійними маркетологами). Це дозволить зменшити питому вагу постійних витрат Реалізацією і просуванням послуг на ринок на підприємстві займається заступник директора по продажу. Саме він повинен забезпечити це.

2. Зниження собівартості продукції - дозволить підприємству бути конкурентноспроможним на ринку збуту. Це можливо за рахунок впровадження нових програм для обробки інформації, технологій, більш раціонального використання трудових ресурсів, та знову зменшення питомої ваги постійних (адміністративних) витрат.

Розділ III. УДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ І ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ФІРМИ „АКТИВ-97”

3.1 Удосконалення інструментарію (анкет) маркетингових досліджень, які проводяться фірмою “АКТИВ-97”

Основна функція анкети -- це вимірювання. Анкета виступає інструментом для досягнення мети і задач дослідження, і виходячи з цього вона повинна максимально однозначно регламентувати дії як інтерв'юєра, так і респондента [6, с. 25]. Якісно підготовлена анкета полегшує весь процес проведення опитування. Анкета забезпечує логічно побудований порядок питань, містить питання-фільтри, уточнюючі характеристики респондента, які допомагають інтерв'юєру про що питати і про що не питати даного конкретного респондента. Професійно і грамотно підготовлена анкета забезпечує зацікавленість респондента опитуванням, яке проводиться, логічну послідовність питань і доцільний перехід від питання до питання, підтримує активність респондента, враховує необхідність психологічного розвантаження при тривалому опитуванні, в ній коректно сформульовані питання по гострій тематиці. Анкета повинна також дисциплінувати інтерв'юєра, поставити його перед необхідністю задати всі заплановані питання у відповідній формі і порядку. Навіть у випадку напівструктурованого чи не структурованого опитування перелік питань служить підказкою для того хто проводить опитування. Дуже важливим є те що анкета полегшує реєстрацію отриманої інформації і її подальшу обробку. Якщо не оброблений формалізований механізм реєстрації відповідей респондентів, то по-перше досить ускладнюється процес збору необхідної інформації, а по-друге, з'являється достатньо трудомісткий процес кодування і підготовки анкети до обробки. У тих дослідженнях, в яких передбачається велика кількість опитуваних, уніфікований метод реєстрації інформації спрощує, удешевшує і прискорює процес підготовки зібраної інформації до аналізу. Стандартні анкети дозволяють легко реєструвати відповіді, швидко проводити необхідне кодування, оперативно переносити інформацію із анкет на машинний носій, що дозволяє переходити до інтерпретації отриманої інформації.

Перед тим як приступити до розробки анкети необхідно ще раз переглянути цілі і задачі дослідження. Саме вони визначають тип анкети, її структуру, зміст і особливості мови.

Дамо коротку характеристику різних видів анкет. Структурована анкета складається таким чином, щоб той кого опитують не міг змінити ні послідовність питань, ні їх формулювання. Саме такі анкети використовують при опитуванні великої кількості респондентів. Питання можуть використовуватися як відкриті так і закриті. Структуровані анкети широко використовуються при вивченні ринку споживання, у великих дослідженнях промислових ринків, при визначенні потенційних споживачів, при вивченні відношення до рівня цін, оцінці ефективності рекламної компанії і таке інше. В деяких видах досліджень структуровану анкету використовувати досить складно чи навіть неможливо. Формалізовані питання не завжди забезпечують необхідну глибину відповідей, можуть викликати дискомфорт у респондентів, особливо в тих випадках, коли запропоновані варіанти відповідей не відповідають його точці зору. Крім того, якщо очікується що відповіді різних груп потенційних респондентів будуть значно відрізнятися, то краще скористатися напів-структурованою анкетою. Цей вид анкет більш гнучкий. В них, також як і в структурованих, повинні міститися дослідницькі питання сформульовані відповідним чином. Але інтерв'юєр має право задавати питання у тому порядку який найбільш відповідає ходу інтерв'ю у кожному конкретному випадку, пропускати окремі питання з тим, щоб повернутися до них декілька пізніше. Дозволяється задавати питання у перефразованому вигляді, вільно задавати уточнюючі питання. Крім того допускається можливість відходу від основного направлення інтерв'ю, якщо респондент повідомляє цікаву і корисну для дослідження інформацію. Тобто напівструктурована анкета -- це інструмент дослідження, який забезпечує більшу глибину питання. Така анкета також може включати і відкриті, і закриті питання, але їх співвідношення, як правило на користь відкритих. Слід відмітити, що при використанні напівструктурованих анкет існує небезпека неоднозначної інтерпретації питань, певна свобода у діях інтерв'юєра може внести значний суб'єктивізм в процес отримання первинної інформації. Тобто напівструктурованими анкетами ефективно можуть користуватися лише опитні інтерв'юєри. Існує ще один вид анкет, який фактично представляє собою контрольний перелік власне питань. Таких перелік питань, які цікавлять дослідника використовують при не структурованому опитуванні. Таке опитування більш схоже на перелік тем для розмови ніж на анкету. Його функція нагадувати теми, проблеми, а не давати готові сформовані питання. При такій “анкеті”, той кого опитують має максимальну ступінь свободи у побудові розмови з респондентом, щоб досягти найбільшої глибини аналізу тем, які цікавлять. Цей тип опитування частіше використовується при якісних дослідженнях, коли кількість одиниць опитування не велике, коли йде глибинне тестування запропонованого рекламного образу, слогану тощо, а також при проведенні фокусованих групових інтерв'ю. Тип анкети визначається виходячи із дослідницьких цілей, предмета і об'єкта дослідження.

Первинною “цеглиною” кожної анкети є питання. Питання у свою чергу формують тематичні блоки анкети. Тематичні блоки мають внутрішню логічну структуру, а сама анкета структурно-упоряднено складена із тематичних блоків. Існує вірогідність включити в анкету надлишкові питання, які цікаві, але не відповідають цілям дослідження. З іншого боку, не виключена можливість недоліку питань-індикаторів для вирішення всіх дослідницьких задач. Для того щоб уникнути цих проблем слід ще до того, як буде прийнятий кінцевий дизайн анкети, проаналізувати зв'язок між потребами в інформації для конкретного дослідницького проекту і очікуваною базою даних по розробленій анкеті. Розробку анкети і складання питань проводять з урахуванням задач дослідницького проекту. Умовно цей зв'язок можна відобразити у вигляді ланцюжка: дослідницький проект (інформаційні потреби) -- анкета (питання) -- група респондентів (база даних).

Фірмою “АКТИВ-97” була розроблена анкета для якісного дослідження, мета якої вивчення проблеми збуту продукції виробниками, вона була складена для опитування керівників крупно-оптових підприємств. Анкета включає п'ять компонентів:

1) індентифікаційна інформація;

2) запрошення до співробітництва;

3) інструкції;

4) необхідна досліднику інформація;

5) класифікаційна інформація.

Також там були порушені інші питання, такі як ринкова частка фірми, уподобання споживачів, реклама. Також фірмою використовувалися анкети, які були предоставлені компаніями-замовниками. З запропонуванням нових послуг у фірмі “АКТИВ-97” виникла потреба розробити анкету з урахуванням факторів конкурентоспроможності. Це такі фактори, як: якість, асортимент, дизайн упаковки, ціна, своєчасність поставки, фірмовий продаж, реклама, визнання торгової марки. Така анкета була розроблена мною, вона націлена на кінцевого споживача. Ця анкета була апробована на підприємстві “АКТИВ-97”, і дороблена. Також можливо розроблення анкети для виробників (клієнтів фірми).

3.2 Впровадження експертної оцінки конкуренто-спроможності клієнтів фірми як основна конкурентна стратегія ТОВ „Актив-97”

Маркетологами фірми “АКТИВ-97” проведена експертна оцінка основних компаній пиво-безалкогольної промисловості України. Експертна оцінка проводилась за п'ятибальною системою. Вагомість факторів конкурентоспроможності також була проведена експертами методом фіксованої суми. На основі експертної оцінки була побудована матриця конкурентоспроможності компаній і їх продукції (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Матриця конкурентоспроможності компаній пиво-безалкогольної промисловості України

Фактори конкуренто-спроможності	Усереднена експертна оцінка підприємств	Вагомість
	Оболонь	BBH	Sun Interbrew	Дон. пивна група	Ефес	Інші
Товар:
1. Якість	3,75	4	4,5	3,5	3,5	2,5	0,3
2. Асортимент	4	4	4,5	4	3	2,5	0,15
3.Дизайн упаковки	3,5	4,5	3,5	3,5	4	2,5	0,1
4. Ціна	4	3,5	3,5	4,5	4,5	4,5	0,15
Збут:
5. Своєчасність поставки	4,5	4,5	4	3	3	2,5	0,1
6.Фірмовий продаж	4,5	4,5	4,5	3	3	2,5	0,05
Комунікації
7. Реклама	4	4,5	4	3	3	2,5	0,05
8. Визнання торгової марки	4,5	4	4	3	3	2,5	0,1

Потім у матриці (табл. 3.2) був розрахований інтегрований факторний показник підприємств. Для діагностики конкурентного середовища товару і виробника були використані методики Бакушевича В. І. [9] та Балакирева О. Н. [11].

Таблиця 3.2Інтегрований факторний показник досліджуваних підприємств-конкурентів

Фактори конкурентоспроможності	Інтегрований факторний показник підприємств	Вагомість
	Оболонь	BBH	Sun Interbrew	Дон. пивна група	Ефес	Інші
Товар:
1. Якість	1,125	1,2	1,35	1,05	1,05	0,75	0,3
2. Асортимент	0,6	0,6	0,675	0,6	0,45	0,375	0,15
3.Дизайн упаковки	0,35	0,45	0,35	0,35	0,4	0,25	0,1
4. Ціна	0,6	0,525	0,525	0,675	0,675	0,675	0,15
Збут:
5. Своєчасність поставки	0,45	0,45	0,4	0,3	0,3	0,25	0,1
6.Фірмовий продаж	0,225	0,225	0,225	0,15	0,15	0,125	0,05
Комунікації
7. Реклама	0,2	0,225	0,2	0,15	0,15	0,125	0,05
8. Визнання торгової марки	0,45	0,4	0,4	0,3	0,3	0,25	0,1
Сума	4	4,075	4,125	3,575	3,475	2,8	1
Конкурентоспроможність підприємства	1,000	1,019	1,031	0,894	0,869	0,700

Експертами було прийняте рішення результати інтегрального факторного показнику ЗАТ “Оболонь” повністю національного виробника прирівняти до одиниці. Експертна оцінка свідчіть, що на ринку існує

жорстка конкуренція. Практично значення інтегрального факторного показника дещо вище -- 1, 031 відносних одиниць у пивзаводів “САН Інтербрю Україна”, яка стала однією з найкрупніших пивоварених компаній в Україні.

Ця компанія об'єднує ВАТ “ПЗ ”Рогань”(Харків), ВАТ “Десна” (Чернігів), ВАТ “ПЗ “Янтар” (Миколаїв), ВАТ “ПЗ “Крим” (Симферопіль). За нею дуже близькі результати інтегрованого факторного показника (1,019 відносних одиниць) компанії BBH, куди входять ВАТ “ПКБ “Славутич” (м.Запоріжжя), ВАТ Львівська пивоварня (м. Львів).

Інші конкуренти мають інтегрований факторний показник менше одиниці, зокрема Донецька пивна група, куди входять: ЗАТ “Донецький ПЗ” (Донецьк), ТОВ “ПБК ”Дніпро” (Дніпропетровськ), ВАТ “Луганський ПЗ” (Луганськ), ЗАТ “Київський ПЗ № 1” (Київ), ЗАТ “Полтавпиво” (Полтава). Інтегрований факторний показник Донецької пивної групи склав 0,894 відносних одиниць, до Донецької пивної групи примикає за своїми показниками (0,869 відносних одиниць) компанія “Ефес Україна”, куди входить ВАТ “ПЗ “Чорномор” (Одеса).

Експертна оцінка проводилася і інших пивоварених заводів. До них були віднесені: Лисичанський ПЗ (Лисичанськ, Донецької області), ВАТ “Хмільпиво” (Хмельницький), ВАТ “Бердичивський ПЗ” (Бердичив, Житомирська область), ВАТ “ПЗ “Бровар” (Микулинці, Тернопільська область), ЗАТ “ПЗ “На Подолі” (Київ), АТЗТ “Черкаське пиво” (м. Черкаси), АТЗТ “Ровеньковський ПЗ” (Ровенькі, Луганська область) - інтегрований факторний показник склав 0,7 відносних одиниць.

Частка вітчизняних виробників пива на внутрішньому ринку представлена на рис. 3.1. Дані цієї діаграми підтверджують, що експертною групою фірми “АКТИВ-97” були вибрані найкрупніші оператори ринку.

Далі в експертній оцінці був використаний графічний метод визначення конкурентноспроможності, який дозволив наочно підтвердити переваги операторів ринку пива на Україні і дозволив розрахувати площу багатокутників, побудованих на основі інтегрованого факторного показнику підприємств. Розрахунок площі багатокутників був проведений за формулою:

, (3.1),

де S_i - площа багатокутника конкурентоспроможності j-ого підприємства (в нашому випадку j = 1…6.

i - порядковий номер інтегрованого факторного показника (i = 1…8);

Примітка: за вимогою Антимонопольного комітету до кінця 2015 року компанія Sun Interbrew повинна продати свій пакет ВАТ “Крим”, в наслідок чого компанія загубить біля 3% ринку.

Рис. 3.1. Частки вітчизняних виробників пива на внутрішньому ринку

Графічно багатокутник конкурентоспроможності представлений на рис.3.2.

Рис. 3.2. Багатокутник підприємств пиво-безалкогольної промисловості

б_ij - значення i-ого інтегрованого показника по j-підприємству (інакше це катети трикутників);

n - кількість факторів, що аналізується ( у нашому випадку n=8).

Результати оцінок рівня конкурентоспроможності матричним і графічним методом співпадають, але при цьому трудомісткість розрахунку площі трикутника компенсується наочністю графічної інтерпретації

застосування даного методу, а крім того виявляються більші розбіжності між конкурентами, які отримали близькі результати при матричній оцінці.

Аналізуючи площі багатокутників можна зазначити, що сама велика площа у компанії САН Інтербрю (0,7892), трошки позаду знаходиться компанія ВВН (0,772) і компанія “Оболонь” (0,754), значно уступають їм.

Донецька пивна група (0,5979). У компанії “Ефес” цей показник ще менший і складає (0,4375). Інші заводи мають показник (0,3458), що значно менше ніж у основних операторів ринку (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

	Оболонь	ВВН	Sun Interbrew	Дон. пивна група	Ефес	Інші
Площа багатокутника підприємства	0,745	0,772	0,7892	0,5979	0,4375	0,3458

3.3 Визначення економічної ефективності маркетингових досліджень, які впроваджуються у практику фірми “АКТИВ-97”

Прогнозуючи економічний ефект на 2015 рік після впровадження двох видів послуг: експертної оцінки конкурентоспроможності та діагностики конкурентної середи товару і підприємства була складений прогнозний баланс і і звіт про фінансові результати. Як зміниться структура асортименту після їх впровадження наведено в табл. 3.11.

Дані цієї таблиці свідчать що за прогнозами нові послуги у структурі асортименту можуть займати по сім відсотків, тобто продаж цих послуг у 2015 році складе 61825 грн. кожна, при деякому зниженні питомої ваги аналізу середніх цін по групам товарів (з 33% до 25%), аналізу динаміки цін по групам товарів (з 30% до 25%) і звіту про нові товари на ринку (з 10% до 8%).

Уявляється можливим на перспективу збільшення анкетування споживачів, коли питома вага збільшиться з 13% до 16%, а також збільшення зведення результатів анкетування з 12% до 14%.

Таблиця 3.11 Зміни структури асортименту після впровадження нових видів послуг

№	Послуги	2015	2014	Зміна
		Грн.	%	Грн.	%
1	Аналіз середніх цін по групах товарів	224 426	25%	213 739	33%	10 687	-8%
2	Динаміка цін по групах товарів	204 023	23%	194 308	30%	9 715	-7%
3	Звіт про нові товари на ринку	68 008	8%	64 769	10%	3 238	-2%
4	Анкетування споживачів	140 333	16%	84 200	13%	56 133	3%
5	Зведені результати анкетування	129 539	14%	77 723	12%	51 815	2%
6	Експертна оцінка конкурентноспроможності підприємств	61 825	7%	0	0%	61 825	7%
7	Діагностика конкурентного середовища ринку товара та підприємства	61 825	7%	0	0%	61 825	7%
8	Інші звіти	13 602	2%	12 954	2%	648	0%
	Всього	903 581	100%	647 693	100%	255 888	0%

Характеризуючі їх можна відмітити що валова продукція має збільшитися на 40%, в основному за рахунок впровадження нових видів послуг: експертної оцінки конкурентоспроможності підприємства та діагностики конкурентного середовища товару і підприємства (п.п. 6, 7 в табл. 3.11).

Характеризуючи показники інтенсифікації виробництва наведені в табл. 3.12.

Для обслуговування цих двох видів послуг були взяті додатково чотири особи. Збільшився фонд заробітної плати, як за рахунок збільшення кількості робітників, так і за рахунок підвищення заробітної плати. Збільшаться основні виробничі фонди, оскількитак як підприємство придбало офісну техніку для нових робітників.

Амортизація збільшилася так як збільшилося використання техніки. Оборотні засоби збільшаться на 59%, так як на рахунок буде поступати більше грошей (на рахунку будуть накопичуватися гроші). Збільшиться продуктивність праці за рахунок збільшення на 40%, за прогнозами, валової продукції. Але продукція на 1 грн. оплати праці зменшиться з 1,35 грн.

Таблиця 3.12Показники інтенсифікації виробництва ТОВ «Актив-97»

№ з/п	Показники	2015 рік	2014 рік	Відхилення, %
1	Валова продукція в співставних цінах (без ПДВ)	903 581	647 693	140%
2	Персонал	31	27	115%
3	Фонд оплати праці з нарахуваннями (у тому числі адмінистративного персоналу)	690 525	481 140	144%
4	а) Основні виробничі фонди	254 925	238 425	107%
	б) Амортизація	50 985	48 085	106%
5	Оборотні засоби	120 005	75 350	159%
6	Продуктивність праці (с.1 : с.2)	29 148	23 989	122%
7	Продукція на 1 грн. оплати праці (с.1 : с.3)	1,31	1,35	97%
8	а) Фондовіддача (с.1 : с.4а)	3,54	2,72	130%
9	б) Амортизацієвіддача (с.1 : с.4б)	17,72	13,47	132%
10	Оборотність оборотних коштів (кількість оборотів) (с.1 : с.5)	7,53	8,60	88%

до 1,31 грн. оскільки керівництвом фірми було підвищено заробітну плату для своїх робітників. Фондовіддача збільшиться на 30% за рахунок збільшення валової продукції.

Також з тієї ж причини збільшиться амортизацієвіддача. Оборотність коштів зменшиться за рахунок збільшення оборотних засобів. Для підвищення оборотності фірма має направити ці кошти на новий проект.

Висновки до розділу III

Раніше фірмою “АКТИВ-97” для маркетингових досліджень застосовувалися анкети якісної спрямованості, метою яких було вивчення проблеми збуту продукції виробника, в якій розглядалися питання частки ринку виробника, уподобання споживачів, реклама та інші. З впровадженням нових послуг на фірмі “АКТИВ-97” розроблена і запропонована анкета з урахуванням факторів конкурентоспроможності.

Проведення експертної оцінки основних операторів ринку пиво-безалкогольної промисловості України фірмою “АКТИВ-97” матричним і графічним методами свідчать що найбільш високими конкурентними перевагами володіє компанія Sun Interbrew (площа багатокутника 0,789) трошки позаду знаходиться компанія ВВН (0,772) і “Оболонь” (0,754). Значно уступають їм Донецька пивна група (0,598). У компанії “Ефес” цей показник ще менший і складає (0,438). Інші заводи мають показник (0,346).

Аналіз конкурентної карти товару і підприємства пиво-безалкогольної промисловості України свідчить що ринок за рік виріс на 26% і знаходиться в стадії позитивного росту (0,7 < 1,26 < 0,4). Розрахунок інтенсивності конкуренції по ринковим часткам свідчить про високу конкуренцію на ринку пива, так як його значення близьке до одиниці і складає 0,87 відносних одиниць. Аналіз загальної характеристики конкуренції (U) свідчить про те що конкуренція на ринку пива носить здоровий характер і дозволяє виходити на ринок пива новим виробникам, але у періоді який аналізується має місце переділ ринку, що супроводжується збільшенням часток ринку деяких крупних компаній-виробників.

Побудова конкурентної карти ринку виробників пива (варіант 1) свідчить що в період який аналізується в лідерах знаходиться ЗАТ ”Оболонь” (частка ринку S = 29.9%), у якого спостерігається покращання його ринкової позиції (темп росту ринку T = 9,8 %). ВАТ “ПЗ Янтар”, ЗАТ “Донецьк ПЗ” займають сильну конкурентну позицію, при значеннях S = 8,8 % і 9,4 % відповідно, при покращанні ринкової долі на 4,8 і 9,3 % відповідно. Сильну конкурентну позицію займає ВАТ “ПБК “Славутич” при зниженні ринкової долі (- 7,3 %), крім того сильні конкурентні позиції займають ВАТ “ПЗ “Рогань”(S = 14,1%), ВАТ “Десна” (S = 7,6%) при сильному погіршанні ринкової долі (T = -12,6 % і -13,2% відповідно). Слабку конкурентну позицію займає ВАТ “Львівська пивоварня” (S = 3.4 %) при швидкому покращанні ринкової частки. (T = 46,7 %). До слабких конкурентів відноситься ВАТ “ПБК “Крим” (S = 2,7 %) при значному погіршанні ринкової частки (T = -11,2 %). Аутсайдерами ринку є ТОВ “ПБК “Дніпро”, частка ринку якого 1,6 %, але спостерігається швидке покращання позицій на ринку. (T = 74,8 %). До аутсайдерів також відносяться і інші підприємства пиво-безалкогольної промисловості. Інші це сукупність безлічі дрібних виробників, загальна частка яких складає 7,5 % (S). Але окрема частка кожного з них коливається від 0,2 до 2 % загального ринку. А темпи приросту ринку значно погіршалися (T = - 11,1 %).

Побудова конкурентних карт дозволяє виробити найбільш вірогідні методи боротьби в залежності від ступеня домінування виробника на ринку:

- для лідера - компанії “Оболонь” можливо продовження наступу: аналізується достатність ресурсів для продовження інновацій і підсилення тиску на конкурентів, стабілізація позицій: підтримання досягнутого рівня рентабельності, покращання сервісу і збалансованість цін, збереження частки ринку, боротьба з конкурентами: розгортання безкомпромісних компаній тиску на конкурентів, залучення споживачів і постачальників. дискредитація конкурентів, переманювання персоналу;

- для виробників які займають сильну конкурентну позицію (ВАТ “ПЗ Янтар”, ЗАТ “Донецьк ПЗ”, ВАТ “ПБК “Славутич”, ВАТ “ПЗ “Рогань”, ВАТ “Десна”) не дивлячись на зміни темпів росту ринкової частки можна рекомендувати наступні методи конкурентної боротьби: пошук незайнятої ніші зі слабкою конкуренцією, пристосування до обраного цільового ринку, створення ідеальної послуги. Імітація дій лідера, поглинання дрібних конкурентів, створення відмінного іміджу;

- для виробників пива, які мають слабкі конкурентні позиції (ВАТ “Львівська пивоварня”, ВАТ “ПБК “Крим”) можна піти шляхом удешевшення чи диференціація послуг, збереження частки яка існує ринку і рентабельності, реінвестиції на рівні достатнього мінімуму для отримання короткострокових прибутків: вилучення ресурсів із напрямку;

- аутсайдерам до яких були віднесені ТОВ “ПБК “Дніпро” та “Інші” слід Радикальна реорганізація фірми: перепозиціонування бізнесу, шукання внутрішніх резервів, злиття з конкурентом, скорочення неприбуткового асортименту, підвищення цін, якщо попит нееластичний по ціні, всебічне скорочення витрат, розпродаж активів, скорочення персоналу, скорочення частки послуг, вихід із бізнесу.

За нашим прогнозом після впровадження нових видів послуг спостерігатиметься значна інтенсифікація виробництва а саме:

- нові послуги у структурі асортименту можуть займати по сім відсотків, тобто продаж цих послуг у 2015 році складе 61825 грн. кожна;

- Валова продукція має збільшитися на 40%;

- суттєво зросте продуктивність праці, що викликане більш ефективним використанням персоналу, тобто підвищення об'ємів продажу на 40% при збільшенні чисельності персоналу лише на 15%;

- Оборотність обігових коштів дещо зменшиться (на 12%). Причини - природне збільшення дебіторської заборгованості (додаток 5) та коштів на розрахунках підприємства. У цьому разі підприємство може поміркувати про вкладення вільних коштів у інший проект.

ВИСНОВКИ

1. Конкурентоспроможність, яка є важелем і засобом конкуренції -- категорія суспільного розвитку, проявляється в суперництві об'єктом для досягнення певних цілей.

2. Найбільш повно поняття конкурентоспроможність вивчено і структуровано на мікрорівні, коли розглядається конкурентоспроможність продукції, товару чи послуги, при цьому вона визначається співвідношенням якості і ціни товару, умовами поставки, формами платежу, видом транспортування та іншими факторами.

3. Слід визначити також певне відпрацювання методики вивчення конкурентоспроможності на рівні підприємства, діяльність якого здійснюється в умовах відкритого ринку.

4. Характеристику конкурентоспроможності галузі (мезорівень) також можливо здійснювати на основі параметричних методів дослідження через діагностику конкурентної середи.

5.Складніше піддається сприйняттю поняття конкурентоспроможності на макрорівні так як воно відображає позиції національної економіки.

Під конкурентоспроможністю товару розуміється ступінь привабливості товару для споживача, спроможність товару мати переваги перед іншими аналогічними товарами і бути проданим на даному ринку в даний час.

6. Методика оцінки рівня конкурентоспроможності товару базується на порівнянні регламентованих, стандартизованих і економічних параметрів товарів фірми з базовим зразком, якості якого, як правило, використовуються параметри товару конкурента, інтегрований показник конкурентоспроможності по регламентованим параметрам, чи ще інакше “ жорстким” параметрам, повинен буде рівним одиниці чи бути більше одиниці. По стандартизованим чи технічним параметрам товари фірми повинні мати інтегральний показник конкурентоспроможності більше одиниці. Інтегральний показник конкурентоспроможності по економічним параметрам повинен бути менше одиниці. При відсутності даних по регламентованим технічним і економічним параметрам можливий перехід на визначення конкурентоспроможності товару експертним методом.

7.Відпрацювання типової схеми оцінки рівня конкуренто-спроможності товару, як правило, базується на вивченні факторів конкурентоспроможності, які дозволяють пов'язати товар з конкурентоспроможністю підприємства.

8. Визначення конкурентоспроможності підприємства можливо при аналізі ефективності виробничої діяльності, його фінансового положення, організації збуту і конкурентоспроможності товару. Відсутність перерахованих даних, які представляють комерційну таємницю, дозволяє маркетологам використовувати матричний (аналітичний) і графічний методи оцінки конкурентоспроможності підприємства.

9. Подальше маркетингове дослідження на мезорівні можливо здійснювати проводячи аналіз вторинної інформації і визначення показників:

- узагальненої характеристики конкуренції (динаміка ринку й інтенсивність конкуренції по динаміці);

- інтенсивність конкуренції по рентабельності (рентабельність і коефіцієнти інтенсивності конкуренції по рентабельності);

- інтенсивність конкуренції по ринковим часткам (ринкові частки, коефіцієнт ринкових часток, інтенсивність конкуренції по ринковим часткам).

10. Перераховані показники дають можливість підприємству розрахувати зміну ринкових часток, побудувати конкурентні карти ринку і розробити стратегію з урахуванням динаміки конкуренції і ринкової долі.

11. Виходячи із наведеної організаційної схеми та розподілу обов'язків можна охарактеризувати діяльність фірми як, підприємства, де ще не сформувалася чіткий взаємозв'язок її відділів, але треба зазначити існуючу функціональну напрвленість діяльності відділів.

12. У звітному 2015 році порівняно з попереднім значно збільшився об'єм виробництва продукції (на 11%). Разом із підвищенням ефективності це вплинуло на збільшення чистого прибутку підприємства.

13. Також необхідно зазначити, что було значно знижено коефіціент фінансового ризику (майже удвічі).

Проаналізувавши ефективність використання капіталу, ми бачимо, що оборотність капіталу в деякій мірі зросла (з 2,36 до 2,6), що спричинило зменшення тривалості обороту на 14 днів. Внаслідок прискорення оборотності капіталу підприємство забезпечило відносне звільнення засобів з обороту у звітному році на 9 тис.грн.

14. Аналіз загального стану підприємства дозволяє зробити пропозиції по покращенню його фінансового стану, а саме:

підприємству необхідно впровадити нові послуги для споживачів маркетингової інформації. Підприємство має достатній потенціал для цього (з 27 робітників 24 є професійними маркетологами). Це дозволить зменшити питому вагу постійних витрат Реалізацією і просуванням послуг на ринок на підприємстві займається заступник директора по продажу. Саме він повинен забезпечити це.

зниження собівартості продукції - дозволить підприємству бути конкурентноспроможним на ринку збуту. Це можливо за рахунок впровадження нових програм для обробки інформації, технологій, більш раціонального використання трудових ресурсів, та знову зменшення питомої ваги постійних (адміністративних) витрат, що й являє собою основну конкурентну стратегію досліджуваного підприємства.

Раніше фірмою “АКТИВ-97” для маркетингових досліджень застосовувалися анкети якісної спрямованості, метою яких було вивчення проблеми збуту продукції виробника, в якій розглядалися питання частки ринку виробника, уподобання споживачів, реклама та інші. З впровадженням нових послуг на фірмі “АКТИВ-97” розроблена і запропонована анкета з урахуванням факторів конкурентоспроможності.

Проведення експертної оцінки основних операторів ринку пиво-безалкогольної промисловості України фірмою “АКТИВ-97” матричним і графічним методами свідчать що найбільш високими конкурентними перевагами володіє компанія Sun Interbrew (площа багатокутника 0,789) трошки позаду знаходиться компанія ВВН (0,772) і “Оболонь” (0,754). Значно уступають їм Донецька пивна група (0,598). У компанії “Ефес” цей показник ще менший і складає (0,438). Інші заводи мають показник (0,346).

Аналіз конкурентної карти товару і підприємства пиво-безалкогольної промисловості України свідчить що ринок за рік виріс на 26% і знаходиться в стадії позитивного росту (0,7 < 1,26 < 0,4). Розрахунок інтенсивності конкуренції по ринковим часткам свідчить про високу конкуренцію на ринку пива, так як його значення близьке до одиниці і складає 0,87 відносних одиниць. Аналіз загальної характеристики конкуренції (U) свідчить про те що конкуренція на ринку пива носить здоровий характер і дозволяє виходити на ринок пива новим виробникам, але у періоді який аналізується має місце переділ ринку, що супроводжується збільшенням часток ринку деяких крупних компаній-виробників.

Побудова конкурентної карти ринку виробників пива (варіант 1) свідчить що в період який аналізується в лідерах знаходиться ЗАТ ”Оболонь” (частка ринку S = 29.9%), у якого спостерігається покращання його ринкової позиції (темп росту ринку T = 9,8 %). ВАТ “ПЗ Янтар”, ЗАТ “Донецьк ПЗ” займають сильну конкурентну позицію, при значеннях S = 8,8 % і 9,4 % відповідно, при покращанні ринкової долі на 4,8 і 9,3 % відповідно. Сильну конкурентну позицію займає ВАТ “ПБК “Славутич” при зниженні ринкової долі (- 7,3 %), крім того сильні конкурентні позиції займають ВАТ “ПЗ “Рогань”(S = 14,1%), ВАТ “Десна” (S = 7,6%) при сильному погіршанні ринкової долі (T = -12,6 % і -13,2% відповідно). Слабку конкурентну позицію займає ВАТ “Львівська пивоварня” (S = 3.4 %) при швидкому покращанні ринкової частки. (T = 46,7 %). До слабких конкурентів відноситься ВАТ “ПБК “Крим” (S = 2,7 %) при значному погіршанні ринкової частки (T = -11,2 %). Аутсайдерами ринку є ТОВ “ПБК “Дніпро”, частка ринку якого 1,6 %, але спостерігається швидке покращання позицій на ринку. (T = 74,8 %). До аутсайдерів також відносяться і інші підприємства пиво-безалкогольної промисловості. Інші це сукупність безлічі дрібних виробників, загальна частка яких складає 7,5 % (S). Але окрема частка кожного з них коливається від 0,2 до 2 % загального ринку. А темпи приросту ринку значно погіршалися (T = - 11,1 %).

Побудова конкурентних карт дозволяє виробити найбільш вірогідні методи боротьби в залежності від ступеня домінування виробника на ринку:

для лідера компанії “Оболонь” можливо продовження наступу: аналізується достатність ресурсів для продовження інновацій і підсилення тиску на конкурентів, стабілізація позицій: підтримання досягнутого рівня рентабельності, покращання сервісу і збалансованість цін, збереження частки ринку, боротьба з конкурентами: розгортання безкомпромісних компаній тиску на конкурентів, залучення споживачів і постачальників. дискредитація конкурентів, переманювання персоналу;

для виробників які займають сильну конкурентну позицію (ВАТ “ПЗ Янтар”, ЗАТ “Донецьк ПЗ”, ВАТ “ПБК “Славутич”, ВАТ “ПЗ “Рогань”, ВАТ “Десна”) не дивлячись на зміни темпів росту ринкової частки можна рекомендувати наступні методи конкурентної боротьби: пошук незайнятої ніші зі слабкою конкуренцією, пристосування до обраного цільового ринку, створення ідеальної послуги. Імітація дій лідера, поглинання дрібних конкурентів, створення відмінного іміджу;

для виробників пива, які мають слабкі конкурентні позиції (ВАТ “Львівська пивоварня”, ВАТ “ПБК “Крим”) можна піти шляхом удешевшення чи диференціація послуг, збереження частки яка існує ринку і рентабельності, реінвестиції на рівні достатнього мінімуму для отримання короткострокових прибутків: вилучення ресурсів із напрямку;

аутсайдерам до яких були віднесені ТОВ “ПБК “Дніпро” та “Інші” слід провести радикальну реорганізацію фірми: перепозиціонування бізнесу, шукання внутрішніх резервів, злиття з конкурентом, скорочення неприбуткового асортименту, підвищення цін, якщо попит нееластичний по ціні, всебічне скорочення витрат, розпродаж активів, скорочення персоналу, скорочення частки послуг, вихід із бізнесу.

За прогнозами після впровадження нових видів послуг спостерігатиметься значна інтенсифікація виробництва а саме:

- нові послуги у структурі асортименту можуть займати по сім відсотків, тобто продаж цих послуг у 2015 році складе 61825 грн. кожна;

- валова продукція має збільшитися на 40%;

- суттєво зросте продуктивність праці, що викликане більш ефективним використанням персоналу, тобто підвищення об'ємів продажу на 40% при збільшенні чисельності персоналу лише на 15%;

- обіговість обігових коштів дещо зменшиться (на 12%). Причини - природне збільшення дебіторської заборгованості (додаток 5) та коштів на розрахунках підприємства. У цьому разі підприємство може поміркувати про вкладення вільних коштів у інший проект.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Про якість та безпеку харчових продуктів і продовольчої сировини. Закон України. - Т.13. - К.: ВР України, Інститут законодавства, 1998.

Про захист економічної конкуренції. Закон України від 11.01.2001 р. № 2210-III ВВР, 2001 № 12, ст.64.

"Про захист вiд недобросовiсної конкуренцiї". Закон України (1997р.)

ДСТУ 3294-95 Маркетинг. Терміни і визначення. - К.: Держстандарт України, 1995.

ДСТУ 3993-2000. Товарознавство. Терміни та визначення. Держстандарт України, 2000.

Міжнародний процесуальний кодекс маркетингових і соціальних досліджень IСС/ESOMAR / Переклад Друзь Ю.А.// Маркетинг в Україні № 2, 2001.

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Амітан В.Н. Логістизація процесів в організаційно-економічних системах: монографія / В.Н. Амітан, Р.Р. Ларіна, В.Л. Пілюшенко. - Донецьк: Юго-Восток, 2003. - 72 с.

Бакушевич В. І., Гевко В.Л. Планування маркетингових досліджень на підприємствах. // Маркетинг в Україні. №3 (9), липень-вересень, 2001.

Балабанова Л.В. Методичні вказівки по оцінці конкурентоздатності підприємств в умовах формування ринкової економіки. - Донецьк: ДГКИ, 1995.-316 с.

Балакирева О.Н. Как проводить маркетинговые исследования. Часть 4. Анкета в маркетинговых исследованиях. // Маркетинг и реклама, май, 2014.

Белоусов А.Г. Коммерческая логистика [Текст]: учеб. для экон. специальностей высш. И сред. спец. учеб. заведений / А.Г. Белоусов, Д.В. Стаханов, В.Н. Стаханов. - Ростов н/Д : Феникс, 2012. - 219 с.

Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник. - 5- те вид. - К.: Лібра, 2007. - 720 с. Ткаченко Т.І. Управління якістю готельних послуг : монографія / Т.І. Ткаченко, С.В. Мельниченко, М.В. Новак. - К/.КНТЕУ, 2006.-234 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство «Финпресс», 1998.