Формирование системы стратегического управления персоналом на примере МБДОУ "Детский сад" №173 города Душанбе

Размещено на http://www.Allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность и понятие стратегического управления персоналом в организации

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в организации на примере МБДОУ Детский сад №173 города Душанбе

2.1 Общая характеристика деятельности организации (учреждения)

2.2 Анализ соответствия структурных изменений и оценка квалификации кадрового состава

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии кадрового менеджмента МБДОУ Детского сада №173 города Душанбе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность настоящего исследования связана с тем. что в настоящее время кадровая работа на многих российских предприятиях строится фактически без учета современных тенденций в развитии мирового бизнеса. В то же время инновационный характер производства, его высокая наукоемкость. приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к основным характеристикам персонала, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Человеческий потенциал организаций превращается в реальную предпосылку их конкурентоспособности. Процесс формирования персонала предприятия и возможность эффективного использования человеческого потенциала становятся приоритетными целями при построении стратегии управления производственным предприятием. Требуется переосмысление взглядов на стратегию управления персоналом, формирование новых подходов к ее разработке и создание новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и процессного управления деятельностью компаний.

Проблема исследования - поиск средств для решения вопроса формирования системы стратегического управления персоналом на примере «Детского сада №173 города Душанбе».

Объект исследования - стратегия управления персоналом предприятия.

Предмет исследования - процесс формирования стратегии управления персоналом предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в проведении комплексного научного анализа аспектов стратегического управления персоналом и разработка научно-практических рекомендаций по формированию системы стратегического управления персоналом на примере Муниципального Бюджетного Дошкольного Образовательного Учреждения «Детский сад» №173 города Душанбе.

Содержание указанных целей определяют следующие задачи исследования:

· раскрыть теоретические основы системы стратегического управления персоналом;

· рассмотреть деятельность «Детского сада №173 города Душанбе»;

· провести анализ системы управления персоналом в «Детском саду №173 города Душанбе», выявить её достоинства и недостатки;

· разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом «Детского сада №173 города Душанбе»;

Теоретическую и методологическую основу исследования составили статьи, учебные пособия и результаты научных исследований специалистов в области экономической теории, управления персоналом, стратегического менеджмента, экономики труда, социологии труда.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты могут быть использованы в процессе разработки конкретных стратегий управления кадрами предприятий. Полученные выводы и предложения могут быть использованы в качестве методической основы для углубления исследования роли управления человеческими ресурсами в системе стратегического менеджмента и для решения задач обеспечения предприятий трудовым потенциалом, необходимым ятя их успешного развития.



Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность и понятие стратегического управления персоналом в организации

Управление персоналом есть та часть менеджмента, которая связана с работой с людьми и их взаимоотношениями в организации; оно применимо не только в административных и предпринимательских структурах, ко и во всех формах занятости в обществе, что и сообщает ему публично-политический характер. Поэтому в первой главе настоящего исследования рассмотрены теоретические основы стратегического управления персоналом на предприятии.

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» е значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения на рынке товаров и услуг приобрела для коммерческих организаций большое значение.

Стратегия, как, впрочем, многие понятия в экономике не имеет единого определения.

Наиболее точным представляется определение, данное О.С. Вихакским: долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом.

Одними из первых начали изучать проблемы стратегического управления персоналом П. Бамбергер и И. Мешоулам еще 1985 году Александрова. Т.Г. Управление персоналом: Метод, указания к практическим занятиям [Текст] /Т.Г. Александрова. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2007. - 63 с.. В конце 8о-х годов небольшие группы исследователей качали изучать проблемы стратегического управления персоналом, доказывая, что в ближайшем будущем «человеческие ресурсы должны играть более важную стратегическую роль в менеджменте».

Анализ существующих концептуальных подходов представлен в Приложении А.

Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них -- И. Ансофф, X. Виссема, М. Старр, К. Хаттен и др Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 328 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»)..

Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает X. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и плакирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании».

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с ней персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы.

К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Например. Дж. Иванцевич описал стратегию управления персоналом, как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Как представляется, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

В.М. Колпаков и Г.А. Дмитриенко очерчивают кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями Артамонова. Н.В. Кадровый менеджмент: Учеб.-метод, пособие [Текст] /Н.В. Артамонова. - СПб.: СПбГУАП, 2007. - 124 с.:

· средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

· определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

· обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

· динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

На мой взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие: ряд авторов данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие: подробное описание функций управления персоналом е зависимости от выбора стратегии управления персоналом; данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративкой системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования). Например. В.И. Маслов характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации Белоусов, В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореф. дис. к.э.н. [Текст] /В.В. Белоусов. - Ижевск, 2007. - 21 с..

Коллектив авторов (В.В. Бузырев. М.С. Гусарова. Н.М. Чикишева) квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы Бузырев. В.В. Кадровые стратегии в управлении персоналом / В.В. Бузырев, М.С. Гусарова, Н.М. Чикишева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 128 с..

М.В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования, по моему мнению, можно отметить следующее: отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом. Представляется, что в настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). Например, по мнению В.В. Белоусова, стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Обобщив представленные подходы, сформулируем определение стратегического управления персоналом как вида особой управленческой деятельности, ориентированного на обеспечение достижения долгосрочных организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, степени и содержания динамики среды управления персоналом.

Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период Варванин. С.О. Методы стратегического управления персоналом предприятия: Автореф. дис. к.э.н. [Текст] / С.О. Варванин. - СПб., 2009. - 16 с..

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

· обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией; формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

· решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

· возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Субъектом стратегического управления персонала выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления.

Принципы стратегического управления персоналом:

· долгосрочность оцениваемых перспектив;

· направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

· создание возможностей эффективной реализации потенциала;

· альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

· осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

Таким образом, стратегическое управление персоналом - это вид особой управленческой деятельности, ориентированного на обеспечение достижения долгосрочных организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, степени и содержания динамики среды управления персоналом.

Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем Вигман, С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб, пособие [Текст] / С.Л. Бигмак. -- М.: ТК Белой, Изд-во Проспект, 2004. -- 296 с:

· определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

· формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должка быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться:

· определение условий ятя обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации Виханский, О.С. Менеджмент: учебник [Текст] /О.С. Виханский, А.И. Наумов. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2003. -- 528 с..

Как представляется, наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

· привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

· ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации; существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

· отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации;

· вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, развитие персонала.

В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах у различных действующих лиц и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.

Изучение и анализ специальной литературы и материалов проведенных исследований позволяют обнаружить целый ряд различных подходов к классификации стратегий управления персоналом, реализуемых организациями.

Наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник [Текст] / О.С. Виханский. -- 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарики, 2008. -- 296 с.:

· типа конкурентной стратегии; типа общей стратегии организации;

· стадии развития (этапа жизненного цикла) организации; миссии организации;

· способа реализации стратегии в организации; философии менеджмента.

Рассмотрим последовательно каждый из перечисленных вариантов классификации.

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках Волохов. А.А. Формирование системы стратегического управления персоналом предприятия: Орг.- метод. аспект: Автореф. дис. к.э.н. [Текст] / АЛ. Волохов. - М., 2008. - 15 с.

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Например. Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую) Герчикова. И.Н. Менеджмент [Текст] /И.Н. Герчикова. - 3-е изд, доп. и перераб. - М.: Юнити, 2009. - 257 с..

В основе целого ряда классификаций стратегий управления персоналом рассматривается этап жизненного цикла (стадия развития) организации в момент принятия решения о выборе или смене стратегии организации в целом, и стратегии управления персоналом, в частности.

Рассмотренные варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от типов конкурентной стратегии, организационной стратегии и этапа жизненного цикла (стадии развития) организации фактически можно назвать традиционными. Они рассматриваются в большинстве учебников и работ, посвященных вопросам управления персоналом. Их придерживается большинство как российских, так и зарубежных авторов. Однако существуют и менее традиционные варианты классификации, которые также представляются достаточно интересными и полезными при изучении особенностей стратегии управления персоналом конкретных организаций Ерёмина, Е.В. Управление персоналом: Учеб.-метод. пособие [Текст] /Е.В. Ерёмина, В.Н. Ретинская. - Пенза: Пензенский гос. ун-т, 2007. - 86 с.

Например, классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации базируется на том, каким образом она реализуется в организации. Авторы одного из известных учебников по управлению персоналом Базаров Т.Ю. и Еремин Б.Л. считают данный подход основным, исторически сложившимся в процессе развития менеджмента, и выделяют четыре основных типа кадровой политики организации: пассивную, реактивную, превентивную и активную.

В ситуации активной авантюристической кадровой политики руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Служба управления персоналом, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. Система плакирования кадрового развития представляет собой план кадровой работы с персоналом, ориентированный на достижение целей организации.

Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и Шуманн считают, что выбор стратегии в отношении персонала определяется не только характером ситуации, в которой действует предприятие. Они связывают предпочтение, оказываемое стратегиям б отношении персонала (называют их концепциями использования персонала) в большинстве отраслей промышленности (автомобилестроении, машиностроении, химической промышленности), преимущественно с различиями философии менеджмента, и выделяют три основных типа стратегий управления персоналом: тэйлоровскую, интегрированную и японскую Жень Дун Мэй Стратегии управления персоналом в международной практике: Автореф. дис. к.э.н. [Текст] /Жень Дун Мэй. - М., 2004. - 16 с..

Итак, можно заключить, что стратегии управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия

Как отмечалось выше, в теории управления персоналом существует три концептуальных подхода к определению места стратегии управления персоналом в системе стратегического управления организацией. Согласно первой концепции, стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Вторая концепция основывается на том. что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Третья концепция основывается на двух предыдущих. Основным моментом является осознание стратегии организации и стратегии управления персоналом как взаимосвязанных, поддающихся взаимной корректировке способов достижения целей организации.

Нам представляется, что стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы. Так как любые плакируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д. Зеленова. О.Н. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование [Текст] /О.И. Зеленова. - М.: НИГО, 2004. - 320 с.

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств дтя их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное -- привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов Иванцевич. Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 1993. - 304 с..

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации -- производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправлекный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции Кибаков А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб, пособие [Текст] /А.Я. Кибанов. И.Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с. -- (Высшее образование)..

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового шли расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления л отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры Колпаков Б.М. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб, пособие /В.М. Колпаков. Г.А. Дмитриенко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МАУП, 2005. - 752с..

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве “высоких технологий”, объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть фирму “Филипс”. Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии: филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время,, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

Еще один характерный пример -- авиационная фирма “ДАСО”. Фирма обеспечивает весь цикл производства летательного аппарата: научные исследования, производство, продажа, послепродажное обслуживание военной и гражданской техники, а также ряд других направлений деятельности. При выборе своего варианта стратегии фирма совместила стратегии предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию производства. Данный подход предполагает освоение фирмой нескольких или многих направлений деятельности с выделением (или без выделения) приоритетных при соответствующем распределении ресурсов.

Для реализации такой стратегии развития необходима специальная подготовка персонала, и фирма решает эти задачи. Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причем существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий (от эскизов до их реализации в металле). Управление персоналом в такие структурные образования предполагает подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих. Кроме того, фирма проводит подготовку к объединению ряда своих подразделений -- малых предприятий, работающих на условиях субподряда, в сеть МП. Коныиунова. А.Ю. Стратегическое управление персоналом в динамической среде функционирования организаций: Автореф. дис. к.э.н. [Текст] /А.Ю. Конынунова. - Омск. 2006. - 20 с.

Исследовав теоретические аспекты системы управления персоналом в дошкольных образовательных учреждениях, можно сделать следующие выводы:

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Итак, на основании теоретического анализа стратегического управления персоналом предприятия можно сформулировать следующие выводы:

Стратегическое управление персоналом - это управление, обеспечивающее согласование целей и возможностей компании, интересов персонала, собственников, клиентов и окружающей природной среды. Целесообразность стратегического управления проявляется в том. что оно предопределяет возможность выживаемости организации в долгосрочной перспективе при одновременном достижении ею своих целей. Основой стратегического управления персоналом является формирование стратегии. Стратегия управления персоналом - это долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом,, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей.

В настоящее время выделяют три концепции стратегического управления персоналом. Кривошеев. В А.. Управление персоналом: Политико-институцион. аспект: Автореф. дис. к.пол.н. [Текст] / В.А. Кривошеев. - М.. 2007. - 15 с.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том. что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Существует большое количество подходов к классификации стратегий. В число значимых оснований входят:

· динамика целевых установок организации: уровень принятия решений;

· характеристика ресурсов стратегии;

· временной период стратегии.

Формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

· миссия организации;

· анализ внешней и внутренней среды;

· формирование и выбор стратегии; реализация стратегии;

· оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Формируя стратегия управления персоналом ДОУ необходимо учитывать, что основные задачи системы управления персоналом в детском дошкольном учреждении - обеспечение четко налаженной учебно-воспитательной работы детского сада, внедрения научно-обоснованных форм организации учебно-воспитательной работы детского сада, внедрения научно-обоснованных форм организации управления, оперативного и действенного внутри-садового инспектирования, коррекционного педагогического воздействия на обучающихся с особыми образовательными потребностями, материальная заинтересованность работников.



Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в организации на примере МБДОУ «Детского сада №173» города Душанбе

2.1 Общая характеристика деятельности организации (учреждения)

Структура управления, определение потребности в персонале и кадровое планирование в Муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении «Детский сад №173» города Душанбе

Общие сведения о «Детский сад №173» города Душанбе.

15 ноября 1989 г. в городе Душанбе открылся детский сад 173.

Дошкольному учреждению был дан статус - оздоровительного. В 1990 году детский сад переведён в разряд санаторных, для ослабленных и часто болеющих детей. С 1993 года в связи со значительным ростом аллергических заболеваний у детей, в целях укрепления здоровья организованы группы детей, страдающих аллергическими заболеваниями. В связи с выходом Типового Положения о дошкольном образовательном учреждении 12 сентября 2008 г. и Постановления и.о. главы администрации города Душанбе изменен вид муниципального дошкольного образовательного учреждения - «Детский сад №173 города Душанбе» для часто и длительно болеющих детей. Группы для детей, страдающих аллергическими заболеваниями - закрыты.

Деятельность детского сада направлена на реализацию основных задач дошкольного образования: на сохранение и укрепление физического и психического здоровья детей: интеллектуальное и личностное развитие каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей; оказание помощи семье в воспитании детей и материальной поддержки, гарантированной государством.

Структура управления «Детский сад №173 города Душанбе». Управление «Детского сада №173 города Душанбе» строится на основе документов, регламентирующих и регулирующих его деятельность (см. таб. 1).

Таблица 1

Анализ нормативно-правового обеспечения «Детского сада №173 города Душанбе»

Положение о порядке установления доплати надбавок	Используется в целях стимулирования, развития и совершенствования деятельности работников
Расписание занятий	Соответствует Сан.Пин.
Протоколы заседаний	Имеются
Образовательная программа	Документ, в котором фиксируется и логически аргументируется цель учебно-воспитательного процесса, тематический и учебный планы, способы и методы их реализации, критерии оценки результатов.
Номенклатура дел	Систематизированный перечень наименований дел заводимых в установленном порядке.
Планы работы	Имеются по административно-хозяйственной, учебной, воспитательной работе, внутреннему контролю, работе с родителями.
Информационно-статистические и аналитические материалы	Имеются.
Технический паспорт учреждения	Содержит техническую документацию по зданиям учреждения

Управляющая система «Детский сад №173 города Душанбе» состоит из двух структур:

структура - общественное управление, состоящее из:

· педагогического совета;

· Совета Учреждения;

· родительского комитета.

Их деятельность регламентируется Уставом «Детский сад №173 города Душанбе» и соответствующими положениями.

Структура - административное управление, состоящее из двух уровней:

I уровень - заведующий ДС№173, управленческая деятельность которого обеспечивает следующие условия для реализации функций управления воспитательно-образовательным процессом в ДС№173:

· правовые;

· материальные;

· социально-психологические; организационные.

Объектом управления заведующего является весь коллектив «Детского сада №173 города Душанбе».

Учреждение возглавляет заведующий, прошедший соответствующую аттестацию. Заведующий учреждением осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на ДС№173 задач, несет персональную ответственность за деятельность учреждения.

Заведующий действует на основании заключенного с ним трудового договора, действующего Устава, законодательства Республика Таджикистан города Душанбе, а также других обязательных для него нормативных правовых актов.

Заведующий осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения, она подотчетна в своей деятельности Директору «Детский сад №173 города Душанбе».

Заведующей подчиняются руководители 2 и 3 уровней, сотрудники, не отнесенные к какому-либо соподчинению, а также родительская общественность (в лице председателя родительского комитета).

II уровень - старший воспитатель, начальник хозяйственного отдела, медицинская сестра, председатель родительского комитета.

Объектом управления сотрудников второго уровня является часть коллектива согласно их функциональным обязанностям.

Старший воспитатель (руководитель 2 уровня) организует текущее и перспективное планирование деятельности образовательного учреждения. Координирует работу преподавателей, воспитателей, мастеров производственного обучения, других педагогических и иных работников, а также разработку учебно-методической и иной документации, необходимой для деятельности учреждения.

Координирует работу подчиненных ему служб. Замещает заведующую во время её отсутствия.

Старший воспитатель осуществляет руководство и внедрение программ, педагогических технологий, проводит мониторинг, организует методическое обеспечение.

Старшая медицинская сестра (руководитель 3 уровня) организует деятельность медицинского персонала, взаимодействует с педагогами, обслуживающим персоналом, проводит санитарно-просветительную работу среди работников ДС №173 и родителей.

Начальник хозяйственного отдела (руководитель 2 уровня) регулирует материально-хозяйственную деятельность ДС №173. Координирует и контролирует деятельность персонала, находящегося под его подчинением.

В своей работе действует согласно нормативно-правовым документам «Детский сад №173 города Душанбе» и законодательства Республики Таджикистан.

Делопроизводитель (секретарь-машинистка) находится в непосредственном подчинении заведующего, принимает и регистрирует корреспонденцию, передает документы на исполнение, оформляет регистрационные карточки, ведет картотеку учета прохождения документальных материалов, осуществляет контроль за их исполнением, систематизирует и хранит документы текущего архива, обеспечивает сохранность проходящей служебной документации, представляет табеля на оплату труда в установленные сроки в бухгалтерию МКУ, печатает отдельные материалы.

Родительский комитет «Детского сада №173 города Душанбе» представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией учреждения.

Родительский комитет «Детского сада №173 города Душанбе» избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители воспитанников по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет «Детского сада №173 города Душанбе» проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях. Родительский комитет «Детского сада №173 города Душанбе» избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета. стратегический кадровый квалификация детский сад

Заседания родительского комитета ДС №173 проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.

Решения родительского комитета, принятые в пределах его полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.

Все эти функциональные подразделения в структуре ДС №173 специализированы и нацелены на выполнение определенных видов управленческих действий и могут принимать решения относительно круга специальных вопросов.

Уровень управления осуществляется воспитателями ДС №173. специалистами и обслуживающим персоналом.

Объектом управления являются дети и родители (законные представители)

Существующая организационно-управленческая структура ДС №173 может быть названа линейно-функциональной и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке организационного процесса. Каждое подразделение четко знает свою роль (функциональные обязанности). Такая система имеет следующие преимущества:

· внутренние организационные связи ясно очерчены; система управления и контроля относительно проста;

· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Структура управления ДС №173. просуществовавшая годы, является наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует.

Существующая система управления работает эффективно, дает устойчивые положительные результаты.

Определение потребности в персонале и кадровое планирование в «Детский сад №173 города Душанбе».

Кадровый состав как совокупность рабочих единиц обусловлен количеством и качеством внутренних ресурсов (типовое здание на 6 групп, бассейн, медицинский блок) и внешним регламентом (Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении: Нормативами по определению численности персонала, занятого обслуживанием дошкольных учреждений (ясли. ясли-сады, детские сады); Уставом).

Особенностью внутреннего устройства ДС №173 является наличие бассейна и медицинского блока.

Бассейн представляет собой комплекс помещений и включает раздевалку, душевую и туалетную комнаты, фотарий, помещение с чашей бассейна.

Медицинский блок включает в себя следующие медицинские кабинеты:

1. Медицинский кабинет старшей медсестры и ерача-педиатра для работы с медицинской документацией.

2. Оздоровительный блок:

· кабинет доврачебного осмотра детей и оказания неотложкой доврачебной помощи.