Особенность управления человеческими ресурсами
Характеристика стратегии управления человеческими ресурсами. Правление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании. Проведение исследования материальных и социальных мотивов. Особенность определения уровня заработной платы сотрудников.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.08.2018 |
| Размер файла | 89,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
1.1 Человеческие ресурсы как объект управления
1.2 Управление человеческими ресурсами: особенности, цели и методы
1.3 Роль службы УЧР в системе управления предприятием
1.4 Стратегия управления человеческими ресурсами
Глава 2. Методологические основы системы управления человеческими ресурсами
2.1 Трудовые взаимоотношения
2.2 Развитие человеческих ресурсов
2.3 Управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании
Глава 3. Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис»
3.1 Характеристика ООО «Центральный офис»
3.2 Совершенствование системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис»
Заключение
Список используемых источников
Введение
Эпоха постиндустриального развития стимулировала формирование принципиально новой стратегии управления компанией, которая базируется на решающей роли человека. Сегодня успех работы организации напрямую зависит от грамотного управления кадровой составляющей. Вполне естественно, что на каждом предприятии существует необходимость подбора и обучения персонала, применения способов мотивации, повышения интенсивности работы, формирования системы вознаграждения за трудовую деятельность, учет индивидуальных потребностей работника, развитие его способностей и профессиональных навыков. Именно качество и эффективность использования человеческих ресурсов оказывают влияние на результат деятельности организации, а также на её конкурентоспособность. Исходя из этого, можно сказать, что главный источник прибыли - это инвестиции в человеческий капитал, хотя в недавнем прошлом такие меры считались излишней растратой средств.
Обилие теоретического материала на тему эффективного управления человеческими ресурсами, казалось бы, может привести к тому, что каждая компания будет способна грамотно использовать потенциал и таланты своих сотрудников. Но, к сожалению, большинство организаций не достаточно серьёзно воспринимает важность чёткой системы кадрового управления. Игнорирование вопросов управления приводит к тому, что компания имеет высокую текучесть кадров и страдает от отсутствия квалифицированных специалистов.
Исходя из этого, можно сказать, что объектом данной работы является аудиторская компания ООО «Центральный офис», а предметом - процесс управления человеческими ресурсами.
Цель ВКР - изучение системы управления человеческими ресурсами с целью повышения эффективности деятельности организации.
Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:
· исследование особенностей системы управления человеческими ресурсами;
· изучение принципов работы системы управления человеческими ресурсами в организации, определение её роли;
· выявление роли трудовых взаимоотношений;
· изучение системы мотивации и стимулирования работников;
· анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис» с целью выявления основных методов работы и её возможного совершенствования.
Работа основана на учебных материалах, статьях периодической печати, интернет-ресурсах, содержащих исследования зарубежных и отечественных специалистов в области управления человеческими ресурсами.
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка используемых источников. В первой главе рассматривались основы системы управления человеческими ресурсами, ее теоретические аспекты. Вторая глава содержит методологические основы системы управления. В третьей главе проводится анализ системы управления персоналом в ООО «Центральный офис».
Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
1.1 Человеческие ресурсы как объект управления
В восьмидесятых годах XX века в употребление вошло такое понятие как «человеческие ресурсы», которое используется в современной экономической науке. Этот термин не противопоставляется понятиям «кадры» и «персонал», но используется как синоним. А.Д. Проклов дает следующее определение: «Человеческие ресурсы - это термин, характеризующий персонал организации с точки зрения его качества». Отношение к работникам компании полностью изменилось, и теперь их рассматривают как достояние организации, ценный актив, используемый для повышения конкурентоспособности.
Под персоналом компании понимается весь состав временных и постоянных работников вне зависимости от их квалификации. Для удобства персонал можно классифицировать по раду критериев.
1. Место, занимаемое в управленческой структуре: руководители, специалисты, технический персонал, основные и вспомогательные рабочие и обслуживающий персонал;
2. Характер деятельности подразделяет персонал на следующие категории: работники управления; рабочие, занятые физическим трудом; работники социальной инфраструктуры;
3. Уровень квалификации: неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами;
4. Половозрастная структуры: мужчины и женщины, возрастные группы работников;
5. Уровень образования: неоконченное среднее, среднее, среднее специальное, неоконченное высшее, высшее, ученая степень;
6. Тип трудового договора: постоянные работники (без указания срока), временные (срок работы не более двух месяцев), сезонные (только на период сезонных работ, не более шести месяцев), совместители (имеют также основную работу);
7. Стаж работы: общий и специальный;
Изменения персонала предприятия имеют количественные, качественные и структурные характеристики. Количественная характеристика измеряется такими показателями, как среднесписочная, явочная и списочная численность. Качественная характеристика персонала организации - это степень пригодности работников в зависимости от их профессионализма и квалификации для эффективного достижения целей компании. К ним можно отнести следующие параметры:
· экономический определяет сложность труда, принадлежность к отрасти, условия труда, стаж работника, его квалификацию;
· личностный параметр заключается в наличии определенных специфических навыков, оперативности, пунктуальности, дисциплинированности;
· организационно-технический параметр - это уровень технологического оснащения, разумный процесс организации труда;
· социально-культурный параметр подразумевает социальную активность работников, вовлеченность в процесс, ощущение принадлежности к коллективу, профессиональное и личностное развитие каждого члена организации.
Структурная характеристика персонала организации рассматривает состав отдельных групп работников, а также их количественное соотношение. Изначально необходимо разделить работников на две большие группы:
1) Непромышленный персонал - это работники торговли, ЖКХ, общественного питания, учебных и медицинских заведений, учреждений культуры
2) Промышленно-производственный персонал, в него входят сотрудники организации, которые непосредственно связаны с процессами производства продукции и услуг
А.И. Балашов приводит следующую структуру промышленно-производственного персонала организации, рассмотренную ниже в таблице 1.[3]
Таблица 1 - Характеристика персонала организации
|
Категория |
Характеристика |
|
|
Рабочие |
Лица, которые занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перевозками пассажиров и грузов, оказывают материальные услуги |
|
|
Служащие компании: |
Все работники, занятые нефизическим трудом |
|
|
Руководители |
Занимают должность руководителя всей организации или ее структурных подразделений, а также заместители директора, управляющие, главные специалисты, главный бухгалтер, главный экономист |
|
|
Специалисты |
К ним относятся работники, которые занимаются экономической, бухгалтерской, юридической или инженерно-технической деятельностью |
|
|
Служащие |
Работники, в обязанности которых входит подготовка документации, учет и контроль, делопроизводство, и хозяйственное обслуживание |
Профессионально-квалификационная структура персонала отражает свойства, рассматривая штат организации как экономический ресурс, учитывая при этом личностные качества, которые являются условием эффективной работы.
Человеческие ресурсы в современном мире являются основным фактором экономического роста компании. Вложение средств в человеческие ресурсы дает значительный по объему экономический эффект, обеспечивая в будущем увеличение доходов. Навыки и способности могут накапливаться и повышать эффективность труда с течением времени. Хотя повышение эффективности человеческих ресурсов требует значительных материальных, физических и временных затрат от менеджеров и самих работников, это направление является приоритетным для руководства.
1.2 Управление человеческими ресурсами: особенности, цели и методы
Вне зависимости от сферы деятельности любой современной организации главной функцией ее внутрифирменного менеджмента является управление человеческими ресурсами: отдельными работниками, которые выполняют индивидуальные задания или целыми трудовыми группами, имеющими четкое распределение обязанностей. Необходимость регулирования совместного труда людей, объединенных одной целью, повлекла за собой возникновение проблемы социального управления в организации. В данный момент уже не осталось сомневающихся в том, что управление человеческими ресурсами является главным фактором эффективной работы компании, а успешное руководство - это результат долговременной практики. Правильная, научно обоснованная работа управленца способна раскрыть потенциал каждого сотрудника, приближая тем самым достижение стратегических целей организации.
Майкл Армстронг - британский учёный и один из самых влиятельных специалистов в области управления персоналом - дает свое определение: «Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия».[2]
Управление человеческими ресурсами (далее - УЧР) применяет логически обоснованный и последовательный подход для сбалансированного применения теоретических методик и практического опыта, указывает на важность следования миссии организации и рассматривает работников как капитал. Человеческие ресурсы, имея уникальные характеристики, могут стать источником конкурентного преимущества.
Главная цель УЧР - это помочь организации достичь поставленных целей с помочью людей. Профессор бизнес-школы Мичиганского университета Энн Арбора Дэйв Ульрих считал, что учение УЧР позволит раскрыть такие способности компании, которые сделают возможным использование для своей выгоды новых потенциалов и скрытых резервов. Таким образом, Армстронг выделяет следующие области, в которых службы УЧР могут достичь успеха.
· Подбор ресурсов и их развитие. Безошибочно оценивать спрос на рабочую силу в компании, а также развивать профессиональные навыки сотрудников - задачи, которые обеспечат организации наличие квалифицированных, надежных и мотивированных сотрудников. Для этого руководство должно поощрять работников в их стремлении обучаться и повышать совершенствовать свое профессиональное мастерство.
· Оценка сотрудников. Повышение мотивации к продуктивному труду и достижению целей организации стимулируется руководством путем грамотной политики, гарантирующей сотрудникам справедливую оценку их трудовой деятельности.
· Взаимоотношения. Система УЧР ставит своей целью создание благоприятного климата в коллективе, где поддерживаются гармоничные отношения и взаимопонимание между сотрудниками и управляющими, что способствует плодотворной совместной работе. В данном случае каждый работник рассматривается руководством как ценный и незаменимый член коллектива. Сотрудничество и доверие выходят на первый план. Организация должна учитывать потребности и желания работников, заинтересованных в успешной деятельности компании. Не стоит упускать из внимания и причастных к работе организации: заказчиков, поставщиков, клиентов, государственных органов и потребителей.
Армстронг пишет, что «цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями».[2] Все участники деятельности компании должны иметь равные возможности, а руководство применять социально-ориентированный подход к управлению, проявляя заботу о сотрудниках. Но стоит учитывать реальное положение компании в условиях рынка. В таком случае даже добрые намерения руководства и реализация данных аспектов может не принести должного результата. Трудности, возникающие на пути, связаны с краткосрочными задачами, недостатком ресурсов, отсутствием поддержки от руководителей среднего звена, слаборазвитой инфраструктурой, низким уровнем доверия и другими проблемами, вызванными окружением, в котором существует компания.
Одна из целей управления человеческими ресурсами - это повышение предрасположенности работников к интересам организации таким образом, чтобы каждый из них разделял ее ценности. По словам Армстронга сотрудники должны прийти к тому, что будут включать «свои собственные трудовые цели в цели данной организации». Предполагается, что компания сама по себе целостна, а каждый сотрудник ощущает себя членом команды и придерживается целей организации.
Любая краткосрочная или стратегическая цель достигается определёнными методами. Под методами управления человеческими ресурсами понимаются механизмы решения производственных задач и осуществления управленческого воздействия. Различают следующие методы УЧР:
· Экономические методы - это совокупность способов воздействия посредством создания экономических условий, которые побуждают работников добиваться решения поставленных задач. Оплата труда обеспечивает связь между процессом труда и его результатами, отражает количество и сложность проделанной работы.
· Административные (организационные) методы основываются на власти (приказы, распоряжения, указания) и соблюдении дисциплинарных норм. За нарушение установленных уставом или иным внутренним нормативным документом норм следует дисциплинарная, административная и материальная ответственность, а также взыскания. Подобные методы особенно актуальны и результативны в крупных организациях и больших многоуровневых системах управления.
· Социально-психологические методы базируются на использовании принципов социологии и психологии, направлены на управление отношениями в коллективе, создают обстановку социально-психологической заинтересованности в достижении целей. Они обращены к конкретной личности работника, индивидуальны и строго персонифицированы.
Грамотное сочетание принципов и методов управления позволит руководству правильным образом взаимодействовать с работниками, находить особый подход к группам и отдельным сотрудникам. Совокупность теоретических и практических приёмов дает возможность подбирать правильное решение в зависимости от сложившейся ситуации, учитывая ее сложность, значимость, специфичность.
1.3 Роль службы УЧР в системе управления предприятием
Главной и основополагающей задачей службы УЧР, на которой следует строить дальнейшую работу, является обеспечение поддержки по всем вопросам, которые касаются работников, тем самым предоставляя возможность компании развиваться. В первую очередь служба УЧР обеспечивает эффективную работу руководящего состава во всех областях, связанных трудоустройством и обучением сотрудников, регулирует отношения руководства и подчиненных. Службы УЧР инициирует и регулирует процесс создания и функционирования такой рабочей обстановки, которая бы способствовала реализации потенциала сотрудников. Службу нельзя рассматривать отдельно от системы общего руководства компанией, поскольку она является его частью. Служба УЧР принимает участие в принятии решений, поддерживая наиболее удачные и уместные из них в данной ситуации.
Роль службы УЧР зависит от следующих особенностей организации. Во-первых, стоит учитывать ключевые виды деятельности, специализацию компании. Навыки и умения сотрудников, степень их верности принципам организации - эти признаки доказывают, что основной движущей силой является персонал, способный поднять компанию на новый уровень, разумно применив свои таланты достижение стратегических целей. Во-вторых, необходимо учитывать мнение руководящего аппарата: насколько значим вклад службы УЧР в успешную деятельность организации. Если руководитель не готов развивать службу УЧР, не позволяет сотрудникам службы самостоятельно принимать решения и предлагать пути развития. В таком случае служба удовлетворяет минимальные потребности компании в кадровом управлении. В-третьих, немаловажным пунктом является культура организации, система ценностей, стиль поведения в современных условиях. В четвертых, важен профессионализм и компетенция главы службы УЧР, его опыт, заслуженное доверие руководителя компании и высокая квалификация сотрудников службы. Все описанные особенности способны изменять значимость службы УЧР. Если службе УЧР отводится роль второго плана, в таком случае специалисты по персоналу занимаются лишь подбором и обучением кадров, ведением документации. Если же степень вовлеченности сотрудников службы УЧР в процесс управления организацией высока, тогда им доверяют разрабатывать направления развития, чтобы они соответствовали общей бизнес-стратегии компании.
Организация службы УЧР напрямую зависит от вида деятельности компании, ее размеров, наличия дополнительных подразделений, степени обеспеченности кадрами и разнообразия услуг, которые служба должна оказывать. Служба должна быть в состоянии обеспечить тот объем услуг и консультаций, которого требует данное предприятие. Помимо этого, организация может обращаться к сторонним агентствам и использовать другие формы внешнего консультирования. К услугам, предоставляемым службой УЧР можно отнести: подбор персонала, его обучение, управление системой вознаграждений, охрана труда, регулирование отношений между работниками, повышение квалификации руководства, консультирование по вопросам управления. Служба УЧР для каждого конкретного предприятия будет уникальна и должна учитывать специфические особенности компании, руководства, вида деятельности, конкретных условий, в которых функционирует организация. Анализируя, в каких услугах заинтересована компания, сотрудники службы должны обеспечивать высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы требованиям менеджеров подразделений и главы организации.
Перед службой УЧР ставится ряд стандартных задач, которые необходимо своевременно решать, вне зависимости от особенностей каждой отдельно взятой организации. Задачи службы управления человеческими ресурсами - это определенные виды работы, выполнение которых позволит в скором времени достичь поставленных целей.
1) Выяснение потребностей предприятия в кадрах, подбор персонала. А именно: оценка рынка труда, привлечение специалистов на вакантные должности, отбор кандидатов, определение требований к рабочим местам, разработка штатного расписания;
2) Развитие человеческих ресурсов. Заключается в адаптации сотрудников, создании кадрового резерва, развитии профессиональных компетенций, управлении карьерой кадров;
3) Оценка персонала. Сотрудники службы УЧР определяют требования к знаниям и компетенции сотрудников, проводят аттестацию, определяют степень соответствия требуемому уровню;
4) Управление результативностью сотрудников. Сюда относятся следующие подпункты: создание системы мотивации (материальной и нематериальной), анализ и стандартизация объемов работы, создание и усовершенствование корпоративной культуры, управление знаниями персонала, определение основных показателей результативности;
5) Организационное развитие персонала. А именно: анализ организации, совершенствование организационной структуры, содействие разрешению конфликтов, разработка новых рабочих мест.
Определяя цели работы с персоналом, необходимо ориентироваться на процессы, способствующие повышению профессионального уровня сотрудников. Это поможет создать штат работников, которые могли бы обеспечивать качество производимой продукции и предоставляемых клиентам услуг.
В том случае, если возрастает общий экономический уровень страны или отдельного региона, тогда повышаются требования к принятию и реализации управленческих решений по отношению к персоналу. Работа организации, в целом, будет зависеть от того, насколько оперативно и грамотно будут приняты подобные решения.
Именно организация эффективной и продуктивной деятельности сотрудников является главной целью и задачей всей службы УЧР и конкретно менеджера по персоналу.
1.4 Стратегия управления человеческими ресурсами
Достижение целей организацией происходит различными путями. Совокупность этих целей, способных вывести компанию на новый уровень в ряде других подобных называется стратегией. Отделы и подразделения компании имеют свои стратегии, каждая из которых ориентирована на главную стратегию всей организации. Служба управления человеческими ресурсами также разрабатывает собственную стратегию. По словам А.П. Радкевича «Стратегическое управление человеческими ресурсами - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе». [5] Повышая экономическую и социальную эффективность деятельности организации, руководство зачастую упускает долгосрочные цели всей компании. Стратегическое управление, в свою очередь, старается совместить бизнес-стратегию и результаты деятельности через управление человеческими ресурсами.
Необходимо отметить, что в данном вопросе основополагающей является ресурсная концепция организации. Её становление и развитие произошло в результате развития научно-технического прогресса и конкуренции в условиях рыночной экономики. «Согласно ресурсной концепции, предприятие представляет собой комплекс ресурсов, используемых или временно не используемых при производстве товаров, работ, услуг». [27] Следуя этой концепции, становится возможным описать успех деятельности организации как материальными, так и нематериальными причинами. Развитие теории ресурсной концепции позволило расширить понятие «ресурсы». Теперь к ним причисляют не только землю и капитал, но также и информацию, знания и профессиональные навыки. Зарождение концепции стратегического управления человеческими ресурсами началось в 1980-х годах под влиянием следующих факторов: увеличение доли сферы услуг, прирост рабочей силы, имеющей высокий уровень образования и конкретные профессиональные ожидания, усиление охраны труда и защита персональных данных сотрудников. На рубеже 1980-1990 годов стали выделять два типа стратегии УЧР. «Мягкая» стратегия УЧР акцентирует внимание на человеческих взаимоотношениях, а также сосредотачивается на стимулировании постоянного развития работников, стремится вовлечь сотрудников в процесс принятия решений. «Жесткая» стратегия УЧР, в свою очередь, старается получить максимальный эффект от процесса развития профессиональных качеств сотрудника в интересах руководителя. В совершенной организации стратегическое УЧР удерживает равновесие между мягкими и жесткими принципами. Каждая компания обеспечивает себя ресурсами в том необходимом количестве, которое поможет достигнуть ключевых целей. Но все же руководитель должен концентрировать внимание на вопросах, которые рассматриваются в «мягкой» стратегии УЧР, то есть уловить стремления и потребности каждого члена организации. В большинстве случаев, организация в первую очередь стремится руководствоваться аспектами «жесткой» стратегии УЧР, что влечет за нарастание проблем и замедляет процесс достижения целей.
Итак, совокупность уникальных умений и способностей работников в сумме с хорошими условиями труда, производительностью, профессиональной гибкостью работников, новаторством способны повысить конкурентные преимущества организации. Такие преимущества почти невозможно повторить, что благотворно сказывается на деятельности компании, ведь каждый сотрудник обладает уникальным набором навыков, умений и талантов. Руководству необходимо понять, какой уникальный продукт или услугу данная организация может предоставить клиентам, чего не дают другие подобные конкурентные компании. Это помогает осознать грамотная стратегия УЧР, которая обеспечивает:
· Высокое качество кадров по сравнению с конкурентами;
· Развитие организационной культуры, стимулирующей индивидуальное и профессиональное обучение;
· Развитие незаурядного интеллектуального капитала, которым обладает компания.
Цель стратегии - повысить качество ресурсов, расширив тем самым возможности достижения целей. Ведь вложения капитала в кадры увеличивает их ценность в рамках конкретной организации. А значит компания, благодаря своим широким возможностям легче, чем конкуренты, принимает изменения в окружающей среде, быстрее ориентируется в новых условиях, способна эффективнее подстроиться, благодаря гибкости и профессиональному опыту. Важно не только развивать имеющиеся кадры, но и заметить талантливых молодых специалистов, вовремя предоставить им возможности повышения своего профессионального уровня. Пополнять знания, навыки, улучшать профессиональные качества работников - значит расширять интеллектуальный капитал компании.
Ключевое понятие стратегического УЧР - это понятие интеграции или по-другому, «модель соответствия». В таком случае, стратегия бизнеса является ориентиром для выстраивания системы управления человеческими ресурсами. В лучшем случае, стратегия УЧР является неотъемлемой частью стратегии организации и вносит свой вклад в процесс планирования деятельности компании. Такая вертикальная интеграция необходима для того, чтобы стратегия организации не только поддерживала стратегию в сфере УЧР, но и определяла ее дальнейшее развитие. Горизонтальная интеграция - это согласованность различных элементов управления. Благодаря этому удается найти и разработать необходимый последовательный подход к управлению работниками, когда осуществляемые на практике решения направлены на поддержание общей единой политики. Стратегия УЧР подобна стратегии маркетинга, информационных технологий или производства, то есть является функциональной. Управление человеческими ресурсами - это особое средство, с помощью которого возможно осуществить все стратегии организации. В случае, если управление человеческими ресурсами оказывается изолированным от главной стратегии, следует наладить процесс согласования и координации.
Выделяют три основных подхода к разработке стратегий управления человеческими ресурсами:
1. Подход «наилучшего практического решения», который может быть определен как: «существует набор превосходных практических решений управления человеческими ресурсами, который, если его применять, улучшит показатели работы организации».
2. Подход «наилучшего соответствия», который можно охарактеризовать следующим образом: «не может существовать универсальных правил и практических решений управления», т.к. они обуславливаются внешней средой, стратегией организации, ее уставом и принципами.
3. «Конфигурационный» подход сосредотачивается на том, чтобы найти характерную конфигурацию. То есть особую систему или комбинацию практических решений, которые дают больший эффект в сочетании с особенностями организации.
Первый подход основывается на суждении, что существуют наилучшие решения, выведенные исходя из опыта различных организаций, которые повысят эффективность работы данной компании. Такие практические решения расценивают как хорошие, но они не всегда могут являться лучшими. Методы, которые исключительно эффективно работают в одной организации, могут совершенно не подойти остальным. Причин много: несоответствие решений стратегии компании, ее стилю управления, организационной культуре. Применение универсальных практик может привести к тому, что стратегия, практика и правила УЧР будут согласовываться лишь механически, неосознанно. А значит, будет отсутствовать индивидуальный подход, а также учет персональных особенностей организации.
Подход наилучшего соответствия некоторыми специалистами оценивается выше, чем предыдущий. Наличие разнообразных обстоятельств может привести к тому, что определённый универсальный метод не принесет желаемого результата. Нельзя также игнорировать проверенные решения, поскольку они основываются на опыте и ошибках предыдущих компаний. Имея информацию о проверенных схемах и методах работы, можно найти новые области развития, которые способны дать хорошие результаты. Данный подход заключается в том, что организация сама принимает решение, разрабатывает план действий, руководствуясь чужими ошибками и успехами, добиваясь соответствия между производственными потребностями и главной стратегией. Для начала определяются потребности компании с учетом внешнего окружения и внутренних уникальных особенностей. Зачем руководство тщательно изучает «лучшие практические решения», которые могут быть применимы в данной ситуации, и вырабатывает свой специфический план действий, который будет отвечать выявленным потребностям. Стоит отметить проблемы, имеющиеся у данного подхода. Применяя данный подход, также невозможно смоделировать абсолютно все ситуации и просчитать неудачи, учесть все факторы и случайные обстоятельства. По мнению некоторых специалистов, руководству организаций не следует уделять много внимания лучшим практическим решениям или наилучшим соответствиям, но быть более восприимчивыми к изменения в организационных процессах, адекватно и своевременно реагировать на явления внешней среды.
Конфигурационный подход - «это разработка и внедрение нескольких практических решений УЧР вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга». [2] Данный подход подразумевает согласованность и внутреннее единство практических способов в данной ситуации для воздействия на процесс работы, результатом чего является эффект взаимного усиления практических приёмов. Трудность данного подхода может заключаться в следующем: требуется принять решение, какая именно совокупность различных приемов и способов является оптимальной. В результате исследований было выявлено, что применение большого разнообразия практических методов, способных повысить эффективность деятельности, будет давать наилучший результат.
Важно отметить, что стратегия УЧР рассматривает организацию как единое неделимое целое. А значит, концентрируется на тех приёмах, которые должны быть осуществлены во всей компании для скорейшего достижения стратегических целей.
Разработка стратегии УЧР на практике не является хорошо сформулированным и определённым линейным процессом, проистекающим из главной бизнес-стратегии. Потому что стратегия ориентирована на будущее и всегда видоизменяется, воплощаясь через действия, явления и своевременную реакцию на перемены. Формулирование конкретной и точной долгосрочной стратегии представляет собой более сложный процесс, нежели описание общих универсальных принципов стратегического планирования УЧР. Процесс согласования и внедрения стратегических целей может быть более долгим и трудоёмким, поэтому руководству желательно всё же придерживаться общего стратегического направления. Цели определяются в соответствии с тем, что необходимо сделать для удовлетворения насущных потребностей компании и личных потребностей отдельных работников.
Следует отметить, что процесс создания стратегии УЧР менее упорядочен и организован, а значит, не может быть сведен к конкретной универсальной последовательности шагов.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что в современном мире человеческие ресурсы способны стать важнейшим фактором экономического роста компании, а также повысить уровень ее конкурентоспособности. Традиционный взгляд, который опирается на мнение, что основа развития организации - капиталовложения, инвестиции в технику и новейшие технологии, постепенно сменяется современной концепцией. Таким образом, на практике доказывается, что максимальная продуктивность и высокое качество достигаются при условии правильного управления человеческими ресурсами. Руководителю необходимо сделать акцент на создании службы УЧР, сотрудники которой будут не только удовлетворять минимальные потребности в кадровом управлении, но также принимать деятельное участие в развитии организации. Грамотное управление зависит непосредственно от работы служб УЧР, которые помогают руководителям всех уровней принимать решения по вопросам, связанным с наймом, обучением, перемещением, повышением, увольнением и социальным обеспечением сотрудников. Для этого требуется разработать грамотную стратегию кадрового развития, учитывающую специфические особенности данной организации.
Глава 2. Методологические основы системы управления человеческими ресурсами
2.1 Трудовые взаимоотношения
Трудовой кодекс Российской федерации определяет трудовые отношения как «отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы) в интересах, под управлением и контролем работодателя, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором». [1]
Иными словами, это взаимоотношения, которые возникают между работником и работодателем на рабочем месте. Трудовые отношения можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные - это контракты о работе по найму, срочные договоры, приказы по личному составу. Неофициальные или неформальные - это психологический контракт, который содержит в себе ряд конкретных ожиданий и предположений, касающихся специфики данной работы. М. Армстронг также выделяет индивидуальный и коллективный характер трудовых отношений.[2] Индивидуальный относится к субъективным ожиданиям, а коллективный - к договорам между руководством и профсоюзами, между объединениями сотрудников или членами совместных консультативных органов.
Трудовые отношения начинаются с того, что человек готов предложить свои навыки и умения работодателю. В свою очередь, работодатель обязуется обеспечивать работника заработной платой. Сначала базой для отношений служит официальный договор: в письменной или устной форме. Такой порядок подразумевает, что каждая сторона имеет ряд юридических прав и обязанностей. К обязанностям работодателя можно отнести своевременную выплату заработной платы в оговоренные срок, предоставление рабочего места, обеспечение безопасности во время рабочего процесса, справедливое и честное отношение к сотрудникам. Работник, в свою очередь, обязан подчиняться начальству, добросовестно выполнять свои фикции, отвечать требованиям работодателя, быть исполнительным и организованным. Нельзя забывать, что работодатель обладает правом диктовать условия договора, если они не были установлены во время коллективных переговоров.
Материальный аспект трудовых отношений присущ всем историческим формам труда, потому что это основной способ выстраивания условий для жизни. В материальном аспекте общественные трудовые отношения рассматриваются как экономическая категория, делая акцент на том, что «обусловленные разными факторами социально-экономические связи субъектов, объединенных, как правило, взаимными целям и интересами в области реализации способности человека к труду и использовании этой способности для достижения какого-либо результата».[7]
Основу трудовых отношений составляют действия, связанные с управление человеческими ресурсами. Следует обращать внимание на то, какие методы и способы используются в работе с людьми. Каким образом производится подбор персонала, обучение и повышение квалификации работников, существует ли возможность карьерного роста, как формируется система вознаграждений. Каким образом протекает процесс выполнения работы, какие требования предъявляются, какова система показателей эффективности труда. Совокупность определённых методов может помочь специалистам по управлению человеческими ресурсами улучшить трудовые отношения в рамках организации.
· Правильное проведение собеседования. Сотрудник службы УЧР должен предоставить реалистичную информацию обо всех особенностях данной работы.
· На этапе знакомства нового сотрудника осведомляют в вопросах политики организации, ее корпоративной культуры, отмечают основные ценности и нормы поведения, тем самым четко разъясняя требования к уровню работы.
· Стимулировать применение индивидуальных систем развития, что подразумевает стремления сотрудника к самообучению.
· Введение программ повышения квалификации, что позволит повысить уровень квалификации, а значит, позволит увеличить объем, повысить качество выполняемой работы.
· Обучение руководителей отделов, подразделений и менеджеров, что обеспечит им понимание своей роли и функций в рамках данной конкретной компании.
· Содействовать развитию отношений между руководителем, менеджерами и работниками, что улучшит общую атмосферу в трудовом коллективе, поможет избежать противоречий и конфликтов.
· Политика прозрачности обеспечит полную осведомленность сотрудников о процессах, протекающих в организации, а значит, повысит уровень доверия по отношению к руководству.
· Построение системы работы с персоналом, а именно: рассмотрение конфликтов, жалоб, поддержание дисциплины, соблюдение прав работников, охрана труда.
· Разработка системы вознаграждений, чтобы процесс поощрений персонала протекал беспристрастно, справедливо, объективно и непредвзято.
· Формулирование рекомендаций по всех вопросам и аспектам трудовой деятельности работников с целью развития взаимопонимания обоих сторон трудового процесса.
Совокупность этих методов учитывает все особенности трудовых взаимоотношений. Учитывая, что управление человеческими ресурсами - процесс непрерывный, руководителю следует развивать культуру общения в рамках компании, быть справедливым и открытым по отношению к сотрудникам, повышать уровень доверия.
Ряд специалистов утверждает, что доверие может стать основой для создания приверженности сотрудников. Работники организации оценивают руководителя исходя из решений и действий, предпринятых им в различных ситуациях. Открытость, ответственность и честное отношение с подчиненными способны повысить уровень преданности коллектива своей компании. Доверие - это следствие хорошего менеджмента, в результате того, что ожидания работодателя и работников оправдываются практически в полном объеме. Ведь вопросы доверия не нацелены на использование людей, но зависят от взаимоотношений, помощи и содействия в трудных ситуациях. Разумеется, коллектив будет доверять такому руководителю, который соблюдает условия договора, выполняет обязательства перед работниками и следует намеченным целям, а также справедлив и объективен в своих суждениях. Если компания объявляет сотрудников своей высшей ценностью, а затем не соблюдает этого правила, то в ближайшем будущем может потерять ценных сотрудников, понизить уровень доверия потенциальных клиентов. Итак, уровень доверия может повыситься благодаря тому, что руководство будет поступать непредвзято и объективно, работники будут вовлечены в процесс принятия решения, будут осведомлены в вопросах разработки предложений, когда ожидания руководителя и подчиненных будут максимально оправдываться, а цели сотрудников сводиться к общей стратегии организации.
Трудовые отношения строятся на так называемом «психологическом контракте», то есть на совокупности ожиданий работника и работодателя. Это объем неоформленных предположений и намерений между нанимателем и будущим сотрудником компании. Со стороны работника ожидания могут заключаться в следующем: справедливое и беспристрастное отношение к себе, повышение по службе, личностное и профессиональное развитие в данной области, востребованность, возможность применять свои знания и умения. В свою очередь работодатель предполагает, что сотрудник готов честно и добропорядочно работать на благо организации, повышая ее престиж среди подобных компаний и клиентов. При невыполнении подобных ожиданий могут возникнуть недопонимания, споры и конфликты, некачественное исполнению должностных обязанностей, что может привести к срыву рабочих планов, а значит и к возможной потере потенциальных клиентов и партнеров. [14]
Психологический контракт подразумевает длительные и согласованные отношения между сторонами. Разочарование как форма нарушения контракта означает, что цели и ценности перестали быть общими. Разочарование нужно принимать как неизбежную часть трудового процесса, но его можно ослабить путем последовательных мер со стороны руководства. Ведь работодатель озвучивает ряд обязательных условий, выдвигает требования, объяснять, каким уровнем квалификации должен обладать сотрудник, каких целей придерживаться, на что именно ориентироваться при выполнении работы. Даже при изменении отношений с течением времени трудовой контракт способен направлять их, фокусируясь на длительном развитии. Он развивается, модернизируется, подстраиваясь к нынешним условиям, а значит, и ожидания сторон изменяются по мере накопления опыта, преобразования условий труда, изменения квалификации.
Стоит учитывать, что изменение психологического контракта с течением времени, не всегда может оказаться выгодным для работника, поскольку эта перемена может быть связана с внешней средой организации. Так, конкуренция на рынке, изменение отношений с поставщиками, клиентами и партнерами, ужесточение налоговой политики, отсутствие поддержки со стороны государства - все эти причины могут привести к тому, что руководство компании перестанет фокусировать свое внимание на проблемах работников.
Трудность психологического контракта возникает вследствие того, что сотрудники зачастую не могут изначально однозначно представить, чего же хотят от компании и работодателя. Стремление к установлению позитивного психологического контракта, вовлеченность обоих сторон в процесс разработки и выполнения ожиданий, добросовестное отношение к обязательствам с учетом своего статуса, а также общие ценности и интересы - всё это поможет продлить трудовые отношения, а также повысить уровень доверия в организации.
2.2 Развитие человеческих ресурсов
Майкл Армстронг пишет, что «Стратегическое развитие человеческих ресурсов разрабатывает такие стратегии, которые предоставляют возможности для обучения, развития и тренировки и тем самым повышают индивидуальные, командные и организационные показатели работы». [2]
Содержанием стратегического развития человеческих ресурсов является введение, модификация и управление процессами и обязанностями сотрудников компании таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали бы знаниями, умениями, навыками и компетенциями, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией. [3] Цель стратегического развития человеческих ресурсов заключается в формировании широкой, тотальной и целостной модели развития персонала. В большей степени, уделяется внимание организации среды, которая стимулирует работников повышать уровень своей квалификации и получать новые знания. Сюда входят не только тренинги личностного роста, программы организации коллектива, но и развитие интеллектуального капитала, командного взаимодействия. Становится необходимым создание обучающейся организации, в составе которой осуществляется систематическое управление знанием. А.И. Балашов выделяет ряд задач, которые решает система развития человеческих ресурсов, а именно:
· Разрабатываются стратегии индивидуального обучения работников;
· Совершенствуются системы организационного обучения, формируется обучающаяся организация;
· Происходит управление знанием;
· Формируется и расширяется интеллектуальный капитал компании;
· Повышается качество руководящего штата организации;
· Развивается эмоциональная культура, совершенствуются стратегические способности сотрудников; [3]
Знания, навыки и опыт, получаемый работниками, вносит свой вклад в развитие возможности организации, позволяет использовать имеющиеся ресурсы с большей эффективностью.
Стабильное, поступательное развитие компании обеспечивается профессиональной подготовкой, своевременным обучением сотрудников, развитием навыков в соответствии с текущими современными требованиями, которые могут исходить как из внешней, так и внутренней среды организации. В развитых странах организационное обучение является важным инструментом, который обеспечивает процесс непрерывного развития, является основой создания конкурентоспособных преимуществ, стимулирует постоянное обновление технологий работы и повышает эффективность всех видов работ. Современный уровень развития побуждает постоянно совершенствовать систему обучения, привнося в нее новые элементы и технологии подготовки специалистов. Процессы внедрения в работы новейших автоматизированных средств управления, новейшие коммуникации, высокий уровень развития систем коммуникации, введение новых стандартов и показателей качества, международное сотрудничество - все эти факторы должны учитываться при усовершенствовании системы обучения человеческих ресурсов.
Наиболее полно и содержательно основания организационного обучения характеризуются в теории обучающихся организаций. Автор теории - Питер Сенге - выделяет изменения, которые связаны с развитием информационных технологий и так называемой «экономики знаний». [3] В современной бизнес-сфере управление знаниями является одним из главных методов поддержания конкурентоспособности компании. Сейчас знания, информация и профессиональные навыки считаются важнейшими экономическими ресурсами, благодаря которым осуществляется успешное функционирование организации. А сами средства и методики получения, обработки и передачи знаний становятся активно используемым товаром. Прогрессивное развитие экономики происходит благодаря информации и интеллектуальному капиталу. По определению Сенге обучающаяся организация представляет собой пространство, позволяющее расширять свои возможности, развить профессиональные навыки, которые будут направлены на повышение показателей работы. Здесь происходит развитие новых способов мышления и обнаружение уникальных путей достижения целей. Такое образование нацелено, прежде всего, на практическую составляющую и учитывает потребности сотрудников организации. Поэтому необходимо создать ряд особенных условий, благодаря которым:
· сотрудники оказываются вовлеченными в процесс какой-либо деятельности, например, проектирование или исследование;
· учебный процесс развивает самостоятельность и независимость, ответственность за последствия своих решений;
· сотрудники обучаются различным подходам к выработке идей, отказываются от стереотипного мышления;
· приобретается опыт постановки цели, достижения конкретного результата;
· формируется творческий подход, происходит поиск новых оригинальных, нешаблонных способов решения поставленных задач;
· организуется продуктивная коллективная работа, вырабатываются групповые варианты разрешения конфликтов, пути развития организации;
· отрабатываются процессы овладения коммуникативными навыками, а также умение общаться с клиентами и партнерами;
· поощряется способность учиться, формируется мотивация к постоянному самообучению, повышению квалификации.
Исходя из всего вышеперечисленного, стоит отметить, что развитие и обучение человеческих ресурсов компании представляется одним из важнейших элементов управления современной компанией, а значит, делает возможным решать производственные, экономические и социальные задачи, стоящие перед руководством. Это позволяет снизить социальную напряженность, которая может быть связана повышением эффективности работы компании, свести к минимуму межличностные конфликты, повлиять на формирование благоприятного социально-психологического климата в организации. Немаловажно, что профессиональное обучение дает возможность работникам чувствовать себя более уверенно и защищенно в вопросах квалификации. стратегия мотивация вознаграждение заработный
Процесс обучения имеет следующие основные этапы:
1. Постановка цели обучения. Обучение в рамках конкретной организации проводится с целью удовлетворения ее уникальных потребностей. При этом устремления сотрудников и руководителя могут разниться. Работодатель проводит обучение работников с целью: интеграции, адаптации и воспроизводства персонала, внедрения нововведений. Сотрудник, в свою очередь, рассматривает обучение как способ подержания уровня профессиональной квалификации, приобретения специальных знаний, получения информации о партнерских компаниях, потребителях, поставщиках и других участниках деятельности компании.
2. Определение потребности в обучении. Интересы самой организации, требования и специфика работы, индивидуальные характеристики сотрудника - всё это обуславливает потребности в обучении различных рабочих групп. Процесс обучения зависит от возраста сотрудника, его уровня знаний, рабочего опыта, особенностей профессии.
Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:
a. обучение представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала;
b. обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией;
c. обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.
Необходимость в обучении проявляется в ответ на современные, актуальные проблемы, а также связана со стратегическими целями организации. Ряд методов поможет руководству выявить особенности профессионального обучения в рамках данной компании. Во-первых, производится сбор информации о сотрудниках на основе данных кадровой службы. Во-вторых, ежегодно оцениваются результаты работы подразделений, рабочих групп и отдельных сотрудников, в ходе чего выявляются сильные и слабые стороны. Также производится наблюдение за работой подчиненных, и выявляются проблемы, мешающие эффективной работе. В-третьих, анализируются краткосрочные и долгосрочные планы всей организации и отдельных групп, определяется уровень квалификации. Далее, следует собрать и рассмотреть заявки на обучение, а также предложения от сотрудников. В четвертых, организуется работа с кадровым резервом, производится планирование карьеры наиболее перспективных работников. Руководству также следует изучить опыт крупных успешных организаций, а также конкурентов. На основе полученной информации, производится внедрение новых процедур, технологий, оборудования, изменяются стандарты.
Подобные документы
Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.
дипломная работа [201,4 K], добавлен 15.05.2008Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Особенности разработки стратегии кадрового менеджмента. Проведение кадрового аудита предприятия. Специфика формирования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ".
курсовая работа [27,1 K], добавлен 29.08.2014Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.
дипломная работа [252,6 K], добавлен 27.10.2015Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".
курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.
курсовая работа [24,1 K], добавлен 20.04.2017Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.
реферат [852,2 K], добавлен 27.08.2009Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях. Ежегодная формализованная оценка результативности работников. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях.
контрольная работа [284,1 K], добавлен 03.12.2011Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.
дипломная работа [114,5 K], добавлен 09.06.2010Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 09.11.2016
