Эффективное управление человеческими ресурсами основывается на познании понятия мотивации. Успешное развитие организации заключается в правильном выборе механизма мотивации.

Мотив - это внутреннее побуждение к реализации выбранного действия. Внешним побудителем является стимул. Балашов отмечает, что механизм мотивации персонала «понимается как система взаимосвязанных форм и методов управленческого воздействия, обеспечивающих заинтересованность персонала в нужной целенаправленной деятельности через побуждение его к действию и обеспечение зависимости вознаграждения от квалификации и фактических результатов работы сотрудника». [3]

Когда человек понимает свои потребности, это порождает заинтересованность, в соответствии с которой он проявляет активную деятельность. Это касается и трудовой деятельности. В стремлении удовлетворить насущные потребности, человек становится активным и инициативным, ищет возможные способы решения задач. Если мотив находится на стороне потенциального работника, то стимул - это прерогатива работодателя. Организация, нуждающаяся в работниках, предлагает в обмен на труд некоторые блага, которые являются для человека внешним побудителем к трудовой деятельности.

Личность человека характеризуется сложным психологическим комплектом, состоящим из совокупности мотивов, что определяет его поведение. Мотивы можно разделить на две группы: материальные и социальные.

Материальные мотивы являются результатом желания получить доход в обмен на свою деятельность. Доход может быть в различных формах, например, заработная плата в денежном выражении, натуральная оплата, различные виды льгот. Важно отметить, что материальные мотивы делятся, в свою очередь, на подгруппы. Первая - это вознаграждение сотрудника за его личный труд - заработная плата, дополнительные выплаты, премии. Это зависит от объёма трудового вклада каждого работника. Другая подгруппа представлена вознаграждениями работника, как участника производственного коллектива. В таком случае, размер вознаграждения никоим образом не связан с трудовым вкладом, но предоставляется работникам в виде социальных льгот, обеспечения бесплатного питания, проезда, отдыха за принадлежность к данной компании.

Социальные мотивы труда вызваны стремлением получить нематериальные блага также в обмен на свой труд. Они заключаются в удовлетворении собственных потребностей, таких как: самореализация, раскрытие творческих способностей, познание, личностный рост.

Совокупность мотивов формируется в сознании людей под воздействием образа жизни, уровня потребностей, степени благосостояния, экономических, политических, социокультурных, природных и исторических условий.

Насколько важна роль мотивов, настолько же важна роль стимулов. Организация самостоятельно способна повышать или понижать степень мотивации сотрудников, путём усиления значения одних стимулов и ослабления других. Внося изменения в систему стимулов, руководство способно поддерживать мотивацию персонала к труду. Основной задачей стимулирования труда является необходимость в установлении соответствия системы стимулов в компании мотивам труда сотрудников, своевременно учитывая их изменения. Если действия будут верными, то система стимулов, будучи усвоенной работниками, станет влиятельным мотивом трудовой деятельности. В отличие от стимулирования мотивация труда - это отношение человека к труду. [3]

Процесс мотивации подразумевает, что работодатель способен заставить подчиненных двигаться в необходимом направлении для достижения определённого результата. Если люди мотивированы, тогда они считают ряд последовательно выполненных действий эффективным путём достижения цели и получения соответствующей награды.

Лучшим способом мотивации является самомотивация. Когда сотрудник автономно задает направление развития, ставит цели и затем осуществляет последовательные действия, двигаясь к заданному результату. Всё же большинство людей нуждается в наличии мотивации со стороны. Организация должна стремиться сформировать среду, в которой достигается высокий уровень мотивации путём предоставления стимулов и вознаграждений, создаются благоприятные возможности для самореализации и повышения профессиональных навыков и умений. Для того, чтобы побудить сотрудников выполнять свои обязанности с высокой эффективностью, необходимо принять во внимание процесс мотивации и ее виды.

На данный момент существует три подхода к изучению процесса мотивации: инструментальный, содержательный и процессуальный.

1) Инструментальный подход подразумевает, что человек совершает поступки в надежде получить награду или из желания избежать наказания.

2) Содержательный подход раскрывает такие внутренние потребности, которые побуждают людей совершать определенные поступки.

3) Процессуальный подход отражает механизм принятия человеком решения к действию.

На рисунке 1 отображена модель процесса мотивации, основанная на потребностях.

Модель предполагает, что мотивация - это осознанной или неосознанное признание наличия потребностей, которые еще не удовлетворены, но они порождают желание достичь какого-либо результата. Далее происходит постановка цели, которая способна удовлетворить такие потребности, а также выбирается путь, по которому следует идти к намеченной цели. Если цель становится достигнутой, то потребность считается удовлетворенной, а последовательность действий будет повторяться, когда возникнет схожая потребность. Если цель не была достигнута, тогда, вероятнее всего, серия действий не повторится. Такой процесс Майкл Армстронг называет «закреплением или законом результата».[2]

Рисунок 1.1 - Модель процесса мотивации

Мотивация сотрудников может осуществляться двумя способами:

· Внутренняя мотивация - самостоятельное формулирование причин, которые воздействуют на людей, заставляя совершать определённые действия или двигаться в определённом направлении. Такими причинами могут быть: ответственность, самоконтроль, независимость, возможность использовать навыки, увлекательная работа, возможности для реализации амбиций.

· Внешняя мотивация подразумевает порядок действий со стороны руководства. Сюда можно отнести вознаграждение в виде повышенной заработной планы, одобрение, общественное признание, продвижение по карьерной лестнице или наказания в виде дисциплинарных мер, критики, штрафов.

Внешние факторы могут воздействовать незамедлительно, но не всегда продолжается в течение длительного времени. Внутренняя мотивация оказывает влияние глубже и более длительно, так как не навязываются извне, но свойственны самим людям.

Работа приносит удовлетворение в том случае, если выполняются основные требования, такие как: ожидаемый уровень оплаты, справедливая система распределения, возможность личностного и карьерного роста, корректное руководство, интересные задачи, достаточная степень независимости, ненавязчивое регулирование темпов и методов работы сотрудников. Стоит учитывать, что степень удовлетворения конкретного работника зависит не только от его личностных потребностей, интересов и ожиданий, но и от рабочей среды. Но не следует утверждать, что каждый работник, удовлетворенный условиями рабочего процесса, имеет желание добросовестно выполнять свои обязанности.

Современные реалии таковы, что большинство работников ставит материальные мотивы выше социальных. А значит, работа воспринимается только лишь как способ получения заработной платы в обмен на трудовую деятельность, исключая возможность самореализации. В таком случае руководство компании должно детально разработать систему вознаграждения.

«Система вознаграждения работников состоит из политики, процессов и практических мер, интегрированных в рамках организации и направленных на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью. Она работает в рамках философии, стратегии и политики организации в области вознаграждений и включает в себя мероприятия в виде процессов, практических мер, структуры и процедур, которые будут обеспечивать, и поддерживать соответствующие виды и уровни оплаты, льготы и другие виды вознаграждений.» [2]

Система вознаграждения складывается из финансовых вознаграждений в виде фиксированной и переменной оплаты и льгот, которые предоставляются работникам.

Главным элементом системы управления вознаграждением является базовая ставка. Это размер фиксированной оплаты, зависящей от тарифов для данных видов работы. Различия в размере базовой заработной платы отражаются внутренними и внешними показателями. К внутренним показателям можно отнести оценку видов работ в порядке иерархии. Внешние различия основываются на изучении рыночных тарифов. Руководителю компании следует проводить мониторинг рынка и отслеживать средний уровень заработной платы по специальностям и регионам. Исходя из этого, регулировать уровень оплаты в рамках своего предприятия. В качестве альтернативного метода, уровень оплаты может быть согласован путем коллективных переговоров, а также по индивидуальному договору. Базовая ставка также может называться ставкой квалифицированного (компетентного) работника. Другими словами, это тот размер заработной платы, который учитывает профессиональные навыки и умения сотрудника. В том случае, если руководство уменьшит базовую ставку, сотрудник останется неудовлетворенным, а значит, пожелает сменить место работы.

В ряде компаний структура оплаты может оставаться неизменной на протяжении длительного времени, никоим образом не реагируя на изменения в рыночных ставках или инфляцию. В других организациях ставки изменяются по решению менеджеров. В таком случае, размер оплаты имеет такой уровень, который необходим для привлечения новых сотрудников. Ставки также могут повышаться или обновляться под индивидуальным или коллективным давлением. Но такой подход, основывающийся на сиюминутных требованиях, может привести к появлению нелогичной системы оплаты. Такая система не является справедливой, а значит, приводит к необоснованным и непоследовательным решениям об оплате труда. Она является причиной снижения мотивации и побуждает сотрудника искать лучшее место работы. Повышение оплаты, основанное на уровне квалификации, может добавляться к базовой ставке. Также в ставку могут включаться повышения, напрямую связанные со стажем работы.

В ряде отдельных случаев сотрудникам предоставляются дополнительные финансовые поощрения, выплачиваются специальные надбавки. Например, премии - как вознаграждение за успешно выполненную работу виде единовременных выплат. Также применяются поощрения, характеризующиеся как «выплаты, привязанные к достижению предварительно поставленных целей». Они предназначены для того, «чтобы мотивировать работников достигать более высоких уровней показателей труда». [2]

Помимо прямых выплат в компании могут также существовать и косвенные, то есть льготы. Это пенсии, оплата больничных листов, оплата страховки, выплата процентов по ипотеке, пособия на содержание детей и другие.

Фактически уровень заработной платы в каждой конкретной организации зависит от влияния многообразных факторов, в совокупности определяющих уровень оплаты труда работников, издержки производства, а также благосостояние всего общества. К таким факторам относят:

1. Внешняя ценность данной работы. Другими словами, внешние относительные показатели различий в заработной плате - это рыночные ставки для данной работы. На них оказывают влияние экономические факторы внешнего рынка труда.

2. Внутренняя ценность работы или внутренние относительные показатели различий в заработной плате - это сравнительная ценность работы на внутреннем рынке труда.

3. Ценность конкретного работника, которая устанавливается в ходе формальных и неформальных аттестаций, а также управления показателями работы.

4. Вклад каждого отдельного работника (команды) - вознаграждения отдельным работникам (командам) в зависимости от их показателей работы, навыков, умений и компетенции.

5. Коллективные переговоры - обсуждение вопросов об оплате труда с профсоюзами.

Процесс управления системой вознаграждения показывает, на что компания обращает больше внимания, что ценит, за какие качества сотрудников готова платить. Общую цель управления системой вознаграждения можно охарактеризовать следующим образом: это достижение стратегических и краткосрочных целей путем обеспечения ее компетентной, высококвалифицированной и мотивированной рабочей силой. Следует также выделить ряд специфических целей:

· распространение информации о ценностях компании, ожидаемых показателях работы;

· поощрение такого поведения сотрудников, которое содействует достижению целей всей организации;

· поддержание реализации основных ценностей организации, касающихся вопросов качества работы, обслуживания клиентов, командной деятельности, гибкости сотрудников;

· обеспечение эффективности; любое вознаграждение должно отражаться на эффективности и интенсивности деятельности сотрудника.

Описанные цели могут быть достигнуты путем формулирования политики вознаграждения, что позволит последовательно применять разработанную стратегию выплаты. Данная политика быстро реагирует на потребности бизнеса, которые меняются под влияние внешних факторов. В то же время, руководству следует обеспечить прозрачность системы вознаграждений. В таком случае, каждый сотрудник будет знать, из чего складывается его суммарный доход, и какие действия следует предпринять для возможного повышения заработной платы. Правильная политика вознаграждения отражает непредвзятое и справедливое отношение руководства к подчиненным. Другими словами, если руководитель сумел выстроить систему вознаграждения корректным образом, тогда эта система становится частью стратегического процесса бизнеса. В таком случае работники будут стремиться повышать интенсивность работы, чтобы оправдать получаемый доход.

Необходимо помнить, что система управления вознаграждением должна ориентироваться на долгосрочные, стратегические вопросы. Грамотная система позволит руководству сформировать квалифицированный штат работников и привлечь востребованных специалистов, разрешит вопросы стимулирования производственного поведения и обеспечит конкурентоспособный уровень заработной платы в организации.

На основании вышеприведенного можно заключить, что управление человеческими ресурсами требует внимательного отношения руководителя к каждому сотруднику.

Как формальные, так и неформальные трудовые взаимоотношения являются одним из основных условий деятельности организации. Трудовое взаимодействие заключается в правильном понимании прав, обязанностей и ожиданий каждого отдельного сотрудника, вне зависимости от его положения в организационной иерархии. Компания сможет достичь успеха только в том случае, если руководство будет стараться грамотно выстраивать трудовые отношения, основанные на доверии, ответственности каждой из сторон и взаимном уважении интересов. Обучая и развивая персонал, руководство не только удовлетворяет профессиональные потребности подчиненных, но и формирует квалифицированный коллектив, имеющий опыт работы в данной конкретной организации. Организационное обучение приводит к обновлению технологий и методов работы, позволяет использовать новейшее оборудование и применять в работе современное техническое оснащение. Изучение профессиональной специфики позволяет работникам компании конкурировать с такими же специалистами в своей области. Обучение, в свою очередь, влияет на мотивационную составляющую рабочего процесса.

Внимательное отношение руководства к персоналу, проявляющееся в применении системы вознаграждений к трудовым коллективам и отдельным сотрудникам, повышает вероятность добросовестного и ответственного выполнения доверенной работы.

Глава 3. Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис»

3.1 Характеристика ООО «Центральный офис»

Проанализировав систему УЧР в обществе с ограниченной ответственностью «Центральный офис» становится очевидным, что компания использует достаточно традиционные и проверенные методы поощрения и мотивации. Такой подход, конечно же, производит положительный эффект. Но во втором десятилетии двадцатого века стоит обратиться к новым формам стимулирования сотрудников.

Несмотря на то, что кадровая служба на протяжении многих лет успешно выполняет поставленные перед ней задачи, современные реалии побуждают организацию осуществлять поиск новых путей развития трудовых взаимоотношений. На данный момент сотрудникам службы УЧР следует обратить своё внимание на возможность возникновения следующих проблем:

1) высокая конкуренция на рынке аудиторских и финансовых услуг требует от руководства минимизировать возможный переход сотрудников в компании-конкуренты;

2) специфика работы подразумевает непрерывное повышение профессионального уровня (мониторинг правового и налогового законодательства, правил осуществления логистической деятельности);

3) появление в коллективе новых сотрудников может негативно сказаться на трудовых взаимоотношениях;

4) удержание ключевых сотрудников в компании.

Обозначенные проблемы выявили необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами. Руководителю и сотрудникам следует обратиться к опыту успешных мировых организаций. Кадровые специалисты ведущих мировых компаний определяют сотрудников как ценный актив, требующий постоянных инвестиционных вложений. Именно поэтому руководство поощряет нетрадиционные подходы к управлению, новые способы вознаграждения и мотивации сотрудников.

Например, компания «Netflix» не имеет четко обозначенного графика работы и нормированных отпусков. Именно поэтому в «Netflix» трудовой день может продолжаться сутки, а выходные приходятся на середину недели. Сотрудники сами устанавливают график рабочих дней и отпусков. Компания «Microsoft» делает акцент на образовании и переквалификации опытных сотрудников. Также уделяет большое внимание медицинской страховке, которая распространяется также на членов семей работников компании, включая нетипичные страховые случаи: беременность, онкологию и услуги стоматолога. Мировые корпорации не считают постыдным инвестировать крупные суммы в человеческие ресурсы. При этом каждый сотрудник ощущает себя частью компании, а значит, принимает участие в процессах широкомасштабной деятельности. Это повышает уровень приверженности и доверия. Каждый сотрудник - от рабочего до менеджера - получает поощрения, как элемент заботы руководителя о своих сотрудниках.

Руководителем службы управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис» является менеджер по персоналу. Высшее руководство, в целом, одобряет его участие в обсуждении стратегий развития организации, учитывает рекомендации, касающиеся вопросов кадровых перестановок, потребностей работников, управления результативностью, инвестиционных вложений в человеческие ресурсы.

Количество аудиторских компаний в мире постоянно растёт. С одной стороны, это стимулирует организацию находить новые способы мотивации сотрудников и их удержания в компании. С другой стороны, опыт крупных аудиторских фирм может показать направление, в котором руководству следует развивать собственную стратегию УЧР. В первой главе были рассмотрены три основных подхода к разработке стратегии. В условиях ООО «Центральный офис», пожалуй, наиболее применимым будет именно конфигурационный подход. По той причине, что он учитывает специфические особенности деятельности компании и условий, в которых она осуществляет свою деятельность.

ООО «Центральный офис» не является крупной корпорацией, а значит, не может в полной мере использовать опыт крупных мировых компаний. Учитывая финансовые возможности организации, были предложены следующие способы совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

1. Предоставление медицинской страховки сотрудникам, имеющим стаж работы в компании более одного года. Страхование на льготных условиях для членов семей;

2. Программа страхования от несчастных случаев;

3. Премирование некурящих сотрудников льготными абонементами в фитнес-клуб;

4. Проведение корпоративных мероприятий;

5. Организация совместных туристических и экскурсионных поездок;

6. Премирование за верность компании сотрудников, работающих более пяти/десяти лет;

7. Возможность получения второго высшего образования. Учитывая желание сотрудника

8. Использование корпоративной мобильной связи;

9. Изучение иностранных языков;

10. Предоставление беспроцентных займов на оплату дорогостоящих товаров и услуг: автомобили, крупная бытовая техника, лечение;

11. Улучшение условий труда: установка кондиционеров, кулеров с питьевой водой, приобретение современной офисной техники;

12. Ежегодный анализ уровня заработной платы на основе данных рынка труда по должностям и регионам;

13. Запрет на использование социальных сетей на рабочих компьютерах. Это уменьшит потери рабочего времени и позволит сотрудникам использовать его максимально эффективно;

14. Предоставление сотрудникам возможности получения 50% скидки в находящемся поблизости кафе «Обед-Буфет». В свою очередь, ООО «Центральный офис» будет проводить аудит компании «Обед-буфет» на льготных условиях.

Подобные меры, конечно же, являются лишь рекомендацией. Часть из них может оказаться не востребованной сотрудниками. Но, в целом, подобные мероприятия способны повысить мотивацию работников. Внимательное отношение руководства к каждому сотруднику принесёт ощутимые плоды.

Например, такое предложение, как «Премирование некурящих сотрудников льготными абонементами в фитнес-клуб», возможно, подтолкнет некоторых работников отказаться от пагубной привычки, которая не только вредит здоровью, но и «крадет» рабочее время, а также может ухудшить отношения в коллективе.

Комплекс предложенных мер может помочь менеджеру по персоналу и руководству повысить заинтересованность сотрудников, когда каждый работник будет разделять интересы фирмы, а значит, постарается направить свою деятельность на достижение стратегических целей организации.

Из всего вышесказанного следует, что служба управления человеческими ресурсами в ООО «Центральный офис» движется в правильном направлении, но, возможно, несколько «задержалась» в своих методах, перестала развиваться и искать новые способы и пути решения насущных проблем. Подобное зацикливание может привести к самому худшему сценарию: сотрудники, не найдя отклика на свои потребности, станут искать более комфортное место работы, где руководитель проявляет повышенное внимание к интересам подчиненных. Грамотное инвестирование в человеческие ресурсы вскоре принесет свои плоды в виде приверженности сотрудников компании и доверительного отношения обеих сторон.

Заключение

Управление человеческими ресурсами - это такой стратегический подход к управлению персоналом организации, при котором сотрудники рассматриваются руководством как наиболее ценный актив, как ключевой ресурс, имеющий экономическую полезность и социальную ценность. Грамотное построение стратегии развития персонала позволит компании успешно достигать поставленных целей и повышать уровень конкурентоспособности на рынке. Функционирование системы управления человеческими ресурсами осуществляется специально созданной службой, главная цель которой заключается в обеспечении поддержки руководства по всем вопросам, которые касаются персонала. Служба управления человеческими ресурсами содействует развитию такой рабочей обстановки, которая способствовала бы реализации скрытого потенциала каждого сотрудника, повышения его квалификации, профессиональных умений и навыков.

Взаимодействие руководства и персонала невозможно представить без правильно выстроенных трудовых взаимоотношений, основанных на взаимном уважении и следовании общим целям. Сотрудники работают в рамках условий, установленных организацией, стремятся достичь стратегических целей и повысить уровень эффективности деятельности компании. Руководство, в свою очередь, старается учитывать интересы сотрудников, удовлетворяя их потребности в самореализации, обучении, повышении профессиональных навыков. Для получения более высоких результатов деятельности применяются способы мотивации и стимулирования работников, а также формируется система вознаграждений. В современной практике менеджмента осуществляется постоянный процесс поиска новых идей и способов мотивации, разрабатываются нетрадиционные подходы в области управления.

Вследствие проведенного анализа системы управления человеческими ресурсами ООО «Центральный офис» были предложены меры по её совершенствованию. Данные меры подразумевают совершенствование системы управления путем повышения мотивации и заинтересованности сотрудников, их лояльности по отношению к руководству, а также поиск новых способов вознаграждения и стимулирования работников организации.

Список используемых источников