Анализ системы управления персоналом в ООО "Дженерал Экспресс Пост"

В своей работе ООО «Дженерал Экспресс Пост» следует следующим принципам:

- нацеленность на достижение конечного практического результата сбытовой деятельности. Эффективная реализация товаров и услуг на рынке в намеченных количествах означает, по сути, овладение его определенной долей в соответствии с долговременной целью, намеченной компанией;

- концентрация исследовательских, производственных и сбытовых усилий на решающих направлениях маркетинговой деятельности;

- направленность фирмы не на сиюминутный, а на долговременный результат менеджерской работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высоко прибыльную хозяйственную деятельность;

- применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

Проведем анализ состава работающих в ООО «Дженерал Экспресс Пост» по категориям персонала (Таблица 2)

Таблица 2 - Анализ состава работающих по категориям персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2016 гг.

Категории работников	2014	2015	2016	удельный вес, %	откл %
				2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Ср. списочная численность, всего вт.ч.:	324	334	236	100	100	100	0	0
руководители	24	26	20	7,4	7,7	8,4	+ 0,3	-0,7
рабочие;	300	308	216	92,6	92,3	91,6	- 0,3	+1,3
из них:- руководителей;	10	11	10	3,0	3,2	4,3	+1,2	- 1,1
- специалистов	14	15	10	4,3	4,5	4,2	+0,2	-0,3

Таблица 2 позволяет сделать вывод о том, что в 2015 году произошло увеличение численности персонала, в частности численности рабочего персонала и руководящего, количество специалистов из числа руководителей, которые имеют непосредственное отношение к повышению доходности предприятия, пошло на спад, что возможно, повлияло на недостаточную прибыль компании, и, следовательно, привело к уменьшению среднемесячной заработной платы руководящего состава и рабочего персонала. В 2016 году количество рабочего персонала уменьшилось на 1,3 %, численность руководящего состава уменьшилось на 1,1 %. Несмотря на общий спад средней численности персонала (285 человек в 2016 году и 329 человек в 2015 году), удельный вес специалистов из числа служащих увеличился по отношению к 2015 году на 0,2 %, что привело к стабилизации финансовой устойчивости компании.

В компании имеется проблема текучести кадров, которая наблюдается на протяжении всего исследуемого периода, максимальное количество уволенных в течение года наблюдается в 2016 году, причины увольнений рассмотрим далее.

На основании данных, динамики движения персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост», выделим и оценим следующие показатели.

1) Причины увольнений;

Причин текучести кадров могут быть несколько. Для выявления причин увольнения сотрудников в организации менеджер по персоналу проводит анкетный опрос увольняющихся работников. Рассмотрим причины увольнений в организации, в динамике за 3 года, по направлениям, что поможет выявить недостатки в управлении, подборе или адаптации персонала. На рисунке 8 представлена диаграмма причин увольнений (в долях) за 3 исследуемых года.

1) Показатель текучести кадров;

Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести, оценив показатели движения сотрудников по всем направлениям за 3 года, рассчитав данные по формуле:

Ктек = Чв/Чср*100%, (1)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Чв - число выбывших за год;

Чср - средняя численность работников за год



Рисунок 8 - Причины увольнений в ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2016 гг.

2) Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника. Так как в 2016 году большинство увольнений имели основание: «по сокращению штата сотрудников», есть смысл подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (Куи). То есть, из общего количества уволившихся (Ку) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам, по сокращению штата,

Формула примет вид:

(КУ11) = (Ку - НИ)/С х 100%, (2)

где Ни - увольнения, которые невозможно было избежать.

2014 год Куи = 81/313x100-25,8%

2015 год Куи - 87/329x100-26,4%

2016 год Куи= 103/285x100-36,1%

Этот показатель необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.

3) Коэффициент оборота по приему рассчитаем по формуле:

Коп - Ч / Чсрх100 %, (3)

где Коп - коэффициент оборота по приему;

Чп - количество принятых за год;

Чср- средняя численность сотрудников за год.

4) Качество закрытия вакансии, рассчитаем по следующей формуле 4:

Кз = (Пг-Уг) / Пг * 100%, (4)

Для расчета качества закрытия вакансий за 2014-2016 гг. следует усреднить показатели приема и выбытия работников за 3 года, для этого используем следующую формулу 5:

КЗВ 2014, 2015, 2016 = (ПГ2014+ПГ2015+ПГ2016) / 3 - ((Уг2014+Уг2015+УГ2016) / 5) / ((Пг2оо7+Пг2015+ПГ2016) / 3) * 100 %, (5)

где Кзв - качество закрытия вакансии;

Пг - принято сотрудников за год.

(Пг2014+Пг2015+Пг2016) / 3 - среднее количество принятых за 3 года;

Уг - уволено сотрудников за год;

(Уг2014+Уг2015+Уг2016) / 3 - среднее количество уволенных за 3 года.

Рассчитав средний показатель за 3 года, занесем данные в таблицу и для наглядности составим диаграмму (Рисунок 9)

Анализ данных позволяет сделать вывод, что в 2015 году наибольшее количество увольнений произошло в бухгалтерии. Причиной выбытия в этот период максимального количества сотрудников послужила смена руководителя направления, позицию которого не поддержали сотрудники, из 56,2 % - 50 % текучести возможно было избежать. Один сотрудник уволился в связи со сменой места жительства. Коэффициент по приему составил 5,1 %. В 2015 году из направления уволено 4 сотрудника, из них 1 проработал в компании менее 1 года.

Рисунок 9 - Прием и выбытие работников ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2015 гг.

Особенности управления персоналом ООО «Дженерал Экспресс Пост» заключается в том, что линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей предприятия и соответственно уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы, то есть, решения о производстве, продажах, закупках, персонале.

Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.

Немаловажной задачей руководства является процесс мотивирования своих сотрудников. Каждый из нас знает - что мотивация -- это залог успешной трудовой деятельности сотрудников предприятия и соответственно повышение экономических показателей всего предприятия в целом.

В инструменты материальной мотивации относятся:

- добровольное медицинское страхование (ДМС);

- предоставление служебного автотранспорта для перевозки сотрудников;

- выплата премий на праздники;

- выплаты процентов от продаж ежемесячно как дополнительный бонус к окладу сотрудников;

- компенсации на обеды.

Кроме того, все сотрудники предприятия имеют социальный пакет, что является неоспоримым преимущество для компании. Таким образом, это создает для персонала максимально комфортные условия работы.

Социальная деятельность мотивации сотрудников компании позволяет повышать трудовую деятельность каждого сотрудника, так как инструменты мотивации повышают интерес у сотрудников к развитию компании, к повышению эффективности ее деятельности. Они принимают активное участие в решении проблем компании, предлагают свои предложения и мероприятия, которые нацелены на создания эффективной организационной системы.

К инструментам нематериальной мотивации сотрудников предприятия относятся:

- возможность карьерного роста сотрудников внутри компании;

- регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;

- предоставление дополнительных выходных за эффективный вклад в развитие компании.

Перечень показателей и порядок применения форм материального и морального стимулирования регламентирован в «Положении о премировании работников ООО «Дженерал Экспресс Пост» и коллективном договоре.

При стимулировании работников учитывается выполнение работ, влияющих на качество, результативное внедрение и функционирование, их личный вклад в улучшение качества процессов продукции, включая совершенствование деятельности предприятия.

Создание всех необходимых условий для сотрудников предприятия, применение эффективных методов стимулирования трудовой деятельности создает благоприятный психологический климат для работы, создает команду, которую объединяет одна цель.

Далее проведена оценка конфликтности и мотивации сотрудниц (Приложение А). После опроса сотрудниц, все анкеты были анализированы. Обобщенные результаты ответов сотрудников ООО «Дженерал Экспресс Пост» отражены в приложении Б.

Таким образом, данные отображенные в приложении 2, позволяют сделать следующие выводы:

1) Атмосферу в коллективе 40% сотрудников оценивает, как конфликтную. 50% считают, что атмосфера слабо конфликтная. Остальные 10% опрошенных ответили, что в коллективе неконфликтная атмосфера.

2) Ответ на следующий вопрос показал, что 30% сотрудников считает, что конфликты всегда мешают работе. 20% полагает, что конфликт мешает, если это конфликт между двумя коллегами. 30% сотрудников ответили, что конфликт мешает работе, если это конфликт руководителя и подчиненного и остальные 20% сотрудников считает, что конфликты не мешают работе.

3) Для более полной характеристики конфликтов, работники отдела проверок заявок выражали свое мнение относительно затяжного конфликта. Наличие затяжного конфликта отметили 70% сотрудников ООО «Дженерал Экспресс Пост», остальные 30% отметили отсутствие затяжного конфликта в организации.

4) Следующий вопрос анкеты был открытым вопросом, и выявляет среди сотрудников человека, который провоцирует конфликтные ситуации. Только 10% работников отметили, что таким человеком является руководитель отдела, остальные 90% отметили, что такого человека нет.

5) Далее анализируя результаты анкетирования, выяснилось, что 60% сотрудников часто конфликтуют с коллегами, а остальные 40% работников конфликтуют с руководителем. Таким образом, большинство конфликтов сотрудников ООО «Дженерал Экспресс Пост» можно структурировать по двум основным формам: коллега-коллега и коллега-руководитель.

6) Следующий вопрос характеризует реакцию сотрудников на конфликтную ситуацию. Большая часть сотрудников - 70%, ответили, что стараются решить конфликт открыто. 20% сотрудников противостоят своему оппоненту. Из этого можно сделать вывод, что, с одной стороны, большинство работников не являются сторонниками затяжных конфликтов, а с другой стороны, есть и те, кто старается отстоять свою точку зрения. Остальные 10% работников пытаются от конфликта уклониться.

7) Следующий вопрос показывает, насколько серьезными были конфликтные ситуации среди сотрудников ООО «Дженерал Экспресс Пост». Большая часть сотрудников - 60%, ответили, что у них возникало желание сменить работу. Остальные 40% сотрудников ответили на данный вопрос отрицательно.

Таковы результаты исследования конфликтных ситуаций в ООО «Дженерал Экспресс Пост». Исходя из данных результатов исследования, можно сделать следующие выводы:

1) Конфликты в данной организации возникают довольно часто. Их присутствие отмечает 40% сотрудников.

2) В организации имеют место быть затяжные конфликты - по результатам анкетирования их отмечают 70% опрошенных.

3) В своем большинстве причинами возникновения конфликтных ситуаций являются расхождение во мнении по работе с клиентскими заявками, противоположность характеров, личная неприязнь сотрудников.

4) Большинство конфликтов возникает между коллегами (60%) и между руководителем и подчиненными (30%).

5) Наличие конфликтных ситуаций на рабочем месте приводят к возникновению желания у сотрудников сменить рабочее место.

С целью оценки влияния управления конфликтами и динамики конфликтных ситуаций на текучесть кадров был проводит опрос уволившихся в 2016 г. сотрудников на предмет оценки причин увольнения, результаты опроса отражены в таблице 3.

Таблица 3 - Причины высокой текучести кадров ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2016 гг.

Причина увольнения	Количество ответов	% от выбывших
Конфликт с руководством	10	31,25
Конфликт с коллегами	22	68,75
Недоброжелательность коллег	25	78,125
Низкая заработная плата	8	45
другое	10	31,25

Анализ данных, отраженных в таблице 3, демонстрирует, что отсутствие эффективного управления конфликтами в организации - одна из основных причин высокой текучести кадров в ООО «Дженерал Экспресс Пост».

Таким образом, конфликты оказывают негативное действие на деятельность ООО «Дженерал Экспресс Пост». В рамках следующего раздела рассмотрим основные пути совершенствования системы управления конфликтами в ООО «Дженерал Экспресс Пост».

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» были разработаны на основе теста К. Томаса. В соответствии с этим тестом было опрошено 160 человек - работников ООО «Дженерал Экспресс Пост».

Из 16 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом. Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 10

Рисунок 10 - Результаты тестирования работников ООО «Дженерал Экспресс Пост» по тесту К. Томаса в 2014-2016 гг.

Согласно предлагаемой методике К. Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Таким образом, персонал, это главное звено в производственной цепочке предприятия, которому уделяется максимальное внимание с целью повышение его производительности, исполнительности и ответственности.

Источником набора персонала являются интернет - ресурсы, рекрутинговые агентства. Условием начала выполнения работ по подбору персонала в компанию является наступление сроков организации работ по подбору персонала в соответствии с утвержденным годовым / месячным «Планом подбора персонала»; выявление потребности в создании новой штатной единицы (открытии новой вакансии, увольнение, перевод и т.д.), не вошедшей в утвержденный годовой / месячный «План подбора персонала».

На рисунке 11 представлен график сезонности подбора персонала, так как сезон влияет на количество заявок от подразделений компаний и количества резюме кандидатов. Например, в июле количество заявок и резюме минимально, а в феврале максимально.

Рисунок 11 - Диаграмма «Сезонные особенности подбора» (соотношение количества и сроков открытия вакансий и размещения резюме кандидатами) ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2016 гг.

Кроме того, для подбора персонала на типовую вакансию определены максимальные и минимальные сроки проведения самого подбора, рисунок 12, например, минимальные сроки от 1 дня до 15 дней, максимальные сроки от 16 дней до 30 дней.

В регламенте определена сезонность подбора и отбора в зависимости от количества вакансий, размещенных резюме на рабочих сайтах Интернета.

Процедура подбора и адаптации нового сотрудника в полной мере применима (обязательна к исполнению) и в случае рекомендации Кандидата на вакантную должность сотрудником ООО «Дженерал Экспресс Пост», т.е. данный соискатель обязан так же, как и кандидат, найденный специалистами по подбору, пройти предварительное собеседование в службе персонала и на него должны быть своевременно оформлены все документы, сопутствующие процессу подбора и адаптации.



Рисунок 12 - Диаграмма «Сроки подбора персонала при подаче заявки на типовую вакансию в обозначенный период (в рабочих днях)» ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2016 гг.

При увеличении установленных сроков выполнения работ по процессу, сроки выполнения всех последующих работ увеличиваются на соразмерное количество рабочих дней. При этом все превышения сроков должны быть обоснованы, в противном случае должностные лица, ответственные за выполнение последующих работ, имеют право в одностороннем порядке увеличивать сроки выполнения своих работ в связи с невозможностью скорректировать ранее согласованные планы по другим работам.

Первичное собеседование с кандидатом на вакантную должность проводит Менеджер по подбору после получения в работу Заявки на подбор от Директора по персоналу.

В результате, резюме кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование с Менеджером по подбору, передаются Руководителю подразделения, который согласовывает дату проведения собеседования в срок не позднее 2 (двух) рабочих дней с даты получения от Менеджера по подбору резюме данных Кандидатов.

В случае отсутствия возможности у Руководителя подразделения провести собеседование в указанные сроки (болезнь, командировка и т.д.), собеседование с кандидатом должен провести назначенный им Эксперт (о чём необходимо проинформировать Менеджера по подбору заранее, т.е. в момент согласования даты и времени проведения собеседования).

Повторное собеседование с Кандидатами проводит Эксперт после получения от Менеджера по подбору резюме Кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование в согласованные с ним сроки.

Закрытие Заявки на подбор осуществляется Менеджером по подбору после получения от Эксперта следующей информации по результатам собеседований с Кандидатами:

1) Заполненных Анкет обратной связи по каждому проведенному собеседованию;

2) Резолюции «Принять в штат» в Анкете обратной связи по Кандидату, который максимально соответствует требованиям к вакантной должности.

Оформление нового сотрудника при приеме на работу осуществляет Менеджер по кадровому делопроизводству после получения подтверждения от Менеджера по подбору информации о готовности принять в штат нового сотрудника. Оформление приема на работу проводится в соответствии с требованиями по учету кадров Трудового Кодекса РФ.

Адаптация нового сотрудника на период прохождения им испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу после получения:

- информации о готовности Кандидата выйти на работу в согласованные сроки - от Менеджера по подбору

- формы Плана адаптации - от Регистратора.

Оценку соответствия Кандидата занимаемой должности осуществляет Эксперт на основании достигнутых сотрудником результатов в процессе выполнения им работ, зафиксированных в Плане адаптации на испытательный срок.

Оценка соответствия Кандидата занимаемой должности должна быть выполнена менеджером по персоналу за три календарных недели до окончания испытательного срока у сотрудника.

В случае выполнения сотрудником Плана адаптации до истечения установленных сроков, Эксперт организует проведение досрочного совещания с Директором по персоналу на предмет сокращения испытательного срока и оценки успешности его прохождения.

Процесс подбора и адаптации персонала включает несколько стадий и данному процессу в компании уделено максимум внимания.

Постоянный контроль соблюдения бизнес-процесса «Подбор персонала» осуществляет Директор по персоналу. При обнаружении нарушений Директор по персоналу проводит детальный анализ ситуации.

Все сотрудники и руководители, участвующие в выполнении работ, несут дисциплинарную ответственность за несоблюдение требований бизнес-процесса «Подбор и адаптация персонала». Наложение дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение своих обязанностей проводится на основании распоряжения директора ООО «Дженерал Экспресс Пост».

Проведенное исследование показало, что прием на работу на исследуемое предприятие представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу, требуется пройти несколько этапов отбора, которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе. В этом случае, возможно, сократить сроки принятия решения о приеме на работу нового сотрудника. Также как показало проведенное исследование, во избежание конфликтных ситуаций надо более тщательно проводить личностную проверку кандидата.

Организация семинаров и обучения на базе организация также имеет широкое распространение: организация располагает современным учебным классом. Руководство ООО «Дженерал Экспресс Пост» использует широкий спектр бизнес-тренингов для обучения персонала. Результаты проведенного обучения фиксируются, оценивается их результативность согласно системе качества 18.0-05 «Обеспечение требуемой компетентности персонала», по результатам сравнительного анализа деятельности до обучения и через три месяца. Такая система позволяет вносить корректирующие действия, отслеживать динамику и тенденции обучения, осуществлять кадровые перестановки и назначения.

Управление процессом профессионального обучения работников ООО «Дженерал Экспресс Пост» начинается в определении потребности в обучении. Потребность в обучении определяется по заявкам начальников подразделений и самостоятельным заявкам специалистов, согласованных с руководителями. Ежегодно составляется план подготовки и повышения квалификации персонала и планировании необходимых затрат.

Подготовительный период обучения длителен и включает определение качественной (чему учить, какие навыки развивать) и количественной (какое число каких категорий работников нуждается в обучении) потребности в обучении. На рисунке 13 представлен процесс профессионального обучения в ООО «Дженерал Экспресс Пост».

Процесс обучения мотивирует работников не только на уровне организации в получение знаний и навыков, необходимых для успешной профессиональной деятельности и выполнения целей организация, но и на личностном - сотрудник может обучаться за счет средств организация в организациях профессионального образования без отрыва от основной деятельности.

На рисунке 14 представлена динамика расходов на обучение. В связи с кризисными явлениями и сокращением издержек организация сумма расходов на обучение в 2015 году была снижена.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13 - Процесс профессионального обучения персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

Рисунок 14 - Динамика расходов на обучение, персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2016 гг., руб

Расходы на обучения на одного сотрудника представлены на рисунке 15. Таким образом, расходы на обучение сотрудников организация к 2016 году растут. Руководство относит процесс обучения и развития персонала к стратегически важному направлению деятельности организация.



Рисунок 15 - Динамика расходов на обучение на одного сотрудника персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2016 гг., руб

Аттестация персонала представляет собой процесс, направленный на оценку деловых и личностных качеств персонала, соответствие его занимаемой должности и уровня квалификации.

Процесс проведения оценки персонала в исследуемой компании можно признать неудовлетворительным, так как:

- ООО «Дженерал Экспресс Пост» используются старые неэффективные методы оценки персонала, что влияет на эффективность самого процесса аттестации персонала;

- не используется зарубежный опыт проведения аттестации;

- используется ограниченное количество инструментов оценки персонала;

- анализ условий труда на рабочем месте в ООО «Дженерал Экспресс Пост» не проводится;

- должностные инструкции используются формально.

В трудовом законодательстве РФ аттестация персонала является основным условием улучшения его работы, продвижением по службе, карьерного роста, мотивации и т.д.

На основании результатов аттестации руководитель компании может повысить или понизить в должности сотрудника, повысить или понизить его оклад, организовать стимулирующие выплаты.

Рассмотрим, как проходит аттестация в компании ООО «Дженерал Экспресс Пост».

График аттестации утверждается генеральным директором ООО «Дженерал Экспресс Пост» он же устанавливает и сроки ее проведения, а также назначает аттестационную комиссию.

Аттестация работников проходит в 3 этапа:

1) Подготовка.

2) Проведение.

3) Подведение итогов.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки в ООО «Дженерал Экспресс Пост» ставятся и решаются следующие задачи:

- разрабатывается план аттестации;

- подбираются методы проведения аттестации;

- разрабатываются инструкции для членов аттестационной комиссии;

- составляется список аттестуемых;

- оповещаются аттестуемые о проведении аттестации;

- подготавливаются бланки, оценочные листы и формы.

Далее аттестационная комиссия ООО «Дженерал Экспресс Пост» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

Аттестуемый оценивается по следующим параметрам:

- соответствует ли он занимаемой должности;

- соответствует ли он занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год.

Аттестационная комиссия заносит результаты аттестации в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1) Директор ООО «Дженерал Экспресс Пост» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2) Для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3) Некоторые специалисты ООО «Дженерал Экспресс Пост» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).

В целом низкая информированность менеджеров ООО «Дженерал Экспресс Пост» которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Дженерал Экспресс Пост» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Кроме того, на предприятии не используются инновационные технологии в оценке персонала, что не позволяет достаточно эффективно провести аттестацию персонала. Выделены следующие типичные проблемы управления трудовым коллективом ООО «Дженерал Экспресс Пост»:

- высокий уровень адаптационного стресса;

- высокий уровень конфликтности;

- неудовлетворительная система мотивации труда, не учитывающая специфику мотивации;

- низкий уровень организационной культуры.

Раздел 3. Совершенствование системы управления персоналом предприятия

3.1 Оценка эффективности совершенствования управления персоналом и ее рекомендации

Ожидаемые показатели эффективности предлагаемых рекомендаций:

1) Снижение текучести кадров.

2) Рост удовлетворенности сотрудников организации.

3) Повышение производительности труда и прибыли.

Далее необходимо рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий.

Программа снижения конфликтности. Реализацию данного мероприятия предполагается возложить на психолога отдела кадров.

Затраты на внедрение 2 и 3 мероприятия не предполагается.

Затраты на формирование эффективной системы мотивации составят 1 045 760 руб.

Вопросам организации взаимодействия людей в процессе управления персоналом и повышения производительности труда уделяется в современной литературе недостаточно внимания, тогда как именно взаимодействие людей является, с одной стороны, предметом управления персоналом и повышения производительности труда, а с другой, - обусловливает наличие самих процессов производства и управления.

Политика управления персоналом ООО «Дженерал Экспресс Пост» основана на корпоративных принципах и ценностях, а также миссии - стать одним из лидеров в своей отрасли, добиваться высоких результатов и является важнейшим фактором, способствующим достижению стратегических целей организация. В условиях рыночных отношений организациям необходимы конкурентные преимущества, а именно персонал обеспечивает высокую производительность организация, повышает его конкурентоспособность, и именно персоналу должна отводиться важная роль в его развитии, обучении.

В целом организационная структура ООО «Дженерал Экспресс Пост» может быть охарактеризована как удовлетворительная, соответствующая основным направлениям деятельности. Отсутствие эффективного управления конфликтами в организации - одна из основных причин высокой текучести кадров в ООО «Дженерал Экспресс Пост»

Были выделены следующие типичные проблемы управления трудовым коллективом ООО «Дженерал Экспресс Пост»:

- высокий уровень адаптационного стресса;

- высокий уровень конфликтности;

- неудовлетворительная система мотивации труда, не учитывающая специфику мотивации;

- низкий уровень организационной культуры.

С целью снижения ущерба, получаемого организацией и ее сотрудниками в результате возникновения и развитии конфликтных ситуаций, предлагается разработать и внедрить систему мониторинга конфликтов в ООО «Дженерал Экспресс Пост».

Таблица 8 - Показатели эффективности предложенных мероприятий персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

Показатель	Значение показателя, (тыс. руб.)	2017 г. (прогноз)	Изменение показателя 2017 к 2016 тыс. руб.	Изменение показателя 2017/2016 %
	2014	2015	2016
Выручка от продажи товаров, (тыс. руб.)	1707665	2278477	4241387	5513803,1	1272416	130,00
Расходы по обычным видам деятельности, (тыс. руб.)	1367509	1686033	3571930	3572975	1 045	101,82
Прибыль (убыток) от продаж, (тыс. руб.)	340156	592444	669457	1940828,1	1271371,1	123,75

В результате предложенных мероприятий компания планирует повысить производительность труда, финансовые показатели своей деятельности, уровень мотивации и количество высококвалифицированного персонала. Методом прогнозов определим выручку организации за счет реализации мероприятий, таблица 8.

Планируем увеличение выручки на 30%. Данный показатель, может быть, достигнут за счет эффективного внедрения мероприятий и контроля за их реализацией со стороны руководства компании.

Рисунок 19 - Динамика выручки и прибыли персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

Таким образом, выручка компании выросла на 1272416 тыс. руб., прибыль компании выросла на 1271371,1 тыс. руб. Расходы в первый год реализации проекта увеличатся на стоимость мероприятий - 1 045,7 тыс. руб.

3.2 Основные направления совершенствования управления персоналом в ООО «Дженерал Экспресс Пост»

Были предложены следующие мероприятия по улучшению управления предприятием ООО «Дженерал Экспресс Пост»:

1) Программа снижения конфликтности.

2) Формирование эффективной системы мотивации.

3) Реализация мероприятий, направленных на формирование организационной культуры предприятия.

Рассмотрим более детально каждое из запланированных мероприятий.

1. Программа снижения конфликтности.

Мониторинг основных проблем развития коллектива предлагается проводить по двум основным направлениям:

- мониторинг конфликтов в организации;

- мониторинг адаптационного стресса новых сотрудников.

С целью снижения ущерба, получаемого организацией и ее сотрудниками в результате возникновения и развитии конфликтных ситуаций, предлагается разработать и внедрить систему мониторинга конфликтов в ООО «Дженерал Экспресс Пост», цели и задачи, которой отражены в таблице 4

Таблица 4 - Цели и задачи внедрения системы мониторинга конфликтов в ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

Цель	Повышение эффективности управления конфликтами
Задачи	1) Выявление наиболее типичных конфликтов 2) Снижение негативного влияние конфликтов на деятельность предприятия 3) Снижение текучести кадров 4) Повышение уровня удовлетворенности работой сотрудников 5) Определение причин и минимизировать иррациональные формы конфликтов

Для реализации данного проекта предлагается нанять психолога консультанта, и на него возложить обязанность по мониторингу конфликтов.

Как показывает практика, точная диагностика на этапах развития конфликта обеспечивает оптимальный выбор механизмов разрешения этого социального явления и минимизацию ошибок при принятии управленческих решений.

Безусловно, основным этапом управления конфликтом является его диагностика. Диагностика конфликтов требует всестороннего знания предмета, поскольку этот феномен присутствует практически везде, где люди объединены в организации и, кроме того, он многофункционален, неповторим, зависит от множества объективных факторов.

В этой связи, точность диагностики будет определяться субъективными детерминантами: выбором исследователем конкретной концепции, модели, технологии, методов, средств, сил. Как показывает практика, условия и содержание конфликта невозможно изучить идеально (всесторонне и полностью), множество его аспектов всегда недоступны исследователю. Поэтому основная задача управленца - правильно (удачно) определить основные аспекты этого феномена: предмет, причины, состав конфликтующих сторон, условия протекания и другое. Важно не исключить из поля зрения наиболее существенные показатели.

На этапе выбора цели и задач необходимо так же оценить основные факторы возникновения и развития конфликта ООО «Дженерал Экспресс Пост»: тип социально-экономических отношений; вид (межличностный конфликт, межгрупповой и т.д.); причины; среды возникновения и других объективных факторов.

Для эффективного социального управления разрешением конфликта, как видно на рисунке 16, необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это позволяет точно определить цель диагностической работы, разработать комплекс конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сосредоточить средства, выбрать эффективные методы работы, использовать соответствующую обстановке технику и методику диагностики.

На этапе сбора информации главная задача - выявление «болевых точек» в структуре, т.е. существующих противоречий, пассионарных личностей и референтных групп, являющихся инициаторами противостояния. В этих целях используется комплекс как общенаучных, так и социологических методов: беседа, различные виды опросов, социометрический, анализ документов и другие. Сбор материала на месте конфликта предполагает опрос свидетелей столкновений, ознакомление с масштабом ущерба, нанесенного сторонами друг другу. Необходимо также выяснить, были ли попытки примирения в конфликте, и чем они закончились, на какой стадии находится переговорный процесс, кто в нем участвует, каков статус посредников и лиц, участвующих в ведении и организации переговоров. Мониторинг конфликтов, по представленной в данном разделе схеме, предлагается проводить план раз в квартал.

Рисунок 16 - Алгоритм диагностики конфликта персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

В ходе диагностики исследователь должен быть объективен. По поводу обнаружения пристрастий со стороны исследователя среди социологов, изучающих конфликты, нет единой точки зрения. Мониторинг конфликтов в ООО «Дженерал Экспресс Пост» предлагается возложить на отдел кадров с привлечением руководителей структурных подразделений.

Мониторинг адаптационного стресса. С целью снижения ущерба, получаемого компанией и ее сотрудниками, в результате возникновения и развитии стрессовых ситуаций, в процессе адаптации, предлагается разработать и внедрить систему мониторинга стрессов у работников в период адаптации, цели и задачи которой отражены в таблице 5.

Таблица 5 - Цели и задачи внедрения системы мониторинга стрессов у работников в процессе адаптации персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

Цель	Оптимизация процесса адаптации
Задачи	1. Диагностика изменения уровня организационного и личностного стресса сотрудников организации 2. Определение основных стрессообразующих факторов 3. Устранение стрессообразующих факторов 4. Снижение уровня стресса

Диагностика стресса в ходе мониторинга проводится в 4 этапа (Рисунок 17)

Рисунок 17 - Этапы диагностики стресса в процессе мониторинг персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

На каждом из этапов используются свои методы диагностики и способы сбора информации. Рассмотрим более подробно каждый этап, отраженный на рисунке 17

На этапе «Составление общего портрета организации ООО «Дженерал Экспресс Пост» необходимо воспользоваться внутренней документацией предприятия, а также использовать опрос сотрудников для получения сведений. Результатом данного этапа станет документ, обязательными составляющими которого станут следующие сведение:

- штатная численность сотрудников;

- показатели социально-психологического климата;

- отношение коллектива к новым сотрудникам;

-позиция нового сотрудника к коллективу и к работе в целом.

При составлении общего портрета необходимо быть объективным и учитывать такие женские особенности как:

- способность «накручивать», т.е. если сотрудник однажды совершил незначительную ошибку

- наличие или отсутствие симпатии к человеку. Как правило, наличие симпатии к человеку приводит к тому, что женщина более лояльно относится к его промахам, с готовностью помогает ему

- желание женщины просто поговорить. Следует ограничить время общения с каждой из сотрудников при составлении портрета организации.

На основе данных, полученных в ходе составления общего портрета организации можно сделать предварительный вывод о возможных причинах стрессов на рабочем месте в процессе адаптации.

Далее проводится диагностика уровня стресса работника, для чего анализируется ряд показателей с помощью специализированных диагностических методик, представленных в таблице 6.

Результатом данного этапа станет оценка уровня стресса каждого из сотрудников, а также выявление причин стресса для каждого из сотрудников, что позволит выявить некие группы наиболее типичных причин стресса.

Реализация предложенных рекомендаций способствует снижению уровня конфликтности в организации.

Таблица 6 - Методики, используемые для диагностики стресса на уровне работника персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг.

Методика	Оцениваемые показатели
(«Опросник трудового стресса» Ч. Спилбергера	средние значения по весу, силе и частоте стрессоров
Методика оценки субъективно важных характеристик труда Г. Олдхема и Дж. Хаккмана	индекс потенциальной мотивации
методика «Шкала состояний» E. Groll, M. Heider	индекс субъективного комфорта
Методика «Шкала Дифференциальных эмоций» К. Изард	индексы позитивных, острых негативных и тревожно-депрессивных эмоций
Методика «Дифференцированная оценка работоспособности» А.Б. Леонова, С.Б. Величковская	индексы утомления, монотонии, пресыщения, стресса

При разработке целевых программ развития коллектива ООО «Дженерал Экспресс Пост» учитываются: основные положения современной кадровой политики; особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов; требования к совершенствованию планирования и организации управления.

Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда отражено нами во втором разделе.

На основе чего предлагается следующая структура системы вознаграждений (Рисунок 18).

Анализ данных, представленных во втором разделе данной работы о мотивационных предпочтениях сотрудников демонстрируют, что системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи, с чем в проекте совершенствования системы мотивации труда на предприятии особое внимание следует уделить программе нематериального вознаграждения.

В ООО «Дженерал Экспресс Пост» необходимо сформировать пакет нематериальной мотивации из следующих видов нематериальных стимулов, отраженных в приложении Б.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 18 - Предлагаемая система мотивации персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

Перечисленные в приложении Б основные средства нематериальной мотивации и стимулирования труда сотрудников предлагается закрепить в Положении о нематериальной мотивации сотрудников ООО «Дженерал Экспресс Пост».

Вознаграждение по результатам труда должно зависеть от результатов работы сотрудника, что поможет полностью раскрыть его потенциал и будет способствовать его профессиональному росту. Ожидая от каждого сотрудника высоких результатов, со своей стороны ООО «Дженерал Экспресс Пост» должно обеспечить сотруднику необходимые ресурсы, баланс полномочий и ответственности. Предлагается особое внимание уделить:

- публичная похвала со стороны начальства. При этом не следует переусердствовать, что может привести к раздору в коллективе и усилению конкуренции;

- гибкий график работы;

-материальное поощрение за выполнение плана;

- организация корпоративных мероприятий для сотрудников и их семей.

В таблице 7 отражен график реализации мероприятий по формированию эффективной системы мотивации коллектива.

Таблица 7 - График реализации мероприятий по формированию эффективной системы мотивации коллектива персонала ООО «Дженерал Экспресс Пост» в 2014-2017 гг. (проект)

Этап	Длительность этапа	Ответственное лицо
Разработка общей концепции системы мотивации и стимулирования труда	1 неделя	Менеджер по персоналу, психолог
Утверждение концепции, информирование сотрудников о ее внедрении	1 неделя	Начальник отдела кадров, руководство отделов предприятия
Оценка эффективности новой системы мотивации и стимулирования труда	3 месяца	Менеджер по персоналу

Реализация мероприятий, направленных на формирование организационной культуры организации.

Требуется изменить внутренний климат, поспособствовать большей сплоченности коллектива. Также следует сделать акцент на заинтересованность сотрудников в их работе, поощрять личную инициативу и свободу.

Подчиненные должны больше доверять профессионализму своих руководителей, быть активнее и заинтересованною в результатах деятельности организации.

Политика организации в области управления персоналом должна быть направлена на создание высокоэффективной команды сотрудников, поскольку именно сотрудники являются потенциалом для ее дальнейшего роста.

Удовлетворению социальных потребностей способствует установление теплых личных отношений с товарищами по работе. Следует регулярно проводить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более тесных дружеских связей среди сотрудников ООО «Дженерал Экспресс Пост». Выезды на природу, тренинги по командообразованию, корпоративные и общенациональные праздники, отмечаемые в коллективе, экскурсионные поездки, устраиваемые предприятием, - все это направлено на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей группой.

Кроме того, руководством должны быть приняты меры для обучения персонала. Сотрудников следует направлять на различные семинары, тренинги, сборы для повышения уровня квалификации. Благодаря этому повышается заинтересованность персонала в работе. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации, также уменьшатся издержки на единицу реализуемой услуги и цена качества. Для тех работников, которые проработали более 3 лет в организации, предлагается полностью оплачивать посещение спортзала и питание в столовой. Данный факт оценивается сотрудниками и стимулирует к качественной работе.

Кроме того, предлагается реализовать следующие проекты:

1) Проект «Корпоративный форум».

Корпоративный форум - это отличный способ взаимодействия сотрудников между собой, в частности он будет удобен в организации имеющей филиалы, где у работников нет возможности для личного общения.

Форум - это один из наилучших индикаторов атмосферы на предприятии. Для HR - специалиста такой инструмент будет вдвойне полезен. Помимо решения задачи общения сослуживцев, он даёт представление о моральном климате в коллективе, поможет выявить «серых кардиналов», понять, что на самом деле важно для людей, которые работают на предприятии, иными словами, получить чрезвычайно полезную информацию, которую не собрать никакими опросами и анкетированием.

Организовать внутренний форум на страничке ООО «Дженерал Экспресс Пост» достаточно просто, когда на предприятии есть IT- специалисты. Самый лёгкий вариант - это использовать многочисленные шаблоны на php, которые можно найти в интернете.

Для HR - отдела форум - это отличный инструмент управления корпоративной культурой организации. Чтобы он оставался таковым, менеджеру по персоналу придётся постоянно предлагать интересные темы для дискуссий в сети, обсуждения различных нововведений. Например, как лучше организовать обеды в офисе, с какими из близлежащих кафе заключить договор, доставлять ли обеды в офис или дать сотрудникам возможность пройтись 100 метров до столовой и подышать воздухом? Людям будут приятны такие мелочи, которые свидетельствуют о том, что руководство заботится о персонале.

2) Проект «История Мотивации ООО «Дженерал Экспресс Пост» в лицах».

Ещё один проект, не требующий материальных затрат. Цель этого проекта, продемонстрировать, как выросли сотрудники за время работы в компании, чего достигли, и вдохновить на развитие новичков, познакомить их с коллегами, а также показать, что в организации приходят самые лучшие и опытные люди, часто из компаний - конкурентов.

Это обычная страничка в интернет - сети, на которой будет выложена информация о наиболее успешных работниках организации - в основном тех, кто пришёл в ООО «Дженерал Экспресс Пост» молодым специалистом на начальную должность, например, помощник старшего по должности сотрудника, и сделал в компании карьеру. Таким образом, получится некий заменитель советской «Доски почета» в современном исполнении.

Трудозатраты по проекту - несколько часов работы HR-специалиста вместе с web-мастером.

3) Ящик для предложений.

Ящик для предложений является одним из способов для персонала высказать своё мнение. Для этого надо разместить ящик в одном из наиболее проходных мест на территории организации, в который работники могут бросать письма со своими предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом. Это дешёвый и простой способ позволяет оценивать ситуацию в коллективе, оперативно выявлять негативные тенденции и принимать меры к их устранению.

Чтобы ящик для предложений действовал, со стороны администрации ни одно письмо не должно быть проигнорировано:

1 Их нужно обсуждать на совещаниях, принимать необходимые меры, а ответы вывешивать на доску объявлений;

2 Также, сотрудникам, предложения которых будут успешно внедрены, необходимо выплатить единоразовую премию и вручить благодарственное письмо с подписью генерального директора.

Но в этом предложении есть свои нюансы. Ящик для предложений мотивирует не возможность предложить улучшение, а прозрачность внедрений этих улучшений. Наше предложение: рядом с ящиком повесить доску, на которой можно будет рассматривать все предложения - какие внедрены, какие отвергнуты и почему, какие усовершенствованы.

4) Игра в «Мафию» после работы.

Для руководителя и кадровика это, отличный способ разглядеть перспективных, активных, умеющих логически мыслить сотрудников, которые в обычных условиях не всегда имеют возможность себя проявить. Такие игры надо проводить раз в две недели, участвуют в них 10-15 человек (в том числе HR- менеджер и начальник отдела).

Заключение

Рассмотрев такую важную, актуальную на сегодняшний день и интересную на наш взгляд тему управления персоналом на предприятии, следует подвести краткий итог вышеизложенному и сделать следующие выводы.

Во-первых, управление персоналом является одной из важнейших составляющих общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии является получение прибыли посредством производства и реализации заданного количества товаров или услуг, удовлетворяющих потребности населения. Для наиболее эффективного управления кадрами необходимы обеспечивающие подсистемы управления сотрудниками. В целом, система управления персоналом - это одна из подсистем системы управления компанией.

Во-вторых, вопросам организации взаимодействия людей в процессе управления персоналом и повышения производительности труда уделяется в современной литературе недостаточно внимания, тогда как именно взаимодействие людей является, с одной стороны, предметом управления персоналом и повышения производительности труда, а с другой, - обусловливает наличие самих процессов производства и управления.

В-третьих, ООО «Дженерал Экспресс Пост» - российская курьерская компания, предлагает свои услуги по доставке документов, корреспонденции и всевозможных ценностей в пределах всей России.

В-четвертых, управление персоналом ООО «Дженерал Экспресс Пост» осуществляется директором. Политика управления персоналом ООО «Дженерал Экспресс Пост» основана на корпоративных принципах и ценностях, а также миссии Организация - стать одним из лидеров в своей отрасли, добиваться высоких результатов и является важнейшим фактором, способствующим достижению стратегических целей организация. В условиях рыночных отношений организациям необходимы конкурентные преимущества, а именно персонал обеспечивает высокую производительность организация, повышает его конкурентоспособность, и именно персоналу должна отводиться важная роль в его развитии, обучении.

В-пятых, в целом организационная структура ООО «Дженерал Экспресс Пост» может быть охарактеризована как удовлетворительная, соответствующая основным направлениям деятельности. Отсутствие эффективного управления конфликтами в организации - одна из основных причин высокой текучести кадров в ООО «Дженерал Экспресс Пост»

В-шестых, были выделены следующие типичные проблемы управления трудовым коллективом ООО «Дженерал Экспресс Пост»:

- высокий уровень адаптационного стресса;

- высокий уровень конфликтности;

- неудовлетворительная система мотивации труда, не учитывающая специфику мотивации;

- низкий уровень организационной культуры.

В связи с этим предлагается реализация следующих мероприятий по улучшению управления организации ООО «Дженерал Экспресс Пост»: