Технология формирования эффективной корпоративной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Корпоративная культура относительно новая отрасль, как в России, так и за рубежом. Её стали рассматривать лишь восьмидесятых девяностых годах. Теперь, всё больше руководителей и менеджеров по персоналу акцентируют внимание на необходимости целенаправленной организации в компании корпоративной культуры. Многие российские зарубежные предприниматели пришли к выводу, что создание сплочённого коллектива, личная заинтересованность каждого сотрудника в успехе и ликвидация иерархических перегородок способствует процветанию фирмы в целом. Быстрее всех развивается и реализуется та компания, коллектив которой имеет успешно сложившуюся корпоративную культуру.

В наши дни за рубежом собран колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержание и преобразования корпоративной культуры в организациях.

Наличие системы ценностей и норм поведения дает возможность организации создать направление движения, роста компании и её сотрудников. Правильно внедрённая корпоративная культура позволяет как улучшить процесс внутренней коммуникации, так и обеспечить лояльность сотрудников. Она способствует поддержанию командного духа коллектива. Иногда от этого может зависеть даже безопасность компании. Случается, что с уходом сотрудника может произойти утечка информации или же кто-то пытается продать важные сведения. Вероятность этого сокращается, если сотрудник испытывает уважение и привязанность к работодателю, чему способствует мощная корпоративная культура.

Культура не существует сама по себе. У человека она проявляется в манерах, поведении и внешнем виде. В организации же она складывается из всех видов деятельности и в отношениях этой организации. Несколько десятков или сотен человек не может сплотиться на основе взаимных симпатий, для этого они слишком неустойчивы. Для продуктивного результата нужны более крепкие и устойчивые основы: нормативы, правила, ритуалы, табу. Это как раз-таки и составляет корпоративную культуру. Таким образом, корпоративная культура - это общие ценности и убеждения, которых придерживаются все или большинство членов команды. Несомненно, основой корпоративной культуры являются сами работники, но порой она может отделяться от людей и превращаться в общий командный дух - это как раз то, чего добиваются менеджеры по персоналу, занимающиеся данным вопросом.

Помимо этого имеет место ещё одно - радикальное - мнение. Оно состоит в том, что корпоративная идентичность, направленная на стандартизацию человеческого поведения является мифом. Как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников можно наблюдать в любой компании. Исходя из этого ставку следует делать Не на командный дух и совокупность атрибутов и правил, а на умелое использование человеческих ресурсов.

И всё же, большинство специалистов сходится на том, что формировать корпоративную культуру очень важно. С этим согласны и руководители. Вопрос лишь в том, как лучше это делать.



Глава 1. Корпоративная культура

1.1 Понятие корпоративной культуры

Концепция корпоративной культуры была разработана в США в 80-е годы 20-го века. Произошло это из-за потребности крупного и среднего бизнеса в новых подходах к управлению, поднятии эффективности труда. Культура - это совокупность базовых ценностей, норм и ожиданий, принятых и разделяемых членами организации. Корпорация - сложная структура, основой рабочего потенциала которой является корпоративная культура - то, почему люди стали сотрудниками именно этого коллектива; то, как строится взаимоотношения между ними; используемые ими устойчивые нормы и принципы работы в компании; единое мнение о том, что приемлемо, а что нет, и многом другом из того, что относится к ценностям и правилам. Описать культуру корпорации можно как олицетворение ключевых ценностей и норм в корпоративной структуре, кадровой политике, Системе управления, осуществляющиеся в границах конкретно определённой предпринимательской деятельности.

В современной литературе можно найти немало определений понятия "корпоративная культура ". Также как и другие термины организационно-правовых дисциплин, Оно имеет множество толкований. В современной научной и учебной литературе насчитывается около 70 понятий корпоративной культуры. Я хотела бы выделить самые распространённые:

Несмотря на огромное количество определений и их разнообразие толкований, в них есть общие моменты.

Итак, многие авторы основывается на базовые предположения, которых придерживаются сотрудники организации в своих действиях и поведении. Довольно часто они связанные с восприятием окружающей среды (коллектива, компании, общества, мира) и влияющих на неё переменных (природа, время, взаимоотношения, работа и т.д). Часто довольно трудно соотнести это видение применительно к организации.

Ценности, на которые может основываться индивид, это вторая общая категория, рассматриваемая авторами в определении корпоративной культуры. Ценности помогают сориентировать индивида в допустимости или недопустимости какого-либо поведения. Как пример, в некоторых организациях есть правило "Клиент всегда прав ", поэтому запрещено обвинять клиента за промахи в работе сотрудников организации. Может быть и наоборот.

Однако в обоих ситуациях принятая ценность помогает сотруднику понять как реагировать в определённой ситуации.

Последним общим ориентиром понятия корпоративной культуры можно считать "символику ", с помощью которой ценности передаются членам организации.

Во многих фирмах имеются специальные, сделанные для всех документы, в которых они подробно описывают свои ценностное ориентации. Но их содержание и цель наиболее полно раскрываются сотрудниками через такие элементы корпоративной культуры как истории, легенды и мифы. Их рассказывают перерассказывают и обсуждают. В конце концов они иногда оказывают большее влияние на сотрудников, чем те ценности, которые записаны в регламенте корпорации.

Корпоративная культура складывается в любой организованной группе людей. При этом, она становится тем эффективнее, чем дольше существует эта самая структура. Как правило, корпоративная культура появляется спонтанно, "снизу ", и передаются "из уст в уста ", благодаря личному примеру и наставлениям более опытных работников. Основной вклад вносят самые харизматичные и креативные сотрудники. Именно их образ поведения и действий, может быть неосознанно, начинают повторять другие работники.

Само собой, если лидер организации сильный харизматичный целеустремлённый человек, то основное влияние на образование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура будет работать во благо своего создателя.

В этой работе мы рассмотрим и проанализируем самые основные элементы корпоративной культуры. Укоренившаяся корпоративная культура как бы отсоединяется от сотрудников и становится атрибутом компании, её неотъемлемой частью, оказывающей постоянное воздействие на работников, формирующей их поведение в коллективе и образ отношения к месту деятельности. Содержание корпоративной культуры образовывается в результате практической предпринимательской деятельности как результат реагирования на проблемы, которые стоят перед организацией во внешней и внутренней среде. Корпоративная культура является совокупностью правил и норм, объединяющих сотрудников компании.

1.2 Основные элементы корпоративной культуры

Культура корпорации представляет собой три организационных уровня. На верхнем из них стоят такие Атрибуты, как символика, форма, обстановка, организационные ритуалы. Этот уровень олицетворяет Все элементы культуры, которые относятся к внешне видимому представлению.

Далее расположены варианты организации сплочённой работы над достижением общих целей, варианты принятия индивидуальных решений, взгляд сотрудников на возникающие проблемы. На этом этапе рассматривается готовность к необходимому поведению в какой-либо ситуации, готовность к действию.

И на последнем уровне располагаются ценности и правила, определяющие и канонизирующие поведение работников в организации. Особенность данного уровня плотно связана с визуальными компонентами (слоганами, ритуалами, внешним видом рабочей одежды и другое), они происходит из них и олицетворяют внутреннею философию. Эти ценности подкрепляются и образовываются работниками компании, каждый сотрудник организации склонен разделять их или, как минимум, лояльно относиться к установленным корпоративным ценностям.

Корпоративная культура корпорации вытекает из соотношения внешней обстановки и стратегии этой организации. Сотрудники организации работают со значительной самоотдачей и эффективной производительностью, если вышеуказанные условия соответствующие. Это делает организацию значительно конкурентоспособней остальных.

Фактически, главные составляющие корпоративной культуры можно разделить по этапам глубины воздействия:

1. Поверхностный - артефакты и этикет. Подразумевает определённые элементы культуры, например слэнг, приветствия, стиль, расположение помещения.

2. Углубленный уровень - поведение и реакции людей, образы и стандарты реакций, варианты принятия решений сотрудниками, организация коллективной деятельности и разрешение проблем, отношение к окружающим работникам.

3. Сердцевина - мораль, ценности, убеждения. Центром корпоративной культуры являются основы, разделяемые всеми работниками компании. Они могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности настраивают сотрудников на стандарты поведения, поддерживающие достижения поставленных компанией целей. Негативные плохо воздействует на эффективность компании в общем. Нормативные стереотипы поведения формируются в процессе отношений руководства с персоналом, отношения сотрудников к руководителю, отношения сотрудников к выполняемой работе, работников к клиентам. Стереотипы поведения превращаются в негласные предписания, а порой отражаются в специальных документах компании. В них прописывают требования к поведению сотрудников. Для коллектива и это свод правил, показывающих каким руководство хотело бы видеть поведение членов организации в рабочих ситуациях. Это должно быть направлено на выполнение предоставленных сотрудникам заданий и достижения эффективных результатов.

Ценности компании являются сердцем организационной культуры, на основании них создаются нормы и стереотипы поведения в компании. Зачастую, ценности, выдвинутые и поддерживаемые руководителями и авторитетными работниками компании становится тем самым зерном, из которого произрастает сплочённость коллектива и формируется целостность взглядов и действий сотрудников.

Ценности - это свойства общественного предмета реализовывать определённые потребности какого-либо человека или группы. До тех пор пока субъект не обнаружил затруднения в удовлетворении потребности, ценностное отношение не возникают. Относительно корпоративной культуры ценности определяются как целевое и приоритетное событие, по причине того, что индивид зачастую занимает оценочную позицию по отношению ко всем элементам окружающей внешней среды. В таком случае ценности являются стимулом, которые требуются для любого рода взаимодействия.

Среди людей ценности распределяются неравномерно, и это происходит из-за существующего в обществе (и, конечно, любой организации) социального неравенства. Отношения руководство и подчинения строится именно на неравномерном распределении ценностей, как и все виды экономических отношений и социальных (дружба, партнёрства, семья). Распределение ценностей в социальной группе, допустим среди сотрудников организации, социологами называется ценностное образом данной группы или компании. Если рассматривать конкретного работника, то внутри компании в рамках общего ценностного образа каждому отделяется индивидуальная ценностная позиция. Ценностные образы и позиции преобразуются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. Можно отметить ценности благосостояния, обозначающие все ценности, являющейся необходимым условием для эффективной физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С.Фролов определил к ним данные ценности: благополучие (безопасность и здоровье), богатство (наличие в собственности различных материальных благ), мастерство (компетентность в конкретных видах деятельности), образованность (эрудиция, обладание определёнными знаниями, культура, информационный потенциал), уважение (социальный статус, престиж, репутация). Такие нравственные качества как доброту, добродетель, справедливость относят к группе моральных ценностей. Власть признана наиболее значимой и универсальной ценностью, потому что позволяет обладать любыми другими ценностями.

Корпоративные ценности и порядки, по мнению специалистов по организационной культуре, зачастую складываются из данных составляющих:

- назначение, с которым было создана организация и ее обличие (высокотехнологичность, наилучшее качество, первенство среди конкурентов, приверженность отрасли деятельности, новаторство и т.п.)

- иерархия и управление (полномочия, возложенные на сотрудника в соответствии с его статусом, почтение вышестоящих лиц, главенство как показатель власти)

- авторитет руководящих сотрудников и значимость их функций (значимость руководящих должностей и т.д.)

- взаимодействие с обществом (беспокойство о людях и их потребностях, справедливое отношение, преимущества, почтение к правам личности, обучение требуемым навыкам и возможность повысить уровень квалификации, карьерный рост, достойная заработная плата, мотивация сотрудников)

- параметры при отборе на высокостоящие посты (субординация и продуктивность работы, воздействие неофициальных взаимоотношений и т.п)

- дисциплинированность и контроль работы (добровольная и обязательная дисциплина, возможность смены ролей, применение различных типов организации деятельности и т.п.)

- манера управления и руководства (авторитарный, сотруднический, применение целевых групп, личный пример)

- принцип и организация принятия решения (кем осуществляется, кто участвует в процессе, личное или сотрудническое принятие решений, допустимость компромисов)

- информативный обмен между работниками (доступность)

- вид контактов (тет-а-тет/письменный/электронный, отношение к официальным аспектам, возможность связи с главным руководством, проведение коллективных собраний, правила поведения на них, сортировка должностей на возможность посещения тех или иных собраний)

- вид социализации (общение сотрудников в процессе работы и внерабочее время, наличие трудностей, особенности взаимодействия)

- способы разрешения конфликтных ситуаций (заинтересованность в обхождении конфликтной ситуации и желание искать вариант, устраивающий все стороны конфликта, использование формальных и неформальных способов, содействие руководителей в выходе из конфликтных ситуаций)

- измерение эффективности работы (настоящая или официальная, общедоступность или засекреченность, кем производится, как в дальнейшем применяют результаты).

Едва ли получится дать полный список организационных ценностей, так как эта отрасль культуры, зачастую, представляет собой совокупность отношений, ценностей, порядков, традиций, формальностей, принципов взаимодействия, ритуалов, которые свойственны конкретно рассматриваемой организации. Желание принадлежать общим ценностям способны объединять сотрудников командным духом, что является значительной частью для выполнения цели компании. В корпоративной культуре принцип ценностей используется повсеместно, позволяя обращать деятельность коллектива на достижение значительных результатов.

Проводимые исследования показывают, что в наше время сотрудник с высокой квалификацией стремится не только к получению заработной платы. Создание и влияние совокупности социальных особенностей спровоцировали появление немалой общности рабочеспособного населения, с ожиданиями, отличающимися от тех, что были у предшествующего поколения. В наше время сотрудники стремятся преуспевать как материально, так и чувствовать себя эмоционально комфортно в коллективе, организационные ценности которого совпадают с его собственными жизненными ориентирами.

Любая компания работает согласно с теми ценностями, которые имеют наибольшую значимость для ее работников. При образовании корпоративной культуры, важно учитывать социальные образцы и традиции, принятые в данном обществе и стране. Помимо этого, имеет существенное значение организовать вариационное проявление корпоративных ценностей в корпорации, для лучшего осознания и принятия ценностей работниками организации. В соответствии со взглядами Д.А.Леонтьева, корпоративные ценности можно распределить в 3 общие формы:

- идеалы (представления о деятельности организации в различных ее сферах, разработанные и поддерживаемые руководителями данной организации)

- превращение этих представлений в работе и поведении сотрудников данной компании

- структуры, побуждающие индивидуальности работников компании, для реализации организационных идеалов компании.

Указанные аспекты имеют ступенчатую структуру понимания сотрудниками и со временем превращаются один в другой: принятые в компании организационные идеалы закладываются в основу понимания сотрудниками уклада организации и побуждают в них “образцы должного”, вследствие чего эти образцы воплощаются в жизнь. Преобразованные в жизнь ценности являются основой для образования корпоративных идеалов, что переходит в бесконечный цикл. Этот цикл повторяется снова и снова, причем на каждом новом круге он совершенствуется.

Известные социологи из Америки Томас Питерс и Роберт Уотерман, написавшие книгу “В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)”, исследовали крупнейшие мировые корпорации и сделали вывод, что преуспевающие фирмы всегда выделяются направленностью на ценности.

Кредо компании характерно отражает систему ценностей компании. Оно состоит из цели деятельности, главных принципов, собственного стиля, отношения к кругу потребителей, акционерам, вкладчикам, партнерам по бизнесу, обществу в целом. Если эти принципы и обязательства четко представлены, сформулированы и присутствуют в официальных бумагах фирмы, то они помогают сплачивать коллектив едиными определенными ценностями и задачами.

Эта краткая формулировка олицетворяет философию и политику организации, которые исходят от высшего руководства и поддерживаются всем коллективом.

Не смотря на это, не все принимаемые и используемые сотрудниками корпоративные ценности истинно становятся его внутренними ценностями. Понимания и следования какой-либо ценности это еще не всё. Кроме того, это не всегда является необходимостью. В сущности, самым важным и неотъемлемым условием остается слияние работника с деятельностью компании, смотрящую на претворение этой ценности в жизнь.

Лишь следуя организационным ценностям день за днем, выполняя предъявленные правила и порядки, работник может стать полноправным представителем компании, подходящим предъявленным требованиям и внутренней социальной организации компании.

Окончательное отождествление работника с организацией означает как признанием им идеалов организации, так и полное внутреннее принятие таковых, их постоянное соблюдение. Только при таких условиях организационные ценности компании становятся личными ценностями работника и четко обосновываются в его мотивационных устоях. В дальнейшем данный индивид продолжит опираться на эти ценности вне зависимости от того, работает ли он в данной организации или уже в другой.

1.3 Факторы корпоративной культуры

Девизы, лозунги, символы.

Помимо официальных документов, сводах законов, кодексах предприятия, книгах о внутрифирменных стандартах, основные ценности также проявляются в девизах и лозунгах. Они входят в ряд элементов корпоративной культуры и могут в краткой и лаконичной форме выделить самые значимые и сильные стороны какой-либо организации:

«IBM - означает сервис»;

General Electric - «Наш важнейший продукт - прогресс»;

Du Pont - «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»;

Samsung -«Хорошо там, где мы есть»

Electrolux - сделано с умом;

Continental bank - «Мы сможем найти выход»;

Delta аirlines - «Забота о персонале».

Символы также являются деталью корпоративной культуры. По-разному, но всё-таки их связывают с корпоративной культурой. В качестве примера можно привести фирму “Samsung”. Эта организация для своего символа выбрала деревья хиноки и сосны. Хиноки - грациозное пирамидальное дерево, растущее по 25см в год, чтобы вырасти высотой 30м, этому дереву потребуется 120 лет. Благодаря этому, древесина хиноки ценится за высочайшее качество. Стоимость обычной доски может достигать 30.000$. Samsung использует хиноки в качестве символа, стимулирующего для длительного развития, что довольно важно. Однако, не всегда корпорация может рассматривать только долгосрочные перспективы. Именно поэтому Samsung в качестве еще одного символа использует более быстрорастущее и менее прихотливое в уходе дерево - сосну. “Пока растут хиноки, доход дают сосны” - таким образом в этой фирме понимается развитие.

Социальным символом Samsung является пятиконечная звезда, которая образуется из взявшихся за руки людей. Она олицетворяет 5 задач: по социальному обеспечению, образованию и научной деятельности, культуре и искусству, заботе об окружающей природе и добровольной общественной деятельности сотрудников компании.

В знаменитой американской рекламной компании Leo Burnett Worldwide тоже существовал символ, выражавший заботу о клиентах и проявлявший дружелюбное расположение к ним. На столе в приёмной всегда стояла чаша спелых яблок. Этим жестом компания говорила своим посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, мы будем рады, если в скором времени вернетесь обратно. В дальнейшем многие компании переняли этот ход и сейчас довольно часто можно увидеть в зале ожидания фрукты или леденцы.

Корпорация Mercedes-Benz, со всем знакомым символом трехконечной звезды в кольце, изначально трактовавшимся как “господствующее положение на земле, на воде и в воздухе”.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что в основном лозунги и знаки в подавляющем большинстве корпораций несут немалую значимость как для руководителей, так и для работников. Концептуальный символ или девиз лаконично и доступно показывают философия организации и являются значимыми элементами корпоративной культуры.

Мифы, легенды, герои.

В предприятиях с сильной корпоративной культурой разрабатывается достаточно разная мифология. Проявляется она в виде историй, анекдотов, которые постоянно пересказываются между сотрудниками. Как правило они относятся к основателю предприятия и их целью является донести до сотрудников в жизненной доступной форме ценности корпорации.

Особое место в мифологии имеют, так называемые, герои. В течение длительного времени существенное влияние оказывают “отцы-основатели” предприятия. К ним можно отнести также сотрудников, которые повлияли на успех фирмы. Работники, добившиеся наибольшего успеха в какой-либо период времени - “герои ситуации”. Они показывают желательные (или нежелательные) образцы реагирования на возможные ситуации. Истории, легенды и мифы существуют для того, чтобы наглядно и органично доносить до коллектива организационные ценности, так как оказывают на него эмоциональное влияние и внушают эстетические порядки поведения. Герои служат примером для подражания у остальных сотрудников, демонстрируют те, качества, которые ценятся в данной организации - это могут быть трудолюбие, инициативность, находчивость, стрессоустойчивость, решительность, смелость, целеустремленность. Но главное это поддерживает в фирме лояльность, показывает, что директор такой же человек, как я работники организации. Истории о создании компании укрепляют организационные ценности, создают индивидуальную мотивацию сотрудников, трудящихся во благо общего дела.

В качестве примера можно упомянуть таких героев-легенд, как Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (General Motors), Ли Якокка (Ford), Эндрю Гроув (Intel), Билл Гейтс (Microsoft), Джек Уэлч (General Electric).

В 1997 году Эндрю Гроув был признан человеком года по версии журнала “Times”, в корпорации распространилась история, что он полушутя попросил увеличить размер выгородки (Интел придерживались политики открытых дверей и ни у кого из сотрудников не было личного кабинета, потому что нельзя закрыть дверь которой не существует). Руководство отклонило требование Эндрю, обосновав это тем, что все сотрудники организации не имеют никаких исключений, что отражает философию корпорации.

Другим примером является Джек Уэлч (один из управляющих компанией Дженерал Электрик). Он установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого был доступен для всех сотрудников. Как только работник заключал выгодную сделку, он мог позвонить Уэлчу, который лично поздравлял его и радовался вместе с ним. Затем он самостоятельно составлял поздравительное письмо и обнародовал его. Таким образом, он делал героем не только себя, но и повышал авторитет успешных сотрудников среди остального коллектива фирмы.

Однако не только мифы, легенды и герои являются фольклорными частицами, встречающимися в фирме. Порой в коллективе встречаются такие элементы устного народного творчества, как анекдоты, стишки, песни, тосты, профессиональные шутки и т.д.

Ритуалы, традиции, мероприятия.

Еще к одному проявлению корпоративной культуры можно отнести ритуалы.

Ритуал - некая последовательность действий, повторяющаяся с некой периодичностью и выражающая основные ценности конкретной общности людей; как правило, отвечает на вопросы о целях предприятия, качествах, ценящихся в людях, работающих в данной организации и т.д.

Ритуалы помогают напоминать работникам о принятых нормах поведения, которые от них ждет организация и являются видимой демонстрацией ценностных ориентаций предприятия.

Ритуалы могут как укреплять структуру предприятия, так и ослаблять, в зависимости от истинного их смысла. В первом случае ритуалы являются символом убеждений, являющихся значимой частью жизнедеятельности предприятия, способствуют видению общего образа предприятия и его ценностной направленности.

Те ритуалы, которые предлагаются сотруднику при вступлении в коллектив называются инициирующими. Их задачей ставится демонстрация новичку того, что ценится в данной организации.

Например, если квалифицированному специалисту в первый рабочий день предлагают помести пол - это значит, что в такой компании ценят не формальное образование, а личное участие и заинтересованность в делах. Довольно часто, в предприятиях сферы обслуживания, вне зависимости от получаемой должности, новичку предлагается поработать в отделе обслуживания клиентов. Это изначально настраивает учитывать важность нужд потребителей.

В негативных случаях ритуалы превращаются в бесполезную чопорную формальность, которой заполняют время, превращают ее в способ уклониться от принятия решений и избежание конфликтов, вследствие чего связь между ними и ценностными ориентациями теряется.

Злоупотребление ритуалами может начаться из-за стремления скрыть реальный ход дел. Дискуссия создается лишь для поиска одобрения, так как решение уже было принято и есть необходимость внушить коллективу, что принято оно было совместно.

Ритуалы играют свою роль в корпоративной культуре предприятия. Но стоит помнить о том, что необходим контроль за тем, помогают ли они передавать ценностные ориентации организации, актуальные для повседневной жизни.

1.4 Типы корпоративных культур и их характеристика

В зависимости от особенностей рассмотрения разные авторы выделяют различные классификации корпоративных культур. Чаще всего можно встретить такие культуры как: праксиологическая, предпринимательская, опекунская (патриархальная), и бюрократическая.

В праксиологической культуре назначение целей и выбор направления деятельности рассматриваются как средство повышения прибыли, т.е повышения экономической эффективности.

В предпринимательской деятельность ориентирована на привлечение ресурсов для дальнейшего развития.

В бюрократической целостность обеспечивается официальными процедурами принятия решений, оценкой, контролем.

В опекунской (патриархальной) способом принятия общего решения является обсуждение и компромиссное достижение согласия.

Также типы могут классифицироваться по таким показателям, как совместная деятельность, главенствующий тип личности, шкала общих ценностей, механизм распределения ресурсов, шкала общих ценностей и т.д.

Отечественные исследователи А.А.Радугин и К.А.Радугин распределяют корпоративную культуру по данным типам: культура власти, ролевая культура, культура задач и культура личности. Охарактеризовать их можно так:

Культура власти отличается тем, что основную роль в ней занимает лидер, его способности и индивидуальные качества.

большое значение отдается ресурсам, которые находятся в распоряжении какого-либо руководителя. В основном предприятия такого рода представляют собой строгую иерархическую структуру. Прием сотрудников на работу и дальнейшее их продвижение по карьерной лестнице как правило основывается на критерии личной преданности. При таком типе культуры фирма имеет возможность оперативно реагировать на изменения положения дел, принимать четкие решения и быстро приводить их в исполнение.

Ролевая культура выделяется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Для такого вида характерна деятельность на основе соблюдения правил, процедур и стандартов работы - это и гарантирует эффективность. Не личные качества являются источником власти, а положение индивида, занимаемое в иерархической структуре. В стабильной окружающей среде такое предприятие будет эффективно, успешно и качественно работать.

Культура задачи, прежде всего, сориентирована на устранение задач и претворение в жизнь проектов. Высокий профессионализм сотрудников, их квалификация и кооперативный групповой эффект являются показателем успешности такой организации. Руководящими полномочиями в таких компаниях наделяются те сотрудники, которые в определенный момент являются экспертами в ведущей области деятельности и обладающими максимальными знаниями по рассматриваемому вопросу. Когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании, этот вид культуры самый эффективный и подходящий.

Культура личности, такой тип объединяет индивидов не для решения конкретных вопросов, а для достижения ими поставленных ими же целей. Близость к ресурсам, профессионализм и способность прийти к общему решению - основа власти, которая носит зачастую координирующий характер.



Глава 2. Методы формирования и поддержания эффективной корпоративной культуры

2.1 Задачи и методы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура в ходе развития решает следующие вопросы:

- Эффективный подбор новых сотрудников

- Формирование у сотрудников компании лояльности

- Единое представление управленческой команды о миссии и стратегии компании

- Качественное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата

- Организационный порядок: регламент поведения в разных ситуациях, принимаемый на всех уровнях управления, культура общения с клиентами и коллегами.

- Нормализация психологического микроклимата компании

В случах, когда корпоративная культура является барьром для достижения целей компании, она требует изменения и развития. Изменение корпоративной культуры это долгий и сложный процесс. Нельзя ввести новые ценности и нормы приказом, поскольку все сотрудники должны их одинаково понимать и принимать для эффективной работы. Формирования корпоративной культуры,а тем более ее изменение, сложная и многосторонняя задача. Успешность бизнеса во много зависит от решения этой задачи. Формирование и улучшение корпоративной культуры должно быть неотъемлимой частью оперативного и стратегического управления бизнесом, а так же постоянно находиться в поле зрения руководства компании.

Как средство управления, корпоративная культура может влиять на :

- привлекательность фирмы в качестве работодателя, что отражается на текучести кадров

- мотивацию сотрудников

- нравственность каждого сотрудника, а так же его репутацию

- характер производственных и личностных отношений в организации

- отношение сотрудников к выполняемой работе

- творческий потенциал сотрудников

- эффективность трудовой деятельности, производительность

В настоящее время руководство предприятий заинтересовано в гибкости и новаторстве корпоративной культуры. Для создания современной корпоративной культуры необходима трансформация ценностей людей, сформировавшихся под воздействием командно-административных метоводов управления. Кроме того необходимо внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Кроме благоприятной атмосферы и нормальных отношений в коллективе, важным показателем такой культуры является достижение намеченных целей и результатов деятельности предприятия.

Корпоративная культура может формироваться и целенаправленно сверху, а может и создаваться стихийно снизу из разных элементов различных структур, принесенных человеческими отношениями между работниками, подчиненными и руководителями.

Формирование корпоративной культуры может происходить по разным направлениям методик. Выделяют два основных:

- поиск ценностей корпоративной культуры, соответствующей организационной технологии, особенностям окружающей внешней среды организации, профессиональным навыкам персонала и особенностям менталитета

- закрепление выявленных ценностей на уровне персонала организации.

Первое направление относится к сфере стратегических разработок, выявляющих организационные ценности, наиболее соотвествующих особенностям персонала организации и целям организационного развития. Второе относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему процедур и мероприятий по укреплению ценностей, выделенных на первом этапе. То есть выявленные на первом этапе ценности культуры становятся основной целью второго этапа их формирования. Сам процесс формирования непрерывно связан с жизненным циклом организации. На ранних этапах создания организации все нравы, обычаи, стиль деятельности,а так же её успех или неуспех закладываются основателями. Они видят то, какой организация должна быть в идеале. В дальнейшей своей деятельности основатели руководствуются предыдущим опытом создания как организации, так и ее культурных ценностей.

Позже, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается уже существующими в организации процедурами и обычаями, формирующими у сотрудников соответствующий опыт. Так же укрепляют культуру и многие процедуры управления: процесс отбора, обучение и управление карьерой, продвижение по служебной лестнице, система вознаграждений, критерии оценки производительности. Все это направлено на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание тех, кто ей не соответствует.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры при ее формировании:

- критерии отбора при приеме на работу, повышение должности, увольнение (соответствие кандидата по профессиональной подготовке, нормам и ценностям организации)

- критерии распределения поощрений и наказаний (система в действии)

- создание образцов для подражания (мифы, легеды, поведение руководства)

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (то, что постоянно находится в поле зрения руководства)

- стратегии разрешения кризисов и критических ситуаций (выработка новых стандрартов)

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, формальных декларациях, историях и легендах. Поэтому вторичные механизмы менее мощные, более скрытые и мало контролируемые. Все эти механизмы помогают новичкам понять смысл корпоративной культуры.

Вторичными механизмами введния в корпоративную культуру идей и представлений ее создателями и руководством являются:

- композиция и структура организации

- дизайн помещений, фасада и строений в целом

- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных людях и событиях компании

- официальные документы, декларирующие правила и принципы компании, ее идеалогию и философию.

Данные механизмы вторичны, потому что их действие зависит от первичных. В случае, когда они не противоречат друг другу, вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии. В другом же случае либо вторичные будут игнорироваться или станут источником конфликта.

Формируя культуру организации, руководства должно иметь полное понятие о культуре. Задача понимать роль и личной и корпоративной культуре для достижения целей, выявлять специфику, корректировать и поддерживать.

Руководство должно уметь предвидеть последствия своих решений, уметь диагностировать причины успехов и неудач, относящиеся прямо или косвенно к корпоративной культуре.



2.2 Процесс формирования корпоративной культуры

Правильное формирование корпоративной культуры основывается на ценностях и организационных норм. Нормы являются образцами частного человеческого поведения. Можно выделить ряд методов формирования эффективной организационной культуры.

Руководителю необходимо начать с себя. Не раз доказано, что люди лучше всего усваивает образцы поведения через подражание. Руководство должно стать примером, профессионалом, показывая пример такого отношения к делу, какого предполагается закрепить и укрепить у подчиненных. То есть руководитель должен быть не начальником, который приказывает, а лидером, увлекающим своим примером. Руководство в XXI веке все чаще стремиться быть лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Большое значение имеет и обращение не только к разуму подчиненных, но и к их эмоциям. Воодушевление: "Мы должны стать первыми!". "Этот год станет переломным для нашей компании!" И другие подобные воодушевляющие лозунги. В конце 90-х крупнейшая немецкая компания выдвинула лозунг: "Сименс - инновационное предприятие!" Главное в таких лозунгах донести чувство уверенности, восхищения, гордости в качестве реакции на образ компании. В свою очередь, это рефлексируется в поведении подчиненных.

Реакция руководства на поведение подчиненных в критических ситуациях. Созданное отношение к людям, их промахам и ошибкам. Это хорошо иллюстрирует на примере работника, чья ошибка привела к потерям компании на миллионы долларов. Будучи приглашенным в руководство, заранее написал заявление об увольнении. Компания в ответ предложила новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работникам", - заявил президент компании. Речь шла о вице-президенте одной американской корпорации, об этом случае писала деловая печать многих стран.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации подчиненных нужны не только для передачи необходимых умений и знаний, но и является важнейшим инструментом пропаганды и укрепления нужного отношения к делу, к компании. В ходе обучения также объясняется, какое поведение ожидается от подчиненного, какое поведение будет поощряться.

С точки зрения управления персоналом крайне важно, чтобы обучение включало в себя не только навыки, необходимые для выполнения ими сегодняшней работы, но и навыки для выполнения тех функций, которые потребуется через несколько лет в соответствии со стратегией компании. В конечном итоге речь должна идти о системе постоянного обучения, что стало нормой в таких странах, как например Япония, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю; 4 часа - в рабочее время, 4 часа - в свободное от работы время.

Большую роль играют нормы и ценности в формировании и поддержании корпоративной культуры. Нормы управляют поведением сотрудников, приводящие к достижению цели организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, взаимные ожидания и взаимный контроль. В социологии, персонал - группа работников, принимающих и разделяющих общие цели, нормы и ценности, имеющие личностные ориентации, обладающим необходимым набором качеств и навыков. Это позволяет ему занимать определенную позицию в социальной структуре и играть соответствующую роль.

Создание системы корпоративных ценностей, по мнению менеджеров, это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?

2. На что мы годны?

3. К чему мы способны?

4. Каковы наши жизненные установки?

5. Какой у нас план?

6. Какой интерес наш бизнес представдяет для клиентов, сотрудниов комании, наших партнеров?

7. Где лично мое место в общем плане развития?

Потребностям людей получать подтверждение тому, что дело которым они занимаются, имеет значение выше рамок конкретного бизнеса, конкретной должности, должны отвечать ценности.

По-другому говоря, сила организационной культуры определяется, как минимум, двумя факторами: степень принятия сотрудниками основных ценностей и принципов компании и степень преданности этим принципам. Преуспевающие зарубежные компании с высоко организационной культурой также нуждаются в постоянной поддержке и развитии своих культурных ценностей.

Проблема поддержания высокого уровня организационной культуры заключается в том, что только принятые сотрудники приносят не только свежие идеи и новые подходы к решению проблем, но и свои личные ценности и взгляды. Индивидуальные ценности новых сотрудников могут поколебать уже сложившиеся культурные ценности организации. Для поддержания принятой системе ценностей необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентиров для эффективного сближения с ценностями организации.

Уровень приближенности человека в группе может быть разной: от формального принятия всех обязанностей и формального следованиям идеалам организации до полного принятия и следования идеалам и ценностям организации. Задача руководства должна заключаться в том, чтоб эффективно отличать сотрудников, формально соблюдающие культурные ценности организации, и полностью преданных сотрудников.

Организационную культуру можно разделить на ряд согласованных параметров: интеграция, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию можно сравнить с сложно структруированным организмом. Подразделения в таком случае можно представить как органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Организация точно так же как и организм нуждается в согласованной деятельности своих органов, то есть интеграции. Под интеграцией можно принимать создание эффективных деловых отношений между подразделениями и сотрудниками компании. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в поиске эффективных способов работы и их реализации. Тем не менее интеграция людей и структур осуществляется и может устанавливаться и самостоятельно, без воздействия руководства.

Основой интеграции могут быть совершенно различные факторы: недовольство руководством, социальные проблемы, низкие зарплаты и ее задержка, общая деятельность, единая цель. Какое направление примет процесс интеграции зависит от руководства, от его умения управлять людьми, налаживать организационную культуру.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях:

- процедуры коммуникации

- определение методов коммуникации

- развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам

В современном мире на смену традиционной пирамиде управления пришли разнообразные схемы управления, которые учитывают функуциональную независимость и ответственность подразделений в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимизации труда.

Власть и статус: определние правил получения и реализации, потери власти и статуса.

В данном плане нужно отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую свзязана с уровнем развития корпоративной культуры. В самых развитых организациях делегирования ответственности осуществляется на те "интеграционные этажи" организации, на которых наиболее сильно ощущаются последствия принятого управленческого решения. Делегирование ответственности включает в том числе и делегирования прав.

В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры предприятия с высокой включенностью персонала имеют схожие статусы сотрудников. Это применимо и к правилам поведения и к вопросам оплаты труда. Известны предприятия, избегающие конфликтов в течение большого срока из-за того, что установили определенный принцип оплаты: существует условная единица оплаты труда, количественное наполнение которой зависит от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады рассчитываются по отношению к этой базовой единице. При этом есть ряд правил оплаты, согласованные всем коллективом, например, руководитель не может получать сумму, превышающую "единицу" больше чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру[25] , ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, не составит труда «отделить зерна от плевел». Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей недели в компании». Эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

На опыте перспективных компаний видно, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль только в случае, когда становится часть корпоративной культуры. Использование электронных средств связи эффективно помогает упорядочить процессы. Формулировка своих мыслей в письменном виде организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Также, чтобы упорядочить коммуникации в организации за счет электронных средств, если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.