Технология формирования эффективной корпоративной культуры

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

2.3 Методы поддержания корпоративной культуры

Работа с корпоративной культурой - процесс непрерывный. Изменения в корпоративной культуре происходят в зависимости от условий на рынке, курса компании, руководства. Цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии), как правило, составляет от полутора до трех лет, поэтому минимум раз в 3 года необходимо проводить мероприятия по поддержанию корпоративной культуры в компании.

Для поддержания сформировавшейся корпоративной культуры необходимо учитывать три фактора:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- культурная адаптация и ее основные стадии.

Отбор персонала преследует естественную цель - выявить и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять задачи, предусмотренные должностью. Однако, обычно необходимым требованиям отвечают сразу несколько кандидатов, и предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместим с культурой предприятия в целом и система ценностей которых совпадает с устоявшейся в компании.

Деятельность руководящего звена осуществляется на основе своих представлений (в том числе и заимствованных), и направлена на разработку общего направления предстоящей деятельности компании. Фактически, добиваясь формирования корпоративной культуры на предприятии, руководители высшего звена сами подбирают, обучают и готовят менеджеров, способных реализовать поставленные задачи, и тем самым обеспечивают качественное решение задач компании.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер ее реализует. Менеджер создает условия и мотивирует сотрудников принимать ценности и отношения, отвечающие целям компании. Тем самым, ответственность за поддержание и улучшение корпоративной культуры в организации лежит на управляющем среднего звена: его действия не должны противоречить в глазах подчиненных тем ценностям и идеям, которые он продвигает в коллективе. Как только новый сотрудник вступает в организацию, хороший менеджер сразу ставит необходимые задачи, доводит возможные пути решения и требования, предъявляемые к решению. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение/недовольство. В отличие от ХХ века, современные компании уделяют много внимания обратной связи: на любое действие сотрудника должна поступать реакция, поэтому хороший менеджер регулярно дает ее подчиненным и сам, получает доступными ему способами (опросы, личные беседы, тесты, и т.д.). Кроме очевидных целей контроля и диагностики, обратная связь несет в себе задачу реализации корпоративной культуры организации: получая реакцию на свои поступки сотрудник усваивает через нее нормы и правила компании, и чем качественнее реакция, тем быстрее индивид становится частью корпоративной культуры.

Мероприятия по отбору персонала могут быть сколько угодно эффективными, однако сразу получить представление о корпоративной культуре новый сотрудник не может. Для скорейшего и успешного принятия сотрудником культуры организации нужно проводить мероприятия по социализации, что требует усилий. В связи с этим в современных компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги, но на них, как правило, желаемое выдается за действительное, официальная точка зрения преподносится вместо реальной. Для новичка намного более полезной является информация, получаемая неофициально. Корпоративная культура усваивается через контекст в разы быстрее и правильнее.

Формирование эффективной корпоративной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Как инструмент мотивации корпоративная культура, более эффективна, чем та мотивация, которая создается с помощью других инструментов управления. Мероприятия по мотивации сотрудников, при наличии в их сознании определенных ценностных установок, становится менее ресурсозатратной задачей, чем мотивация сотрудника, не обладающего корпоративной культурой.

Корпоративная культура как инструмент управления - это способ включения «человеческого фактора» в систему управления. Понимание механизмов формирования корпоративной культуры позволяет внедрять ее в организацию, опираясь на специфику функционирования компании. Система организации и внедрения корпоративной культуры будет носить индивидуальный характер в каждом конкретном случае.



Глава 3. Роль корпоративной культуры в эффективности управления.

3.1 Google.

Несколько лет назад произошел серьезный конфликт на тему того, хорошо ли для фирмы отсутствие тотального контроля руководства, должны ли сотрудники заниматься на работе тем, что им интересно и отвергать задания, которые их не устраивают. Некоторые из спорящих (ими были ТОП-менеджеры ведущих мировых корпораций) считали, что такие отношения в фирме абсолютно недопустимы, так как впоследствии это приведет к анархии. Когда-то их было большинство. Люди привыкли к иерархии построения отношений на предприятии, в отрасли, занятой зарабатыванием денег. Руководители организации вместе с ТОП-менеджерами и ведущими специалистами занимаются разработкой стратегии, далее направляют задания рабочим и контролируют, чтобы поставленные задачи выполнялись согласно установленным параметрам критериев оценки (графикам, положениям, инструкциям) и в указанные сроки. И неудивительно, что возможность другого, кардинально отличающегося от этого, механизма воздействия на сотрудников, который мог бы не снизить, а наоборот, повысить эффективность работы, при этом дав сотрудникам всех рангов практически полную свободу, казалась нелепой и непонятной. Тем не менее, таких корпораций с каждым годом становится всё больше, они добиваются небывалых успехов. Этот факт озадачивает руководителей организаций с “классическим” иерархическим управлением.

К таким корпорациям относится и всемирно известная компания Google. Эта фирма признавалась лучшим работодателем не только на своей родине, в США, но и в других странах, в которых есть филиалы Google. Несколько раз он возглавил такой список в Forbes. Ласло Бок (вице-президент по персоналу) раскрыл некоторые секреты этого гиганта. За годы работы Ласло в Goggle численность сотрудников возросла с 6.000 до 50.000 человек. Каждый год в Google поступает порядка 2млн. резюме от желающих там работать и лишь несколько тысяч из них принимают. Всем интересно: в чем же заключается такой ошеломительный успех компании - всё просто, отвечают основатели: секрет в отношении к людям. Основой философии лежит идея нанимать только лучших и давать им максимальную свободу в работе, какую только можно позволить. Но это довольно-таки непростая задача. Руководители организации это понимают, учитывают, и прилагает все от них зависящие усилия в помощи как рекрутам (им, кстати, может выступить любой сотрудник компании), так и соискателям, стремящимся присоединиться к их организации. Руководство считает, что как раз долгий отбор претендентов и многоходовость выбора предоставляет отобрать лучших из лучших. В Google имеется собственная система рекрутмента. Ее особенность не только в вышеупомянутой возможности сотрудников выступать в роли рекрутов, но и в несхожести ее с общепринятыми форматами, похожими и банальными, используемыми другими фирмами. Это позволяет не довольствоваться специалистами среднего класса и средними результатами, а лидировать по показателям уровня сотрудников. В Google нет центров обучения. Руководство компании уверено, что и этот стандартный элемент, используемый в других компаниях, не приносит того результата, которого от них ожидают. Нет смысла брать среднего работника и пытаться сделать из него что-то большее. Ласло Бок упоминал, что из 100 принятых работников, 90 постепенно начинают “творить чудеса”. Минуты найма среднего работника заключаются как в неуверенности в том, что его обучение достигнет уровня, который требуется, так и в уверенности, что это лишнее расточительство - затраты на ресурсы при обучении новых сотрудников немалые, тем более в такой масштабной организации. Поэтому Google производит медленный и тщательный отбор лучших из лучших. Из книги Ласло Бока: “Одна из главных задач в процессе собеседования - не просто оценить кандидата. Представители компании на собеседовании в Google должны стремиться к тому, чтобы кандидат их полюбил, чтобы собеседование превратилось для него в замечательное путешествие”. Вряд ли услышишь такое от многих руководителей.

Вернемся к главному - пропаганда свободы на всех уровнях. Сотрудники практически всегда имеют право действовать по своему усмотрению. Этот возмущающий большинство компаний аспект является фундаментом в работе с персоналом. Руководители напоминают: “Наши сотрудники - совладельцы компании. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир”. И сотрудники могут рассчитывать на соответствующее этому отношение. В Google корпоративная культура - не просто что-то формальное, а основа, состоящая из трех элементов: миссии, направленной не на прибыль и рынки, а на людей; прозрачности - каждый сотрудник в курсе, что происходит в компании; право голоса - любой работник имеет законное право высказаться о функционировании компании.

Порой можно услышать, что Google не дает рекламы. Однако, потребность в новых сотрудниках остается. Примером является один из интересных способов, использованный в 2004г. На магистрали из Сан-Франциско в Сан-Хозе. Там появился рекламный щит с надписью:

{first 10-digit prime found in consecutive digits e}.com

Это можно перевести как: “первое 10-значное простое число, найденное в последовательности цифр числа е}.com”

Так был зашифрован интернет адрес. Вычислить это число самостоятельно довольно трудно, однако составив соответствующую программу, его можно было вычислить за щелчок мыши. Те, кто связан с компьютерами и написанием программ заинтересовались этим рекламным щитом и быстро узнали, что это число - 7.427.466.391. Очень важно, что послание было адресовано для конкретной категории людей - программистов. Юристам или грузчикам было ее не понять. Так Google отсеял значительное число интересующихся.

Но это конечно оказалось еще не все. На сайте располагалась следующая задача. В ней вновь присутствовало число е. Решением являлось паролем для дальнейшего уровня испытаний.

Справившемуся со всеми испытаниями, необходимо было перейти на сайте Google Labs в отдел исследований и разработок. На этой странице были расположены вакансии, и красовалось приветствие: “Создавая Google, мы усвоили важную вещь: то, что ищешь, легче найти, если оно само ищет тебя. Мы ищем лучших в мире инженеров, именно поэтому ты оказался здесь. Всем известно, что ежедневно к нам поступают тысячи резюме, вот мы и придумали такой способ улучшить отношение сигнал/шум”.

Google требовались люди с конкретными навыками и образом мышления, и он прекрасно донес до них свое предложение. Люди, не имеющие никакой подготовки, отсеивались, еще увидев баннер - он им ни о чем не говорил. Как раз использование нестандартный, креативных, новаторских решений помогло Google стать могущественной компанией и поддерживать свой статус.

Вот 10 золотых правил работы Google в области кадровой и корпоративной политики:

1. При собеседовании на любую должность присутствует комитет из 5-10 сотрудников компании. Это могут быть будущие коллеги или ТОПы. По очереди они участвуют в собеседовании и совместно решают. Мотив таков: если в компании первоначально работают люди, которым вы доверяете, то они наймут в команду себе подобных.

2. Новых сотрудников обязательно обеспечить всем необходимым ему для работы и, (важно) обеспечить ему возможность хорошего отдыха и содействие в повседневных нуждах. Программисты любят программировать и придумывать, а не возиться с бытовыми хлопотами. Google подумал об этом, поэтому обеспечивает своих сотрудников, помимо зарплаты, целым спектром услуг: парикмахерской, химчисткой, авто-мойкой, фитнес-залами, служебным транспортом, больницей и т.д.

3. Подавляющее большинство проектов Google выполняются командами, и для лучшего взаимодействия ее членов не помешает разместить их в одной комнате. Никто не должен сидеть по-отдельности. Даже Главный Исполнительный Директор первые несколько месяцев своей работы сидел в одном помещении с более опытным сотрудником и признался, что это было для него весьма полезно.

4. Такое размещение сотрудников положительно влияет на координацию сотрудников и их возможность взаимодействия друг с другом. Помимо этого, так заведено, что каждый сотрудник должен еженедельно рассылать коллегам результаты проделанной им работы и проекте в целом. Делается это для того, чтобы синхронизировать поток информации о работе организации.

5. Важный аспект работы компании: использовать программное обеспечение своей организации. На всех рабочих компьютерах в Google используются те же программы, что и преподносятся клиентам. Еще одна из причин ошеломительного успеха Google как раз то, что всё, что будет доступно клиентам изначально тестируется внутри фирмы.

6. Google поощряет креативность. В компании не возбраняется и даже принято, что 20% рабочего времени работники могут посвящать проектам, которые им лично интересны. Несомненно, имеются критерии наблюдения и оценки, но свобода творчества и инициативы поощряется. Стоит отметить существование внутреннего сервиса, позволяющего сотрудникам не только делиться между собой идеями, но и обсуждать все вопросы, связанные с компанией: от затруднений с парковкой до обсуждения аспектов новых программ, так же есть параметр рейтинга идей сотрудников. Самые удачные идеи находятся вверху списка.

7. Касательно принятия важных решений, ответственные за них сотрудники стремятся прийти к согласию. Образ одинокого смельчака, берущего на себя всю важность выбора и ответственность - не для этой организации. В Google уверены: многие умнее немногих (особенно вспоминая тот факт, что берут на работу лучших из лучших). Для этой корпорации менеджер это не диктатор, а сподвижник, который должен уметь видеть один вопрос со всех точек зрения.

8. “No evil” (Без зла) распространенный в компании слоган. Руководство уделяет большое внимание тому, чтобы атмосфера в коллективе была дружелюбной, уважительной, толерантной и комфортной для каждого сотрудника.

9. Большинство важных решений в фирме производится на основе показателей факторного анализа. Способствуют этому разработанные системы по обработке информации, которым пользуются многочисленные специалисты, занимающиеся аналитикой.

10. Эффективность прямого общения. Каждую пятницу у сотрудников есть возможность обсудить прошедшую неделю и планы на грядущую в расслабленной обстановке (с едой и напитками). Таким образом менеджеры могут оценить мнение сотрудников об их работе, отношение к ней и самой организации.

Вызывает интерес и сам процесс собеседования. Широко известен случай собеседования Сергея Брина (один из соучередителей и руководитей Google) с Дагласом Эдвардсом (позже занявшего пост директора по потребительскому маркетингу и брэнд-менеджменту).

Со слов Эдвардса: Сергей пришел в спортивных шортах, футболке и… на роликовых коньках. Он задавал множество профессиональных вопросов, а затем поинтересовался средним институтским баллом. Эдвардс был растерян, т.к. не думал о нем с тех пор как получил диплом.

Это довольно распространенная ситуация для Google. Компания считает среднюю оценку по английскому и математике показателем интеллектуального потенциала, а средний институтский балл - способностью реализовывать этот потенциал.

Однако самый сложный вопрос ожидал в конце. Сергей сказал, что уйдет на пару минут, а когда вернется, хочет чтобы Эдвардс объяснил ему нечто сложное и интересное, то, чего Брин еще не знает. Знающим его людям, хорошо известно, что Сергею всё интересно - увлечение человека, или что-то техническое, какая-то узкая или широкая проблема - единственно важно, чтобы вы хорошо разбирались в том, о чем говорите. Об этом Сергей просил почти всех собеседуемых им сотрудников. Объяснялось это просто: если собеседуемый не получит место в компании, то Сергей потратит своё время не напрасно - он откроет для себя что-то новое.

Если собеседование проводит Шмидт (один из соучередителей) он задает провокационные вопросы, а затем решает смог бы он поддержать с этим человеком интересный разговор, если бы застрял с ним в аэропорту. От этого во многом зависит его решение.

Итак, в Google берут самых достойных, многосторонних и квалифицированных профессионалов, значит возникает проблема того, как удержать их в фирме. Шмидт признается, что основная цель корпорации обеспечить работникам самые сложные и захватывающие задачи, тем самым стимулируя их и раззадоривая.

Одному инженеру, пожелавшему уволиться, Шмидт обеспечил место в совете директоров. Посещая их, этот работник смог открыть перед собой немало новых фактов о корпорации, ее ведении бизнеса. В результате он передумал увольняться.

Аспект, вызывающий недоумение у некоторых руководителей - возможность сотрудниками самостоятельно принимать решения. Если по какой-либо причине это невозможно, то эта причина должна являться действительно убедительной.

В 2002 году Ларри Пейдж (сооснователь) заметил рекламу, которую хотел бы убрать. Он написал на кухне записку с фотографией этой рекламы “эта реклама ерунда” Команда инженеров, заметившая ее, потратила свободное время на протяжении нескольких дней и улучшили ее.

Именно такая заинтересованность в общем деле и самоотдача сотрудников показывает эффективность управления на предприятии.

Во многих организациях, особенно с многолетним опытом, все еще сохраняется строгая иерархия. Боссы, затем высокостоящие сотрудники, менеджеры и работники. Google отрицает такую структуру. В работе с творческими людьми такой вариант будет лишь негативно влиять на производительность, заставлять их делать то, в чем они не заинтересованы - безрезультатно. Люди будут вкладывать все силы лишь в то, что их искренне интересует, что позволяет им раскрыться и дает право голоса.

Был случай, когда Сергей Брин на общем собрании предложил новый проект. Один инженер оказался с ним не согласен. Брин и не подумал указать о необходимости субординации, он предложил компромисс и разделил команду на две части, занимающихся разными вариантами выхода из ситуации. Постепенно Брин остался один со своим видением. Этот пример указывает не на то, что сотрудники Google неуважительно относятся к руководству, а показывает возможность максимальной продуктивности при конструктивном диалоге и праве голоса у каждого сотрудника. Когда каждый занимается тем, к чему у него лежи душа - эффект ошеломительный.

Стоит добавить, что Google известен обеспечением максимально комфортных условий работы для своих работников. Позавтракать и пообедать можно в бесплатных кафетериях, расположенных на территории офиса. Также напитки и кофе всегда имеются в распоряжении сотрудников. Необычно, но с собой на работу можно приводить домашних питомцев. Мячи красного, желтого, синего и зеленого цветов (как на логотипе) разбросаны по всему зданию организации. В офисе имеются различные игры, не только компьютерные, но и дартс, настольный теннис, аэрохоккей и т.д.

Многие считают Google идеальной корпорацией для работы. И с этим сложно не согласиться, ведь эта фирма заботится не только о качестве и реализации своей продукции, но и о комфорте своих сотрудников, создающимся отсутствием жесткой субординации, самостоятельностью, доверием - всё это причины любить организацию в которой работаешь и выкладываться по максимуму своих возможностей.

Факт того, что человек работает в Google придает ему престиж и характеризует его как высококлассного специалиста, принадлежащего к элите общества.

Сотрудники, владеющие акциями компании через несколько лет миллионерами, по причине того, что цена на них постоянно растет.

3.2 Facebook

Другая успешная компания с современным взглядом на корпоративную культуру - Facebook. Марк Цукерберг - её основатель, при выборе потенциального сотрудника обращает внимание не только на набор знаний и навыков, но и (в большей степени) на правильное, по его мнению, отношение к работе. В Facebook действительно заботятся о своих сотрудниках, фирма имеет одну из прекраснейших команд, но всё это результат кропотливой и вдумчивой работы его основателя.

Некоторые компании совершают одну необъяснимую ошибку: нанимают работника, и лишь затем решают на какую должность его назначить. Цукерберг же считает, необходимые люди обязательно придут, если разработать систему найма работников, исходя из ценностей корпоративной культуры.

Иметь правильных людей в своей компании - одна из важнейших составляющих, и в Facebook об этом прекрасно знают. Именно поэтому случается что собеседуемому сотруднику могут сказать что-то вроде: оглянитесь вокруг, оцените существующие проблемы и помогите их решить. Нужный специалист с этим справится.

Facebook отличается нетрадиционностью карьеры. Здесь считают, что хороший и качественный продукт можно создать только в тех случаях, когда работа вызывает неподдельный интерес. В этой организации все равны. Никакого значения не играют возраст, образование, резюме и т.д. Такое видение способствует продвижению по службе лишь за счет своего интеллекта и компетентности. Facebook это организация, претворяющая потрясающие идеи в продукт. И совершенно не имеет значения от кого она поступила: от генерального исполнительного директора или стажера.

Сотрудники данной компании дорожат ее корпоративными ценностями и это неудивительно. Вот самые интересные особенности корпоративной культуры Facebook:

Убедительное экономическое обоснование. Главное, что нужно помнить о Facebook, это то, что кто-то из отдела персонала или руководитель среднего звена убедил топ-менеджеров профинансировать и осуществить каждую из «сумасшедших» и уникальных идей, о которых вы прочитаете ниже. Помните, что Facebook не отличается от любой другой компании - не все «сумасшедшие» идеи рассматриваются, кроме тех случаев, когда эти идеи экономически обоснованны и согласованны с руководством.

Определение ценности сотрудников. Ничто не побуждает руководителей сосредоточиться на управлении талантами так как выражение добавленной экономической стоимости каждого сотрудника в денежном эквиваленте. Такой подход является наиболее прибыльным по сравнению с другими методами. Компании Facebook (наряду с Google и Apple) нужно было время, чтобы соотнести стоимость и ценность сотрудника.

Например, Воган Смит, директор по корпоративному развитию Facebook, подсчитал, что при приёме на работу, «Инженеры стоят от полумиллиона до $1 миллиона» (каждый). Когда каждый инженер стоит до $1 миллиона, вы вкладываете приличный капитал в пополнение и в повышение производительности сотрудников. Компания при этом не сосредотачивается на относительно небольшой стоимости за привлечение таких сотрудников.

Расширенный шестинедельный учебный лагерь для новых сотрудников. корпоративная культура поддержка

Большая часть корпоративной адаптации сотрудников относительно проста, и зачастую это просто скучное заполнение анкеты. Facebook, вместо этого, предоставляет необходимые сотрудникам материалы прежде, чем они начнут знакомиться с компанией. Их подход уникален уже потому, что процесс адаптации занимает шесть недель. В течение этого времени, вместо того, чтобы смотреть ролики и слушать лекции, сотрудники фактически работают над несколькими реальными проектами в командах. За время работы в командах новые сотрудники имеют полный доступ к технологиям, ресурсам и секретам компании Facebook. У каждого сотрудника есть наставник. Но кульминацией адаптации сотрудников является то, что в конце процесса каждому сотруднику задают вопрос: «К какой команде и проекту в компании Facebook вы хотели бы присоединяться?»

Это здорово потому, что когда вы устраиваетесь на новую работу, у вас действительно нет возможности узнать - какая команда или проект лучше для вас подходит.

Самостоятельное движение сотрудников между проектами внутри компании

В большинстве организаций, чтобы получить одобрение на работу в новом направлении, нужно было пройти всю бюрократическую систему, на которую сотрудник не мог ни как повлиять. Однако, процесс самостоятельного движения сотрудников в Facebook - это совсем другое, потому что это - самонаправленный внутренний процесс движения. Такая система позволяет сотрудникам, которые работали над проектом в течение года, выбрать собственный проект. Если в течение месяца им работа нравится, то они могут остаться.

Бесплатное мороженое и печенье, которые меняют восприятие жизни.

Google оправданно славиться бесплатными деликатесами для сотрудников, но Facebook побеждает в номинации самой привлекательной еды. С относительно молодым и здоровым коллективом, который не должен чрезмерно волноваться о своём весе, что может быть более привлекательным, чем бесплатный магазин мороженого или пекарня? Дюжина вариантов мороженого, обезжиренного йогурта, молочных коктейлей, мороженых с фруктами, а так же пирогов и абсолютно любого печенья. Всё это неограниченно и бесплатно.

Бесплатное барбекю.

Открытый дворик для барбекю в компании Facebook является удивительным местом. Он расположен в центре офиса, и в результате дым от барбекю ощущается во всём кампусе. Вы просто не можете пройти мимо. Но бесплатное барбекю это ещё не всё. Особенностью является то, что дворик находится в середине открытого внутреннего двора, где сотрудники могут общаться, во время ожидания приготовления барбекю, сидеть под калифорнийским солнцем и наслаждаться закусками.

Глобальное разнообразие еды держит сотрудников в кампусе.

Население кампуса составляет более 3 000 сотрудников включая большое количество молодых людей со всего мира. Этим и обусловлено разнообразие продуктов, которые можно попробовать и днём и ночью.

Кроме того, в ресторанах предлагают здоровую пищу, различные салаты, соки, и суши, а так же различные вегетарианские блюда. Сотрудники охотно пользуются бесплатной едой.

Счастливый час каждую пятницу.

Одна из особенностей, которая поражает большинство людей за пределами Силиконовой Долины, это доступность алкоголя в компаниях. В Facebook употребление алкоголя доступно на счастливые часы в пятницу и во время корпоративных вечеров, которые организовывают сотрудники. Причина, почему разрешается употреблять алкоголь в этих компаниях, состоит в том, что управление не может строиться на доверии, если мы не верим, что наши сотрудники могут разумно потреблять алкоголь на работе.

Скорость.

Одна из важных составляющих, наряду с “работаем быстро и ломаем стереотипы”, -- Facebook, так же как и другие компании, знает, что скорость имеет решающее значение для лидеров рынка. В Facebook руководители заранее поощряют сотрудников работать невероятно быстро, даже при том, что такая работа может привести к некоторым неудачам.

У многих компаний есть лозунги, но Facebook против пустых лозунгов, которые поддерживают корпоративную культуру. Одна из самых известных позиций Facebook - “работаем быстро и ломаем стереотипы”. Концепция основывается на идее генерального директора: “Если вы никогда не ломали стереотипов, вы, вероятно, не так быстро работаете”.

В Facebook, “Мы не боимся делать ошибки, иначе мы можем потерять возможности”. Другая позиция подчеркивает важность воплощения идей, законченных и осуществленных вместо того, чтобы ждать, пока они будут кем-то осуществлены. Она заключается в следующем - “Воплощённые идеи лучше, чем прекрасно обдуманные”.

"Быть смелым" и идти на риск.

Большинство корпоративных культур не приучены к риску, и во многих случаях есть момент, когда все боятся потерпеть неудачу даже однажды. Facebook - является полной противоположностью; его культура поощряет смелое принятие решения и риск. Этот подход можно объяснить несколькими лозунгами: “Рисковать не значит брать на себя все риски”, “Мы поощряем всех принимать смелые решения, даже если вы в этом случае будете не правы” и “В быстро меняющимся мире вы обязательно потерпите неудачу, если не будете рисковать”.

В мире, где необходимо быть первым во всём, конечно, существует много рисков. Но у вас нет выбора кроме как найти способ убедить ваших сотрудников избегать более общего и естественного консервативного подхода в работе.

Сильная культура может позволить поменять своё направление на 180 градусов.

Реальная сила любой культуры компании - это способность изменить работу ее сотрудников, когда рынок этого требует. Продуктом Facebook всегда был веб-сайт, к которому можно получить доступ через персональный компьютер.

Однако, по мнению генерального директора, смартфон может стать основным устройством для использования продукта компании. И в период меньше чем через два года, компания сделала успешный шаг вперёд, предоставив доступ к веб-сайту прежде всего через мобильный интернет и смартфон.

Компания поменяла направление на 180 градусов и это изменение становится более впечатляющим, если учесть, что доход от рекламы с мобильных устройств стал основной статьёй дохода Facebook. При этом компания пережила потерю существенного дохода от снижающейся популярности игр от Zynga (американский разработчик online игр) на сайте Facebook.

Facebook занимает 1 место в ряду работодателей.

Сложившийся имидж Facebook, как работодателя, - «лучшее место для работы». В 2013 году Facebook был внесен в список работодателей - брендов № 1 по версии Glassdoor в номинации «наиболее удовлетворенные сотрудники». Потому что его сотрудники «Бросают вызов каждый день, чтобы быть лучшими и стараться выполнить наилучшим образом работу» и «руководство компании действительно верит в миссию Facebook: сделать мир более открытым и связанным между собой».

Acqui-hiring («найм-поглощение») - это уникальная корпоративная практика.

Нет ни одной фирмы, которая может соответствовать «почерку» Facebook в практике рекрутинга Acqui -hiring.

«Найм - поглощение», это когда вы переманиваете (как правило, у мелких фирм), в основном их сотрудников, а не покупаете их товар или клиентов. До своей покупки Instagram, почти все приобретения Facebook не имели в качестве основной цели привлечение технических талантов.

Дополнительным преимуществом этой практики является то, что вы получите «команду целиком», и если включать их в работу правильно, команда может быть продуктивной почти сразу. «Поглощение фирмы» может быть единственным способом захвата «специалистов с менталитетом стартаперов / хакеров», которые сами по себе никогда не рассматривали вопрос о работе в крупной корпорации, даже такой захватывающей, как Facebook .

Очевидно, высшее образование не требуется - потому что его, явно успешный руководитель Mark Zuckerberg «вылетел» из колледжа. И было бы непоследовательно и, возможно, немного неловко требовать от нового сотрудника высшее образование. Как выразился один из сотрудников по подбору: «было бы странно у нас требовать высшее образование». Поэтому, весь фокус в подборе следующий: «Если вы можете создавать потрясающие вещи и иметь большое влияние на жизни людей, это все, что мы действительно ищем».

Отсутствие требований к оконченному образованию дает возможность заполучить самых талантливых раньше других компаний, которые должны ждать, пока кандидаты закончат обучение.

Набор на конкурсной основе.

Facebook, как и многие другие фирмы Силиконовой долины, в значительной мере опирается на технические конкурсы в Интернете, чтобы найти скрытые или «неочевидные» таланты со всего мира. Эти относительно недорогие конкурсы имеют простые названия, такие как «Кубок хакера facebook», но, не смотря на простоту, они позволяют фирме найти людей на основе проблем, которые они могут решить, и которые являются одними из основных корпоративных приоритетов.

Так как изначально участники анонимны, победители выбираются по результатам их работы, а не на основе их степеней, опыта, пола, или места жительства. Facebook дополнительно ищет сотрудников на конкурсах по программированию, проводимых другими, включая TopCoder и Kaggle .

Набор учащихся колледжей на Хакатон (Hackathon) .

Каждый год Facebook посещает более десятка кампусов колледжей и там самостоятельно устраивает соревнования для выдвинутых команд по придумыванию решений реальных технических проблем. Финалисты доставляются в штаб-квартиру Facebook в лагерь «Хакатон», где их решения проблем оцениваются и победители получают небольшие призы и предложения летней стажировки. Студенты могут сохранить свои идеи на случай, если они захотят развивать свои собственные стартапы по ним.

Генеральный директор, как главный рекрутер.

Большинство организаций мечтают о генеральном директоре, который иногда вовлечен в набор персонала, но Марк Цукерберг выводит это на новый уровень. Он берет на себя роль главного рекрутера, периодически публично рассказывая о компании и посещая университетские кампусы для непосредственного привлечения потенциальных новобранцев из числа преподавателей и студентов.

Рекомендации сотрудников в "Охоте на Ниндзя".

Facebook, как и большинство других фирм Силиконовой долины, в значительной мере опирается на рекомендации сотрудников для определения лучших новичков. Один из их творческих подходов для поиска талантов называется «Охота на Ниндзя», где рекрутеры обычно просят группу сотрудников подумать обо всех своих друзьях, чтобы понять есть ли среди них отличные инженеры для Facebook (где Ниндзя - название исключительных инженеров).

Найм сотрудников и успех в их удержании.

В целом, Facebook выделяется в области рекрутмента в результате сочетания своего мощного продукта и бренда работодателя. И действительно - Марк Цукерберг недавно заявил: «Мы отлично справляемся с нашими целями по привлечению персонала. Мои источники также говорят мне, что Facebook был в состоянии в значительной степени защитить свой персонал от рейдов, что отражается в показателе текучки кадров, состоящем только из одной цифры».

Facebook предлагает неограниченный больничный.

Большинство компаний никогда не будут даже рассматривать предложение неограниченного числа больничных дней, но если ваша работа действительно захватывающая, ваши товарищи по команде рассчитывают на вас, а вы вознаграждаетесь за производительность, мало кто захочет пропустить много работы по незначительным причинам.

Есть также несколько более хороших способов продемонстрировать свое доверие к вашим сотрудникам, чем предлагать им неограниченный больничный. Facebook также предлагает 21-дневный оплачиваемый отпуск каждый год «выходной месяц» даже для новых сотрудников.

Удивительные преимущества для молодых родителей.

Facebook, как и большинство технологичных фирм, изо всех сил пытается нанять и удержать женщин-инженеров. Поэтому Facebook предлагает зарезервированные удобные парковочные места для беременных.

Facebook также предлагает «четыре месяца оплачиваемого родительского отпуска для обоих супругов, возмещение расходов по уходу за детьми и сборам на усыновление, а так же 4000 $ наличными» за каждого новорожденного.

Возможность для благосостояния.

Несмотря на то, что компания предлагает конкурентоспособную заработную плату, основной экономический стимул: пакет акций, только для сотрудников (RSU, Restricted Stock Units ), что позволяет сотрудникам сосредоточиться на достижении бизнес-результатов. Также фокус на бизнес-результаты стимулирует сотрудничество среди сотрудников.

Все, кажется, согласны, что сотрудники получают щедрые RSUs как часть их пакета регулярной заработной платы и в виде бонусов. Очевидно, что многие сотрудники разбогатели в результате IPO, однако, возможность для богатства по-прежнему существует, потому что спрос на акции на фондовых рынках в настоящее время превышает уровень IPO и его значение растет с большой скоростью.

Facebook призывают работников заходить в любое время.

Один из наиболее убедительных «бонусов», с которыми я когда-либо сталкивался, предлагали в Facebook в первые годы своего существования (2008 - 2009).

Facebook платил своим сотрудникам, живущим в миле от штаб-квартиры, $ 600 каждый месяц дополнительно. Цель состояла в том, чтобы тонко поощрять сотрудников на то, чтобы жить рядом, таким образом, что бы это было легко для них - случайно заехать на бесплатное питание, но также и для дополнительной работы и сотрудничества. Непреднамеренное влияние на резкое повышение арендной платы вокруг своей штаб-квартиры в Пало-Альто стало одной из причин отказа от этой практики в 2009 году.

Открытая планировка помещений поощряет сотрудничество

Дизайн офисных помещений Facebook может превзойти даже Google в поощрении открытости, сотрудничества и инноваций. Кажется, что вместо офисных рабочих мест или кабин, у всех имеются простые столы для работы стоя (с пользой для здоровья), но это также улучшает обмен и сотрудничество. Без препятствий между сотрудниками, можно легко увидеть и услышать десятки коллег, работающих совместно, независимо от того встречают они трудности или радуются успехам.

Поскольку одной из частей корпоративной культуры является открытость, вы просто не найдете большого числа запертых дверей или табличек «не входить» как это было бы в большинстве штаб-квартир крупных корпораций. В основном кампусе имеется двух полосная «дорога» проложенная по середине кампуса на всем его протяжении, а поскольку здесь повсюду есть бесплатный прокат велосипедов, это поощряет взаимодействие между «удаленными» командами на разных концах кампуса. Кроме того, когда будет готово новое «здание напротив», подземный туннель оставит взаимодействие все еще довольно простым.

Несмотря на то, что Facebook - компания, занимающаяся социальной сетью, они придерживаются культуры «хождения на работу»

В фирме, которая разрабатывает на 100% онлайн-продукт, можно было бы подумать, что они будут поощрять работу из дома. Но, как и другие фирмы по соседству (Google, Apple и Yahoo), они призывают физически появляться на работе, предлагая отличную еду, подарки и бесплатную доставку на работу. В культуре, где непрерывный и быстрый поток инноваций является источником жизненной силы, факты просто показывают, что общение лицом к лицу членов разных команд является основой сотрудничества.

Практика «Никаких совещаний в среду» предоставляет рабочее время без прерываний.

Facebook неофициально подчеркивает избегание запланированных встреч по средам. Этот день в середине недели без совещаний гарантирует «производителям» (программистам), по крайней мере, один полный день непрерывного рабочего времени.

Быть свободными от прерываний, особенно важно, потому что программистам после одного прерывания, такого как совещание, может потребоваться весь остаток дня, чтобы вернуться в свой поток работы. Чтобы добавить гибкости, многие сотрудники используют среду как день работы на дому, когда они в нем нуждаются.

Нет места где бы вы не могли работать.

Для того, чтобы упростить начало рабочего дня для сотрудников, Facebook предлагает автобусы с бесплатным Wi-Fi из любого места в часе езды. Автобусы не только улучшают посещаемость, но они также повышают производительность, поскольку коллеги могут решать совместные вопросы и работать во время поездки.

Также компания предлагает бесплатные билеты на поезда, автомобильный парк для совместного поочередного пользования, и, конечно, бесплатную парковку. Немногие компании относятся к велосипедистам лучше, чем Facebook, поскольку у них имеется специальная программа для добирающихся на работу на велосипеде, а также магазин с полным комплексом услуг для велосипедистов на кампусе!

Легко развлекаться и заниматься спортом.

Конечно в Facebook есть фитнес-центр, а для занятых сотрудников, есть даже столы с беговыми дорожками для тренировок во время работы. Для развлечения, имеются полностью укомплектованная комната видеоигр, кинотеатр, полиграфия, площадка для скейтбординга, и бесплатный прокат велосипедов на кампусе. Кроме того, кампус расположен прямо у залива Сан-Франциско, поэтому он имеет красивые пешеходные и велосипедные дорожки с захватывающими дух видами.

Больше нет нужды покидать кампус по личным делам

Нахождение сотрудников на кампусе не только делает труднодоступными для них встречи с рекрутерами других компаний, но и экономит им «потерянное» время в пути, которое будет потрачено впустую на движение по загруженным улицам Силиконовой долины. Сотрудники Facebook могут бесплатно пользоваться прачечной, парикмахерской, и химчисткой.

Также имеются: местный кабинет врача, акупунктурист, и мануальный терапевт, так что нет особой необходимости покидать кампус по личным вопросам, и многие остаются допоздна, потому что у них есть несколько личных дел после работы.

«Деревянная мастерская» стимулирует/поощряет/вдохновляет на творчество

В мире технологий, это может показаться устаревшими или неуместным, но Facebook (как Google) предлагает своим сотрудникам полную деревянную мастерскую. Некоторым это помогает расслабиться, но также служит для стимулирования сотрудников к творчеству, мышлению, но самое главное, вырабатывает привычку делать вещи. Поэтому поощряется изготовление личных вещей.

Каждый получает любые технологии, которые ему нужны

Потому как Facebook является технологически ориентированной компанией, в которой полно инженеров программного обеспечения и персонала, который полагается на свои компьютеры, компания находит свой способ обеспечить каждому лучшие технологические инструменты. Каждое здание имеет свой собственный офис технической поддержки (некоторые из них открыты 24 часа). Ничто не демонстрирует приверженность к техническому обеспечению больше, чем стратегическое размещение в штаб-квартире круглосуточных торговых автоматов, которые выдают необходимые к замене комплектующие (например, клавиатуру) бесплатно. Сотрудники рады, что оказывают влияние.

Занятие лучшей работой в жизни и влияние на мир являются двумя сильнейшими стимуляторами лучших сотрудников. Лидеры в Facebook тоже осознают важность влияния. Поэтому, чтобы убедить сотрудников, что их воздействие реально, кадровые отделы, занимающиеся инженерами, преднамеренно имеют установку на максимизацию прямого воздействия, которое конкретный инженер оказывает на клиентов. Представьте себе волнение каждого инженера, от знания, что то, что он делает, в среднем, влияет более чем на 1 млн. клиентов.

Стать менеджером не значит получить повышение

В лучших технологически ориентированных организациях, инженеры стремятся стать менеджерами в первую очередь потому, что они желают увеличения зарплаты и престижа. Тем не менее, в Facebook, переход в менеджеры является горизонтальным переносом, а не повышением.

В результате, нет достаточного стимула, чтобы отойти от вашей технической работы, если только вы действительно не желаете стать менеджером для того, чтобы что-нибудь изменить. Снижение стимулов может также косвенно уменьшить политизированность, обычно связанную с выбором менеджеров.

Каждый новый менеджер получает наставника и тренера

Даже если это не повышение, все новые менеджеры должны добиваться успеха на благо команды. Немногие фирмы дают новым менеджерам большую поддержку, чем Facebook. В Facebook, новые менеджеры, как правило, получают внутреннего наставника на четыре месяца и внешнего "тренера" на три месяца. Facebook также имеет чрезвычайно широкую программу получения обратной связи от всех менеджеров и руководителей.

Предоставление обратной связи по результатам деятельности

Facebook являются фанатиками постоянной обратной связи. Формальные аттестации осуществляются каждые шесть месяцев, на основе результатов, полученных от менеджера и онлайн-инструмента обратной связи сотрудников (общая обратная связь состоит из нескольких (обычно до семи) отдельных обратных связей). Руководителям и сотрудникам также в режиме реального времени предоставляются показатели успеха, которые дают количественную оценку их результатов.

Гибкая проектная организация команд

Facebook на 100 процентов состоит из команд, где большинство команд небольшие (как правило, около шести человек), но они могут быть больше, до 30. Кроме того, почти все делается на проектной основе. Инженеры, как правило, остаются в командах, пока проект не завершен, однако они могут одновременно консультировать несколько команд.

Проектная работа делает организацию крайне гибкой, так как большинство команд распускаются после завершения проекта. В результате, в течение трехлетнего периода, инженер может работать в трех разных командах и иметь пять различных менеджеров. Эта гибкость среды гарантирует, что почти каждый может быть знаком и работать с множеством различных коллег, которые в свою очередь помогает уменьшить формирование такой знакомой корпоративной разобщенности и закрытости подразделений.

Основанная на показателях система принятия решений, где "код выигрывает аргумент"

Во многих организациях на решения по реализации идей зачастую влияет статус, должность и ранг тех, кто предлагает эту идею. Тем не менее, потому как генеральный директор был отчислен из колледжа, не имел формального опыта управления или профессиональной подготовки, когда он начинал, звание или уровень образования человека с идеей, значит гораздо меньше в Facebook.

Вместо этого компания гордится основанным на данных принятием решений, где "код выигрывает аргументы" (например, если что-то работает хорошо), а показатели и данные являются основой для большинства решений. Если есть область, в которой можно что-то улучшить, то это будет расширение использования более развитой аналитики, также как это делают в Google.

Цукерберга оценивают как Генеральный директора №1

Трудно спорить с тем, что Марк Цукерберг является выдающимся генеральным директором, основываясь на его рекордах в получении 1,2 млн. заказчиков, поддержании доминирования на рынке, стабильной рентабельности, и совсем недавнем получении высокой цены акций.

Но больше удивляет, что на основе оценок сотрудников (99% удовлетворены его руководством), Glassdoor оценили его как генерального директора №1 в 2013 году, с большим отрывом от генеральных директоров Google и Apple. Второе лицо в компании, главный операционный директор Шерил Сандберг, имеет столь же успешные результаты, и, кроме того, она была названа самой влиятельной женщиной в Силиконовой долине.

Самый повседневный дресс-код в корпоративном мире

Если бы в Facebook был дресс-код, то это стало бы разочаровывающим официозом / излишеством. В организации, где генеральный директор известен ношением только толстовок или футболок, очевидно, что если вы собираетесь произвести впечатление на коллегу, это не получится сделать через вашу одежду, так что придется сделать это через свою работу.



Заключение

Технология формирования эффективной корпоративной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

Корпоративная культура как инструмент управления - это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления

Теоретическое знание механизмов формирования корпоративной культуры позволяет на практике использовать наиболее приемлемые из них для своего предприятия и вырабатывать новые способы ее создания, связанные со спецификой функционирования компании. Использование всех вышеперечисленных методов формирования в каждом новом случае будет носить индивидуальный характер.