Влияние организационной культуры на

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1 Понятие организационной культуры, ее цель, атрибуты

1.2 Характеристики и функции организационной культуры

1.3 Типы организационной культуры

1.4 Зарубежный и Российский опыт влияния организационной культуры на деятельность предприятия

ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Формирование организационной культуры в организации

2.2 Методы поддержания организационной культуры предприятия

2.3 Диагностика и изменение организационной культуры34

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛОСОФИЯ ЭСТЕТИКИ»

3.1 Характеристика ООО «Философия эстетики», организационная культура фирмы

3.2. Причины изменения организационной культуры

3.3 Пути совершенствования организационной культуры ООО «Философия эстетики»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2



ВВЕДЕНИЕ

Культура - это то, что отличает человека от природной среды. Это совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных группой людей. Организационная культура - основа жизни предприятия. В ее рамках не только определяются все особенности взаимоотношений между сотрудниками одной фирмы, но и формулируется миссия организации, то, ради чего она была создана и функционирует. Субъектом культуры являются все работники предприятия, то есть коллективная личность. Фактически, организация начинает работать как один живой организм. Организационная культура - это то, что отличает одну фирму от другой, делает ее «живой». Говоря фигурально, организационная культура становится «душой» фирмы.

Поскольку организационная культура может проявляться в любой сфере жизнедеятельности организации - в ее миссии, целях, нормах, в общении между сотрудниками и в их внешнем виде, в выборе поставщиков и потребителей - то ее внимательное изучение и правильное регулирование может сыграть огромную роль в успехе фирмы. Однако анализ учебной литературы позволяет сделать вывод, что, хотя на сегодняшний день можно найти большое количество публикаций, в которых освещаются проблемы организационной культуры, они все еще дают несколько размытое представление о диагностике и об управлении культурой организации. Кроме того, на сегодняшний день нет единого мнения, что именно из себя представляет организационная культура, и многие авторы могут отожествлять ее с таким понятием как «корпоративная культура». Из всего этого можно сделать вывод, что организационная культура недостаточно изучена современными авторами, а наиболее полное и приближенное к практике описание механизма ее воздействия на организацию можно встретить лишь в историях успеха отдельно взятых фирм. Хотя такое положение вещей не является удивительным, поскольку культура - очень субъективное понятие, вопросу ее изучения нужно уделить больше внимания.

Итак, объектом данной работы является организационная культура, а предметом - ее влияние на поведение людей.

Цель ВКР - определение влияния организационной культуры на экономическое и социальное поведение сотрудников фирмы с целью оптимизации работы организации через изменение ее культуры.

Для достижение поставленной цели необходимо решение следующих задач:

? изучение современных взглядов на организационную культуру и выявление ее сущности;

? изучение опыта построения организационной культуры в зарубежных и отечественных компаниях, а также ее влияния на их деятельность;

? определение элементов управления организационной культурой, а именно ее формирования, изменения и поддержания;

? анализ организационной культуры ООО «Философия эстетики» с целью выявления ее важнейших свойств и характеристик.

Цель и задачи ВКР определили ее структуру: работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка используемой литературы.



ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1 Понятие организационной культуры, ее цель, атрибуты

«Организационная культура -- это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» - такое определение организационной культуре дает Э. Шейн в своей книге «Организационная культура и лидерство»[11]. Другими словами, организационная культура представляет собой модель поведения сотрудника в фирме, которая обеспечивает успешную адаптацию к изменениям в окружающей среде, и передается всем новым членам организации как полезный опыт в решении определенных, возникающих с некоторым постоянством проблем. Иногда организационную культуру отожествляют с корпоративной, что нельзя назвать правильным, поскольку два этих понятия имеют, хоть и небольшие, но существенные различия. Подробнее о них будет сказано несколько позже, сейчас же можно лишь отметить, что организационная культура понятие более широкое, включающее в себя понятие корпоративной культуры.

Из определения вытекает и цель создания организационной культуры, которая заключается в создании благоприятной атмосферы для работы на предприятии, упрощении взаимоотношений через уже сложившиеся модели поведения работников, а также в составлении запоминающегося облика компании. В совокупности с правильно построенной стратегией фирмы и согласованностью между ними организационная культура является важным элементом для поддержания конкурентноспособности, отвечает за восприятие работниками разработанной философии и ценностных ориентиров, верное понимание миссии, что является основой для выстраивания отношений не только внутри фирмы, но и между фирмой и окружающей средой.

Как видно из всего вышесказанного, на организационную культуру возложена значительная роль, заключающаяся в обеспечении не только высокого уровня выживаемости фирмы, но и создание ее правильного облика в глазах потенциальных потребителей. Сразу же возникает вопрос, через какие рычаги столь размытое понятие «модель поведения» реализует свое настолько важное назначение. Ответ же кроется в ее атрибутах, которые будут перечислены ниже. Итак, атрибутами организационной культуры являются:

1. традиции и обычаи;

2. ценности;

3. стили лидерства;

4. символика;

5. деловой этикет.[10]

Стоит рассмотреть каждый из атрибутов отдельно, чтобы определить, как именно он влияет на достижение поставленной цели.

Традиции и обычаи могут представлять собой как совместные праздники, корпоративы, поездки членов одной рабочей группы или экскурсии, так и, например, найм сотрудников из строго определенных источников - например, по рекомендации. Ярко иллюстрирует, кстати, такую традицию компания McDonalds, которая позиционирует себя как заинтересованная в студентах в качестве работников своей фирмы.

Под ценностями понимаются ценностные ориентиры, такие как, например, «клиент всегда прав» или же «приказы не обсуждаются». Фирма часто уделяет им отдельное внимания, прописывая на ряду со своей миссией с целью донесения до потребителя. Что несут в себе подобные ориентиры? Разберем примеры: первый направлен на повышение качества обслуживания, что мы можем часто наблюдать у современных производителей товаров и услуг, а второй на усиление дисциплины.

О стилях руководства так же часто принято говорить, об их значимости и уместности для определенных структур. Так государственные учреждения чаще используют авторитарный стиль, обеспечивающий низкое делегирование полномочий и абсолютную дисциплину - ценностный ориентир «приказы не обсуждаются» относится как раз к таким случаям. А вот коллегиальный или демократический стиль управления все больше набирает популярность среди частных фирм, где излишняя «муштра» может лишить фирму притока свежих идей, позволивших бы ей оставаться востребованной у потребителя. И напротив совместное принятие решений подчас помогает выбрать лучшее для предприятия, стремящегося опередить конкурентов и предложить что-то совершенно новое, интересное в своем продукте, помогая сотрудникам почувствовать свою значимость и позволяя некоторое творчество в рамках, конечно, полномочий каждого.

Символика имеет огромное значение для связи организации с окружающей средой, создает ее внешний вид и «визитную карточку». Не даром сейчас очень много внимания уделяют логотипам фирмы, рекламе и даже цветовой гамме, которую впоследствии будут использовать в интерьере. Наверное, один из самых запоминающийся примеров - Сбербанк с его зелеными стенами и галстуками сотрудников, тон в тон с логотипом на вывеске, или же Билайн с яркими пчелиными полосами.

Деловой этикет так же создает правильный облик фирмы и может включать в себя как стиль одежды, так и правила общения и с клиентом, и между сотрудниками. Он сразу настраивает на нужный лад, задает настроение, помогает правильно отнестись к выполняемой работе.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что атрибуты организационной культуры делятся на две группы:

1. Видимую: к ней как раз и относятся форма, логотипы, цвета, все предметы материального мира.

2. Невидимую: сосредоточенную в ценностях, возможно, воспринимаемую только на подсознательном уровне.

1.2 Характеристики и функции организационной культуры

Несмотря на то, что организационная культура индивидуальна для каждой организации, любая из них будет иметь нечто общее со всеми остальными. Эти общие черты или характеристики были выделены Фредериком Харрисом и Робертом Мораном. Рассмотрим их:

1. ценности и нормы (представления о том, что для организации полезно, что нет);

2. коммуникационная система и язык общения (профессиональный жаргон, использование аббревиатур и т.п.);

3. развитие и самореализация работника;

4. особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом (организация питания работников в компании - например, наличие общих столовых или же их отсутствие);

5. трудовая этика и мотивирование (отношение работника к результатам своего труда, создании стимулов);

6. взаимоотношения между сотрудниками (к ним относятся межличностные отношения сотрудников, разрешение конфликтных ситуаций и др.);

7. осознание себя и своего места в организации (удовлетворение от занимаемой должности, стремление быть полезным на своем месте или же напротив ощущение того, что человек «застрял», «засиделся» на работе слишком для него простой, рутинной);

8. мировоззрение;

9. внешний вид, одежда и представление себя на работе;

10. отношение и использование времени (соблюдение или же нарушение параметров организационной деятельности - пунктуальность или же систематические опоздания и др.).[10]

Все эти характеристики необходимы для выполнения организационной культурой ряда функций, которые будут рассмотрены в приведенной ниже таблице, разработанной С.А. Шапиро и Ю.В. Борисовой.[10]

Таблица 1 - Функции организационной культуры

Функция	Назначение
Охранная	Создание определенных преград на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь компании. Распознание и отторжение негативных для организации ценности внешней среды.
Интегрирующая	Объединение интересов всех членов организации, всех подразделений компании за счет формирования ощущения принадлежности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей.
Нормативно-регулирующая	Обеспечение управляемости и предсказуемости поведения членов организации. Определение формализованных и неформализованных правил поведения сотрудников в компании, характера коммуникаций. Обеспечение автоматизма выполнения работы и экономии времени в каждой хозяйственной ситуации.
Замещающая	Замена формальных, официальных механизмов управления компанией. Упрощение системы контроля, выражающееся в отсутствии мелочной регламентации деятельности работника, позволяющей обозначить конечную цель и следить за продвижением к ней.
Адаптивная	Воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь принятых работников. Нейтрализация пагубных для компании образцов поведения, которые сформировались на прежнем месте работы.
Познавательная	Развитие в рамках корпоративной культуры личностных качеств: любознательности, склонности к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, идентификация своего места и статуса в определенном коллективе, познание собственного «Я», своих сильных и слабых сторон.
Мотивирующая	Повышение уровня трудовой мотивации сотрудников и, как следствие, повышение производительности.
Коммуникационная	Формирование коммуникационного поля: упрощение процессов коммуникации, уменьшение времени на различные согласования. Удовлетворение потребности в информации.
Управляющая качеством	Распространение норм и ценностей компании на продукты труда. Обеспечение более внимательного и серьезного отношения к работе, что неизбежно сказывается и на качестве конечного продукта (услуги).
Инновационная	Постоянный поиск новшеств, обеспечивающих фирме конкурентные преимущества.
Формирующая имидж компании	Создание благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, собственных работников, локального и глобального сообщества.
Регулирующая партнерские отношения	Ориентирование сотрудников на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.
Приспосабливающая организацию к нуждам общества	Обеспечение интеграции компании в социальные и общественные структуры.

Изучив функции организационной культуры, можно заметить, что ее влияние направлено не только на регулирование отношений внутри фирмы, но и на регулирование связей с внешний средой. Это отличает ее от корпоративной культуры, которая устанавливает правила общения только для сотрудников внутри фирмы, как это следует из определения М. Армстронга: «Корпоративная культура -- это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей, и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.»

1.3 Типы организационной культуры

Как было отмечено ранее, хоть организационная культура индивидуальна для каждой фирмы, все они имеют общие черты, на основе которых различные ученые предлагают свои типологии организационных культур. Рассмотрим некоторые из них, а именно комплексные или синтетические типологии, включающие в себя несколько ключевых факторов, влияющих на отнесение организации к тому или иному типу.

Одна из наиболее интересных типологий, на которую ссылаются многие авторы (в том числе и И. П. Беликова), была предложена социологом С. Ханди.[1] Основными факторами, влияющими на отнесение культуры к тому или иному типу, Ханди выбрал следующие: процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Таким образом им были выделены четыре типа организационной культуры, названные в честь четырех греческих божеств:

1. «Культура Зевса» - иначе ее называют «Культура власти» (Зевс в греческой культуре царь богов). Для нее характерна доминантная роль руководителя и четкий контроль деятельности сотрудников. Такие фирмы, как правила, имеют простую структуру, немногочисленные правила и авторитарный стиль руководства. Данный тип организационной культуры может быть успешно применен только в относительно небольших фирмах, поскольку наибольшую ответственность за принятие всех решений несет руководитель фирмы. При этом нельзя не отметить, что фирмы с подобным типом культуры способны быстро реагировать на изменения ситуации в окружающей среде, что, безусловно, является плюсом и сильным подспорьем в вопросе конкурентноспособности и выживания организации на рынке.

2. «Культура Аполлона» - или «Ролевая культура» (Аполлон ассоциировался у древних греков с рациональным началом). Является противоположностью для «Культуры Зевса», поскольку в ней деятельность всех сотрудников фирмы строго регламентирована через четкую систему норм, инструкций и распределение полномочий. Ответственность распределена между сотрудниками фирмы и не зависит от отдельных личностей. Такой тип культуры наиболее эффективно применяется в крупных корпорациях с более-менее стабильным окружением или же государственных учреждениях. Ее главный минус - отсутствие гибкости.

3. «Культура Афины» - «Культура задачи» (Афина - богиня войны, но войны справедливой и рациональной). Как видно из названия, такая культура характерна для организаций, для которых важна быстрота реагирования на изменяющуюся, экстремальную ситуацию. Сотрудники действуют в рамках реализации проектов и постоянно меняющихся задач. Для фирм с таким типом культуры важно наличие высококвалифицированных специалистов, которые могут работать в группах. Соответственно, здесь не может идти речи о строгой регламентации всех действий, напротив, для такой культуры характерен высокий уровень автономии, оценка работы по результатам и неформальные отношения внутри образующихся групп. Основной проблемой можно назвать трудность осуществления контроля.

4. «Культура Диониса» - или «Культура личности» (Дионис, в отличие от Аполлона, связывался с импульсивным началом). Характерна для фирм, которые ориентированы, в первую очередь, не на выполнение общих задач, а на достижение собственных целей (примером такой организации можно назвать творческий союз). Власть и контроль в них носят координирующий характер.

Другая весьма популярная типология организационных культур принадлежит авторству К. Камерона и Р. Куинна.[3] В ее основе лежат четыре группы критериев, через которые определяются стержневые ценности организации - гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и диффиринциация. Таким образом, авторами были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая организационная культура - как следует из названия, фирмы с подобным типом организационной культуры больше всего похожи на клан или семью. Работников связывают тесные, дружественные отношения, руководитель же воспринимается как воспитатель или старший член семьи. Организация придает большое значение благоприятному моральному климату, высокой степени сплоченности коллектива и долгосрочному совершенствованию личности.

2. Адхократическая организационная культура - название данного типа культуры происходит от латинского слова «adhoc», которое переводится как «по случаю». Такая культура характерна для динамичных фирм, возможно, связанных с творческими областями. Работники ради достижения целей фирмы могут идти на риск или же личные жертвы, начальник воспринимается ими как новатор. Основной движущей силой и связующим звеном можно назвать преданность экспериментированию. Главный акцент делается на росте фирмы, обретении новых ресурсов, занятие и удержание позиций лидера на рынке.

3. Иерархическая организационная культура - также имеет название бюрократической. Все действия сотрудников регулируются нормами и правилами поведения, отношения в коллективе более официальное. Главное требование к руководителю - быть хорошим координатором и организатором. Акцент делается на долгосрочную предсказуемость в положении дел организации.

4. Рыночная культура - наблюдается у фирм, ориентированных на поддержании конкурентоспособности на максимально высоком уровне. Работники такой фирмы - профессионалы, целеустремленные люди, между ними часто наблюдается конкуренция. Лидер - твердый руководитель, сильный конкурент, непоколебимый, требовательный. Безупречная репутация, успех - главная забота организации.

1.4 Зарубежный и Российский опыт влияния организационной культуры на деятельность предприятия

Как следует из вышесказанного, организационная культура строится для достижения фирмой конкурентных преимуществ на рынке как через обеспечение большей мобильности и приспосабливаемости к изменениям внешней среда, так и через обеспечение узнаваемости фирмы и ее продукции у потребителя. При этом организационная культура должна быть принята всеми сотрудниками фирмы, а для достижения этого необходимо, чтобы она была понятна и близка каждому сотруднику, то есть, должна быть близка той культуре, в которой человек жил и воспитывался все это время - быть близка культуре страны. Также вполне понятно, что в каждой стране организационная культура будет иметь свои особенности, отличающиеся от культур, принятых в фирмах других стран. Рассмотрим для начала влияние организационной культуры на деятельность предприятия на примерах зарубежных фирм.

Одной из самых знаменитых фир - и популярных не только у себя на родине, но и в нашей стране - является фирма IKEA. Она имеет узнаваемый облик и развитую организационную культуру. Кроме того фирма IKEA существует с 1943 г., а это достаточно продолжительное время, чтобы судить об ее успешности и способности подстраиваться под различные изменения, происходящие в окружающем мире. Руководство фирмы считает организационную культуру одним из ключевых факторов ее успеха, поэтому погружению в нее сотрудников уделяют значительное время - не только в начале их работы, но так же и в течение ее, проводятся тренинги и другие мероприятия, способствующие закреплению основных принципов, которых придерживается компания.

Морально-деловые принципы, действующие в IKEA были изложены ее основателем Ингвардом Кампрадом в книге «Заповеди мебельному дилеру», которая напоминает собой религиозный трактат - например, один из принципов сформулирован следующим образом: «расточительность в ресурсах есть смертный грех». Можно, кстати, отметить, что Швеция - страна христианская, эта религия наложила большой отпечаток на ее культуру, поэтому изложение правил в форме своеобразных заповедей является легко воспринимаемой для ее населения, из которого выбираются работники фирмы. Рассмотрим ценности, которых следует придерживаться всем сотрудникам, и с которыми их знакомят в первые же дни вступления в должность:

? руководство личным примером;

? простота;

? смотреть в лицо действительности;

? не останавливаться на достигнутом;

? осознание расходов;

? постоянное стремление к обновлению;

? скромность и сила воли;

? выбирать свой путь;

? единство и энтузиазм;

? брать на себя ответственность и позволять другим принимать решения.[20]

Кроме ценностей, которые формируют отношение сотрудников к работе, а так же обеспечивают определенный уровень качества продукции, выпускаемой фирмой, «заповеди» устанавливают правила общения работников внутри фирмы. Так, например, сотрудники обращаются друг к другу только на «ты», даже если общение происходит между начальником и подчиненным. Таким образом, отношения между ними становятся более доверительными, личными, простыми. Это вкупе с заботой о персонале в виде постоянного обучения и материальной поддержки создает атмосферу доброжелательности, практически семьи. Общие традиции - такие как, например, совместное празднование Нового года или других праздников (в основном, это происходит на родине фирмы IKEA) - только укрепляют сплоченность работников, их приверженность идеалам, которых придерживается компания. Результаты действия организационной культуры на лицо - 74 года на рынке, 300 магазинов в 38 странах.

Страной, которая наиболее ярко иллюстрирует связь между культурой, исторически сложившейся на ее территории, и организационной культурой, является Япония. В качестве примера можно рассмотреть организационную культуру фирмы Sony, ведущий «идеолог» которой указывает, что успешность управления фирмой во многом зависит от следования менеджерами дзен-буддискому принципу Му, означающему «неопредметливание». «Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказ от составления жестких планов… Менеджер, руководствующийся принципом My и стремящийся в своей деятельности к максимальной гибкости, не может быть бюрократом, а фирма, в которой он работает, получает шанс избежать окостенения несмотря на свои огромные размеры»[18]. Другие принципы фирмы Sony были изложены ее основателем - Акио Моритой - в книге «Сделано в Японии»[5]. В целом, эти принципы похожи на принципы шведской фирмы IKEA. Среди них можно встретить упрощение взаимоотношений между служащим и управляющим, стремление не углубляться в бюрократизм, чтобы не упустить шанс на успех, внимательное - практически родственное - отношение к каждому сотруднику фирмы, поскольку их комфорт обеспечивает высокое качество производимой продукции. Как и многие другие японские производители, Sony стремятся к постоянному повышению качества, однако при этом не боятся совершать ошибок. В опыте, извлекаемом из них, Морита видел потенциал для развития служащего, поэтому не был сторонником радикальных наказаний, которые могут лишить сотрудника инициативы. Другой интересный ход, основывающийся на принципе реализации потенциала каждого сотрудника, спас фирму от текучести кадров, которая усиливалась при разрастании компании. На предприятиях Sony начала выпускаться газета с объявлениями о рабочих местах в различных отделениях фирмы. Таким образом, сотрудник, недовольный своим положением, мог перейти в другой отдел того же предприятия, что спасло от потери специалистов и позволило выявить скрытые возможности каждого человека.

Обратимся к отечественному опыту внедрения организационной культуры на предприятиях. Одним из успешных примеров можно назвать организационную культуру ныне международной компании «Лаборатория Касперского», которая входит в четверку лидеров мировых производителей программных решений для защиты конечных устройств (Endpoint Protection). Как сказано на официальном сайте Лаборатории, миссия компании заключается в следующем: «Миссия «Лаборатории Касперского» -- спасти мир, чтобы каждый имел возможность получать от технологий максимум, не опасаясь при этом вторжения в личное цифровое пространство!»[24].

Большое внимание уделяется подбору кадров, компания на своем сайте разместила рекомендации по составлению резюме и прохождению собеседований. Также была разработана специальная программа для высших учебных заведений, которые готовят специалистов в области IT - «Академия Касперского», предусматривающая различные конференции, конкурсы, мастер-классы и онлайн-семинары, а также международная студенческая конференция CyberSecurity For the Next Generation. Это все обеспечивает фирме приток высококвалифицированных специалистов, процесс обучения которых компания может регулировать самостоятельно.

Результаты столь серьезного подхода к подбору персонала тоже являются очевидными - за 20 лет своего существования «Лаборатория Касперского» не только вышла на мировой рынок, но и стала лидером в разработке систем защиты от киберугроз.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что, хоть организационная культура и является важным инструментом управления организацией и тому есть немало примеров, теоретические основы для ее изучения пока сформулированы несколько размыто, а наиболее точные положения можно найти в историях успеха отдельно взятых фирм. Этому есть вполне логичное объяснение - культура всегда индивидуальна для каждого ее носителя, будь то государство, фирма или же человек, поэтому возникают трудности при ее изучении. Кроме того, духовные аспекты, которые составляют основу культуры подчас очень трудно уложить в систему, полностью оценить их влияние на поведение людей. Однако необходимо все же приложить для этого усилия, поскольку от правильно построенной организационной культуры на предприятии может во многом зависеть эффективность его работы.

При формировании новой организационной культуры необходимо учитывать не только выгодность ее положений для фирмы, насколько точно она будет описывать цели организации и пути их достижения, а так же требования к поведению сотрудников, но и то, как организационная культура будет восприниматься персоналом, насколько легко ее смогут понять и, что главное, принять работники предприятия. Для этого необходимо также внимательно изучить культуру страны, в которой находится предприятие, ее особенности, которые можно было бы использовать при построении организационной культуры фирмы.



ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Формирование организационной культуры в организации

организационная культура россия

Организационная культура, как и любой элемент предпринимательской деятельности, требует управления: необходимо не только сформировать культуру, но также поддерживать и совершенствовать ее. Таким образом, можно сделать вывод, что управление организационной культурой включает в себя ее формирование, поддержание и изменение.

Хотя неверным будет утверждать, что организационная культура явление чисто формализованное, поскольку многие ее характеристики (такие как язык общения, самореализация, взаимоотношения) нельзя закрепить в правилах фирмы, она должна формироваться в определеных руководством фирмы рамках, чтобы соответствовать истинным ценностям организации и способствовать ее развитию и успешному функционированию. К характеристикам, которые могут быть закреплены в регламенте можно отнести миссию и стратегию фирмы, ее цели, средства, критерии контроля, а также систему корректировки поведения сотрудников через системы поощрения и наказания. Именно они создают те рамки, в которых будет развиваться организационная культура.

Первым человеком, кто должен следовать заданным нормам, должен стать сам руководитель фирмы. Как показывает практика, его личный пример во многом определяет развитие организационной культуры. В предыдущей главе уже упоминался основатель «IKEA» Ингвард Кампрад и его книга «Заповеди мебельному дилеру». Одна из «заповедей» гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех». И Кампрад - первый же сотрудник «IKEA», который ей следует. В одном из своих интервью он говорил, что машина, которую он водит, служит ему уже 15 лет, что при перелетах он довольствуется экономклассом, а от своих подчиненных требует использование обеих сторон листа бумаги. Это яркий пример того, как личный успех руководителя, его принципы в жизни могут оказать существенное влияние на организационную культуру фирмы, в которой он работает, а следовательно и на поведение работников.

Однако все же формирование организационной культуры зависит в гораздо меньшей степени от установленных для нее рамок, чем от самих сотрудников фирмы - носителей организационной культуры. Каждый новый работник, приходя в фирму, несет с собой определенный опыт, возможно, связанный с пребыванием в другой организации и, соответственно, связанный с другой организационной культурой. В таком случае нужно не допустить, чтобы чужая культура «проникла» в сложившуюся атмосферу фирмы, поскольку каждая фирма уникальна и необходимо эту уникальность подчеркивать, чтобы в глазах потребителя не слиться в общую массу, так как иначе ему будет все равно, услугами какой организации воспользоваться. Другими словами, имидж фирмы, сформированный ее организационной культурой, может перестать быть ярким и узнаваемым. Степень устойчивости организационной культуры к подобным возможно опасным изменениям определяется тремя факторами: «глубиной» организационной культуры, ясностью приоритетов и той степенью, в какой ее разделяют все члены фирмы.

«Глубина» организационной культуры зависит от количества уровней убеждения - чем их больше, тем сильнее влияние, оказываемое организационной культурой на сотрудника, то есть она имеет более глубокие корни в сознании работников. Для этого ценности должны быть четко определены. Человек в меньшей степени принимает то, что ему не понятно. Не понятные, не обоснованные требования могут вызывать в людях отрицание или даже страх. Четкое определение ценностей фирмы помогает не только укоренить организационную культуру, сделать ее менее «шаткой», но также облегчает процесс подбора кадров, поскольку потенциальный работник сразу может определить для себя согласен он с обозначенными ценностями или нет. Из этого и вытекает степень, в которой организационную культуру разделяют сотрудники фирмы. Чем больше работников, разделяющих основные ценности фирмы, тем устойчивее ее культура.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что формирование организационной культуры включает в себя:

? определение миссии и целей организации, разработку системы ценностей, а также норм, правил, которые бы обеспечивали достижение поставленных целей;

? разработку знаков отличия - символов, логотипов, дизайна формы сотрудников и даже оформления офисов (магазинов), которые помогли бы не только сделать фирму узнаваемой в глазах потребителей и поставщиков, но и позволили бы сотрудникам «привязать» себя к определенному месту работы;

? разработку кадровой политики, направленной на формирование образцов правильного, выгодного для фирмы поведения сотрудников.

2.2 Методы поддержания организационной культуры предприятия

Поддержание организационной культуры тесно связано с процессами набора сотрудников, их социализации и продвижения. В некотором роде, правильно сформированная организационная культура может облегчить процесс подбора кадров на предприятие, поскольку сам потенциальный работник может определить, насколько его ценности совпадают с ценностями организации, в которую он подает заявление о приеме на работу - то есть, люди, не подходящие для данной фирмы из-за несоответствия взглядов, из-за чего в последствии могли бы развиваться конфликты на производстве, «отсеиваются» сами, поскольку их вряд ли заинтересует работа в фирме, где их собственные ориентиры не будут оценены по достоинству, а значит, вряд ли станут положительным фактором в продвижении по карьерной лестнице. Впрочем, не будем забывать об описанной выше ситуации, когда новый сотрудник фирмы может нести с собой опыт пребывания в чужой организационной культуре, что является угрозой для сохранности культуры предприятия, куда он поступил на работу.

Хотя организационная культура и облегчает подбор сотрудников через соответствие ценностей обеих сторон, нельзя каждый раз «прятаться» от чужеродного опыта, который может ее разрушить. Необходимо использовать методы поддержания культуры своей организации, которые включают в себя:

1. декларируемые менеджментом лозунги, которые отражают основные ценности организации;

2. ролевое моделирование или, иными словами, личный пример, о котором говорилось выше;

3. кризисные ситуации - это своего рода «лакмусовая бумажка», которая показывает, насколько правильно работает организационная культура, требует ли она изменений или же наоборот большего укоренения в коллективе;

4. обряды, церемонии - повторяющиеся мероприятия коллектива, такие как, например, совместное празднование Нового года или награждение лучших работников по итогам года;

5. на что - на какие показатели - прежде всего обращают внимание менеджеры, что комментирует руководитель, в каких церемониях участвует - все это позволяет работникам субъективно оценивать степень важности тех или иных мероприятий;

6. внешние символы, которые могут проявляться не только в эмблемах, установленной форме одежды, или цветовой гаммы, используемой в оформлении офисов фирмы, но и так называемые статусные символы, которые входят в систему наград и поощрений, а значит, связаны с определенным, выгодным для организации поведением работников.

Подобные мероприятия не только помогают вновь прибывшим в организацию работникам пройти процесс социализации, приобщения к организации, но и также позволяют уже давно работающим сотрудникам почувствовать свою принадлежность к определенной фирме, ее делу, почувствовать себя важным участником процесса достижения целей предприятия, на котором он работает.

2.3 Диагностика и изменение организационной культуры

Нельзя забывать, что культура, хоть она и является наиболее стабильным элементом организации, не может оставаться неизменной - она должна совершенствоваться, меняться как только выявляется ее несоответствие основным требованиям или же неэффективность, то есть, если она не способствует развитию организации. Впрочем, изменения могут также проходить без влияния руководства фирмы, просто под давлением изменений во внешней среде. В качестве элемента управления организационной культурой, разумеется, будет рассматриваться именно изменение культуры руководством фирмы.

Необходимость в переменах может возникнуть на любом этапе жизни компании, но при этом нужно отметить, что не всегда одинаково легко можно воплотить перемены в жизнь. На возможность реализации стратегии изменения организационной культуры могут влиять множество факторов:

? организационный кризис - о нем упоминалось выше, как о показателе, с помощью которого можно судить об эффективности уже существующей культуры или необходимости внесения изменений;

? смена руководства часто влечет за собой смену ценностей, хотя для того, чтобы работники фирмы приняли их, новый руководитель должен иметь четкое видение альтернативных путей развития организации, которые он может предложить, и обладать определенным авторитетом;

? возраст организации - вполне естественно, что, чем старше организация и ее культура, тем тяжелее приживаются изменения, которые ей необходимы, и напротив, чем она моложе, тем менее устоявшимися будут ценности, их легко можно изменить;

? размер организации влияет на скорость распространения новых ценностей и контроль за их реализацией, поскольку в малой организации руководитель более тесно общается с работниками и может сам отслеживать все изменения и вносить коррективы;

? уровень культуры - о нем также говорилось выше, когда мы рассматривали понятие «глубины» культуры (чем выше развитие культуры, степень восприятия ее коллективом, тем сложнее внести корректировки);

? стадия жизненного цикла организации - изменить культуру легче в периоды перехода ее от одной стадии к другой (от создания к росту, от роста к зрелости и т.д.).

Изменение организационной культуры начинается с подготовительного этапа, первый шаг которого - это осознание необходимости изменений. Только осознав проблему мы можем решить ее. Для того, чтобы наметить правильный курс в управлении организационной культурой, необходимо провести диагностику ее состояния на данный момент, определить, как она должна выглядеть в идеале и решить, какие именно изменения нужно внести для получения желаемого ее состояния. И если в небольших фирмах такую диагностику руководитель может легко провести путем наблюдения за сотрудниками, личного общения с ними, то в крупных организациях сделать это довольно затруднительно. Кроме того, подчас строгая формализация отношений между руководителем и подчиненным или же просто нерешительность со стороны последнего может мешать получению правдивого изложения личного мнения о различных аспектах жизнедеятельности фирмы.

В таком случае одним из оптимальных решений является проведение диагностики по методике OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), разработанной К. С. Камероном и Р. Э. Куинном. Эти авторы уже упоминались в первой главе, где описывалась их типология организационных культур. Эта же типология лежит в основе методики OCAI.

Суть методики OCAI состоит в использовании теоретической модели, которая получила название «Рамочной конструкции конкурирующих ценностей»[3]. Она основывается на утверждении, что главными показателями для отнесения организационной культуры к тому или иному типу являются следующие:

1. Гибкость, динамизм, дискретность или же наоборот стабильность, контроль, порядок.

2. Внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация и соперничество.

В зависимости от того, какие качества фирма считает полезными, ведущими ее к успеху, какие качества стремятся проявлять ее сотрудники, можно сделать вывод об отнесении организационной культуры данной фирмы к одному из четырех типов: клановой, адхократической, иерархической, рыночной. Подробнее о каждом типе культуры и его характеристиках уже говорилось в первой главе, поэтому подробнее останавливаться на них не имеет смысла.

Оценку текущего и предпочтительного состояния организационной культуры проводят путем анкетирования всех сотрудников или определенной фокус-группы (пример таких анкет приведен в Приложении 1). Затем результаты анализируются: устанавливается общее число баллов по четырем показателям, каждый из которых характеризует свой тип культуры, находится среднее значение и наносится на шаблон (пример шаблона приведен в Приложении 2). Точки на осях шаблона, соединенные линией, образуют график, по которому можно судить о состоянии организационной культуры на данный момент и о том, насколько она приближена к идеальному состоянию.

Преимущества методики OCAI в ее простоте и наглядности. Анонимный опрос позволяет узнать правдивый взгляд сотрудников на атмосферу в организации и сделать выводы о том, насколько этот взгляд совпадает с желаемым результатом. Однако при этом нельзя не отметить довольно общего характера описания проблемы. Для того, чтобы узнать, какие именно мотивы заставляют работника выбирать тот или иной ответ, откуда именно исходит проблема, нужно проводить дополнительные исследования. Отсюда можно сделать вывод, что методика OCAI хороша в качестве инструмента контроля организационной культуры фирмы, ее можно использовать время от времени, чтобы понять, не происходят ли какие-либо «болезнетворные» изменения на предприятии, но для представления полной картины, необходимой для серьезной диагностики с последующими корректировками состояния культуры организации лучше воспользоваться более расширенным видом анкет, которые уточняют интересующие руководителя вопросы.

После проведения диагностики организационной культуры и анализа полученных результатов необходимо определить уровни, которые требуют совершенствования - это может быть как индивидуальный уровень изменения, так и групповой и даже организационный. От этого зависит степень сложности реализации стратегии. Также необходимо определить, какие силы влияют на восприятие изменений - сдерживают или наоборот способствуют их внедрению. Исходя их этого можно определить, насколько сильным будет сопротивление переменам, а также его причины и пути их преодоления. В итоге будет сформулирована стратегия совершенствования культуры организации.

Говоря о методиках изменения организационной культуры, следует упомянуть о концепции организационного развития, сложившейся в рамках системного подхода. Хотя она включает в себя комплекс мер, обеспечивающих в целом управление развитием организации, в ней также подробно рассмотрены возможности воздействия на организационную культуру с целью ее трансформации. Так в рамках организационного развития выделяют следующие основные направления воздействия на организационную культуру:

? Философия фирмы должна быть сформулирована в виде видения того состояния, в котором фирма должна находиться если не на данный момент, то к чему она должна стремиться.

? На основе философии фирмы разрабатывается кодекс поведения сотрудника и миссия, которая описывает роль организации и ее место в социуме, включая ее конкурентные преимущества.

? Цели организации - конкретные показатели, к которым стремится организация. Цели отличаются от миссии более точным формулированием, количественным содержанием и точной определенностью во времени.

? Исходя из того, какие цели ставит перед собой организация, разрабатываются задачи, которые нужно решить в ближайшее время.

Можно заметить, что каждое последующее направление «сужает» предыдущее. Следовательно, можно сделать вывод, что при воздействии на организационную культуру необходимо идти от общего к частному. Определить, как должна выглядеть культура в идеале, а затем конкретизировать шаги, которые для этого нужно предпринять.

Разумеется, культура каждой организации требует индивидуального подхода, но можно выделить некоторые общие мероприятия, которые можно использовать для изменения организационной культурой:

1. изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

2. смена акцентов в кадровой политике;

3. изменение критериев стимулирования;

4. перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

5. изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

6. смена организационной символики и обрядности.

При применении данных методов можно добиться изменений как в самой организационной культуре, так и просто в поведении персонала. Причем часто изменения в поведении влекут за собой изменения в культуре и наоборот. В связи с этим можно рассматривать четыре ситуации, а именно:

1. значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки) - сотрудник меняет свои ценности, но при этом не может изменить своего поведения, поскольку им не хватает для этого навыков, умений;

2. значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности) - ценности организации или пути их достижения противоречат ценностям персонала, поэтому им приходится подстраиваться под новые требования, хотя они могут быть с ними не согласны;

3. значительные изменения поведения и культуры - идеальная ситуация, к которой необходимо стремиться руководителям фирмы, когда персонал совершенствует свою работу, при этом искренне верит в то, что новые методы решения проблемы принесут успех, люди ценят происходящие изменения;

4. никаких изменений (статус-кво) - эта ситуация, хотя может казаться надежной в своей стабильности, на самом деле является проблемой для организации, поскольку означает, что руководство, осознавая необходимость изменений, не может добиться совершенствования культуры организации (например, неумение ставить новые ориентиры, невозможность подобрать правильный подход к работникам, неумение донести новые ценности).

Резюмируя все вышеизложенное, можно сделать вывод, что управление организационной культурой требует внимательного изучения фирмы и сложившихся в ней отношений. Руководитель должен не только обладать знаниями о той сфере деятельности, в которой работает предприятие, но и разбираться в социологии и психологии, чтобы правильно оценить поведение сотрудников и их мотивы. Это необходимо для того, чтобы не только правильно определить слабые места в организационной культуре, укрепить или изменить их, но и силы, которые этому могут способствовать или противодействовать, а так же возможности их применения или же наоборот преодоления. Важно как подобрать правильную стратегию для внесения корректировок в организационную культуру, так и правильно чувствовать момент, когда ее реализация будет наиболее необходима и пройдет легче всего.



ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛОСОФИЯ ЭСТЕТИКИ»

3.1 Характеристика ООО «Философия эстетики», организационная культура фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Философия эстетики» является эксклюзивным дистрибьютором профессиональных косметических марок «Maria Galland», «Jean D'Estrees» и «Perle de mer». Фирма работает с 2002 года, успела зарекомендовать себя как надежный партнер и занимает хорошие позиции на профильном рынке[25].

Данную фирму можно отнести к категории малых предприятий (численность сотрудников составляет двадцать человек). Основным направлением деятельности ООО «Философия эстетики» является торговля косметическими средствами класса люкс. Главные клиенты - салоны красоты, медицинские центры, SPA-салоны, wellness-центры, отели, фитнес-центры, дистрибьюторы различных регионов. Кроме того, среди услуг, предлагаемых фирмой - обучение косметологов компаний-покупателей продукции.

О своей философии фирма говорит весьма лаконично - «найти индивидуальный подход к каждому клиенту»[25]. Гораздо обширнее представлена информация о марках косметических средств, с которыми сотрудничает «Философия эстетики» - их истории и философии уделены отдельные разделы сайта. Из явно выраженных атрибутов организационной культуры можно выделить:

? стиль руководства - коллегиальный (демократический), легко реализующийся из-за небольшого количества сотрудников;

? общие традиции в виде совместного празднования как общепринятых праздников, так и личных - таких как дни рождения или другие значимые события в жизни сотрудников;

? ценности были обозначены выше в описании представленной на официальном сайте миссии фирмы - «найти индивидуальный подход к каждому клиенту».

Вспоминая упомянутые в первой главе характеристики организационной культуры, можно также добавить следующие особенности:

? язык общения богат на «профессиональные словечки», подчас не являющиеся именно терминами, а скорее принятым в коллективе уменьшительно-ласкательным сокращением, в отчетах могут проскальзывать личные, эмоциональные комментарии или вероятностные оценки;

? прием пищи происходит в общей столовой, имеющей не официальный вид, а скорее выглядящей как комната отдыха, что может способствовать сближению сотрудников, более неформальному общению;

? строго регламентированной формы одежды нет, однако основной стиль одежды - классический, подчас практически офисный;

? если говорить об использовании времени, то следует упомянуть, что сотрудники не всегда «укладываются» в определеные рамки рабочего дня - допускаются опоздания или напротив задержки на рабочем месте, что объясняется довольно творческих характером деятельности фирмы.

3.2 Причины изменения организационной культуры

Как видно из описанного выше, общество с ограниченной ответственностью «Философия эстетики» не имеет ярко выраженной и прочно сложившейся организационной культуры, а из информации, представленной на сайте, можно сделать вывод, что она «подавляется» более сильными и продуманными культурами фирм-партнеров. Это обстоятельство легко объясняется возрастом фирмы - она более «молодая» по сравнению с производителями косметики, с которыми сотрудничает «Философия эстетики», организационная культура не успела развиться и укорениться в «поколениях» сотрудников, чего не скажешь о представителях косметических марок, история которых длится более пятидесяти лет.

Если вспомнить типологию С. Ханди, о которой говорилось в первой главе, то культуру используемой в качестве объекта исследования фирмы можно отнести к представителям «культуры Афины». За отнесение именно к такому типу культуры говорят следующие факты:

? коллектив работает в рамках сменяющих друг друга проектов - таких как организация презентаций, участие в мероприятиях в качестве спонсора, организация рекламных акций, поздравление клиентов на праздники и др;