Инновационный метод мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ПРАВО

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Инновационный метод мотивации в ООО «Автохолод»

Руководитель ВКР Бубнова Галина Ивановна

Студент Меркулова Галина Владимировна

Самара 2015



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ТРУДА

1.1 Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом

1.2 Инновационные методы мотивации персонала

1.3 Международная специфика мотивации персонала

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «АВТОХОЛОД

2.1 Общие сведения о компании ООО «Автохолод

2.2 Анализ и структура численности персонала в ООО «Автохолод

2.3 Анализ системы мотивации в ООО «Автохолод

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ ООО «АВТОХОЛОД

3.1 Рекомендации по улучшению мотивации в компании ООО «Автохолод

3.2 Расчет социально-экономического эффекта от предложенных мероприятий в ООО «Автохолод

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Мотивация и стимулирование являются одними из важнейших компонентов повышения производительности труда. Очень часто люди задаются вопросами, почему одни выполняют относительно легкую работу и остаются недовольны, а для других даже тяжелая работа оставляет удовольствие, что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее, какие механизмы вызывают желание и потребность работать. Подобные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. [8, c. 68]

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Многие руководители мечтают о том, чтобы определенные, важные для компании, ценности и мотивы были внедрены в головы сотрудников, чтобы каждый делал то, что необходимо организации. для большинства руководителей сложился стереотип, что для более усердной работы человеку необходимо дать больше денег. Однако, это большое заблуждение! Для определенных категорий людей деньги не значат ровным счетом ничего, а у других - единственный смысл жизни. Необходимость понять каждого сотрудника, его мотивы и ценности, которые можно выгодно использовать для наилучшей производительности труда. Именно этой проблеме посвящена данная работа.[5, 145 c.]

Вопросами мотивации к труду у сотрудников занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии, управления персоналом , такие как, С. Шапиро, В. Кошарная, Э. Мерманн, Ю. А. Цыпкин, В. И. Шкатулла, Н. Ягунова, Й. Шумпетер, Д. Ульрих, Э. Берн, И. С. Варданян , Г. Десслер, Э. А. Уткин, Т. Н. Персикова, В. Р. Веснин, В. Н. Старцева, Т. Бойдел, С. В. Шекшня, А. Я. Кибанов, Ю. Д. Одегов. В основном специалисты выбирают предметом своего исследования мотивацию и инновации в ней, однако анализ этих исследований разный, что приводит к выводу о том, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.[15, с. 286]

Основной целью выпускной квалификационной работы является анализ инновационных методов мотивации и разработка рекомендаций к выбору модели мотивации персонала в ООО «Автохолод».

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

- исследовать теоретические основы мотивации в системе управления персоналом;

- рассмотреть основные инновационные методы и международную специфику мотивации персонала;

- проанализировать методы мотивации в ООО «Автохолод»;

-изучить результаты проведенного анализа, дать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Предметом исследования являются инновационные методы мотивации персонала.

Объектом исследования является ООО «Автохолод».

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации. Следовательно, от правильного метода зависит успешность системы мотивирования, а значит и степень удовлетворенность сотрудников процессом труда, и , соответственно, экономические показатели организации. [1,с. 165]

Цели и задачи исследования предопределили следующую структуру выпускной квалификационной работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Во введении работы обозначены цель, задачи, предмет и объект исследования, подчеркнута актуальность темы исследования. В первой главе работы раскрываются теоретические основы мотивации в системе управления персоналом, инновационные методы мотивации, а так же международная специфика в мотивации персонала.

Во второй главе приводится характеристика ООО «Автохолод», рассматриваются методы мотивации персонала, анализируется модель мотивации персонала в ООО «Автохолод».

В третьей главе разрабатываются рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Автохолод», а также рассчитывается социально-экономический эффект от внедрения инновационного метода мотивации.

В заключении делаются основные выводы по проведенной работе.



ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ТРУДА

1.1 Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности персонала. Руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнить ее, чтобы достичь запланированных целей. Неотъемлемой частью повышения эффективности работы является стимулирование и мотивирование персонала. [16, c.197]

До начала 50-х годов прошлого столетия эти категории были разведены. Понятие «мотив» входило в сферу психологии, а понятие «стимулирование» - в сферу экономической науки, и определялись они приблизительно одинаково - как побуждение к действию. И только в последнее время речь идёт о диалектике взаимосвязи мотива и стимула. [3, c.56]

Несмотря на широкое использование механизма мотивации, нет единственно правильного определения самой мотивации. Оно скорее определяется принадлежностью автора к той или иной области научного знания.

Так, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают, что мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [19, c. 67]

Э. Вергилес говорит о том, что мотивация- это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей .[24, c. 36]

Э. Мерманн утверждает, что мотивация- это созидательная сила, которая помогает нам достигать поставленных целей в работе и в жизни. [18, c. 47]

Таким образом, можно отметить, что каждый автор все же сходится в том, что мотивация- это побуждение, стремление, которое стимулирует дальнейшее действие сотрудника.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внyтpeнним^,, -потребностью или системой потребностей. Мотив есть продукт встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. [31, c. 264]

Также о стимулах можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человек в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю. Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. [20, c. 200]

Мотивация и стимулирование олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика,- это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Мотивация и стимулирование как инструмент управления персоналом противоположны по направленности : первое направлено на изменение существующего положения, второе- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. [1, c. 175]

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Если рассматривать первоначальные концепции, то в основе их лежало простое материальное вознаграждение за труд. В современных организациях люди более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. За тысячи лет до того как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно ,что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Он широко использовался во время периода промышленной революции в конце XVIIIвека, когда рабочие работали по 14 часов в сутки на грязных, опасных фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Основой этой теории было то, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Когда примерно в 1910 году, возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю неэффективность заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Благодаря всему этому жизнь обычных рабочих стала улучшаться, и ,вскоре, управляющие начали понимать, что простой «пряник» уже не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, но только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 г. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики была высока, а материальные способы стимулирования производства не повлияли на текучесть кадров и низкую производительность участка. Мэйо чувствовал, что решение проблемы лежит в изменении условий труда - прядильщикам давали мало возможностей для общения друг с другом и их труд был малоуважаем. В качестве эксперимента Мэйо установил два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно: текучесть рабочей силы резко сократилась, а выработка повысилась. Это и последующие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эти идеи позволили основать новое направление менеджмента - концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. Однако, теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время. [7, c. 49]

Система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления . На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали. Далее мы можем рассмотреть примеры стимулирования в различных компаниях.( см. Таблица 1)

Таблица 1

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	* Индивидуальные комиссионные с объемов продаж * Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль * Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год * Групповая система долевого участия в прибыли * Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственная группа	* Групповая сдельная система оплаты труда * Премии за досрочное завершение работы * Премии за сверхурочную работу * Общая схема долевого участия в прибыли
Управляющая группа	* Вознаграждение за сверхурочную работу * Часть групповой производственной премии * Общая схема долевого участия в прибыли * Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

Как показывает практика, материальные стимулы неплохо мотивируют какое-то время, однако нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. [11, c. 97]

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников);

- «витрина успехов» или «доска почета»;

- «листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании;

- кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер--торговый представитель», лучший наставник и т.п.

Стимулы, требующие инвестиций, разделяемые безадресно:

- предоставление формы, спецодежды;

- организация питания за счет компании;

- обеспечение проездными билетами;

- организация медицинского обслуживания;

- организация обучения;

- корпоративные праздники.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

- предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем;

- предоставление служебного транспорта;

- безвозмездная материальная помощь( рождение ребенка, свадьба).

Стимулы играют роль рычагов воздействия, которые влияют на ход работы определенных мотивов. В виде стимулов могут представлены как определенные предметы, потребности, острая необходимость в чем-либо, так и действия других людей, предложенные возможности за выполнение чего-либо и все то, что может быть предложено человеку в обмен на приложенные им усилия в работе над чем-либо. Человек реагирует на какие-либо стимулы не всегда осознавая это. На отдельно взятые стимулы его реакция может даже не поддаваться контролю. [4, c.289]

1.2 Инновационные методы мотивации персонала

При упоминании «инновации» чаще всего в голову приходят различные технические устройства от навигаторов до самолетов. Но нельзя отрицать, что инновации присутствуют и в остальных отраслях нашей жизни. Например , человек, который несколько тысячелетий назад решил продавать свою посуду за деньги или идея Мэйо об изменениях условий труда ,хотя раньше принимались только экономические методы мотивации и никакие другие. Эти примеры показывают, что инновации могут быть материальными ( ракета, компьютер), но и нематериальные ( инновационные теории в психологии). Исследуя тему методов в мотивации персонала, следует отметить, что существует еще один: инновационный, возникший под влиянием быстро меняющейся среды. [27, c. 30]

Если еще недавно основным стимулом, побуждающим сотрудников компаний работать более качественно и эффективно, была заработная плата и материальные стимуляторы, то сегодня все более актуальными становятся инновационные средства мотивации, способствующие психологическому и духовному удовлетворению человека от выполняемой им работы. О роли такой мотивации и ее влиянии на производительность труда написано много трудов, но все они сводятся к одному - психологическая мотивация способствует развитию навыков и профессионализма персонала даже больше, чем заработная плата и премии. [36, c. 59]

Классические методы мотивации, успешно применявшиеся раньше, например, вручение грамот лучшим сотрудникам, значки и памятные знаки, вынесение благодарностей и т.д. сегодня практически не работают, и руководителям приходится изобретать другие, более действенные способы стимулирования труда. [27, c. 213]

К числу современных мотиваторов можно отнести ценные подарки, оздоровительные путевки, оплату лечения, бесплатные киносеансы для семей с детьми и т.д. Однако, и здесь не все просто: уравниловка в выборе методов мотивации просто неуместна. Для того чтобы действительно эффективно побуждать к труду своих сотрудников, хороший руководитель знает предпочтения и пожелания каждого из них, или дает такое поручение одному из своих подчиненных, если штат слишком велик. [23, c. 109]

Зачем так сложно? Если, например, сотрудница среднего возраста, страдающая от астмы, будет рада двухнедельной путевке в санаторий за счет фирмы, и после возвращения из отпуска станет работать с новыми силами, то для молодого честолюбивого юноши такая путевка не только не станет мотиватором, но и наоборот, будет воспринята абсолютно по-другому. Зато его, несомненно, порадует и даже удивит широкоформатная печать на биллборде под окнами фирмы или на территории закрепленного за ним участка, на котором его поздравляют с днем рождения.

Так, в зависимости от возраста, пола, рода увлечений, семейного статуса и других личных факторов каждого отдельного сотрудника зависит перечень факторов нематериальной мотивации, которые могут стимулировать его работать более эффективно. Поэтому современные руководители, заботящиеся об успехе своей компании и психологической удовлетворенности персонала, стараются подходить к мотивации индивидуально.

Для многих сотрудников именно такая мотивация может стать решающей. Но не всем это подойдет, вот ключевая фраза, и она же сложность нематериальной мотивации: «не всем подойдет именно это».

Наибольшая сложность инновационной мотивации заключается в отслеживании непосредственным руководителем подходящей именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.

Это проблема не исключает создания самой системы инновационной мотивации в организации. Рассмотрим основные правила создания такой системы мотивации.

Первое правило: «Используй много разных способов»: Система инновационной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная или нематериальная мотивация. Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль «мотивируемого» человека. Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации. [25, c. 98]

Второе правило: «Выбери подходящий момент» нематериальной мотивации: инновационную мотивацию не накопишь, не отложишь на завтрашний день, не обменяешь и не заберешь обратно. Вряд ли кто-то из сотрудников откажется получить в кассе «зарплатные» деньги, только лишь потому, что холодильник уже забит едой, и за квартиру заплачено. А нематериальная может легко «опоздать» или опередить текущие потребности. [25, c. 100]

Третье правило: «Будь готов к неожиданным реакциям» связано с редким использованием и некоторой неготовностью самих сотрудников. Неподходящая мотивация может вызывать раздражение и даже гнев неверно «промотированного» сотрудника. Мотивация либо принимается сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение, иногда резкое. «Лучше бы эти деньги мне отдали», иногда говорят сотрудники, неожиданно для них самих отправляемые на обучение или даже на корпоративную вечеринку. [25, c. 101]

На данный момент четко определенной организации данного метода нет, поэтому мы можем привести следующую классификацию инновационного метода мотивации:

- специальные социальные мероприятия(отгул по причине «разбитого сердца», полудневный выходной в дни распродаж, и, конечно же, забота о детях сотрудника);

- создание благоприятной обстановки (лояльность, имидж компании, креативный офис).

Специальные социальные мероприятия.

Одним из любопытных инновационных методов является отгул по причине «разбитого сердца».

В нестандартных формах мотивации преуспели японские компании. Владелица маркетинговой компании, где большинство сотрудников -- женщины, озаботилась комфортной психологической обстановкой в коллективе. Она провела опрос среди подчиненных и выяснила, что подавляющему большинству для создания комфортной обстановки не хватает отгула по причине «разбитого сердца». Многие женщины глубоко переживают расставание со своими «половинками», а для японок это порой оборачивается настоящей драмой. Владелица компании решила включить это в свою мотивационную программу. Женщине в возрасте до 24 лет, если в ее жизни наступает расставание с любимым человеком, предоставляется в качестве отгула один рабочий день, в возрасте от 25 до 29 лет -- два дня, а после тридцати -- три. Руководительница компании объяснила подобную градацию тем, что женщина в возрасте тридцати лет глубже переживает разрыв с мужчиной, чем молодая девушка.[12, c. 76]

Забота о детях сотрудников -- это та область, о которой почти все менеджеры говорят, но только часть из них предпринимает ощутимые действия в нужном направлении. После того, как на мероприятия по заботе о детях сотрудников ввели налоговые льготы (суммы, потраченные на эти цели, засчитываются в счет уплаты налогов), все больше управляющих стали использовать эти преимущества. Однако пока многие видят решение проблемы заботы о детях лишь в форме создания детских садов и центров, которые являются дорогостоящими. Здесь, однако, существует несколько альтернатив.

Среди них -- информационная поддержка. Это -- самый простой и наименее дорогой вид помощи, который способна оказать любая компания. Компания не обязана подбирать конкретному сотруднику детский сад для его детей (это остается заботой самого сотрудника), но компания обязана предоставить максимально доступный объем информации о частных и государственных дошкольных учреждениях, о специалистах, занимающихся надомным воспитанием детей. Создание такой службы на предприятии требует определенных расходов и усилий, но она способна функционировать с минимальными затратами и приносить гораздо большую пользу в удовлетворении потребностей сотрудников предприятием.

Весьма важна и финансовая поддержка. В данном случае участие компании ограничивается денежной суммой, выделенной в качестве помощи. Обычно это осуществляется в форме выплат наличными или в форме заключения договора с организацией, обеспечивающей присмотр за детьми сотрудника. Наибольший успех подобные действия приносят в том случае, если предприятием уже разработаны программы льгот для сотрудников, и последние могут выбрать из общего списка тот набор льгот, который их максимально удовлетворяет. В таком случае компания способна избежать конфликтов, связанных с заявлениями сотрудников о несправедливости, неравноправии по отношению к тем, у кого нет детей. [2, c. 186]

Применяются так же специфические формы помощи, возникшие относительно недавно в мировой практике- помощь усыновленным детям и помощь детям с физическими или психологическими отклонениями. Эти два вида помощи ограничены, поскольку охватывают минимальное число сотрудников, однако для тех, к кому эти виды применимы, они служат мощнейшим мотивационным фактором.[29, c. 118 ]

Также можно применить необычные названия должностей - в этом необычном методе мотивации некогда преуспел еще Уолт Дисней. Он был убежден, что удовлетворенность работой зависит не только от уровня заработной платы, но и от престижности должности сотрудника. Так, во время его руководства прачечные при отелях, принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы. С тех самых пор эти подразделения встали в один ряд с маркетинговой и клиентской службами, однако попасть в них намного проще. Другой выдающийся человек, Стив Джобс, должности консультантов своего офиса на Пятой авеню в Нью-Йорке переименовал в должности «гении». Едва ли сотрудник с такой должностью захочет уволиться.

Помимо всего прочего для сотрудников важен и внутрикорпоративный мир. Одна из американских компаний ввела собственную корпоративную валюту. Помимо фиксированной заработной платы так же введены еженедельные поощрения в корпоративной валюте, которая называется «кенга». Поощрения распределяются следующим образом: каждый сотрудник получает $10 в кенга-эквиваленте. Эти деньги он отправляет в копилку того сотрудника, который по его мнению на этой неделе работал лучше всего. Себе оставлять эти деньги нельзя. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз - золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. А обычные монеты можно обменять на абонемент в бассейн или фитнес-клуб.

А в одной из сети магазинов мобильных телефонов и аксессуаров, продавцы-консультанты за каждый проданный телефон получали 1 кв.см жилой площади. Акция продлилась несколько месяцев. За это время лидер по итогам акции заработал 20 кв.м. Однако из-за того, что квартир с такой площадью не бывает, ему вручили сертификат на аналогичную сумму.

Жениться или разводиться? Пока большинство западных компаний вводит запреты на офисные романы, одна из компаний, занимающаяся производством продуктов питания, поощряет браки между сотрудниками. И даже выдает каждому молодожену ежемесячный бонус в размере $10. Квартиру на эти деньги, конечно, не купишь, однако порадовать себя небольшими подарками вполне можно. А вот одна английская компания в качестве поощрения покрывает своим сотрудникам расходы на развод с супругой или супругом.

Питомцы на работе. Одна компания, которая занимается арендой частного жилья он-лайн, позволяет своим сотрудникам брать с собой на работу домашних питомцев: собачек и морских свинок. Руководство компании считает, что так сотрудники не тоскуют по своим любимцам, и как следствие, могут полностью погрузиться в рабочий процесс. Другая компания не только поощряет своих сотрудников за успехи в работе, но и разрабатывает программы для «лузеров» под названием «Черепаха forever» или «Получи скунса». Менеджер, чье подразделение показала худший результат, получает живую черепаху на месяц, или фотографию скунса с автографом генерального директора. Кстати, черепаха должна жить в офисе, так что оставить ее дома на попечительство родственников не получится.

Создание благоприятной обстановки. Для любой компании, планирующей продолжительное существование на рынке, формирование лояльного отношения персонала должно быть одним из ключевых предоставляют такого рода услуги сотрудникам предприятия. В настоящее время большинство таких программ ограничивается предоставлением консультаций по правовым вопросам -- как правило, этого бывает достаточно. Многие компании также обеспечивают оформление простейших правовых документов в рамках услуг, предоставляемых по таким программам. Это может быть составление завещания, разбор мелких правовых нарушений, оформление сделок по недвижимости и другие. Некоторые программы предусматривают также помощь в более сложных правовых вопросах (таких, как развод, раздел имущества и т.д.). Большое значение имеет страхование собственности. Большинство западных компаний обеспечивают страхование здоровья и жизни сотрудников из своих средств. [30, c. 186]

В основе любых человеческих отношений всегда лежит доверие. То же самое можно сказать об отношениях между сотрудником и работодателем. Лояльность строится на доверии -- доверии сотрудников топ-менеджерам, непосредственным руководителям, вере в компанию. Лояльность снижается, когда теряется доверие, поэтому очень важно его сохранять. Если в компании высок уровень текучки кадров, сотрудники не проявляют инициативы, и атмосфера в коллективе оставляет желать лучшего, то это говорит об одном -- уровень лояльности сотрудников падает. Также заставить руководителя задуматься должно и то обстоятельство, что формально сотрудники всегда со всем согласны . Вряд ли это происходит потому, что их все устраивает, скорее всего это признак безразличия к происходящему. [7, c. 47]

Креативный офис. Часто мы проводим на работе большую часть времени и, соответственно, наше рабочее место должно быть максимально пригодным не только для работы, но и комфортным. «Хочу на работу, хочу быть там» - вот какие мысли должны звучать в голове сотрудников. Согласитесь, что от обстановки на рабочем месте зависит не только настроение, но и производительность труда. Это прекрасно понимают многие работодатели, а потому стараются всячески улучшить и украсить офисы своих сотрудников, чтобы обеспечить им максимум комфорта. Смелые цвета также сыграли огромную роль в оформлении этого креативного офиса. Самое главное помнить, что офис не должен отождествляться с чем-то стандартным, казенным и однообразным. Если сотрудники чувствуют себя некомфортно, то производительность труда снизится. В силах компании придать рабочему месту индивидуальный стиль -- оригинальный, интересный, не похожий на другие. [25, c. 175]

Таким образом, можно отметить, что при помощи инновационных методов мотивации, любая компания при желании в силах предоставить сотрудникам такие условия труда, при которых они с удовольствием будут делать свою работу. [22, c. 109]

1.3 Международная специфика мотивации персонала

В русской версии журнала Forbes были опубликованы результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. По выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России -творческая самореализация.[26, c. 28]

Выделяют три модели мотивации персонала: американскую, японскую, российскую.

Американская модель

В США размер вознаграждения работника зависит от результативности его труда. Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50 процентов месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам и так далее. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. [28, c. 679]

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бон и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. [21, c. 104]

Японская модель

В Японии руководствуются следующими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе политики- системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. [30, c. 187]

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе. [30, c. 209]

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности. [30, c. 214]

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным в профессиональное обучение.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.[30, c. 399]

Российская модель

В России деньги являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее, однако сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию.[10, c. 413]

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты мотивации, инновационные методы мотивации и международную специфику мотивации персонала, можно сказать, что построение эффективной системы мотивации в компании должно происходить на основе сочетания различных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации. [23, c. 167]



ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «АВТОХОЛОД»

2.1 Общие сведения о компании ООО «Автохолод»

ООО, Региональная Консалтинговая Компания «Автохолод», в которой трудится 114 человек. Данная организация находится по адресу: город Самара, ул. Республиканская, дом 144, офис 302, а также имеет филиал, расположенный по адресу: пр. Юных Пионеров, дом 124, офис 14. Основные направления деятельности компании: бухгалтерский учет; бухгалтерские и аудиторские услуги; регистрация, изменения, ликвидация ООО, ИП; регистрация ККМ; регистрация филиалов, представительств и обособленных подразделений.

Миссия компании состоит в содействие в развитии среднего и малого предпринимательства в г. Самаре и в Самарской области. Задача -- наладить тесные взаимосвязи с каждым клиентом, обеспечить индивидуальный подход, оперативное реагирование на поступающую информацию. На обеспечение этого направлен весь потенциал данной компании! На протяжении 10 лет РКК «Автохолод» оказывает полный спектр услуг для бизнеса: юридических, бухгалтерских, кадровых услуг в Самаре и Самарской области.

Структура управления в ООО «Автохолод» представлена на рисунке 1.



Рис. 1. Организационная структура управления в ООО «Автохолод»

мотивация управление персонал

Краткая характеристика компании ООО «Автохолод» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Краткая характеристика ООО «Автохолод»

1. Наименование	ООО «Автохолод»
2. Адрес	443480, город Самара, улица Республиканская, дом 144, офис 302
3. Директор	Воронов Алексей Николаевич
4. Адрес филиала	443488, город Самара, проспект Юных Пионеров, дом 124, офис 14
5. Сведения о дочерних и зависимых предприятиях	Дочерние и зависимые предприятия отсутствуют
6. Численность работников	114 сотрудников
7. Краткое описание основных направлений деятельности	Консалтинг

Главный принцип работы ООО «Автохолод» состоит в предоставлении клиенту возможности спокойно заниматься производством, своим делом, в то время как сотрудники компании возьмут на себя вопросы ведения бухгалтерии, налогообложения и других вопросов, входящих в их компетенцию.

ООО «Автохолод» предоставляет следующие риэлторские и юридические услуги:

- покупка, продажа, аренда;

- ипотечные программы;

- приватизация, наследство;

- оформление документов;

- составление договоров для регистрационной палаты;

- оформление коммерческой недвижимости;

- юридическое сопровождение сделок;

- бесплатные консультации;

- регистрация юридических лиц;

- регистрация частных предпринимателей;

- регистрация филиалов, подразделений;

- регистрация изменений в учредительных документах юридических лиц;

- ликвидация юридических лиц;

- ликвидация индивидуальных предпринимателей;

- лицензирование.

Кадровая политика ООО «Автохолод» включает в себя следующие направления деятельности:

- наем и отбор персонала;

-адаптация;

- разработка должностных инструкций;

- оценка персонала;

- создание кадрового резерва;

- мотивация персонала.

Рассмотрим подробнее отбор и оценку персонала.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале осуществляются следующие мероприятия:

- определяются факторы, влияющие на потребность в персонале;

- проводится анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определяется качественная потребность в персонале;

- определяется количественная потребность в персонале;

- оптимизируется соотношение внутреннего и внешнего привлечения персонала;

- оцениваются возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [6, c. 275]

Таким образом, объективная оценка и рациональный отбор персонала позволяет увидеть профессиональный потенциал, определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников, доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования, что позволяет выявить высококвалифицированных работников и увеличить продуктивность бизнеса.

2.2 Анализ и структура численности персонала ООО «Автохолод»

Персонал, работающий в организации, являет собой главную ценность этой организации. Данное утверждение является основополагающим в управлении, т.к. без персонала ни одно предприятие не сможет существовать. [4, с. 45]

Анализ кадрового состава ООО «Автохолод» проведем на основании данных отчетов о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2013-2014 гг. Они характеризуется данными, приведенными в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Автохолод» в 2013-2014 гг.

Показатель	2012г.	2013г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.,	84	114	+30	135,7
руководители	18	29	+11	161,1
специалисты	24	35	+11	145,8
рабочие	42	50	+8	119



Как видно из данных таблицы, за анализируемый 2013-2014 гг. наблюдается рост численности работников. Так, в 2014 г. численность работников по сравнению с 2013 г. увеличилась на 30 человек или на 135,7 %. Численность рабочих за анализируемый период увеличилась на 8 человек или на 119 %. Численность руководителей в 2014 г. составила 29 человек и по сравнению с 2013 г. увеличилась на 11 человек или 161,1 %. Численность специалистов в 2014 г. составила 35 человек и по сравнению с 2013 г. увеличилось на 11 человек или на 145,8 %. Мы видим, что по сравнению с 2013 годом выросла численность всего коллектива компании. Это обусловлено тем, что ООО «Автохолод» продолжает расширять бизнес: увеличился оборот компании, повысилась ее рентабельность, а значит и работников стало больше.

Анализ состава персонала ООО «Автохолод» по возрасту представлен в таблице 3.

Таблица 3

Состав персонала ООО «Автохолод» за 2013-2014 гг.

Показатель	2012г.	2013г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Всего работников, в том числе:	84	114	+30	135,7
от 18 до 30 лет	28	50	+22	178,5
от 30 до 40 лет	22	47	+25	213,6
от 40 до 50 лет	15	12	-3	80
от 50 до 60 лет	8	5	-3	62,5

В ООО «Автохолод» численность работников в возрасте от 18 до 30 лет в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 22 человека. Численность работников в возрасте от 30 до 40 лет в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 25 человек. Численность работников в возрасте от 40 до 50 лет уменьшилась на 3 человек. Численность работников в возрасте 50 до 60 лет в 2014 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 3 человек. Основываясь на данных результатах, можно сказать, что значительных изменений в составе персонала по возрасту не произошло. Однако видно, что, например, с 2013 г. в 2014 г. увеличилось число возрастной группы от 20 до 30 лет с 28 человек до 50, также видно увеличение группы от 30 до 40 лет с 22 до 47 человек. Произошло уменьшение группы от 40 до 50 лет с 15 до 12 человек. Также произошло уменьшение группы от 50-60 лет с 8 до 5 человек, так как в этот год компания развивалась наиболее активно и возрастная группа от 50 до 60 лет уменьшилась, поскольку от сотрудников требуется более интенсивная отдача.

Рассмотрим трудовой потенциал персонала ООО «Автохолод» по образованию, который представлен в таблице 4.

Таблица 4

Состав персонала ООО «Автохолод» по образованию за 2013-2014 гг.

Показатель	2012г.	2013г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Всего работников, в том числе имеющих:	84	114	+30	135,7
высшее образование	42	60	+18	142,8
среднее специальное образование	32	42	+10	131,2
неоконченное среднее специальное образование	10	12	+2	120

В 2013-2014 гг. в ООО «Автохолод» численность работающих с высшим образованием увеличилась на 18 человек, со средним специальным образованием - на 10 человек, с неоконченным средним специальным образованием - на 2 человек. Таким образом, мы видим повышение образовательного уровня работников, особенно с высшим образованием. Это обусловлено тем, что работодатель наиболее всего заинтересован в сотрудниках с высшим образованием, а люди со средним специальным образованием могут получить необходимые знания и навыки дополнительно, совмещая с основным видом деятельности.

Анализ состава персонала ООО «Автохолод» по гендерному различию на 2013-2014 гг. представлен в таблице 5.



Таблица 5

Состав персонала ООО «Автохолод» по гендерному различию за 2013-2014 гг.

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонение (+/-)
1. Мужчины	28	41	+13
2. Женщины	56	73	+17

Численность мужчин в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилась на 13 человек, а женщин в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилась на 17 человек. По данным таблицы мы видим, что количество работающих женщин в компании больше, чем мужчин. Количество женщин в коллективе значительно выросло за счет пополнения кадров женского пола и увольнения мужского.

Анализ показателей движения рабочей силы ООО «Автохолод» представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ показателей движения рабочей силы ООО «Автохолод» за 2013-2014 гг.

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонение (+/-)
1.Среднесписочная численность работников	84	114	+30
2. Принято работников	23	30	+
3. Уволено работников	17	12	-

Текучесть кадров ₂₀₁₃г.=17:84*100%=20, 2%.

Текучесть кадров ₂₀₁₄г.=12:114*100%=10,5%.

Используя данные таблицы, видно, что в 2014 г. увеличивается численность работников по сравнению с 2013 г., и уменьшается текучесть кадров. Так, в 2013 году текучесть составляла 20,2%, а в 2014 снизилась до 10, 5%. Это говорит о том, что в ООО «Автохолод» нет серьезных недостатков в управлении персоналом. Конечно текучесть кадров присутствует, но количество уволенных не превышает число принятых на работу, что способствует обновлению коллектива. Какая-то часть работников уходит на пенсию, другая часть увольняется по другим причинам(по собственному желанию), и их место занимают новые сотрудники -- это неизбежно и не требует серьезных мер со стороны руководства.

2.3 Анализ системы мотивации в ООО «Автохолод»

Компания ООО «Автохолод» уделяет большое внимание к мотивации персонала, так как именно от удовлетворенности сотрудников зависит эффективность их работы и, соответственно, прибыль, а так же дальнейший успех фирмы. [32]

В компании ООО «Автохолод» применяются материальные и нематериальные методы мотивации.

1. Материальные методы. В исследуемой компании заработная плата выплачивается работникам в трех формах:

- сумма, утвержденная в трудовом договоре. Применяется при выплате заработной платы менеджерам высшего звена.

- процент от выработки за месяц. Применяется при выплате заработной платы специалистам организации. Данная форма являет наиболее действенной при мотивировании каждого работника.

- заработная плата согласно штатному расписанию, по итогам работы за месяц, такая форма наиболее распространена. Используется при выплате заработной платы всех сотрудников.