Исследование контркультуры в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования контркультуры в организации

1.1 Анализ теоретических подходов к исследованию организационной культуры

1.2 Субкультуры организации

Глава 2. Методы исследования доминирующей культуры и субкультуры

2.1 Характеристика методов исследования организационной культуры

2.2 Методика выявления контркультурных элементов в организации

Глава 3. Исследование организационной культуры в компании «Macroscop» для выявления контркультурных образований

3.1 Диагностика организационной культуры предприятия «Macroscop» и выявление культуротрансферных элементов

3.2 Механизмы воздействия на выявленные контркультурные элементы

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Аннотация

Данное исследование представляет собой комплексный подход к выявлению элементов, подозрительных на наличие контркультурных образований. В первую очередь рассматриваются ключевые термины и подходы к изучению организационной культуры и субкультур. Для выявления конкурирующей субкультуры была создана методология исследования, базирующаяся на диагностике организационной культуры и выявлению ее культурообразующих элементов. В ходе исследования были выявлены элементы, разделяющие контрмнения. Степень их влияния на остальную компанию была определена как низкая ввиду небольшого количества связей с другими отделами. Однако необходимо выделить их негативное влияние. Чтобы понять аспекты их недовольства было проведено интервью для определения вида образующейся контркультуры. Она была определена как оппозиция власти, что позволило нам разработать механизмы локального воздействия для устранения напряжения и предотвращения появления новых контркультурных образований.



Abstract

This study is a comprehensive approach for identifying elements that are suspected of having counter-cultural entities. First, the key terms and approaches to the studying of organizational culture and subcultures are considered. In order to identify the competing subculture, a special research methodology was created. It is based on the diagnosis of organizational culture and the identification of its cultural elements. During the process of studying the elements separating countermeasures were identified. The degree of their influence on the rest members of the company was defined as low due to the presence of small number of links with other departments. However, it is necessary to highlight their negative impact. In order to understand the aspects of their discontent, an interview was conducted to determine the type of formed counterculture. It was defined as having an opposition to the government of the company, which allowed us to develop local mechanisms of influence to eliminate tension and prevent the emergence of new counter-cultural entities.



Введение

В настоящий момент в условиях сильной конкуренции компании все больше нуждаются в хорошей команде сотрудников, знающих свое дело и готовых работать. Однако просто нанять сотрудников недостаточно, важно наладить коммуникации, обеспечить ресурсами и создать благоприятный организацинный климат. Именно руководитель является тем связующим звеном между работником и всей остальной организацией, кто может создать все условия для продуктивной работы. Для этого руководители все чаще проводят исследования в компаниях и пытаются понять, что движет сотрудниками, каковы их ценности, мотивы и предпочитаемые отношения. Таким образом, речь заходит о корпоративной культуре предприятия, связывающей всех сотрудников воедино и объединяющей под одной моделью поведения. Но что если есть сотрудники, не разделяющие культуру или отрицающие некоторые ее аспекты? Тогда руководитель обязан выявить тех сотрудников или отдел, имеющих контрмнения и принять меры по их устранению или преобразованию. В современном исследовательском поле нет достаточного количества практических исследований контркультур, что обусловило отсутсвие единой методологии их оценки и выявления. Более того отсутствуют примеры инструментов воздействия на эти конструктции, чтобы руководителю понять стратегию действий. Результатом нашего исследования будет составление механизма воздействия на носителей контркультурных образований.

Целью данного исследования является выявление контркультурных образований в контексте организационной культуры компании. Данная цель конкретизирована комплектом взаимосвязанных задач:

· проанализировать теоретические подходы к исследованию организационной культуры и субкультур;

· дать характеристику методов исследования организационной культуры;

· разработать методику по выявлению контркультурных элементов в организации;

· осуществить диагностику организационной культуры предприятия «Macroscop» и выявить культуротрансфертные элементы;

· создать механизмы воздействия на выявленные контркультурные элементы.

Объект исследования выступает организационная культура предприятия. Предметом - контркультура предприятия.

Методы, используемые в работе - теоретический анализ, анкетирование, интервьюирование, диагностика структурных элементов, статистический анализ полученных данных.

Структура данного исследования отражает цель исследования и включает в себя 3 главы и заключение. Первая глава посвящена работе с ключевыми терминами и операционализацией понятий. Вторая - направлена на составление теоретической базы, на основе которой стоится методология нашего исследования. Третья - отражает ход проведения самого исследования с подведением итогов и разработкой механизмов воздействий на всех сотрудников компании и в частности имеющих контрмнения.



Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования контркультуры в организации

1.1 Анализ теоретических подходов к исследованию организационной культуры

Проблема организационной культуры стала важной темой теоретической и практической концентрации. Вот уже более семи десятилетий исследуется вопрос о сущности и управлении культурой организации. Особенно важным этот вопрос стал для руководителей, которые ориентированы на бесперебойную и эффективную работу компании. Для этого, на наш взгляд, необходимо проводить регулярную диагностику культуры для выявления ее особенностей и принятии необходимых управленческих решений. культура организационный руководитель харрисон

Современное исследовательское поле организационной культуры можно структурировать в соответствии со следующими критериями - «принцип управления» и «составляющие элементы».

Критерий «принцип управления» включает в себя диаметральные точки, где на одном полюсе организационная культура является объектом управления, а на другом самоорганизующимся конструктом. Будучи объектом управления, культура регулируется руководителем для достижения целей компании, тогда как будучи самоорганизующимся конструктом она подчиняется, в основном, принципам саморегулирования, не подвергаясь прямому внешнему воздействию.

Второй критерий также отражает два полюса. На первом организационная культура - это набор элементов, который имеет структуру, уровни, иерархию. На противоположном полюсе организационная культура рассматривается как единый механизм (фактор воздействия). В таком случае, разместив оси, где первый критерий расположен по вертикали, а второй по горизонтали, контиинуум образует четыре квадранта (Рис.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Классификация определений

Как видно из рис. 1, в первом квадранте находятся определения, интерпретирующие культуру как набор различных элементов, объединяющих членов организации в группу, направляемую руководителем для достижения целей организации. Так, например, Дж. Элдридж и А. Кромби утверждают, что культура организации - это уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений и образцов поведения, которые определяют возможности объединения групп и отдельных личностей в организации для достижения поставленных целей [Eldridge, Crombie, 2015, с.89]. Г. Морган также полагает, что для достижения целей, деятельность предприятия можно направлять с помощью культуры, включающей в себя язык, фольклор, традиции и другие средства передачи основных ценностей, убеждений и идеологий [Morgan,1986].

Ряд исследователей уставновили, что организационная культура может быть выстроена как модель пяти ключевых элементов: удовлетворенности сотрудников, адаптивности, вовлеченности, миссии и последовательности. Для того чтобы создать такую организационную культуру необходим агент изменений, который меняет организационную структуру с целью повышения производительности и эффективности [Iljinsa et al., 2015].

Т.О. Соломанидина определила организационную культуру как нормы и принципы поведения (писаные и неписаные), соблюдая которые, компания движется к успеху [Соломанидина, 2003, с. 5].

Второй квадрант включает в себя определения, описывающие культуру как совокупность элементов организации, сформировавшихся и разделяемых группой, при этом поведение членов регулируется не руководителем извне, а непосредственно внутри группы ее членами. Это подтверждает определение Е.В. Чернец, которая под корпоративной культурой понимает систему норм, правил и ролей, разрешаемых членам общности, которые соответствуют определенным ценностям. Она сплачивает коллектив организации, делая его особым, неповторимым [Чернец, 2009, с.160]. Ключевыми словами определений данного квадранта являются - “набор ценностей, убеждений, символов”. Например, Д. Уоррик и Дж. Мюллер, считают, что организационная культура - это преобладающие убеждения, ценности, установки, поведения и практики, которые характерны для определенной группы людей [Warrick, Mueller, 2015]. По мнению Р. Брауна, организационная культура -- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации [Brown, 1995, с.8]. М. Элвессон рассматривает культуру как систему символов и понятий, разделяемых в организационном контексте, посредством которой люди определяют свое окружение, выражают свои убеждения и выносят суждения [Alvesson, 2013, с.10]. Автор подчеркивает, что культура не обязательно устанавливает ясность и консенсус среди больших групп людей, но она направляет их на борьбу с неопределенностью без признаков хаоса.

Х. Холл и Л. Расмуссен, а также М. Элвессон и С. Свеннингсон подошли к определению культуры с точки зрения концепции Э. Шейна о трех уровнях и первые определили, что организационная культура является отражением базовых предположений, разработанных данной группой, которые учат справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции [Hall, Rasmussen, 2016]. Культура, по мнению М. Элвессон и С. Свеннингсона, представляет собой особый язык, истории, мифы и другие формы артефактов, которые относятся к глубоко укоренившимся значениям явлений и убеждениям [Alvesson, Sveningsson, 2016].

Заметим, что последнее определение данного квадранта дали исследователи из Румынии и описали культуру не перечисляя элементы, но говоря об их формировании путем интеграции членов группы между собой [Cucu-Ciuhana, Guitа-Alexandru, 2013]. По их мнению, организационная культура формируется путем многократного взаимодействия между членами организации, объединяя убеждения и ценности людей, которые ее составляют. Один из важнейших факторов формирования организационной культуры обусловлен особенностями взаимодействия сотрудников и качеством организационных коммуникаций. Влияние культуры организации имеет решающее значение, когда дело доходит до мотивации работы ее членов [Cucu-Ciuhana, Guitа-Alexandru, 2013].

В третий квадрант вошло всего одно определение, так как немногие авторы определяют организационную культуру как среду, формирующуюся участниками группы, а не руководителем непосредственно, а также одновременно являющейся механизмом воздействия на членов этой группы. Д. Уоррик и его коллеги определили, что организационная культура отражает среду, в которой работают люди, и влияние, которое она оказывает на их мысли, действия и работу [Warrick et. al., 2016].

Четвертый квадрант описывает культуру, созданную либо направляемую руководителем для достижения целей и одновременно являющуюся механизмом или фактором для достижения этих целей. Так, для С. Десселя и его коллег культура предприятия выступает основным фактором мотивации, удовлетворенности и производительности сотрудников компании [Desselle et al., 2017]. В то время как современные индийские ученые говорят об обеих сторонах культуры, которая находится одновременно под контролем руководителя и сама контролирует ее членов. “Организационная культура - понятие, которое включает в себя два различных вида взаимоотношений с организацией: влияние на благосостояние работника, влияние работников на организационную культуру» [Rajalakshmi, Gomathi, 2016].

У. О'Нилл четко определяет, что культура организации - механизм обработки информации, цель которого - уменьшить неопределенность и двусмысленность организационной среды, чтобы сотрудники могли успешно управлять своим поведением для достижения организационных целей [O'Neill et al., 2017].

О. Г. Тихомирова объяснила культуру как целую организованную систему, являющуюся одновременно и механизмом достижения целей и даже отражением ценностей. «Организационная культура -- это идеология управления и организации социально-экономической системы, которая направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации» [Тихомирова, 2011].

Принимая во внимание многообразие определений культуры, отметим, что такое многообразие касается всех ее аспектов, в том числе и ее структурной организации.

Первый, кто рассмотрел организационную культуру как структуру определенных элементов, был Э.Шейн. Он выделяет три основных уровня культуры.

1. Артефакты. Этот уровень является поверхностным, главным образом потому, что состоит из объектов и феноменов, которые можно заметить, при знакомстве с новой группой, имеющей свою культуру (материальное окружение, язык, стиль, воплощающийся в манерах, мифах, историях, внешних ритуалах и церемониях). Основной трудностью является трактовка наблюдателем увиденного и услышанного, обусловленная субъективными фильтрами [Shein, 2002].

2. Провозглашаемые ценности. При наличии реально воплощенных провозглашаемых лидером ценностей, снижается неопределенность группы в критический период, регулируется поведение членов группы [Shein, 2002].

3. Базовые представления. Такие представления формируются, если решение, предложенное кем-либо, каждый раз успешно решает проблему, тогда оно начинает восприниматься как норма. Тогда решение определенной ситуации является безусловным представлением, которому члены группы не склонны возражать или сомневаться в нем. Вследствие этого самым сложным является изменение этих ценностей [Shein, 2002].

Таким образом, культура любой группы может быть структурирована и изучена на основе этих уровней, однако существует сложность в их трактовке. Ученый настаивает, что расшифровка должна начинаться с уровня базовых предпочтений, так как если расшифровка будет неверной, то артефакты будут истолкованы неправильно, а ценности не оценены.

Г. Хофстеде включил в состав организационной культуры следующие элементы:

1. Символы выражаются в жестах, языке (жаргон), стиле одежды и других видимых объектах. Они могут быть правильно истолкованы только членами группы. Такие символы легко появляются и также легко трансформируются или уничтожаются.

2. Герои. Речь идет о персонажах, живых или нет, выдуманных или реальных, которые имеют высшую ценность в организации и служат образцом для всех сотрудников. Их модели поведения являются паттерном для всех.

3. Ритуалы. В большей степени ритуалы не несут прямой связи с достижением бизнес-задач или целей организации. Они скорее служат естественными примерами поддержания ценностей существующей культуры и норм морали[Hofstede, 2003].

Эта классификация была дополнена И.П. Беликовой, которая определила и разделила элементы организационной культуры на субъективные и объективные. К субъективным автор отнесла:

? ценности - стержень культуры, включающий в себя мнения о том, как должно быть;

? философия - система базовых ценностей, которая определяет вектор развития предприятия, тип власти руководителя, систему мотивации и др.

? традиции - элементы, которые передаются от старых работников новым;

? язык - является средством передачи культуры;

? социально-психологический климат - система межличностных эмоциональных связей, отражающаяся во мнении сотрудников, поведении и отношении друг к другу;

? ритуалы - набор действий, существующий для повышения лояльности персонала и имиджа как в отношении внутренней среды, так и внешней;

? легенды - официально закрепленные или передаваемые вербально истории, описывающие желательные модели поведения, ценности, историю развития;

? герои - бывшие или нынешние сотрудники, показавшие наилучший результат или надролевое поведение;

? поверья и убеждения - устоявшиеся мнения, взгляды сотрудников на внешнюю и внутреннюю среду компании (рынок, продукт, услугу и др.);

? менталитет организации - образ мышления в целом, который определяется традициями, ценностями и отражается в ежедневной деятельности;

? лозунги - призывные фразы, выражающие задачи организации;

? нормы поведения - стандарты работы компании, касающиеся всех сфер деятельности организации;

? правила поведения - формальные и неформальные инструкции, регулирующие поведение сотрудника, первые являются регламентированными процедурами, вторые определяются работниками самостоятельно [Беликова, 2013].

К объективным автор относит эмблему, символику, униформу, внутреннюю и внешнюю отделку и обеспечение офисов.

Подобный набор составляющих организационную культуру элементов предлагает Ю.Г. Одегов и разделяет их на два уровня - глубинный и поверхностный и две направленности элементов - субъективную и объективную (Рис.2).

Рис.2 Составляющие корпоративной культуры*

* Одегов Ю.Г. Философия организации в отношении человеческих ресурсов и корпоративная культура // Управление корпоративной культурой - 2009.

Как следует из рис. 2, такие элементы как отношения, ценностные ориентации, убеждения, нормы, язык, традиции, модели поведения определены как субъективные, как и символика, что отличает этот подход от классификации И.П. Беликовой.

Таким образом, различные исследователи, основываясь на подходах Э.Шейна и Г. Хофстеде, добавляют свои элементы и классифицируют их в соответствии со своими предположениями. В конечном счете, для определения структуры культуры нами были выделены два подхода - Э.Шейна (уровни культуры) и Г. Хофстеде (набор элементов).

Выделив такое разнообразие подходов к трактовке термина организационной культуры, отметим, что поле для исследования всех составляющих культуры довольно обширно и с каждым годом авторы добавляют все новые компоненты. В нашем исследовании ключевым является такой составляющий компонент как субкультура, поэтому перейдем к его более подробному рассмотрению.

1.2 Субкультуры организации

В традиционном понимании, организационная культура состоит из доминирующей культуры и субкультур, существующих вместе [Martin, 1992]. Доминирующая культура отражается через артефакты и базовые предположения, разделяемые в полной мере большинством членов организации. Субкультуры же дифференцируются на три категории: усиливающие, ортогональные и контркультурные. Каждая из них отражает степень приверженности членов групп нормам доминирующей культуры и степень их независимости от нее: нормы в усиливающих группах поддерживают первичную культуру, нормы в ортогональных группах дифференцируются, следуя независимому направлению, а нормы в контркультурных группах отличаются, вступая в явный конфликт с первичными культурными нормами. Принимая все это вместе, субкультуры обычно развиваются либо как интенсифицированные, усиливающие, либо как антитезы доминирующей культуры [Martin, 1992].

П. Лок определяет организационные субкультуры как подмножества, состоящие из отдельных индивидуумов, действующих в рамках более широких культур [Lok et al., 2005]. Такие люди объединяются в группы, разделяющие уникальные ценности, поведение, артефакты и практики, либо усиливая влияние доминирующей культуры, либо отклоняясь от нее. М. Брюер и Р. Крамер предполагают, что количество этих подгрупп зависит от размеров организации. Чем больше компания, тем вероятнее образование все больших групп [Brewer, Kramer, 1986]. Также исследователи предполагают, что количество групп зависит от таких факторов как:

· разделения стратегических целей;

· степени согласованности членов группы;

· уровня взаимодействия между подразделениями организации;

· усилий, направленных на защиту своего подразделения.

Таким образом, в зависимости от степени выполняемости данных условий, группы будут разрабатывать свой собственный набор культурных норм и ценностей [Brewer, Kramer, 1986].

Т. К. Панцуркина придерживается мнения, что любая организация состоит из совокупности формальных и неформальных групп. Эти группы являются субкультурами, имеющие определенный набор ценностей, норм, образцов поведения лидера. Автор рассматривает типы субкультур и обстоятельства, в которых они образовываются [Панцуркина, 2009]. Формирование оценивается в соответствии с тремя основными параметрами:

1. “Кто?” - включает определенные принципы, объединяющие ее представителей.

2. “Когда?” - определяет время формирования группы.

3. “Где?” - описывает особенности отношений с внешней средой.

Рассмотрим подробнее каждый параметр.

Первый параметр может описывать группы, образовавшиеся на основании решаемых ими задач, в том числе:

? субкультура специализации;

? субкультура неформальных интересов;

? ситуативная субкультура;

? субкультура контрмнений.

Субкультура специализации формируется на основе специализации труда. Во многом они соответствуют структуре организации. Так, функциональная специализация помогает образованию профессиональных групп. Горизонтальная - объединят группы на основе выполняемых задач, бизнес-процессов. Вертикальная соответственно формируют субкультуры руководителей верхнего и среднего уровней, а также остальных сотрудников.

Субкультура неформальных интересов включает в себя людей, объединенных интересами, не связанными с производственной деятельностью. Такие субкультуры зачастую существуют в организациях, поддерживающих неформальные мероприятия, и не протестуют общению, связанному с разделяемыми интересами сотрудников. Такие мероприятия могут включать “спортивные дни”, полки буккроссинга, киновечера и т.д.

Ситуативные субкультуры возникают в результате организационных изменений. В случаях критических ситуаций необходимо решить проблему, образовав группу способную найти выход. Также сюда могут входить ситуации, связанные с расширением, запуском нового продукта или его модификацией. Данный тип субкультуры, по мнению автора, четко выявляет лояльных сотрудников компании, заинтересованных в ее успешном развитии [Панцуркина, 2009].

Субкультура контрмнений в большей степени характеризуется наличием членов группы, имеющих оппозиционное мнение. Если все предыдущие субкультуры разделяют ценности доминирующей культуры, а также имеют набор дополнительных, то контркультура их отрицает. Критической точкой этого является полное несогласие с ценностями доминирующей культуры, что может выражаться открыто или латентно. Существование такой субкультуры вызывает эмоциональную напряженность и может спровоцировать конфликт. Однако позиция субкультуры не всегда несет негативный характер, а может привнести инновационные идеи. В случае активной оппозиции руководителю необходимо принять решение о дальнейшем существовании контркультуры. В таком случае автор предлагает:

? компромисс между ценностями доминирующей культуры и контркультуры;

? разрыв трудовых отношений, но сохранение партнерских отношений;

? деструктивный разрыв [Панцуркина, 2009].

Второй параметр “Когда?” рассматривается через призму четырех этапов жизненного цикла.

1. Этап “тусовки” - субкультура отношений. На данном этапе рассматривается период зарождения организации, где главная задача - выжить. Основная направленность - дружеские отношения, неформальные поддерживающие связи, что позволяет оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Данный тип отношений перестает работать, когда задачи усложняются, необходимо расширение штата, формализация и закрепление процедур, формирование стратегических краткосрочных и долгосрочных целей.

2. Этап механизации - субкультура порядка приходит после того, как руководитель почувствует необходимость в систематизации. На этом этапе создаются алгоритмы, инструкции, нормы, регламенты. Однако теперь субкультура переходит в диаметрально противоположную направленность и становится жесткой, игнорирующей человеческий фактор. При создании иерархии появляется проблема распределения властных полномочий, централизации власти - линейные менеджеры находятся под пристальным контролем топ-менеджемента. Когда деятельность будет скоординирована на основе нахождения баланса на всех уровнях организации, компания сможет перейти в следующую стадию.

3. Этап внутреннего предпринимательства - субкультура результата. Такая субкультура, пройдя предыдущие уровни, имеет налаженные связи между отделами и механизмы для достижения задач. Присутствует высокий уровень самоорганизации работников, самодисциплина, вследствие чего контроль бюрократического плана сводится к минимуму.

4. Этап управления качеством - субкультура качества, которая характеризуется повышенным вниманием ко всем организационным объектам и процессам: бизнес процессы, продукт, персонал, отношения с внешней средой и др. [Панцуркина, 2009].

Параметр “Где?” формирует группы на основе типа взаимоотношений со внешней средой, определение границ, выстраивание коммуникации. Так, существуют:

? субкультуры агрессивного развития, где приветствуется активный рост, погоня за инновациями, достижение благ любыми средствами, важно только мнение членов группы;

? субкультуры удержания акцентируют внимание на поддержание существующих отношений, ценностей. Внешняя среда рассматривается как источник опасности, поэтому такая культура не склонна к риску, не действует без полной уверенности;

? субкультуры равноценного обмена характеризуется здоровыми отношениями со внешней средой, на почве взаимовыгодного обмена благами, со всей вытекающей ответственностью [Панцуркина, 2009].

Под влиянием трех критериев, формируются определенные группы, члены которых могут быть объединены на основе определенных принципов, на конкретном этапе развития организации, а также на основе различных типов взаимоотношений внутри группы и с другими группами. Т.К. Панцуркина предложила структурную классификацию субкультур, в которой присутствуют группы, разделяющие собственные интересы, коррелирующие с интересами организации и отвергающими ее.

Базируясь на концепции Дж. Мартин, Р. Дж. Левицки и его коллеги привели похожую, но более обобщенную классификацию. Они провели исследование, согласно которому выявили, что все организационные субкультуры могут быть разделены на функциональные и дисфункциональные. В данном случае сконцентрируемся на понятии дисфункциональных подгрупп, где авторы отмечают, что субкультура становится таковой, когда лидирующие позиции в этой группе занимают индивиды с сильным чувством идентичности в группе. Члены доминирующей культуры часто отмечают, что дисфункциональные субкультуры представляют собой очаги сопротивления, имеющие прямо противоположные ценности. Однако исследователи утверждают, что руководство не всегда правильно характеризует группу. Среди менеджеров распространено мнение, что понятие субкультура равно понятию контркультура. Так, называя группу дисфункциональной, руководители могут вызвать негативную реакцию и “вторичное отклонение”, что означает подражание членов группы навешенному на них ярлыку. Иными словами, поведение членов группы становится девиантным. Базируясь на классификации Дж. Мартин, подчеркнем, что есть оппозиционные группы, дополняющие и поддерживающие. Таким образом, группа просто может иметь другие ценности, но не конкурирующие. Для этого необходимо проведение исследования, на выявление типа субкультуры, во избежание создания конфликта [Lewicki et. al., 2007].

Довольно интересный аспект, выделенный Р. Дж. Левицки, состоит в том, что не всегда контркультура несет деструктивные последствия. Зачастую члены группы реагируют таким образом на застой организации, устаревшие методологии управления производством или построение отношений, не соответствующих стратегическим целям компании. Так, появление такой культуры может означать сигнал к необходимости проведения изменений. В таком случае, первичная задача руководства стоит не в том, чтобы выровнять членов культуры, но чтобы проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании и аспекты недовольства членов группы [Lewicki et. al., 2007].

И.П. Беликова классифицирует субкультуры схожим с Р. Дж. Левицки образом и выделяет их три вида в зависимости от степени совпадения ценностей доминирующей культуры и субкультуры. Автор выделяет:

· «передовую субкультуру», в состав которой входят члены управления компанией, топ-менеджмент, являющиеся наиболее влиятельными и наделенными властью трансляции ценностей доминирующей культуры;

· «неконфликтующую субкультуру», где ключевые ценности доминирующей культуры синтезируются с собственными выработанными членами группы, однако не конфликтующими с общепринятыми;

· «контркультуру» - где сотрудники абсолютно отвергают принципиальные ценности доминирующей культуры. Зачастую такие группы выступают как оппозиция центральному руководству. Однако, за неимением возможности возражать открыто, члены контркультуры формируют свою систему с особыми ценностями, противоречащими основной культуре. Выделяют несколько типов контркультур:

· противостояние ключевым ценностям доминирующей культуры;

· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;

· оппозиция образцам отношений и взаимодействий, транслируемых доминирующей культурой [Беликова И.П. 2013].

На основе последних двух подходов заметим, что авторы расходятся во мнении о характере контркультуры. Одни считают, что контркультура всегда деструктивна, другие, наоборот, считают, что она инновационна и дает сигнал руководству о необходимости перемен. В ходе проведения исследования в компании классифицируем выявленные субкультуры и охарактеризуем их намерения.



Глава 2. Методы исследования доминирующей культуры и субкультуры

2.1 Характеристика методов исследования организационной культуры

Культура является той системой, которая объединяет в себе всех членов организации и меняется вместе с ними. Так, изменения культуры могут привести к повышению производительности, удовлетворенности и успеху, а могут к застою, недовольству и спаду. Для того чтобы понять в каком направлении движется организация, необходимо продиагностировать существующую культуру и выделить соответствующие ее уровню и этапу развития инструменты воздействия.

Диагностика организационной культуры, как правило, осуществляется с помощью качественных и количественных методов. При этом каждый инструмент базируется на модели или принципах.

Например, Г. Ислам и М. Зипур предложили изучать организационную культуру через:

· организационные метафоры (как руководители видят свое предприятие);

· организационные легенды (раскрывающие предпочтительные модели поведения в компании);

· обряды и церемонии;

· комментарии, оценивающие действия сотрудников компании;

· темы для фантазии (интерпретация событий компании). [Islam, Zyphur, 2009]

Ритуалы и мифы также предложил включать в исследование культуры Дж. Джонсон, соединив их с формальными механизмами, в том числе с:

· системой контроля;

· организационной структурой;

· иерархией руководства;

· символами;

· ритуалами;

· легендами и мифами [Johnson, 1988].

Данные аспекты являются значимыми для понимания атмосферы определенной организации, однако их невозможно выявить с помощью опросника. Качественные методы, на наш взгляд, больше дают понимание о сущности организационной культуры, более детально описывают закрепленные и незакрепленные нормы поведения, однако преимуществом количественных методов является их наглядность и измеримость.

Наиболее известной методикой оценки организационной культуры является инструмент OCAI, который основывается на теоретической модели - «Рамочной конструкции конкурирующих ценностей» и оценивает шесть ключевых измерений культуры. Данная модель предполагает четыре основных типа доминирующей культуры, выделенных на основе двух критериев, включающих в себя диаметральные состояния. Первый разделяет гибкость и динамизм от стабильности и контроля, а второй - внутреннюю ориентацию и единство от внешней ориентации и соперничества. На основе этого образуются 4 типа культуры: клан, адхократия, бюрократия и рынок, находящиеся на стыках двух критериев. Опросник составленный на основе шести критериев, которые вклюают в себя базовые характеристики организации, стиль лидерства, принципы управления сотрудниками, ключевые разделяемые ценности, стратегическая цель и факторы успеха, к которым стремится организация, определяет фундамент исследуемой культуры.

Методика состоит из трех этапов. На первом проводится анкетирование сотрудников компании, далее вычерчивается профиль доминирующей культуры и затем значения интерпретируются [Камерон, Куинн, 2001].

Д. Денисон разработал модель организационной культуры, имеющую практическое применение. Данная модель базируется на четырех ключевых характеристиках культуры и лидерства:

· миссии;

· способности к адаптации;

· вовлеченности;

· согласованности.

Далее каждая из этих характеристик подразделяется дополнительно на 3 индикатора и в конечном счете оценивается 12 параметров, которые расположены на двух осях: «гибкость» (гибкость - устойчивость) и «фокус» (внешний - внутренний) (Рис. 3).

Рис. 3. Модель Д. Денисона

На первом этапе анализа респонденты проходят анкетирование, включающее в себя 60 вопросов, по 5 на каждый индекс и оценивают их по пятибалльной шкале. Далее считается среднее значение по каждому показателю и трактуется.

Квадрант «миссия» определяет цели организации и обеспечивает четкое направление развития. Если сотруднику понятны цели организации, то он корректирует свои действия в соответствии с ними. Такие сотрудники являются катализатором успеха организации.

В квадрант «согласованности» включены координация, интеграция и контроль. Если данные параметры компании отражают высокую степень согласованности, то компания состоит из лояльных сотрудников, разделяющих общую систему ценностей и имеющих установки в отношении допустимого и недопустимого поведения.

Следующий квадрант отражает чувство сопричастности и уровень ответственности сотрудников. Компании с высокой степенью вовлеченности поощряют сотрудников к участию в жизни предприятия, не используя жестких мер контроля, стимулируя самостоятельность в принятии решений.

Квадрант «адаптивности» подразумевает восприимчивость компании к условиям внешней среды и качество реакции на них. Сюда входит способность «слышать» клиентов [Методика Д. Деннисона].

На основе типологии Ч. Ханди, Р. Харрисон разработал методику оценки культуры на двух уровнях: какой сотрудники видят культуру и какой хотели бы видеть. Выделяются четыре типа:

· культура власти: в центре внимания лидер, который самолично распределяет ресурсы, осуществляет контроль и принимает решения;

· культура роли: строгое функциональное распределение ролей, функции прописаны, требования высокие, сотрудники обезличены, однако руководство гарантирует безопасность и стабильность;

· культура задачи: сотрудники - профессионалы своего дела, больше власти у эксперта, решаются специфические задачи;

· культура личности: объединение людей, которые достигают собственные цели, личные ценности превыше остальных, присутствует высокая степень независимости [Типология Ч. Ханди].

Автор отмечает, что каждая организация, находясь на определенной ступени роста, может иметь определенный тип культуры, что позволяет доказать изменчивую природу организационной культуры.

На основе типологии Р. Харрисона О.Ю. Исопескуль была разработана методика по выявлению фокальных принципов. Под фокальным принципом понимаются такие индивидуальные представления и убеждения, которыми субъекты руководствуются в процессе взаимодействия друг с другом. Согласно данной методике, каждому типу культуры соответствуют определенные фокальные принципы и фокальные точки. Отметим некоторые принципы:

· культура задачи выражается через гибкость, самоорганизацию, самовыражение;

· культура личности - доверие, приверженность, приоритет командной работы;

· культура власти - приверженность лидеру, субординацию;

· культура роли - стабильность, предсказуемость, справедливость.

Данная методика предполагает диагностику отдельно принципов руководителей и сотрудников. Принципы руководителя во всех случаях будут являться приоритетными, однако отношения будут строиться в соответствии с типом культуры. Например, при культуре личности на обоюдном доверии, а при культуре роли на инструкциях, прописанных в нормативных документах. Данная методика содержит два кейсовых опросника: для руководителя и для сотрудников. Такой подход предполагает выявить сходство или различие в принципах между уровнями организации, а также понять какое количество респондентов придерживается определенному типу культуры [О.Ю. Исопескуль, 2012].

Некоторые авторы объединяют критерии в типологии культур, некоторые диагностируют их с точки зрения выраженности определенного критерия. Например, К. О'ЭРейли, Дж. Чатман и Д. Кондуэлл представили такие измерения как:

· инновационность и склонность к риску;

· внимание, уделяемое деталям;

· ориентация на конечный результат;

· ориентация на людей (ценность персонала);

· агрессивность (уровень конкуренции);

· стабильность (стремление сохранить традиционные методы или же применить инновационные) [O' Reilly et al. 1991].

Данные измерения отражают отношение сотрудников к работе, взаимоотношения внутри коллектива, а также нормы, регулирующие личные действия сотрудников. Методика OCP заключается в анкетировании, основанном на согласии сотрудников с 54 утверждениями. В итоге, выявляются индивидуальные особенности компании с точки зрения сотрудников [Измерение корпоративной культуры].

Таким образом отметим, что все вышеперечисленные методики учитывают различные особенности организационной культуры и организации. Для применения определенной методики необходимо выявить те аспекты, которые должны быть исследованы в первую очередь.

2.2 Методика выявления контркультурных элементов в организации

В настоящее время в научной литературе не сложилось устойчивых методик по выявлению и исследованию контркультурных образований в организации. Как правило, научные публикации базируются на методе кейс-стади, анализируя конкретные случаи проявления контркультуры. В связи с этим, в рамках нашего исследования возникла необходимость формирования своего алгоритма исследования. Она включает в себя пять этапов:

1. Выявление типа воспринимаемой и реальной организационной культуры предприятия.

2. Анализ субкультур подразделений

3. Выделение культуротрансфертных и культурообразующих элементов.

4. Выявление акцентов потенциальной контркультуры.

5. Предоставление обратной связи сотрудникам и руководителям организации.

Рассмотрим все этапы более подробно.

Первым этапом исследования является выявление типа организационной культуры. При этом мы использовали два базовых инструмента исследования. Первый - опросник Р. Харрисона, который предполагает выявление существующей и предпочитаемой культуры на основе 15 утверждений. Респонденту необходимо проранжировать степень соответствия каждого утверждения его видению ситуации в компании. Ранг составляет от одного до четырех, где четыре - это наиболее соответствующее словосочетание, один - наименее соответствующее. Каждое словосочетание является отражением определенного типа культуры:

? культура власти с авторитарным стилем управления, где руководитель - доминирующее звено;

? культура роли, состоящая из стандартизированных правил, процедур и норм;

? культура задачи, где сотрудники - профессионалы, работающие на результат;

? культура личности, учитывающая потребности сотрудников и концентрирующаяся на их удовлетворении.

На основе ответов респондентов мы трактуем выявленную культуру как воспринимаемую работниками.

Для выявления реально существующей культуры мы используем еще один тип вопросника, состоящий из 16 кейсовых ситуаций для определения фокальных точек сотрудников и руководителей отделов организации. Для прохождения опроса, участникам будет необходимо выбрать предложенный вариант ответа или указать свой. Для сотрудников и руководителя будут использоваться разные вопросники, имеющие одинаковую базу. Сотрудники, отвечая на вопросы, должны были спросить себя: “Как бы я поступил в данной ситуации?”, в то время как руководители: “Как, на мой взгляд, должны вести себя подчиненные в сложившейся ситуации?” В результате мы получаем отражение реального типа культуры у сотрудников и руководителей.

О.Ю. Исопескуль описывает множество вариантов взаимоотношений реальной и воспринимаемой культуры у сотрудников и руководителей (Рис. 4)

Рис. 4. Варианты уровней когерентности организационной культуры

На основе рис. 4 отметим что комбинация из 4 букв отражает ситуацию когерентности организационной культуры. Культура между руководителями и сотрудниками на первом воспринимаемом уровне сравнивается с культурой на втором - реальном. Выделяются такие варианты фигур:

· BAED отражает идентичное восприятие культуры у руководителей и сотрудников, имеющих схожие фокальные принципы. Такая ситуация в организации означает высокую эффективность ее работы;

· ABED уже отражает наличие расхождения между уровнями культуры у сотрудников и руководителей. Иногда такая ситуация отражает переход компании на следующий этап жизненного цикла и предполагает новый уровень взаимоотношений;

· CBEF характеризует худший вариант ситуации в организации, где наблюдается несовпадение не только уровней культуры, но и фокальных принципов сотрудников и руководителей;

· BCFE отражает совпадение уровней культуры, но различие в фокальных принципах руководителей и сотрудников. Это может стать препятствием для формирования эффективных и удовлетворительных взаимодействий между ними;

· ABFE отражает наличие негативных тенденций, формирующихся в организации. Сходство фокальных принципов на воспринимаемом уровне и различие на реальном говорит о необходимости более тщательной диагностики для выявления причин, иначе организация будет дальше функционировать в условиях неопределенности между руководителями и сотрудниками;

· BCED является самой нетипичной ситуацией, однако совпадение на реальном уровне может объясняться подчинением руководителей и сотрудников закрепленным нормам, в то время как на воспринимаемом уровне каждая из сторон имеет индивидуальное видение ситуации [Исопескуль, 2012].

Воспринимаемая и реальная культура могут совпадать и существенно отличаться. Так, в первом случае это будет означать, что сотрудники не имеют диссонанса между ожиданиями и реальностью. Тогда как во втором случае, ожидания сотрудников не удовлетворяются или идут вразрез с реальностью. Такая ситуация может повлечь сначала скрытое, а затем прямое недовольство руководством, взаимоотношениями и ресурсами, что предлагает организация.

Второй этап нашего алгоритма предполагает более тщательный анализ полученных данных в разрезе различных подразделений. На этом этапе мы постараемся ответить на вопросы: Совпадает ли культура сотрудников и руководителя внутри отдела? Какие отделы имеют отличную от доминирующей культуру? Сотрудники какого отдела имеют потенциал к контркультурному образованию?

На следующем этапе нам важно было выявить культурообразующие и культуротрансфертные элементы. Данные элементы несут в себе потенциал формирования определенной культуры и ее распространения среди остальных сотрудников. Выявление таких элементов позволит понять наиболее влиятельных сотрудников компании, а также разделяющих или не разделяющих культуру. Так, при выявлении подозрительных на наличие контрмнений элементов можно определить степень их влияния на остальной коллектив и характер мер воздействия на них.

Изначально необходимо преобразовать имеющуюся формальную структуру предприятия, и привести ее к схеме «Руководитель - Отдел в подчинении». Ввиду того, что данная компания включает в себя две структуры, построим две формальные организационные структуры и два графа структурных элементов.

Граф имеет вид: G = {X, Y}, где Х - множество вершин графа, которое приравнивается множеству структурных элементов; U - множество ребер, соответствующее множеству связей между структурными элементами организации. На основании графов мы построим матрицы смежности и расстояний для двух структур.

Матрица смежности имеет вид A = | a_ij |,

где: a_ij - элемент матрицы смежности, определяемые следующим образом;

a_ij = {1 - при наличии связи между элементами i и j, 0 - при отсутствии связи};

i - столбец, j - строка.

С помощью матрицы смежности определим наиболее ранговые элементы структуры, которые теснее других связаны со всеми элементами организации. Такие элементы будут являться носителями и трансляторами культуры. Чем выше ранг элемента, тем сильнее влияние он оказывает на другие элементы и тем более сложными окажутся последствия при его дисфункционировании [Чернышев, 2004].

Ранг элемента рассчитывается по формуле:

, (1)

где: - сумма по строке;

- сумма по столбцу.

Ранг элемента показывает, с каким количеством элементов структуры он взаимодействует напрямую. Элементы, имеющие наиболее высокий ранг, имеют наибольшее количество организационных взаимодействий [Чернышев, 2004].

В соответствии с матрицей расстояний, определим показатель значимости для организации того или иного элемента, для этого необходимо рассчитать показатель центральности каждого структурного элемента. Данный показатель отражает степень удаленности исследуемого элемента от других. Чем меньше он удален, тем больше связей проходит через него. Расчет показателя центральности вычисляется по формуле:

, (2)

где: Z - показатель центральности структурного элемента;

общее количество связей в системе;

- диаметр структуры;

- количество вершин графа.

Конечным шагом данной методики будет сопоставление получившихся показателей конечного ранга в формальных структурах компаний. Чем ниже показатель ранга, тем большее воздействие данный элемент оказывает на другие элементы в формальной структуре. Стоит отметить, что не все элементы, обладающие культуротрансфертным потенциалом, могут быть носителями доминирующего типа культуры в их компании.

Для завершения диагностики организационной культуры необходимо с помощью экспертных оценок распределить структурные элементы, членов руководства в квадранты матрицы культурообразующих и культуротрансфертных элементов. Квадранты образуются в результате пересечения критериев «степень отношения» и «степень влияния», от негативного к позитивного и от слабого к сильному. Соответственно нас будут волновать квадранты с позитивным отношением к доминирующей культуре и негативным. В первом случае это будут трансляторы основной культуры, во втором ее оппозиция.

После построения матрицы сверим степень влияния элементов, выделенных при анализе опросника и ответим на сколько серьезно их влияние на другие элементы. Данная итерация поможет нам определить необходимые меры воздействия для предотвращения образования контркультуры.



Глава 3. Исследование организационной культуры компании «Macroscop» для выявления контркультурных образований

3.1 Диагностика организационной культуры компании «Macroscop» и выявление культуротрансфертных элементов

В настоящее время все больше руководителей становятся довольно чуткими к изменениям в компании. Они стараются поддерживать комфортную атмосферу и предупреждать различные конфликты путем применения инструментов стимулирования и мотивации. Однако зачастую не удается визуально определить формирующиеся негативные образования среди сотрудников, так как на ранних этапах они не проявляют явных внешних признаков. Такие элементы, оставленные без внимания, ввиду определенных обстоятельств со временем переходят из разряда поддерживающих в разряд конкурирующих. Чтобы предупредить такие образования или выявить их на раннем этапе, необходима регулярная диагностика существующей организационной культуры, и в случае обнаружения таких элементов, незамедлительное воздействие на них. Продиагностируем выбранную нами компанию на предмет образования контркультурных элементов.

Компания «Macroscop» - российская инновационная компания, существующая с 2008 года и разрабатывающая программное обеспечение и оборудование для видеонаблюдения и интеллектуального видеоанализа. Британский журнал о системах безопасности «Benchmark» отметил, что продукты компании как довольно удобные, так и простые в установке и настройке, что безусловно является большим плюсом для потребителей. Так, компания имеет партнерство с компаниями Франции, США, Великобритании, Австралии и др. Миссия компании звучит как: «Воплощать то, что казалось невозможным, заставляя видеосистемы приносить максимальную пользу людям»[Macroscop].

Под брендом «Macroscop» работают две компании «Macroscop Trade» и «Сателлит Инновация», объединенных под названием «Macroscop. В общей сложности компания включает 20 отделов вместе с администрацией и 99 сотрудников, распределенных по двум предприятиям. Существует несколько отделов, где в прямом подчинении у руководителя только один сотрудник, например, отдел по работе с персоналом. Руководители всех отделов продаж, а также технической службы и технической поддержки имеют в подчинении не более 10 человек. Персонал компании довольно «молодой», возраст сотрудников от 20 до 40 лет. Средний срок работы в компании составляет 2-3 года. Ввиду сотрудничества компании с иностранными агентами, сотрудники владеют хорошим уровнем бизнес-английского и регулярно посещают онлайн-курсы для совершенствования этих знаний. Нацеленность организации на инновационные решения развивает в сотрудниках стремление к самообучению и повышению квалификации, что постоянно проверяется различными профессиональными конкурсами.