Исследование контркультуры в организации

Перейдем непосредственно к диагностике и представим полученные результаты.

Первым этапом стало выявление типа организационной культуры предприятия. В ходе этой стадии использовались два типа вопросников. Первый был направлен на выявление воспринимаемого типа культуры, второй - реальную ситуацию в компании, через вопросы о действующих нормах контроля, коммуникациях, направлениях развития, типов мотивации и взаимоотношений с клиентами.

Воспринимаемый тип культуры был определен в соответствии с методикой Р. Харрисона, которая предполагает ответы респондентов на 15 утверждений. Ответы по каждому утверждению были подсчитаны в соответствии с уровнем разделяемой культуры (Приложение 1). Было получено 50 ответов сотрудников компании «Macroscop» (Таблица1).



Таблица 1 Распределение итоговых значений по типам культуры в контексте воспринимаемого уровня

Номер вопроса/Распределение ответов	а - Власть	б - Роль	в - Задача	г-Личность
Итого	0,22	0,27	0,3	0,21

Исходя из полученных значений, представим сумму всех значений как единицу, тогда наибольший результат получила культура задачи - 0,3, культура роли - 0,27, культура власти и личности имеют наименьшие значения, 0,22 и 0,21 соответственно. Таким образом, сотрудники считают, что работают довольно автономно, имея возможность проявлять инициативу. Самообразование и нестандартные решения приветствуются, а неудачи не признаются признаком некомпетентности, призывая работника самосовершенствоваться.

Реальный тип культуры выявить на основе исследования фокальных принципов сотрудников и руководителей (Приложение 2). Было получено 13 ответов от руководителей компании и 37 от сотрудников. На каждую ситуацию в вопроснике было представлено четыре типа ответов, соответствующих четырем типам культур.

Перекодируем качественные переменные в количественные для проведения анализа, где открытый ответ а=1 и является культурой роли, б=2 и является культурой власти, в=3 - культура личности, г=4 - культура задачи. Используем похожую схему подсчета ответов, и выведем итоговые значения в таблицу. Реальный тип организационной культуры имеет следующую конфигурацию (Таблица 2).

Таблица 2 Итоговые значения по типам культур

Количество респондентов, поддерживающих тип культуры	роль	власть	личность	задача
Руководители (13)	4	3	2	5
Сотрудники (37)	11	0	5	24

Исходя из полученных значений отметим, что среди руководителей 36% поддерживают культуру задачи, 29% привержены культуре роли, 21% - культуре власти и 14% - культуре личности. Однако среди респондентов есть руководитель, имеющий равное распределение значений сразу по двум культурам. Среди сотрудников также есть пять человек, имеющих равное распределение сразу по двум культурам. Так, самый большой показатель - 60% поддерживает культуру задачи, 28% - культуру роли, только 12% респондентов поддерживают культуру личности, а культура власти среди сотрудников не поддерживается вообще. В ходе диагностики отметим, что руководители в большей степени поддерживают культуру задачи, чуть меньше - культуру роли. Схожие результаты среди сотрудников, 60% выделили существующую культуру задачи, что составляет более половины и позволяет сделать вывод о такой культуре как доминирующей.

Рассмотрим соответствие воспринимаемого и реального уровней культуры (Рис. 6)

Рис. 6. Уровневая когерентность культуры предприятия «Macrocsop»

Отметим, что воспринимаемый и реальный уровни соответствуют друг другу и культура задачи является доминирующей как для сотрудников, так и для руководителей. Фигура BADE символизирует эффективное функционирование организации.

Однако при более тщательной диагностике ответов респондентов мы заметили, что разрыв между культурой задачи и культурой роли в обоих случаях минимален, а во втором руководители почти поровну разделились между этими культурами, что позволяет сделать вывод о том, что эти культуры почти в равной степени транслируются руководителями в своих отделах. Это может послужить предпосылками к формированию контркультурных тенденций там, где культура руководителя и сотрудника различны. И действительно в ходе анализа ответов респондентов мы зафиксировали уровневую некогерентность в 5 отделах для дальнейшего их рассмотрения: Отделе разработок, Продаж, Международных продаж, Технической поддержки и Группе качества.

Проанализировав ответы респондентов этих отделов, мы заметили 4 явно выделяющиеся анкеты. Двое сотрудников находятся в отделе технической поддержки и двое в отделе продаж. В каждой из анкет на большую часть вопросов респонденты указывали вариант «другое» и представляли точку зрения, на наш взгляд, конкурирующую с представленными в других вариантах и имеющую явно агрессивный характер. Сотрудники других вышеперечисленных отделов не выражали явных недовольств. Таким образом, обратим более пристальное внимание именно на отделы продаж и технической поддержки.

На данном этапе мы решили дополнить наше исследование структурированным интервью с этими сотрудниками (Приложение 3). Нам было необходимо выяснить главные аспекты недовольства респондентов. Напомним, что, исходя из рассмотренных видов контркультур, члены такой субкультуры могут оппонировать власти, декларируемым ценностям или существующим отношениям [Беликова, 2013]. В ходе проведения интервью стало ясно, что основная претензия относится к стилю управления руководителя отдела, а именно необъективности и единоличности в принятии решений, методах контроля и распределения ресурсов. На основе классификации контркультур, выделим данный аспект как оппозицию власти. Также сотрудники выделили слабую мотивацию и неясные перспективы роста. Чтобы понять далее насколько серьезно влияние данных отделов и их руководителей перейдем к выявлению культуротрансфертных и культурообразующих элементов

Для этого нами была построена структура предприятия и выявлены связи между элементами этой структуры. Напомним, что компания «Macroscop» имеет две организационные структуры, поэтому дальнейший анализ будет основываться на основе обеих.

Рассмотрим первую - «Macroscop Trade» (Рис. 7).

Рис. 7. Организационная структура «Macroscop Trade»

На рис. 2 видно, что генеральный директор имеет в прямом подчинении руководителей всех отделов и частично делегирует власть руководителю производства, который в свою очередь подчиняет производственные отделы, кроме бухгалтерии и технической службы.

Изобразим структуру в виде графа (Рис.8).

Рис.8. Граф организационной структуры «Macroscop Trade».

Так, выделим 17 вершин, являющихся структурными элементами и 20 ребер, соответствующих числу связей между ними.

Проведем подобную итерацию для второй организационной структуры - “Сателлит Инновация” и построим ее организационную структуру. (Рис. 9)

Рис. 9. Организационная структура «Сателлит Инновация».

В данной структуре есть существенное различие, так как генеральный директор имеет в прямом подчинении только исполнительного директора, старт-ап проекты и финансового директора, в то время как исполнительный директор напрямую руководит всеми остальными отделами. Таким образом, генеральный директор может связаться с этими отделами только через исполнительного директора. Отметим, что финансовый директор и отдел по старт-ап проектам имеют прямую связь только с генеральным директором и вынуждены решать какие-либо вопросы через него. Данная структура имеет больше уровней, так как отделы технической поддержки и продажам за рубеж имеют еще подотдел с руководителем.

Для того, чтобы наглядно проследить взаимосвязи между отделами во второй компании, также построим граф структуры (Рис.10).

Рис. 10. Граф организационной структуры «Сателлит Инновация».

Данный граф содержит 26 вершин и 25 ребер. В данном случае, элементов структуры больше, чем взаимосвязей, так как только один из элементов имеет связь почти со всеми отделами. В предыдущем случае, два элемента имеют почти одинаковое количество связей, поэтому количество ребер больше. Для наглядного подтверждения связей и выявления наиболее ранговых и центральных элементов перейдем к построению матриц смежности и расстояния. Это позволит нам сделать вывод какие элементы имеют наибольшее количество связей внутри структуры и соответственно оказывают большое влияние на них.

Построим матрицу смежности для первой компании. Существенно выделяются первый и второй структурные элементы, им соответствуют должности генерального директора и руководителя производства, так как они имеют прямые связи с наибольшим количеством элементов. Ранговый показатель равняется 0,229 для первого элемента и 0,171 для второго, что означает высокую степень их значимости и влияния среди элементов структуры (Приложение 4).

По тому же принципу построим матрицу для второй структуры. Заметим, что в данном случае, наиболее высокий ранг имеет уже не генеральный, а исполнительный директор, имеющий в прямом подчинении почти все отделы. Ранг элемента существенно больше остальных элементов, поэтому берем в расчет только его. Так, мы получили значение 0,28 и номер ранга 1 (Приложение 5).

Выявив наиболее ранговые элементы, перейдем к выделению наиболее центральных элементов. Так, построив матрицу расстояний, в компании «Macroscop Trade» первый элемент имеет показатель 14,115, а второй - 13,107. Учтем два показателя, так как их значения близки и значительно отличаются от последующих (Приложение 6).

Рассчитав аналогично коэффициенты для структуры «Сателлит Инновация», получаем наибольший коэффициент центральности - 23, 267 для элемента 3 - исполнительного директора (Приложение 7).

Построим конечную таблицу наиболее ранговых и центральных элементов формальных структур. И интерпретируем полученные значения (Таблица 3)



Таблица 3 Таблица ранговых и центральных элементов структур

Номер элемента	Соответствующая должность	Центральность элемента	Ранговость элемента	Обобщенные показатели
		Показатель	Ранг	Показа-тель	Ранг	Сумма рангов	Итоговый ранг
«Macroscop Trade»
1	Генеральный директор	0,849	1	14,115	1	2	1
2	Рук-ль производства	0,75	2	13,107	2	4	2
Сателлит
3	Исполнительный директор	0,919	1	23,267	1	2	1

Как следует из таблицы 3 генеральный директор «Macroscop Trade» имеет такой же ранг, как и исполнительный директор «Сателлит Инновации». Тогда сведем значения структурных элементов обеих компаний в таблицу и сопоставим тип культуры каждого элемента с доминирующим.

Доминирующий тип культуры на анализируемом предприятии - культура задачи. Рассмотрим степень соответствия ранговых элементов типу культуры (Таблица 4).

Таблица 4 Соответствие типа культуры элементов

Номер элемента	Соответствующая должность	Ранг	Соответствие типа культуры элемента типу культуры его предприятия
Macroscop Trade
1	Генеральный директор	1	- (роль)
2	Рук-ль производства	2	+ (задача)
Сателлит
3	Исполнительный директор	1	- (роль)

Отметим, что не все элементы, обладающие культуротрансфертным потенциалом, оказываются носителями доминирующего типа культуры в их компании. В организации “Macroscop Trade” руководитель производства разделяет культуру задачи, но генеральный директор имеет культуру роли, также как исполнительный директор организации “Сателлит Инновация”. Такое распределение культур может быть вызвано тем, что именно руководитель производства большую часть времени находится в офисе и, на наш взгляд, более адаптирован и интегрирован в коллективе. В то время как исполнительный и генеральный директор в первую очередь выполняют задачу распределения обязанностей и ресурсов для достижения стратегических целей, им важно четкое соблюдение сроков и высокая производительность подразделений. Тогда руководитель производства включен больше в операционные процессы предприятия, ему важно успешное выполнение текущих задач и слаженная работа отделов.

Чтобы понять место, занимаемое каждым элементом, систематизируем структурные элементы обеих компаний согласно типу разделяемой культуры и ранговости этих элементов. Представим наглядно принцип распределения элементов между критериями степени влияния и отношения к доминирующей культуре (Таблица 5).

Таблица 5 Критерии распределения элементов

Степень влияния	Ранг элемента	Отношение к доминирующей культуре	Культура элемента
Сильное	1,2	Позитивное	Задача
Среднее	3	Нейтральное	Роль
Слабое	4-6	Негативное	Иная культура, либо доминирующая с наличием контрмнений



Таким образом на пересечении критериев образуется матрица из 9 квадрантов (Рис.11).

Рис. 11. Культурообразующие и культуротрансфертные элементы структуры «Macroscop Trade»

На рисунке 7 видно, что основные культурообразующие элементы (1,2) разделяя ценности или имея нейтральное отношение к существующей культуре, не препятствуют ее распространению и поддержанию. Остальные структурные элементы (руководители отделов) расположены в столбце со слабым влиянием. Выделим руководителя отдел продаж (6 элемент) в 7 квадрант как имеющий контркультурные элементы, которые станут объектом воздействия в разработке механизмов преодоления сопротивления доминирующей культуре.

Аналогично рассмотрим ситуацию в компании «Сателлит Инновация» (Рис.12).



Рис. 12. Культурообразующие и культуротрансфертные элементы структуры «Сателлит Инновация»

Как и в первом случае, основные культурообразующие элементы вне зависимости от степени влияния, транслируют ценности культуры на остальные элементы, не вызывая негативных воздействий. Большая часть элементов находится в стадии слабого влияния. Однако, на наш взгляд, интересным является 8 элемент (технический директор), имеющий 3 ранг, среднюю степень влияния и находится в нестабильном квадранте. В целом, разделяя доминирующую культуру, отдел имеет два человека, близких к появлению контрмнений. Таким образом, данный структурный элемент отмечен нами как пограничный, то есть необходимо незамедлительная работа с данными элементами, в ином случае он перейдет в разряд деструктивных и будет нуждаться в серьезных мерах воздействия.

Рассмотрев матрицы и выделив два структурных элемента, руководителя, в чьих отделах существуют предпосылки для формирования контркультуры, подтвердим предположение, сделанное на основе результатов опросника и интервью. Так, отделы Технической поддержки и Продаж будут основным объектом в формировании мер воздействий. Отметим, что руководитель отдела Продаж находится в квадранте слабого и негативного влияния, а руководитель Технической поддержки в разделе среднего и нейтрального влияния. На данном этапе формирования контрмнений, можно обойтись традиционными механизмами воздействия для поддержания доминирующей культуры направленные локально на отделы.

3.2 Механизмы воздействия на выявленные контркультурные элементы

Наличие контркультурных элементов, отделов или руководителей, сопровождается волнениями со стороны коллег или руководства. Однако важно учесть при этом степень влияния этих элементов. В ходе нашего исследования были выявлены сотрудники отделов - носители контрмнений, это сотрудники отдела продаж и технической поддержки. Ввиду того, что руководитель всегда имеет больший ранг, мы выявили степень их влияния. В отношении отдела продаж влияние невысокое, руководитель отдела поддержки имеет ранг выше. Мы сделали вывод, что в данном случае необходимы решения на локальных уровнях «руководитель - сотрудник».

В ходе интервьюирования сотрудников, имеющих контрмнения, был выявлен тип контркультуры по классификации И.П. Беликовой - оппозиция власти. [Беликова, 2013] Под этим мы подразумеваем стиль руководства, контроля и мотивации сотрудников руководителем. Для этого разработаем меры для руководителей отделов и сотрудников. Разобьем мероприятия на несколько категорий: мотивация, командообразование и сплочение, контроль (Таблица 6). Сразу отметим, что на наш взгляд, меры контроля являются не основными, и должны быть внедрены руководителями отделов в случае необходимости.



Таблица 6 Мероприятия для воздействия на контркультурные образования

№	Мероприятие	Краткое содержание
1	Внедрение бонусов	Стимулирование персонала, увеличение продолжительности работы на предприятии, предлагая сотрудникам различные неденежные блага
2	Сокращение рабочего дня	Создание здоровой конкуренции между сотрудниками отдела и стимула для плодотворной работы. Дается возможность сократить последний рабочий день текущей недели и первый следующей на 1 час
3	Конкурс профессионального мастерства	Мотивация сотрудников, чья заработная плата фиксирована
4	Формирование кадрового резерва руководителей	Возможность карьерного роста персонала, стремление к повышению квалификации и лидерских навыков
5	«Право первого выбора»	Стимулирование к перевыполнению плана сотрудников отдела для получения привилегии выбора нового клиента или заказа
6	Еженедельная планерка	Сокращение дистанции между сотрудниками и руководителями благодаря своевременному распределению задач и контролю за их выполнением, а также обсуждению актуальных решений и проектов
7	Нестандартные опросы	Эмоциональная разрядка сотрудников, сплочение, выявление предпочтений сотрудников благодаря регулярному проведению неформальных опросов
8	Формирование проектных команд из сотрудников разных отделов	Установление связи между сотрудниками разных отделов, адаптация новых сотрудников, решение операционных и стратегических задач за счет формирования единой проектной команды
9	Микроэлементное планирование	Сокращение траты времени на внерабочие задачи путем определения времен сотрудником на выполнение каждой задачи в течение дня
10	Приложение Outlook	Возможность удаленной передачи проектов и поручений в любое время, любым сотрудникам через онлайн приложение, доступ к которому имеется у сотрудников всех уровней организации

На наш взгляд данные решения помогут руководителю установить доверительную связь с сотрудниками, мотивировать их, а также осуществлять своевременный контроль за их работой. Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно.

1. Внедрение бонусов.

Мы считаем возможным предоставление следующих услуг:

· оплата мобильной связи. Специалистам, работающим с зарубежными партнерами необходимо быть на связи дольше обычных рамок рабочего дня. К тому же время, затрачиваемое на обсуждение изменения деталей проекта, может достигать несколько часов в день.

· предоставление корпоративного автомобиля сотрудникам, которые в силу своих трудовых функций часто работают на выезде, например, заключают договор в офисе клиента.

· абонемент в спортзал. Коллектив по большей части молодой и ведет активную жизнь. Проводя большую часть времени за монитором компьютера, сотруднику необходима физическая нагрузка для поддержания здорового состояния. Мы предлагаем фитнес-клуб «Metrofitness» по адресу Локомотивная 5, Мира 5а. Поскольку данные клубы находятся близко к местоположению офиса, это позволит сотрудникам посещать зал до или после рабочего дня. Средняя цена абонемента на 1 год - 3999;

· сотрудничество с медицинским центром, на предоставление скидки 30-50% (на усмотрение компании) на услуги специалистов различных профилей. Например, медицинский центр «Медлайф», филиалы которого находятся в каждом районе города, а сам центр имеет большой спектр специалистов. Сотрудники могут воспользоваться услугами первичных специалистов, руководители специалистами более узкого профиля. При работе сотрудника более 3-х лет, он может воспользоваться также услугами специалистов узкого профиля.

· Сотрудничество с частным детским садом. Предоставление места вне очереди, возможно оплата первых 1-3 месяцев. Например, частный детский сад «Апельсин» по адресу Малкова 24а для детей от 1 до 4 лет с изучением английского языка и мед обслуживанием, цена 13000-15000 рублей в месяц.

Выбор бонусов сотрудником осуществляется на основе двух критериев. В первую очередь сотрудник должен проработать на предприятии, не получая дисциплинарных замечаний не менее 1 года, ввиду средней продолжительности работы рядового сотрудников - 2 года. Вторым критерием будет являться уровень ответственности. Так, сотрудник может воспользоваться одним благом, линейный руководитель двумя, директор подразделения тремя. Бонус можно выбрать раз в год. Если продолжительность нахождения в организации превышает 3 года, сотрудник или руководитель может получить второй бонус, также не имея дисциплинарных проступков.

2. Сокращение рабочего дня.

Как известно работа с людьми является морально тяжелой. Так, сотрудники, работающие с клиентами, испытывают постоянный стресс и напряжение и замотивированы в дополнительном отдыхе. Это может выражаться в виде отгула, дополнительного выходного дня, ухода с работы раньше или начало рабочего дня позже. Однако необходимо «заслужить» это право. Мы предлагаем внедрение сокращенного рабочего дня на 1 час в пятницу и начало следующей недели позже на 1 час в понедельник сотруднику, который:

· лучше всего справится с поставленной руководителем задачей;

· будет лучшим продавцом отдела (ввиду наличия нескольких отделов продаж);

· выполнит поставленный на неделю план более чем на 100%.

Данная процедура по выбору сотрудника должна проводиться руководителем каждую неделю.

3. Конкурс профессионального мастерства.

Для мотивации сотрудников, чья заработная плата фиксирована, выполняемая работа идентичная и при этом их заслуги очень важны, необходимо сделать упор на их профессиональные качества. Речь идет о сотрудниках отдела технической службы и технической поддержки.

В данном случае мы предлагаем усиление экспертного статуса работников данных отделов и создание почетного звания «Суперэксперт» на основе конкурса профессионального мастерства, проводимого раз в полгода. На наш взгляд конкурс должен строиться на решении кейсового задания, связанного с совершенствованием процессов предприятия (усовершенствование имеющихся IT-программ, ПО, подходов к созданию приложений). Ввиду того, что компания позиционирует себя в качестве инновационной, такие решения помогут локально оптимизировать существующие процессы.

Результатом проведения конкурса будет публичная благодарность сотрудника, объяснение его вклада и предоставление бонусов в виде оплаты актуального курса по повышению определенного навыка программирования или замена оборудования, находящегося в пользовании сотрудника на сумму не более 30 000 рублей.

4. Формирование кадрового резерва руководителей.

Формирования кадрового резерва осуществляется директором по персоналу совместно с руководителем отдела на основе:

· ситуационного интервью (на базе кейсового задания);

· результатов ролевой игры (решить конфликт с сотрудником);

· результата психологического тестирования на выявление лидерских качеств.

Идентично формирование резерва на вышестоящие должности.

5. Предоставление «права первого выбора» отличившемуся сотруднику. Лучший работник месяца (например, отдел продаж) имеет возможность первым выбрать клиентов, компании-партнеры, время для отпуска. Таким образом, руководитель передает право за распределение ресурсов отделу, что позволит снизить необъективность в принятии данных решений.

6. Еженедельная планерка.

Регулярная встреча руководителя и сотрудников с целью обсуждения плана, поставленного на рабочую неделю, распределения обязанностей и задач руководителя среди сотрудников, постановка сроков их выполнения, обсуждения актуальных тенденций, идей. Командное обсуждение идей и подведение итогов будет являться позитивным началом рабочей недели и постепенным погружением в рабочий процесс, а также создание сплоченной и эффективной команды (сотрудников и руководителя).

7. Нестандартные опросы.

Регулярные короткие опросы сотрудников на неформальные темы: «Какой корпоратив они бы хотели на Новый год?», «Какой клиент является самым надоедливым?», «Кто на их взгляд лучший работник месяца?», «Какую тематику и виды спорта они бы предпочли на спортивный день?», «В каком благотворительном проекте лучше поучаствовать компании?» и другие, которые позволят сплочить коллектив, узнать предпочтения сотрудников. Также сотрудники могут поделиться опытом друг с другом, упоминая, например, определенных клиентов и их особенности. При регулярном проведении опроса возможно принимать инициативы на темы опросов у сотрудников. Наиболее креативному сотруднику в качестве бонуса выдавать небольшой атрибут с символикой компании (ручку, кружку, книгу и др.)

8. Формирование проектных команд.

Такие рабочие команды, куда должны входить сотрудники из различных отделов для решения операционных или стратегических задач (например, выход на новый рынок) будут служить для повышения сплоченности отделов. Также рекомендуется включать молодых специалистов для ускоренной адаптации, развития управленческих и коммуникативных качеств у остальных членов группы.

Дополнительно формирования индивидуальных и профессиональных качеств можно добиться путем проведения бизнес-игр, мастер-классов по личностному росту, построению коммуникаций, там-менеджменту.

9. Микроэлементное планирование.

Несмотря на креативную деятельность сотрудников и в целом высокий уровень самоорганизации, мы сочли необходимым предложить дополнительные инструменты контроля. Данные мероприятия не являются необходимыми, но могут быть внедрены руководителями отделов для поддержания дисциплины, если были замечены нарушения таковой.

Регулярное проведение контроля означает, что руководство заинтересовано в достойном функционировании отдела и организации. Так, для руководителей в первую очередь важно, чтобы сотрудники посвящали свое рабочее время выполнению трудовых обязанностей. Мы предлагаем введение метода контроля за временем, потраченным на выполнение той или иной задачи. Возьмем за основу метод микроэлементного планирования. Суть заключается в том, что каждая задача, которую выполняет сотрудник делится на элементарные операции. Время, которое должно затрачиваться на каждую из них заводится в таблицу. Подсчитав время, затрачиваемое на все действия, можно сформировать нормы производительности для определенной должности. Такой метод подходит только сотрудникам, выполняющим повторяющиеся задачи, например, отдел бухгалтерии рассчитывающий заработную плату ежемесячно по одной технологии.

Имея большой набор более творческих профессий, можно предоставить сотрудникам самим отметить время, которое тратится на определенное задание. Для получение объективных отчетов, избавим сотрудников от необходимости вспоминать, какие задачи они выполнили и введем автоматизированную систему формирования отчета.

10. Система Outlook для организации групповой работы.

Такое приложение предоставляет возможность топ-менеджменту и линейным руководителям вносить задачи, прописывая условия выполнения, контроль и сроки удаленно. Так, сотрудники по мере поступления задач могут распределять их между собой не повторяясь, объединяться в команды, контролировать ход выполнения и сроки завершения.

Предложенные мероприятия предназначены, прежде всего, для регулирования процессов, чье функционирование вызвало некое недовольство со стороны сотрудников. Данные меры, на наш взгляд, не только помогут снизить напряжение, но и предотвратить сопротивление в будущем. Возникновение контркультурных образований стало для нас сигналом в необходимости изменить существующие процессы.

Заключение

Своевременная диагностика организационной культуры является важным аспектом при отслеживании различных волнений компании, особенно в период внедрения изменений. Руководителю может показаться, что он отлично знает своих сотрудников и успеет вовремя отследить деструктивные процессы, однако, как показывает практика, не все контрэлементы очевидны. На первичной стадии формирования контрмнений, члены такой субкультуры могут не проявлять внешнего недовольства, но если вовремя не отследить этот процесс, то очень скоро сформируются не только отдельные элементы, а субкультура, являющаяся оппозицией существующей культуре. Для того, чтобы выявить наличие ли отсутствие контркультурных образований, была выбрана компания «Macroscop».

Диагностика организационной культуры осуществлялась в несколько этапов. На первом, после выявления реальной и воспринимаемой организационной культуры, были выявлены несколько подозрительных на наличие контрмнений элементов. Сотрудники довольно агрессивно выразили мнение, противоположное представленному. В ходе проведения интервью, мы выявили предполагаемый тип организационной контркультуры - оппозиция власти. В дальнейшем это послужило нам основой для составления рекомендаций.

Далее для определения значимости выделенных сотрудников в организации, мы проверили все структурные элементы на наличие культурообразующего и культуротрансфертного потенциала. Данные сотрудники имеют негативные мнения, однако очень низкую степень влияния, что позволяет нам применить к ним механизмы контроля, стимулирования и возможно интегрирования их в коллектив остальной компании.

Таким образом, выделив в компании начало формирования контркультуры, отметим, что наличие контрмнений в организации является сигналом о необходимости проведения изменений. Таким образом первая задача руководителей выполнена и контрмнения выявлены, тогда следующей будет являться внедрение предложенных мероприятий и поддержание доминирующей культуры.



Список используемой литературы

1. Беликова И.П. Организационная культура // Учебное пособие © ФГБОУ ВПО Ставропольский государственный аграрный университет - 2013

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 1998. - 296 с.

3. Исопескуль О.Ю. Управление организационной культурой предприятия. - М., 2012. - 416 с.

4. Исопескуль О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры. - М., 2014. - 482 с.

5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. -- СПб: Питер, 2001. -- 320 с.: ил. -- (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Одегов Ю.Г. Философия организации в отношении человеческих ресурсов и корпоративная культура // Управление корпоративной культурой - 2009. - № 2

7. Панцуркина Т.К. Мозаичность организационной культуры: плюсы и минусы // Управление корпоративной культурой - 2009. - №4

8. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. Пособие. - М., 2003.- 456 с.

9. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / - М., 2011. - 154 с.

10. Чанг Т.Т. Исследование организационной культуры: мотодология количественной оценки и анализа, 2014

11. Чернец Е.В. Подходы к изучению профессиональной культуры и корпоративной культуры // Вестник Челябинского государственного университета - 2009. - № 27 (165). - С. 160-163.

12. Чернышев М.А. Основы менеджмента: современные технологии: учеб.-метод. Пособие. М., 2004.

13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. Спивака В.А. - 2002. - 336 с.

14. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. М., 1972 - 240 с.

15. Alvesson, M. Understanding organizational culture. 2013. London, UK: Sage.

16. Alvesson M., Sveningsson S. Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress//2016.

17. Armenakis, A. A. et al. Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes// Journal of Business Research, Vol. 62, 2000 - , pp. 673-679.

18. Brown R. Organizational Culture. - London: Pitman Publishing, 1995.

19. Cucu-Ciuhana G., Guitг-Alexandru J. Organizational culture versus work motivation for the academic staff in a public university// 2014.

20. Desselle S.P. et al. Perceptions of organizational culture and organizational citizenship by faculty in U.S. colleges and schools of pharmacy// 2017.

21. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen &Unwin, 1974.

22. Hall H., Rasmussen L. The adoption process in Management Innovation: a Knowledge Management case study// 2016

23. Iljinsa J. et al. Impact of Organizational Culture on Organizational Climate during the Process of Change// 2015

24. Islam G., Zyphur M. Rituals in organizatinios: A review and expansion of current theory. Group Organization Management// 2009

25. Johnson G. Rethinking Incrementalism, Strategic Management Journal, 1988, Vol. 9 pp. 75-91.

26. Morgan G. Images of Organization// Beverly Hills, Calif.: Sage, 1986. - P. 135.

27. O'Neill J.W. et al. The Use of Organizational Culture and Structure to Guide Strategic Behavior: An Information Processing Perspective //2017.

28. O' Reilly C.A. et al. People and organizational culture: A profile comparison approach to person-organization fit. Academy of Management Journal, Vol. 34, 1991

29. Rajalakshmi M, Dr. Gomathi S. Relationship between workplace bullying and organisational culture// Sona Global Management Review. Vol. 10, 2016.

30. Warrick D.D. et al. Building high performance cultures// 2016

31. Warrick, D. D. Mueller J. Understanding, building, and changing organization cultures// 2015

Электронные ресурсы

32. Официальный сайт компании «Macroscop», информация о компании, URL; https://macroscop.com/o-kompanii/about.html

33. Герт Ховстеде и его теория измерений культур: обзорная информация, URL; http://news.telelangue.com/ru/2011/10/hofstede-cultural-theory

34. Исследование корпоративной культуры, URL; http://uecs.ru/marketing/item/1793-2012-12-13-06-59-07

35. Типология корпоративных культур Ч. Ханди, URL; https://lunchonthegrass.livejournal.com/212297.html

36. Измерение корпоративной культуры, Первакова Е.Е., 2012, URL; http://be5.biz/ekonomika1/r2012/1023.htm

37. Территория корпоративной культуры, модель Д. Денисона, URL; http://trkk.ru/data/models/22-denison_model.html

38. Типология корпоративной культуры, URL; https://lunchonthegrass.livejournal.com/152648.html



Приложение 1

Вопросник по выявлению организационной культуры Р. Харрисона

1. От членов организации ожидается, что они в первую очередь должны…

а. Соответствовать потребностям и требованиям своих руководителей и других высокопоставленных лиц в организации.

б. Выполнять свои рабочие обязанности, оставаясь в рамках задач и процедур, связанных с их работой

в. Бороться с трудностями возникающих задач; искать более совершенные способы выполнения работы.

г. Сотрудничать с коллегами по работе для разрешения служебных и личных проблем.

2. Люди, преуспевающие в организации, как правило, это те, кто…

а. Знают, как угодить своим руководителям, а также способны и

б. желают использовать власть и взаимоотношения для продвижения по карьерной лестнице

в. Играют по правилам, работают в пределах системы и стремятся исполнять работу должным образом.

г. Компетентны и эффективны, с точки зрения техники выполнения задач, четко понимают необходимость довести дело до конца.

д. Устанавливают тесные служебные отношения с другими, будучи кооперативными, отзывчивыми и заботливыми.

3. Организация относится к каждому человеку…

а. Как к «рабочей силе», чье время и энергия находятся в распоряжении людей, находящихся на более высоких уровнях в иерархии.

б. Как к «служащему», чье время и энергия куплены во время заключения контракта, четко распределяющего права и обязанности обеих сторон.

в. Как к «участникам», равным по положению, несущим взаимные обязанности по достижению общей цели.

г. Как к «семье» или «друзьям», которые заботятся друг о друге и поддерживают друг друга.

4. Людьми управляют, их направляют и на них оказывают влияние…

а. Люди с властными полномочиями, осуществляющим свою власть с помощью наград и наказаний.

б. Системы, правила и процедуры, предписывающие, что люди должны делать и как именно они должны это делать.

в. Их собственное чувство долга при достижении целей организации.

г. Их собственное желание быть признанными другими и быть хорошими членами своих рабочих коллективов.

5. Процессы по принятию решению решений характеризуется…

а. Директивами, распоряжениями и инструкциями, идущими сверху вниз.

б. Приверженностью к формально определенным путям и уверенностью в правилах и

в. процедурах, регламентирующих процесс принятия решений.

г. Решениями, принимаемыми людьми на местах в непосредственной связи с конкретными задачами

д. Использованием договорных методов принятия решения для получения признания и поддержки по данным решениям.

6. Передача должностных обязанностей и задач сотруднику основывается на…

а. Персональных суждениях, ценностях и пожеланиях тех, кто находится у власти

б. Потребностях и плана организации и правилах системы (иерархии, квалификации и т.д.)

в. Соответствии рабочих требований интересам и способностям сотрудников.

г. Личных приоритетах сотрудников и их потребностях для карьерного роста и развития.

7. Предлагается, что руководители и начальники должны быть…

а. Трудолюбивыми, послушными, покорными и лояльными к интересам тех, перед кем они отвечают.

б. Ответственными и надежными в выполнении своих должностных задач и обязанностей, при этом избегающими поступков, которые могли удивлять или привести в замешательство их руководителей.

в. Компетентными и обладать собственной мотивацией, обладать желанием брать на себя инициативу по выполнению поставленных задач; готовыми противоречить тем, кому они подотчетны, если это необходимо для получения хороших результатов.

г. Хорошими членами команды, способными сотрудничать и помогать друг другу, легко находить общий язык с другими

8. Предполагается, что руководители и начальники должны быть…

а. Сильными и решительными; твердыми, но справедливыми.

б. Безликими и следующими предписаниям, должны стараться не использовать властные полномочия для своей собственной выгоды.

в. Демократичными и открытыми к идеям своих подчиненных относительно поставленной цели

г. Готовыми оказать поддержку, отзывчивыми и проявляющими заинтересованность к личным проблемам и потребностям тех, чью работу они контролируют.

9. Считается нормой для одного человека указать другому, что нужно сделать, когда…

а. Первый имеет больше власти или «влияния» в организации

б. Это входит в обязанности, включенные в его или ее рабочие задачи.

в. Первый имеет больше знаний и опыта и использует их для того, чтобы направлять работу второго или научить его выполнять ее.

г. Второй обращаться к первому за помощью, инструкциями или советами.

10. Мотивация в работе - это прежде всего результат…

а. Надежды на вознаграждение, страха наказания или личной преданности руководителю

б. Принятия нормы, обеспечивающей «справедливую плату за каждый день добросовестного труда»

в. Большого желания достичь, создать что-либо, ввести новшества, тем самым способствуя организации в достижении успехов.

г. Желания людей помогать другим, а также налаживать и поддерживать удовлетворительные рабочие отношения.

11. Отношения между рабочими коллективами или отделами обычно…

а. Конкурентные, где каждый преследует свои собственные интересы и помогает друг другу только когда видит в этом какую-либо выгоду для себя

б. Характеризуется безразличием друг к другу, и помощь друг другу оказывается только когда это удобно или когда получено распоряжение свыше это сделать.

в. Являются отношениями сотрудничества, когда нужно достичь общих целей. Люди обычно хотят сократить бюрократизм и пересечь организационные границы для выполнения работы.

г. Дружественные, люди с легкостью оказывают помощь, о которой просят другие рабочие коллективы

12. Конфликты между коллективами и межличностные конфликты обычно…

а. Решаются путем личного вмешательства со стороны людей более высоких уровней власти.

б. Избегаются путем обращения к правилам, процедурам и формальным определениям полномочий и ответственности.

в. Разрешаются при помощи обсуждения с целью получения как можно лучших результатов по касающимся работы вопросам.

г. Решаются таким образом, чтобы поддерживать хорошие служебные отношения и минимизировать возможность обидеть людей.

13. Окружающая реальность за пределами организации рассматривается, как если бы она была…

а. Джунглями, где организация соревнуется с другими в борьбе за выживание

б. Организованной системой, в которой отношения определены структурами и процедурами и где предполагается, что каждый должен придерживаться правил.

в. Соревнованием за превосходство, в котором производительность, качество и инновации приносят успех.

г. Сообществом взаимозависимых частей, в котором самым главным являются общие интересы.

14. Если правила, системы или процедуры встают на пути, то люди…

а. Нарушают их, если имеют достаточно влияния, чтобы выйти сухим из воды, или если полагают, что смогут избежать неприятностей и не будут пойманы за руку.

б. Обычно их соблюдают или обращаются в надлежащие инстанции для того, чтобы получить разрешение их обойти или изменить

в. Зачастую их игнорируют или обходят для того, чтобы лучше выполнить свои задачи или свою работу.

г. Поддерживают друг друга при несоблюдении или обхождении их, если считают, что они несправедливы или создают трудности для других.

15. Новые люди в организации должны понять…

а. Кто действительно управляет вещами: кто может им помочь или навредить: кого не следует оскорблять: нормы (неписаные правила), которые должны соблюдаться, если они не хотят в будущем неприятностей.

б. Формальные правила и процедуры и соблюдать их; оставаться в пределах формальных границ своих рабочих обязанностей.

в. Какие ресурсы доступны для использования при выполнении их рабочих обязанностей; брать инициативу в свои руки, применяя свои навыки и знание в своей работе.

г. Как сотрудничать; как быть хорошими членами команды; как строить хорошие служебные отношения с другими.



Приложение 2

Вопросник по выявлению фокальных принципов руководителя

1. В ходе работы сотрудником подразделения, руководителем которого Вы являетесь, была допущена серьезная ошибка ввиду того, что он не обладал информацией, как поступать в сложившейся ситуации, и принял неверное решение. Как Вы воспримете ошибку в работе подчиненного?

а. Однозначно ошибка в работе повлечет за собой штраф за нарушение должностных инструкций

б. Я лично проведу с сотрудником серьезный разговор, возможно, с последующим выговором

в. Я считаю, что мы должны обсуждать ошибки в работе сообща со всеми сотрудниками отдела, так как это возможность предупредить их "не наступать на те же грабли"

г. Я воспринимаю подобные ситуации как возможность поучиться на ошибках, и для меня это вовсе не признак профессиональной некомпетенции

д. Другое.

2. Вашему подчиненному нужно решить внезапно возникшую организационную проблему. Как он должен действовать?

а. По правилам: написать служебную записку и согласовать ее

б. Обратиться к Вам. Если Вы скажете, будут не нужны никакие формальные документы

в. Пусть решает вопрос, основываясь на личных неформальных связях в коллективе

г. Надо использовать любые каналы, главное - быстро решить вопрос

д. Другое

3. В Ваше подразделение обратился клиент через 5 мин. после окончания рабочего дня. Как в данном случае, на Ваш взгляд, должен поступить сотрудник?

а. Отказать ему в приеме, аргументировав это тем, что их официальное рабочее время закончилось

б. Если клиент окажется моим знакомым,то сотрудник непременно должен его принять

в. Обслужить клиента, даже если это займет больше часа. Ваши подчиненные знают, что каждый клиент важен для компании

г. Без лишних раздумий обслужить - это его работа

д. Другое

4. При возникновении в подразделении спорной ситуации, в которой каждый из работников имеет свою точку зрения, Вы предпочитаете, чтобы Ваши сотрудники обратились за помощью:

а. к прописанным документам и нормам

б. к Вам, так как Вы руководитель и только Вы сможете решить спорную ситуацию

в. к коллеге, так как, по Вашему мнению, это повышает сплоченность коллектива и помогает решать многие вопросы сообща

г. будете настаивать, чтобы сотрудник сам нашел выход из ситуации, так как для него это возможность реализации и самовыражения

д. другое.

5. Трудовая деятельность Ваших сотрудников требует постоянного обучения и получения новой информации. Какой способ обучения Вы предпочитаете использовать?

а. В организации существует система обучения, согласно которой мы обучаем и будем обучать сотрудников

б. Сначала сами пройдете обучение, а потом поделитесь знаниями и опытом с подчиненными

в. Знания и навыки сотрудники могут получать в процессе работы, обмениваясь ими со своими коллегами

г. Предпочитаете, чтобы Ваши подчиненные занимались самообучением, Вы всячески стараетесь это поощрять

6. Иванов И.И., Ваш подчиненный, был признан "лучшим сотрудником месяца". Какие критерии, на Ваш взгляд, были бы определяющими?

а. "Заслужил, играл по правилам, исполнил работу должным образом "

б. "Молодец, знает, как быть полезным руководителю!"

в. "Он лучший в нашем коллективе, заботливый и отзывчивый"

г. "Очень положительный человек, всегда стремится быть лучшим и старается довести дело до конца"

д. Другое

7. Вы принимаете на работу нового сотрудника. При этом для Вас важно, чтобы:

а. он четко выполнял свои должностные инструкции в соответствии с занимаемой должностью

б. он в первую очередь впечатлил меня, в нем должна быть "изюминка"

в. смог влиться в коллектив

г. он проявлял себя и выдвигал идеи по улучшению работы организации

д. другое

8. Вы считаете, что, если Ваш подчиненный не знает, как решить ситуацию, пусть руководствуется принципом:

а. "Делай то, что прописано в твоих должностных инструкциях"

б. "Руководитель - лучший советник"

в. "Спроси у коллег"

г. "Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела"

д. Другое

9. Вы стали свидетелем того, как Ваш коллега, руководитель смежного отдела, использует ресурсы предприятия для личной выгоды. Ваши действия:

а. он не имеет права нарушать должностные инструкции и должен быть оштрафован

б. вы непременно расскажете вышестоящему руководителю

в. не выдадите коллегу, сделаете вид, что не заметили человеческие взаимоотношения для Вас очень важны

г. он сам вправе решать, что ему делать

д. другое

10. К Вам на прием пришел сотрудник с жалобой на то, что ему за работу заплатили меньше, чем другому сотруднику, который занимался такой же работой. Ваши действия:

а. выясняю, сверяясь с нормативами и заключенными договорами

б. вполне могу и увеличить сумму, если сочту это возможным. Мне важно, чтобы меня считали хорошим руководителем

в. сделаю им сумму одинаковой. Мне не хочется конфликтов в коллективе

г. ничего не исправлю. Очевидно, тот, кто получает меньше, в этот раз хуже отработал

д. другое

11. Вы заметили, что Ваш подчиненный стал часто нарушать правила внутреннего распорядка и сокращать время своего присутствия на рабочем месте. Вы:

а. проверите, составите акт неприсутствия сотрудника на рабочем месте, как того требует положение, и оштрафуете

б. Вы неожиданно проверите его и выразите ему свое неодобрение. Отсутствие лояльности руководителя для сотрудника - главное наказание

в. не будете акцентировать на этом внимание, будете терпеть "до последнего", человеческие взаимоотношения для Вас очень важны

г. он сам вправе решать, как построить свой рабочий день, лишь бы работа была сделана

д. другое

12. Вы услышали, как два Ваших подчиненных разговаривают друг с другом и один рассказывает, как хорошо он справился с работой. Вы предполагаете:

а. выплатить ему зарплату в традиционном объеме, так как он итак должен хорошо выполнять свои профессиональные обязанности в соответствии с должностной инструкцией

б. лично его похвалить. Это для Ваших подчиненных очень важно

в. выразить благодарность в присутствии всего коллектива

г. премировать сотрудника. Хорошая работа должна вознаграждаться

д. другое

13. Для качественного выполнения работы Вашему подчиненному понадобилась информация из другого подразделения. Как, на Ваш взгляд, он должен поступить:

а. действовать по инструкции, прописывающей правила взаимодействий между подразделениями

б. поставить в известность Вас, чтобы Вы договорились с руководителем другого подразделения о предоставлении информации

в. получать информацию по личным неформальны каналам

г. напрямую по формальным каналам связаться с сотрудником из другого подразделения, обладающего необходимой информацией

д. другое

14. Вы случайно свидетелем недостаточно хорошего обслуживания клиента Вашим подчиненным, Вы:

а. вызовете его и отошлете к соответствующей инструкции, чтобы напомнить, как он должен работать

б. незамедлительно выразите свое недовольство

в. ничего не скажете, но будете наблюдать за сотрудником в последующем. Если ситуация повторится, вызовете его для объяснений

г. лишите его переменной части вознаграждения, поскольку его нерадивость плохо отражается на результативности компании

д. другое

15. В одном из отделов появилась вакансия начальника отдела. Вам необходимо закрыть ее. Скорее всего, Вы отдадите предпочтение человеку, который:

а. четко следует "букве закона", хорошо ориентируется во всех нормативных документах по своему профилю

б. вам нравится как человек, с которым приятно иметь дело

в. умеет хорошо ладить с коллегами

г. показывает хорошие результаты, хоть и не слишком авторитетен в коллективе

д. другое

16. К Вам пришел клиент с жалобой на одного из Ваших подчиненных, Вы:

а. попросите клиента написать заявление, которое затем в различных инстанциях будет рассматриваться. Клиента дадите письменный ответ

б. вызовете проштрафившегося сотрудника и при посетителе попросите объяснений

в. примете "удар" на себя

г. лишите премии, если виноват

д. другое.

Вопросник по выявлению фокальных принципов сотрудника

1. В ходе работы Вами была допущена серьезная ошибка ввиду того, что вы не обладали информацией, как поступать в сложившейся ситуации, и приняли неверное решение. Ваш непосредственный руководитель еще не знает о случившемся. С чем для Вас будет ассоциироваться данная ошибка в работе?

а. С получением штрафа за нарушение должностных инструкций

б. С выговором и серьезным разговором с руководителем

в. С возможностью предупредить коллегу по работе "не наступать на те же грабли"

г. С возможностью поучиться на ошибках, и для Вас это вовсе не признак профессиональной некомпетенции

д. другое

2. Вам нужно решить внезапно возникшую организационную проблемы. Как, скорее всего, Вы будете действовать?

а. По правилам: напишу служебную записку и буду ее согласовывать

б. Обращусь к руководителю. Если он скажет, будут не нужны никакие формальные документы

в. Буду решать вопрос, основываясь на личных неформальных связях в коллективе

г. Буду использовать любые каналы, главное - быстро решить вопрос

д. другое

3. К Вам обратился клиент через 5 мин. после окончания Вашего рабочего дня. Ваши действия:

а. скорее всего откажу ему в приеме, аргументировав это тем, что мое официальное рабочее время закончилось

б. обслужу клиента, в противном случае информация дойдет до руководителя и я могу получить серьезный выговор

в. если клиент окажется хорошим другом моейго/моей коллеги, то я непременно его приму, если же нет, сообщу ему график работы и скажу, что буду рад/рада видеть его в рабочее время

г. с удовольствием обслужу клиента, даже если это займет больше часа. Я знаю, что каждый клиент важен для компании, а мои сверхурочные будут оплачены

д. другое

4. При возникновении в подразделении спорной ситуации, в которой каждый из работников имеет свою точку зрения, Вы обратитесь за помощью:

а. к инструкциям и нормам

б. к руководителю, который сможет решить спорную ситуацию