Оценка управленческого потенциала
Структура и содержание управленческого потенциала, особенности его оценки. Характеристика трехкомпонентной модели управленческого потенциала. Исследование управленческого потенциала руководителей на государственной службе в России, его реализации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.08.2018 |
| Размер файла | 81,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Понятие и сущность управленческого потенциала
- 1.1 Понятие управленческого потенциала
- 1.2 Структура и содержание управленческого потенциала
- 1.3 Оценка управленческого потенциала
- 1.4 Трехкомпонентная модель управленческого потенциала
- Глава 2. Исследование управленческого потенциала руководителей на государственной службе в России
- Глава 3. Управленческие аспекты реализации управленческого потенциала в организации
- Заключение
- Библиографический список
Введение
Современные требования к государственной службе предполагают глубокий анализ предикторов эффективного управления и развития практик формирования у руководителей соответствующих умений и знаний. На государственной службе, как и в других сферах общественных отношений происходит нарастание темпов изменений, процессы глобализации, обязывает человека качественно распоряжаться как внешними, окружающими ресурсами, так и внутренними ресурсами личности. Возрастает потребность в грамотном распределении времени и сил сотрудников организаций всех уровней, актуализуя тем самым потребность в развитии управленческих возможностей и управленческого потенциала.
Актуальность проблемы оценки управленческого потенциала руководителя стремительно возрастает как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного и муниципального управления. Более того, разработка и внедрение современных технологий работы с кадрами системы государственной службы является одной из значимых задач реализации государственной политики [1, 9]. Необходимость развития оценки государственных служащих обусловлена возрастающей потребностью в максимизации эффективности подбора и формирования управленческих команд, назначения руководителя на вышестоящие должности а также для выявления потенциальных возможностей кандидатов при включении их в резерв для размещения управленческих должностей [26]. Помимо этого, подобная оценка ценна и для самих руководителей, так как она позволяет определить направления личностно-профессионального роста и развития сотрудников [27].
Так, лично-профессиональные ресурсы руководителей государственной службы становятся не только ресурсом для повышения продуктивности деятельности, но и служат интегральной, системной оценкой характеристик личности, влияющей на эффективность ее деятельности [6, 26, 28].
Несмотря на все возрастающую актуальность данной проблемы, тема исследования и развития управленческого потенциала раскрыта недостаточно полно. Например, довольно слабо изучены аспекты происхождения и функционирования управленческого потенциала молодых специалистов, состоящих в кадровом резерве организации. Большее внимание уделяется изучению управленческого потенциала через призму акмеологии (И.А. Беспалов, В.Н. Марков), а также рассматриваются условия и технологии его развития (Ю.Н. Зенцова, Р.Н. Косов, Т.Г. Ломоносова и др.) [12].
Объектом настоящего исследования является система управления кадровым потенциалом на государственной службе в России.
Предметом исследования выступает управленческий потенциал руководителей во взаимосвязи с масштабом деятельности руководителя, который характеризуется уровнем должности и опытом работы на государственной службе. Показатели управленского потенциала руководителей - лидерская, менеджерская и экспертная составляющие - представлены в авторской модели оценки управленческого потенциала, разработанной Ю.В. Синягиным (РАНХиГС при Президенте РФ).
Целью работы является выявление взаимосвязи между вышеперечисленными составляющими управленского потенциала руководителей - лидерской, менеджерской и экспертной - с объективными данными, такими, как должность, управленческий и профессиональный опыт руководителя.
Для достижения заявленной цели нами были поставлены и выполнены следующие задачи:
– проанализировать различные подходы к пониманию управленческого потенциала;
оценка управленческий потенциал руководитель
– рассмотреть структуру и содержание управленческого потенциала;
– рассмотреть возможные подходы к оценке управленческого потенциала;
– описать авторскую трехкомпонентную модель управленческого потенциала;
– провести и описать эмпирическое исследование управленческого потенциала руководителей на государственной службе в России на основе трехкомпонентной модели;
– проанализировать управленческие аспекты реализации управленческого потенциала в организации.
Вопросом изучения, описания и оценки управленческого потенциала занимались таки специалисты, как: Кочнева Е.М., Игнатьева Н.А., Ксенофонтова Х.З., 15. Кудрявцева Е.И., Марков В.Н., Мельник Ю.А., Синягин Ю.В. и другие. При этом на сегодняшний день единого понимания понятия "управленческий потенциал" не было выработано. Разные специалисты понимают под данным термином порой схожие по содержанию, но все же различные по своей сути составляющие. Научную базу представленного в данной работе исследования составляет авторская трехкомпонентная модель управленческого потенциала, разработанная доктором психологических наук, профессором Ю.В. Синягиным и прошедшая апробацию на значительном количестве руководителей государственной сферы различных уровней должностей.
В рамках работы было выдвинуто три гипотезы, в соответствии с которыми три составляющих управленческого потенциала руководителей - лидерская, менеджерская и экспертная - имеют значимую и обоснованную корреляцию с тремя объективными составляющими - должностью, управленческим и профессиональным опытом руководителя. Так, предполагается, что уровень должности руководителя в равной степени коррелирует со всеми тремя составляющими; управленческий опыт руководителя в большей степени коррелирует с лидерской составляющей, а профессиональный опыт - с экспертной.
Научная новизна работы обосновывается применением уникальной авторской модели управленческого потенциала, а также оригинального авторского тестирования "Лидер - менеджер - эксперт", разработанного на основании биографического и личностного опросников для оценки управленческого потенциала руководителей и апробированного на значительном количестве руководителей государственной сферы различных уровней должностей.
Результаты, полученные в рамках проведенного исследования, могут учитываться при назначении государственного служащего на руководящую должность, планировании его дальнейшего профессионального и управленческого развития и индивидуальной карьерной траектории.
Глава 1. Понятие и сущность управленческого потенциала
1.1 Понятие управленческого потенциала
Как уже было сказано, несмотря на все возрастающую актуальность, тема исследования и развития управленческого потенциала раскрыта недостаточно полно. Возможно, причина кроется в том, что само понятие "управленческий потенциал" несколько размыто, недостаточно верифицировано, несмотря на популярность его использования. Так, Мельник Ю.И. подтверждает это довольно интересным фактом: можно перечислить различные признаки данного понятия, но трудно определить "родовитые" отношения данного понятия с близкими к нему (управленческая культура, управленческие способности и т.д.) [20].
Действительно, понятие "управленческий потенциал" достаточно многомерно, что порождает разноплановость его определений, отражающих отдельные аспекты феномена управленческого потенциала.
Кочнева Е.М. и Игнатьева Н.А. считают, что основными смыслами, которые различные авторы вкладывают в понятие управленческого потенциала, являются следующие:
· "объем работы, с которым может справиться общее руководство (И. Ансофф);
· знания, умения, навыки, ресурсы, инициатива и опыт персонала, которые могут быть использованы для выбора наиболее эффективных решений для достижения поставленных целей (Л.М. Прокопишин, О.С. Федонин);
· возможность иерархически упорядоченной совокупности субъектов управления реализовать свои способности по принятию эффективных решений для достижения целей деятельности предприятия в условиях риска, неопределенности и наличия гибкой институциональной среды (Л.А. Грузинова);
· совокупность управленческих качеств с высоким уровнем осмысленности жизни, самоактуализации, личностной зрелостью (Т.Г. Ломоносова)" [12].
Сами же авторы под управленческим потенциалом понимают "совокупность теоретических знаний, практического опыта и индивидуальных особенностей специалиста, осуществляющего функции управления" [12] и используют подход И. Адизеса для изучения данного явления.
Ксенофонтова Х.З., раскрывая взаимосвязь между составными потенциала руководителя, говорит о понятии "потенциал управленческого персонала" [14]. По мнению автора, потенциал управленческого персонала сводится к знаниям, исключительным способностям персонала и традиционным поведенческим моделям организации. Перечисленные элементы управленческого потенциала находятся в тесной взаимосвязи. Так, базой развития управленческого персонала являются знания, которые при взаимодействии с опытом создают навыки и способности. Далее сопряженное взаимодействие таких элементов, как навыки, знания и способности управленческого персонала стимулирует развитие потенциала управленческого персонала.
Ксенофонтова Х.З. не описала механизм данного взаимодействия и оставила элементы управленческого потенциала (знания, навыки, способности)"не опредмечеными через имманентные характеристики потенциала" [14].
Если рассматривать управленческий потенциал как психологический феномен, то он является совокупностью врожденных и приобретенных характеристик и качеств, индивидуальных способностей и возможностей руководителя. Формирование и актуализация управленческого потенциала обосновываются внутренними резервами руководителя и внешними условиями среды, в которой личность получает опыт управленческой деятельности.
Внутренние условия или же предпосылки - это совокупность психологический свойств человека как субъекта деятельности, индивида, личности и индивидуальности по Ананьеву Б.Г. [5].
Ганзен В.А. раскрывает системное описание психологической сущности человека, используя термины индивидуальности субъекта деятельности, как системы, включенной в большую систему среды, где существуют феномены сферы деятельности и выделения себя в обществе [8].
Так, управленческий потенциал имеет врожденные, природные предпосылки. Но характеристики субъекта и индивида - это лишь факторы, предпосылки развития и формирования управленческого потенциала, по которым ничего нельзя сказать ни о его содержании, ни о специфике.
Основные функции психики (восприятие, мышление, воля, эмоциональные процессы) определяют динамику управленческой деятельности, частично обуславливая качество и содержание данного процесса. Таким образом, используя структурное описание потенциала, характеристики личности, субъекта деятельности и индивидуальности становятся психологическим обоснованием управленческого потенциала [20].
Другими словами, мы можем говорить о том, что психологическим основанием управленческого потенциала являются направленность личности, продуктивность ее деятельности, способности и особенности, которые проявляются через индивидуальность и личность руководителя.
Безусловно, вышеперечисленные элементы преломляются сквозь грань профессиональной управленческой деятельности, приобретая некое специфическое содержание. Ведь именно в процессе осуществления управленческой деятельности можно увидеть реализацию тех или иных управленческих возможностей и способностей личности как руководителя, что и является проявлением содержания управленческого потенциала. Так, опыт, способности и направленность как элементы управленческого потенциала насыщаются управленческой спецификой, формируя ресурсы, резервы и определяя актуальное состояние управленческого потенциала [20].
Л.М. Прокопишин, О.С. Федонин говорят о развитии управленческого потенциала как о части общего развития личности, причем важными факторами являются условия внешней среды личности и время [12].
Дергалева И.Ю. и Резанович И.В. вводят понятие "профессиональный потенциал менеджера", определяя его как "целостную самоуправляемую и саморазвивающуюся систему, которая включает в себя ресурсные возможности менеджера, основанные на общем уровне его специального профессионального образования, и включение его в управленческую деятельность". Менеджерский потенциал - это система взаимосвязанных и взаимообуславливающих друг друга элементов: способности в управленческой деятельности, личностные качества и профессионально-управленческие знания. Также авторы говорят о том, что потенциал менеджера имеет 2 аспекта: реальные профессиональные возможности, проявляющиеся в виде способностей и еще не реализованные профессиональные свойства и внутренние резервы [10].
Реализацию личности в определенной профессии Марков В.Н. рассматривает как своеобразную функцию личностно-профессионального потенциала, который является разновидностью личностного потенциала человека. В основе личностно-профессионального потенциала лежит профессиональная деятельность, предъявляющая определенные требования к личностным ресурсам человека. Автор говорит о том, что эти требования и превращаются в дальнейшем в личностно-профессиональный потенциал человека [18, 19]. И важным аспектом является тот факт, что без актуализации личностных ресурсов профессиональный потенциал не может быть реализован.
Мельник Ю.А. дает следующее понятие управленческому потенциалу: "Управленческий потенциал представляет собой совокупность управленческого опыта как ресурса управленческого потенциала, управленческой мотивации и управленческой ориентировки как личностно - профессионального резерва управленческого потенциала, и управленческого продукта как отражения актуального состояния управленческого потенциала. Содержательная актуализация управленческого потенциала руководителем обусловлена накопленным управленческим опытом, задействованием наличного личностно-профессионального резерва в виде управленческой мотивации и управленческой ориентировки. Реализация управленческого потенциала предполагает производство соответствующего управленческого продукта" [20].
Мельник Ю.А. поддерживает мнение Маркова В.Н. о системном качестве управленческого потенциала. Более того, по мнению Мельника Ю.А., управленческий потенциал, являясь системной категорией, определяет "формально-динамическую сторону управленческой деятельности руководителя", включая накопление потенциала, его актуализацию и реализацию [20].
Наконец, если же рассматривать управленческий потенциал, основываясь на ресурсном и личностно-ориентированном подходах, то данное понятие определяется как "система имеющихся и возможных с точки зрения их приобретения в будущем, востребованных управленческой деятельностью вообще (инвариантный аспект) и конкретной управленческой деятельностью (парциальный аспект) индивидных, личностных и профессиональных ресурсов субъекта управленческой деятельности с учетом возможностей их взаимной компенсации за счет системной самоорганизации" [27].
Синягин Ю.В., представитель ресурсного подхода, в управленческом потенциале выделяет две стороны - объективную и субъективную. К субъективной стороне автор относит готовность руководителя к деятельности, то есть способность и возможность человека управлять своим ресурсом. Объективная же сторона включает невозобновляемые ресурсы личности - стаж, опыт и возраст руководителя [27].
При этом, основной характеристикой управленческого потенциала является активная работа как с собственными, так и с чужими ресурсами (способность и готовность к организации деятельности других людей, обеспечивающая раскрытие их профессионально-личностного потенциала) [27].
Накопленный управленческий потенциал - это основа актуализации управленческой готовности как "возможности в данный момент времени качественно и эффективно осуществлять управленческую деятельность на определенной должности или конкретном уровне управления" [27].
Именно в данной трактовке и будет рассматриваться понятие "управленческий потенциал" в данной работе.
Управленческий потенциал и управленческая готовность
Связаны ли понятия управленческого потенциала и управленческой готовности? Да, безусловно, связаны. И существует несколько позиций рассмотрения данной связи.
1. Управленческий потенциал включает в себя управленческую готовность. Управленческий потенциал обеспечивает управленческую готовность и возможность человека к повышению уровня готовности, базируясь на преобразовании имеющихся ресурсов и приобретения новых. Так, с данной точки зрения, управленческий потенциал состоит из потенциала управленческой готовности и потенциала развития [27].
2. Управленческий потенциал - это инструмент для повышения уровня управленческой готовности [27].
3. Управленческий потенциал и управленческая готовность имеют тождественную структуру (при анализе готовности руководителя к повышению должности, при оценке потенциала руководителя, как таковой), так как структура готовности является базой оценки потенциала. И структура управленческой готовности обосновывается структурой управленческой деятельности руководителей [27].
Итак, база актуальной управленческой готовности - это управленческий потенциал как способность руководителя "в данный момент времени качественно и эффективно осуществлять управленческую деятельность на определенной должности или конкретном уровне управления" [27]. Это определение понадобится нам в дальнейшем при обосновании авторской модели, на которой строится наше исследование.
Тем не менее, понятие управленческого потенциала шире понятия управленческой готовности, так как управленческий потенциал также включает в себя возможности, предпосылки роста управленческой готовности при условии работы с имеющимися ресурсами и приобретения новых ресурсов. Таким образом, продолжая данную точку зрения, можно разграничить в структуре управленческого потенциала два элемента - потенциал управленческой готовности и потенциал развития.
В процессе диагностики готовности руководителя к дальнейшему карьерному росту с учетом смены должности на должность иного уровня, при оценке потенциала стоит говорить об идентичности внутренних структур управленческой готовности и управленческого потенциала, так как в основе оценки потенциала лежит структура управленческой готовности.
Стоит отметить, что структура управленческой готовности зависит от структуры и специфики управленческой деятельности, имеющей свои дефиниции как на различных управленческих уровнях, так и на различных управленческих должностях.
В столь стремительно изменяющемся мире нашего времени нереально строить оценку и отбор различного рода руководителей будущего, основываясь лишь на потенциале готовности, так как, согласно определению, потенциал готовности отражает структуру существующей на данный момент управленческой деятельности. По этой причине для максимизации эффективности диагностики и оценки руководителей необходимо учитывать оба названных потенциала.
1.2 Структура и содержание управленческого потенциала
Структура управленческого потенциала представлена в виде личных способностей, знаний, опыта, актуальных возможностей. Авторы рассматривают управленческий потенциал с разных сторон, плоскостей и граней, сходясь во мнении о том, что управленческий потенциал - это система, состоящая из определенного рода элементов, которые определяются в зависимости от представления, идеи автора о структуре управленческого потенциала. И основным отличием управленческого потенциала от "неуправленческого", является включенность личности в управленческую деятельность, в которой и реализуется управленческий потенциал.
Говоря о структуре потенциала, в том числе, и управленческого, Иванько Л. представляет данный феномен, как уровневую систему, имеющую свою временную протяженность [11]. Мельник Ю.И. сопоставила предложенные Иванько Л. уровни с некоторыми характеристиками личности, получив следующую структуру управленческого потенциала:
· "отражающее прошлое" - опыт человека - сумма накопленных личностью свойств и качеств, которые определяют ее дальнейшее развитие, параллельно являясь ресурсом личности;
· "репрезентирующее настоящее" - личностные особенности и направленность личности - совокупность мотивов и способностей человека, позволяющих адаптироваться и ориентироваться в среде, обуславливая соотношение реализованных и нереализованных возможностей и характеризуя "резерв потенциала системы";
· "возможное будущее" - продуктивность личности, способность к реализации ее возможностей, "актуальное состояние потенциала системы" [20].
Так, Мельник Ю.И. говорит об управленческом потенциале как о системе, которой присущи такие качества, как резерв, актуальное состояние реализации, ресурс и возможности, которые, в свою очередь, имеют тенденцию к опредмечиванию и наполнению особым содержанием в процессе деятельности человека [20].
Также Мельник Ю.И. в своей работе предлагает следующие компоненты управленческого потенциала, рассматривая его как систему, имеющую характеристики времени, пространства, информации и энергии:
1. Управленческий опыт - временная характеристика, база управленческого потенциала, основывается на всем жизненном опыте личности, как на индивидуальном, так и на управленческом. Как структурный элемент, управленческий опыт определяет формирование, качественный и количественный рост управленческого потенциала руководителя. С помощью управленческого опыта руководитель решает управленческие задачи различного уровня.
· Внешняя сторона управленческого опыта - это стаж работы человека на разных уровнях руководящих должностей, как формальная грань наличия реальной причастности к деятельности руководителя, отражающая количественный аспект опыта [23].
· Внутренняя сторона - это предпочитаемый стиль управления, определяющий качественный аспект управленческого опыта. То есть, внутренняя сторона определяет характер и содержание таких явлений управленческой деятельности как методы стимулирования и мотивирования персонала, способы принятия решений, алгоритм построения коммуникации и т.д.
Таким образом, управленческий опыт определяется как количественными (стаж), так и качественными индивидуальными характеристиками управленческой деятельности руководителя. Управленческий опыт может быть как конструктивным, так и деструктивным. И "переход от стиля руководства к руководству своим стилем является одним из ключевых признаков конструктивного опыта руководителя" [20].
2. Управленческая мотивация - энергетическая характеристика, отражающая направленность личности, особенности личностного резерва, степень заинтересованности руководителя в своей деятельности. Управленческая мотивация определяется потребностями руководителя, связана с его ценностями и устремлениями.
· Внешняя сторона управленческой мотивации как энергетической характеристики управленческого потенциала - это уровень желания заниматься данным видом деятельности. Дело в том, что далеко не все руководители, столкнувшись с трудностями в процессе реализации управленческой деятельности, сохраняют тот же уровень мотивации, заинтересованности в ее исполнении. Мельник Ю.А. считает, что "зрелая управленческая мотивация должна быть более дифференцированной и конкретизированной, что как раз и свидетельствует об определенной предрасположенности к соответствующим видам управленческой деятельности" [20].
· Внутренняя сторона управленческой мотивации отражает психологическую готовность руководителя к управленческой деятельности и его способность к реализации потребностей, обеспечивающих адаптацию руководителя к деятельности. При этом управленческая деятельность в данном случае является средством изменения стиля жизни руководителя. Согласно исследованиям Д. МакКлеланда, внутренняя сторона управленческой мотивации связана с высокими потребностями в достижении и власти, потребностью в контроле и низкой потребностью в аффилиации. Качество реализации данных потребностей зависит от личностной и социальной зрелости руководителя [32].
3. Управленческая ориентировка - пространственная характеристика, определяющая способность управленца ориентироваться в рабочей среде, принимать управленческие решения. Данный элемент содержания управленческого потенциала раскрывает возможности использования руководителем своего профессионального потенциала. Базой управленческой ориентировки являются накопленные руководителем профессиональные знания и развитые управленческие способности.
· Внешняя сторона управленческой ориентировки определяется уровнем квалификации руководителя, его "профессиональным багажом" знаний, умений и навыков. Мельник Ю.А. считает, что минимальным требованием в данном случае будет наличие образования по соответствующей специальности [20]. Далее следуют другие этапы профессионального образования. При этом большое внимание нужно уделять совершенствованию профессионального мастерства, профессиональной подготовке руководителей, развитию нужных компетенций, формирование систематизированной базы профессиональных теоретических знаний с их дальнейшим практическим применением.
· Внутренняя же сторона отражает управленческие способности руководителя и его возможность адаптировать и распространить данные способности на различного рода управленческие ситуации. И данные управленческие способности являются личностным резервом и ресурсом руководителя, обуславливая успешность выполнения управленческих задач.
4. Управленческий продукт - информационная характеристика управленческого потенциала, определяющая способы достижения результативности и эффективности в процессе деятельности личности. Это достигнутый результат заранее запланированных целей, заданных извне.
· Внешняя сторона управленческого продукта это достижение руководителем основных тактических и стратегических целей, то есть достижение результата, являющегося показателем эффективности работы организации и успешности управленческой деятельности. Формально, нормы и показатели данного критерия эффективности работы прописаны официально, так что они легко поддаются оценке. Если же говорить о продуктивности деятельности руководителя, то Михайлов Г.С. и Мурадян В.А. выделяют 3 уровня продуктивности - низкий, средний и высокий. Факторами продуктивности включают в себя индивидуально-психологические характеристики, стиль управления и личностные характеристики [22].
· Внутренняя сторона - это все аспекты, связанные с влиянием руководителя на достижение результата, определяющих масштаб и объем управленческих действий руководителя. Выделяют "узкий результат управления" и "широкий результат управления". Руководители, обеспечивающие "узкий результат управления" управленческим продуктом считают решение задачи, а также различные проблемы, образующиеся в связи с расхождением своих целей и целей организации. Мельник Ю.А. называет таких руководителей "игроками" на поле управления [20].
Для других руководителей управленческий продукт коррелирует с желаниями, установками, целями и потребностями других сотрудников и организации. Мельник Ю.А. говорит о том, что подобные руководители выступают в роли "тренера", который задает стратегии организационного поведения для своих подчиненных [20].
Хелмицкий Б. считает, что достижение настолько высоко уровня управленческого мастерства, когда речь идет не только о высокой продуктивности, но и о творчестве, возможно только в системе "руководитель-специалист". Так, для управленцев оптимально-продуктивного уровня характерна высокая активность, высокие внешние показатели продуктивности, высокая удовлетворенность процессом деятельности и несамодостаточное отношение к результатам. Если же говорить про управленцев малопродуктивного уровня, у них чаще всего нет выраженного стремления развивать подчиненных и нет выраженной социоцентрической направленности, и они не коллегиальны в работе [31].
Совокупность вышеперечисленных элементов представляет собой управленческий резерв и управленческий ресурс, состоящие в структуре управленческого потенциала. Также данная совокупность элементов определяет состояние управленческого потенциала, используя результат деятельности руководителя - управленческий продукт.
Управленческий продукт, управленческий опыт, управленческая ориентировка и управленческая мотивация - все элементы данной системы существуют в виде иерархической структуры, находясь в отношениях взаимодополнения и взаимоподчинения.
Качественный управленческий продукт, как результат деятельности руководителя, достигается с помощью правильного распределения личностно-профессионального управленческого резерва и грамотного задействования управленческого ресурса [20].
Реализация деятельности руководителя обязует руководителя иметь некоторые способности, которые соответствуют роду деятельности. И количественная составляющая данных способностей образует динамическую констелляцию с управленческой мотивацией и управленческим опытом руководителя.
Кудряшева Л.Д. считает, что, изучая эффективность управленческой деятельности, нужно вырваться за границы оценки и анализа отдельных качеств личности руководителя, и обратить внимание на формирование руководителем целостности из набора нужных ему качеств. Значимыми аспектами являются способ организации и интеграция данных качеств, которые зависят от общей способности к управленческой деятельности, интегрирующей различные качества и способности в некую целостность. Кудряшева Л.Д. назвала механизм, осуществляющий данную интеграцию "общая способность к управленческой деятельности" (ОСУД), выдвинув ее как главное субъективно-психологическое условие успешности управленческой деятельности [17].
1.3 Оценка управленческого потенциала
Проблема оценки и измерения управленческого потенциала - весьма интересная проблема как с научной, так и с практической точки зрения. Конечно же, данный вопрос актуален, в первую очередь, для менеджмента. Ведь оценка персонала, в том числе и управленческого, стала инструментом для постоянного развития сотрудников организации. Данный факт повышает уровень требований к диагностике и оценке управленческого персонала, несмотря на и так существующие трудности. Например, довольно сложно преодолеть разрыв между содержанием понятия управленческого потенциала, которое, как мы уже говорили, несколько размыто и не до конца систематизировано, и ограниченностью методов и способов диагностики и оценки данного феномена.
Так, вопрос оценки управленческого потенциала становится и вопросом прикладного исследования, которое, по мнению Мельника Ю.А., может быть "встроено в организационный консалтинг, а также стать предметом последующего научного обобщения" [20].
Существуют следующие характеристики оценки управленческого потенциала:
1) Комплексность - оценка управленческого потенциала должна учитывать все его составляющие, а также включать в себя совокупность методов экспертной оценки и психодиагностических методов.
2) Системность - оценка управленческого потенциала должна учитывать все возможные показатели, а также рассмотрение различных взаимосвязей данных показателей.
Синягин Ю.В. настаивает именно на оценке управленческого потенциала, обладающего данным свойством [20]. Автор предлагает 3 направления оценки управленческого потенциала: личностно-профессиональную, компетентностную и психолого-акмеологическую диагностику. Рассмотрим несколько подробнее каждое из предложенных направлений.
Комплексная диагностика - диагностика, направленная на выявление ресурсов человека с точки зрения наиболее эффективного использования имеющегося у руководителя потенциала в пространстве организации, учитывая реальное состояние данной организации и перспективы ее дальнейшего долгосрочного развития.
Личностно-профессиональная диагностика считается более глубоким уровнем диагностики. Она направлена на диагностику личностных интересов, склонностей, ресурсов и особенностей, а также на диагностику личностной и профессиональной компетентности с учетом индивидуальной жизненной стратегии, личностно-профессионального и управленческого потенциалов [20].
Целью данной диагностики является определение ключевых компетенций и компетентностей, которые обеспечивают максимально высокий уровень самореализации в профессиональной сфере. Помимо этого, личностно-профессиональная диагностика имеет целью составление траекторий дальнейшего развития личности и профессионального роста.
Психолого-акмеологическая диагностика занимается оценкой комплекса психофизиологических, биологических и личностных ресурсов человека, а также оценкой компетентности и профессионализма руководителя. Целью данного вида диагностики является помощь руководителю в максимальном раскрытии его профессионального и личностного потенциала.
3) Объемность - достигается благодаря технологии "Центр оценки". Базаров Т.Ю. говорит о Центрах оценки, как о Центрах развития в будущем. Организация, имеющая потребность в развитии своих управленческих кадров, имеет возможность воспользоваться не только услугами по оценке управленческих качеств, но и услугами для построения траекторий развития общего, комплексного управленческого потенциала всей компании.
Важным аспектом является процесс выстраивания процедуры и адаптации центра под определенную организацию, учитывая все ее особенности и запросы. При каждом запросе организации в процессе разработки Центра оценки и развития управленческого персонала базой оценки становится определенная модель управленческих компетенций, уже подготовленная Центром или же модель управленческой деятельности, которую разрабатывают, учитывая особенности организации. Параметры диагностики в случае создания индивидуальной модели управленческого потенциала являются основой для разработки программ развития управленческого персонала [20].
1.4 Трехкомпонентная модель управленческого потенциала
Как было описано выше, существует точка зрения, согласно которой управленческий потенциал приравнивается к управленческой готовности. Основываясь на данной позиции, была разработана трехкомпонентная модель управленческой готовности или же трехкомпонентная модель управленческого потенциала. Данная модель прошла апробацию на представительной выборке, включающей 3 тысячи руководителей государственной гражданской службы Российской Федерации [26].
Трехкомпонентная модель управленческой готовности состоит из трех составляющих, а именно: лидерская, менеджерская и экспертная. Элементы модели являются самостоятельными, однако взаимосвязанными составляющими. Доминирование каждой из них порождает "индивидуальную картину управленческой готовности руководителя", определяющую эффективные, актуальные на данный момент времени управленческие позиции, а также перспективы их развития и развития управленческого потенциала в целом, учитывая жизненную модель поведения, карьерную траекторию и имеющиеся ресурсы [24]. Рассмотрим подробнее каждую составляющую.
Лидерская составляющая. Лидерская составляющая подразумевает наличие у руководителя так называемой "кровной идеи" - долгосрочного стратегического видения, а также желания его реализации, которое мотивирует руководителя к действиям. А руководитель, в свою очередь, "заражает" данной идеей единомышленников, формируя команду [25].
К характеристикам лидерской составляющей относятся харизматичность, целеустремленность, наличие устойчивого собственного видения ситуации, настойчивость, наличие четких жизненных целей и ценностей, компетентность в области социального и межличностного взаимодействия, способность подбирать единомышленников и заражать их идеями, способность "держать удар", преодолевать трудности, стремление к достижению поставленных целей [24].
Менеджерская составляющая. Менеджерская составляющая включает в себя такие характеристики, как управленческий опыт, способность и возможность к организации и координации деятельности людей, владение современными технологиями организации управленческой деятельности, способность контролировать деятельность людей, высокий уровень самоконтроля, включающий способность к контролю своих эмоций.
Также менеджерская составляющая включает в себя готовность к командной работе, то есть способность не только организовывать и координировать деятельность людей, но и самому быть членом команды вышестоящего руководителя, выполняя функцию исполнителя поставленных другими задач.
Менеджерская составляющая связана с развитием группы компетенций, называемых Soft skills. Помимо этого, довольно важной гранью менеджерской составляющей является способность к формированию собственной управленческой команды единомышленников, то есть "Teaming".
Экспертная составляющая. Экспертная составляющая подразумевает готовность к многоаспектному анализу ситуации, способность к масштабному мышлению, способность к восприятию и принятию управленческих вызовов, а также довольно важным аспектом экспертной составляющей является стремление к постоянному развитию, обучению, приобретению новых знаний и адаптации имеющегося опыта, открытость новой информации и готовность к различного рода изменениям.
Экспертная составляющая управленческой готовности связана с развитием компетентностей группы Hard skills.
Вариации сочетаний составляющих управленческой готовности. Все составляющие управленческого потенциала (лидерская, менеджерская и экспертная), как уже говорилось, находятся во взаимосвязи, причем доминирование некоторых составляющих, подавление других, порождает индивидуальный профиль управленческого потенциала личности. Тем не менее, значимая неравномерность развития данных составляющих может привести к сужению круга управленческих ролей, которые руководитель может выполнять эффективно.
Например, выраженная менеджерская составляющая без развития остальных приводит к формированию мастера-управленца, имеющего способность организовывать, координировать и контролировать рабочие процессы, не имея четкого, конкретного понятия о содержании деятельности, о ее целях и задачах.
Если же, помимо менеджерской составляющей, развита экспертная составляющая управленческого потенциала, формируется тип руководителя, именуемый "незаменимый второй" - руководитель, способный понять и принять идею стратегического лидера, как свою собственную идею, и обеспечить ее реализацию на высоком уровне.
Преобладание лидерской составляющей при низком развитии управленческой и экспертной составляющих может привести к ситуации "воинственного непрофессионализма", при которой сила убеждения в купе с харизматичностью увлекают единомышленников пустой, бессодержательной идеей.
В случае высокого развития лидерской и экспертной составляющих формируется профиль эффективных первых лиц, работающих на высоких уровнях. Чаще всего в их ближайшее окружение включены эксперты-профессионалы и сотрудники с высоко развитой менеджерской составляющей.
В ситуации преобладания экспертной составляющей управленческой готовности руководитель стремиться обеспечивать деятельность сотрудников широким содержанием и масштабным видением, однако аспект успешной реализации грамотных и интересных идей может не быть включенным в реализацию.
Кетс Де Врис вводит свою версию вариаций развития составляющих управленческой готовности руководителя, рассматривая различные альтернативы сочетаний составляющих. Причем каждому сочетанию автор присваивает определенное название. Так, Кетс Де Врис вводит понятие "руководители-звезды", говоря о наличии у данных личностей сбалансированно высокого развития и лидерской, и экспертной, и менеджерской составляющих.
"Провидцами" в данной классификации называются руководители, имеющие высоко развитую лидерскую составляющую и низкую менеджерскую.
"Трудяги-пчелы" - руководители с высокой менеджерской и низкой лидерской составляющими управленческой готовности.
Руководителей с низкими стратегической и оперативной составляющими автор причислил к категории "Скитальцы" [21].
Подобную идею можно найти в теории И. Адизеса. Она состоит в следующем: руководители для максимизации результативности и эффективности достижения целей организации выполняют 4 функции в процессе деятельности, и любая комбинация данных функций может быть записана в виде PAEI-кода, характеризуя стиль управления руководителя [2,3].
Так, И. Адизес предлагает следующие функции:
1. Producing - производство результатов (P) - удовлетворение потребности клиентов компании, обеспечивая результативность организации в краткосрочном аспекте.
2. Administrating - администрирование (A) - контроль порядка в организационных процессах, обеспечение эффективности организации в краткосрочном аспекте.
3. Entrepreneur - предпринимательство (E) - определение направления развития компании, обеспечение эффективности организации в долгосрочном аспекте.
4. Integrating - интеграция (I) - создание системы ценностей компании, обеспечивая эффективность организации в долгосрочном аспекте [12].
Далее, в зависимости от комбинации вышеперечисленных функций формируется профиль руководителя, в котором подробно описывается присущий ему стиль управления.
Безусловно, развитие каждой составляющей управленческой готовности разнится в зависимости от сферы деятельности личности и на разных уровнях ее деятельности. Например, преобладающее развитие экспертной составляющей будет актуально для эффективной управленческой деятельности базового управленческого уровня, на более высоком уровне необходимо также развитие менеджерской составляющей, а на высших уровнях управленческой деятельности большим значением обладает лидерская составляющая управленческой готовности.
Познание индивидуальной структуры управленческой готовности руководителя дает возможность создать траекторию развития управленца, определить зону развития различных составляющих управленческой готовности.
Существуют определенные показатели управленческой готовности, которые являются базовыми, трудно поддающимися изменениям. Скорость их развития увеличивается за счет развития других показателей, таких как масштабность мышления, стратегическое лидерство, сила личности, а также способность к обучению и развитию, открытость к изменениям, обеспечивающие мотивационную основу для роста управленческой готовности. Это основа для увеличения ресурсной базы руководителя [24].
Опираясь на данную трехкомпонентную модель, нами было проведено исследование по оценке управленческого потенциала руководителей на государственной службе в России. Описание исследования и его результатов представлено в следующей главе.
Глава 2. Исследование управленческого потенциала руководителей на государственной службе в России
Исследование направлено на выявление связи между различными компонентами управленческого потенциала и такими объективными характеристиками, фиксирующими опыт и масштаб деятельности государственного служащего как должность, управленческий и профессиональный опыт. Мы рассматриваем государственных и муниципальных служащих, относящихся к категории руководители не ниже ведущей группы должностей.
Выборка
Выборку составили 189 государственных служащих, проходивших обучение в Российской академии народного хозяйства и государственной службы. Все участники заполняли опросник, направленный на оценку управленческого потенциала (автор - Ю.В. Синягин) и биографическую анкету, включающую вопросы, касающиеся объективных профессиональных и демографических характеристик. Средний возраст руководителей составил - 44 года. Большинство выборки (67%) составили мужчины.
На первом этапе исследования был проведен анализ уровня должностей для определения иерархии должностей. Для этой цели были выбраны два эксперта из числа государственных служащих, которые проранжировали полный список должностей респондентов по критериям влияния и масштабу решаемых проблем. Это было сделано по следующим соображениям: реестр должностей не всегда учитывает реальные полномочия и власть, которые имеет государственный служащий на той или иной должности. Поскольку рекомендации, основанные на результатах данного исследования, предположительно могли бы позволить сделать связь между управленческим потенциалом и реальными полномочиями более тесной (обеспечить максимизацию управленческого потенциала в центрах принятия решений), нам было важно дифференцировать уровни должностей более детально нежели это сделано в рамках реестра должностей. В итоге подобного ранжирования в целях данного исследования были выделены 5 уровней должностей.
|
1 |
Руководитель аппарата главы субъекта РФ Председатель регионального правительства Председатель законодательного собрания (думы) в регионе Руководитель администрации субъекта |
|
|
2 |
Глава крупного города (областного или республиканского центра) Заместитель председателя регионального правительства Советник главы региона Региональный министр |
|
|
3 |
Директор Департамента в правительстве региона Председатель комитета регионального правительства Заместитель регионального министра Заместитель руководителя аппарата |
|
|
4 |
Заместитель председателя комитета регионального правительства Глава муниципального образования Директор среднего предприятия |
|
|
5 |
Заместитель главы муниципального образования Заместитель директора департамента в правительстве региона Начальник отдела, руководитель группы, начальник службы |
Каждому респонденту был присвоен уровень должности в соответствии с данной таблицей. Кроме того, респонденты отмечали стаж как управленца (руководителя) и стаж как профессионала (реализация определённого вида деятельности). При этом стаж профессионала мог включать в себя и стаж управленческой деятельности если государственный служащий самостоятельно выполнял отдельные задачи, касающиеся своего основного вида деятельности.
Каждый из указанных уровней должностей требует определенных компетенций, связанных с формированием видения (лидерство), управлением (менеджмент) и реализацией конкретных задач (экспертная составляющая).
В рамках исследования были сформулированы следующие гипотезы.1. Уровень должности руководителя положительно связан с лидерской и менеджерской компетентностью. Данная гипотеза обусловлена тем, что масштаб изменений на более высоких должностях предполагает как формирование видения, так и его реализацию через управление соответствующими процессами.2. Длительность управленческого опыта положительно связана с выраженностью менеджерской компетентности.3. Длительность профессионального опыта положительно связана с экспертной составляющей управленческого потенциала.
Для проверки гипотезы о связи между уровнем должности и показателями управленческого потенциала мы провели корреляционный анализ между отдельными конструктами управленческого потенциала.
Таблица 1. Связь между уровнем должности и показателями управленческого потенциала
|
Лидер |
Менеджер |
Эксперт |
|||
|
должность |
Корреляция Пирсона |
,128** |
,036 |
,071* |
|
|
Знч. (2-сторон) |
,000 |
,258 |
,024 |
||
|
N |
189 |
189 |
189 |
||
|
**. Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.). |
|||||
|
*. Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.). |
Результаты корреляционного анализа показывают, что наиболее тесная связь существует между уровнем должности и лидерством. Это может говорить о том, что данный показатель может быть предиктором назначения на более высокую должность или же данный результата может говорить и о том, что более сложные и масштабные задачи развивают в руководителях данное качество. При этом сам коэффициент корреляции относительно скромный, что говорит о том, что вероятно существует значительное число факторов, опосредующих связь между лидерством и уровнем занимаемой позиции в иерархии государственного управления.
Интересно отметить отсутствие корреляции между уровнем должности и менеджерскими навыками. Возможно данный результат может говорить о том, что процессы управления на государственной службе не являются напрямую соотносимыми с традиционным понимаем менеджмента как управления процессами и людьми. Более высокие должности в управленческой иерархии на государственной службе скорее предполагают наличие видения (что определяется как лидерской, так и экспертной составляющей).
Далее мы рассматривали связь между показателями управленческого потенциала и управленческим опытом, который оценивался в годах самими респондентами. Здесь важно отметить возможность субъективной интерпретации данного индикатора: некоторые респонденты могли учитывать в качестве управленческого опыта стаж работы на должности исполнителя или специалиста, но имея неформальные рычаги управления или подчиненных не на основе административной иерархии, а на возможно добровольной основе.
Таблица 2. Связь между управленческим опытом и показателями управленческого потенциала
|
Лидер |
Менеджер |
Эксперт |
|||
|
Управленческий опыт |
Корреляция Пирсона |
,422** |
,380** |
,151** |
|
|
Знч. (2-сторон) |
,000 |
,000 |
,000 |
||
|
N |
189 |
189 |
189 |
**. Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.).
Как видно из таблицы 2 управленческий опыт тесно связан со всеми тремя показателями управленческого потенциала. При этом ожидаемо более тесная связь существует между показателями лидерства и менеджмента. Экспертная компетентность связана с управленческим опытом несколько менее, однако эта связь также характеризуется высокой значимостью (на уровне,000). Это можно объяснить тем, что государственная служба как особый вид деятельности предполагает экспертную составляющую и управление на государственной службе имеет свою специфику, не сводимую к управлению в других сферах общественных отношений.
Таблица 3. Связь между профессиональным стажем и показателями управленческого потенциала
|
Лидер |
Менеджер |
Эксперт |
|||
|
Профессиональный опыт |
Корреляция Пирсона |
,176** |
,177** |
,644** |
|
|
Знч. (2-сторон) |
,000 |
,000 |
,000 |
||
|
N |
1010 |
1010 |
1010 |
||
|
**. Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.). |
В противоположность результатам корреляции между управленческим опытом и показателями управленческого потенциала, корреляция между последним и профессиональным стажем показывает выраженную связь между профессиональным опытом и экспертной компетентностью. При этом профессиональный опыт на государственной службе также предполагает определенную степень выраженности и менеджерских и лидерских качеств. Что можно объяснить спецификой государственной службы как института, реализующего социальную функцию и предполагающую сложную систему отношений с заинтересованными сторонами.
Подобные документы
Трудовой потенциал как основа человеческого потенциала. Основные методы оценки потенциала руководителей. Рейтинг основных компетенций руководителя в современной экономической ситуации. Центр оценки как один из методов оценки потенциала руководителей.
реферат [269,7 K], добавлен 11.09.2010Понятие управления и лидерства, типы менеджеров и стили управления, виды темперамента и характера. Исследование психологии управленческой карьеры и управленческого потенциала менеджера. Определение критериев и методов отбора на руководящие должности.
курсовая работа [87,0 K], добавлен 25.12.2010Рассмотрение новых методов количественной оценки технического и организационного потенциала, профессиональных и деловых качеств работников предприятий. Методы расчета годового эффекта от реализации инноваций экономического и управленческого характера.
курсовая работа [840,3 K], добавлен 27.05.2014Изучение методов оценки управленческого персонала в современной организации. Основные позиции в оценке руководителя: оценка соответствия занимаемой должности и результативности деятельности; оценка потенциала. Порядок аттестации муниципальных служащих.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.07.2011Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки : экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.
курсовая работа [60,9 K], добавлен 06.10.2006Управление как процесс преобразования информации. Содержание и особенности управленческого труда. Техника управления и автоматизации управленческого труда. Культура и этика управленческого труда. Проведение деловых совещаний, встреч и переговоров.
реферат [16,4 K], добавлен 11.01.2009Характеристика общего технического потенциала национальной экономики России и Хабаровского края в условиях структурной перестройки экономики. Особенности оценки инновационного потенциала Информационно-Вычислительного Центра Сахалинской железной дороги.
курсовая работа [126,1 K], добавлен 20.01.2014Система и задачи управленческого учета, иерархия его систем. Информационная база управленческого учета. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений.
дипломная работа [194,8 K], добавлен 19.12.2010Значение и сущность управленческого учета, его место в информационной системе организации. Западные системы управленческого учета. Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности организации.
курсовая работа [172,8 K], добавлен 17.06.2013Задачи оценки управленческого персонала организации. Методы оценки руководителей. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя.
реферат [1,0 M], добавлен 11.09.2010
