Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления конфликтами в трудовом коллективе на предприятиях общественного питания

1.1 Понятие конфликта и его виды

1.2 Причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

1.3 Методы предупреждения и разрешения конфликтов

2. Анализ деятельности по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций на примере ресторана «Жемчужина»

2.1 Общая характеристика деятельности организации «Жемчужина»

2.2 Динамика основных экономических показателей ресторана «Жемчужина

2.3 Анализ деятельности по управлению конфликтами в трудовом коллективе ресторана «Жемчужина»

3. Мероприятия по совершенствованию деятельности по управлению конфликтами в трудовом коллективе ресторана «Жемчужина»

3.1 Разработка предложений по предупреждению и разрешению конфликтов в ресторане «Жемчужина»

3.2 Оценка экономической эффективности разработанных предложений

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в современных условиях, для которых характерно наличие глобального экономического кризиса и политических трансформаций, возрастает количество конфликтов в хозяйственной деятельности, а это заставляет руководителей предприятий искать новые методы управления их деятельностью для обеспечения стабильного бесконфликтного развития отраслей хозяйствования.

Стратегическим приоритетом деятельности руководителей должно быть применение четко определенных программ предупреждения и минимизации отрицательных последствий конфликтов.

Российские предприятия работают в условиях постоянного изменения рынка. Такая ситуация способствует неопределенности приоритетов в современной отечественной экономике, дефициту опыта относительно использования потенциальных возможностей рыночной системы хозяйствования и в определенной степени нежелания руководителей изучать состояние конфликтных ситуаций на предприятии. В таких условиях снижаются возможности для реализации эффективных подходов, которые на основе управленческих решений способны предупреждать отрицательные последствия конфликтов.

Практическая деятельность в сфере управления конфликтами должна опираться как на результаты теоретических исследований, так и на практический отечественный и зарубежный опыт.

В настоящее время, социально-экономические отношения на отечественных предприятиях являются сложными и противоречивыми, что порождает конфликтные ситуации, которые оказывают отрицательное влияние на производственный процесс, на трудовые отношения в коллективах.

Соответственно, возникает потребность обоснования выбора механизма снижения потерь от отрицательных последствий конфликтов, поскольку от успешности применения методов зависит эффективность деятельности предприятий.

В связи вышеизложенным, данная тема выпускной квалификационной работы является актуальной.

Анализ существующих научных источников по исследуемой проблеме свидетельствует о наличии значительных взносов в решение проблемы управления конфликтами. Прежде всего, необходимо выделить работы таких отечественных авторов как: А. Анцупов, Н. Гришина, С. Ерина, А. Ковалев, Н. Леонов, Е. Александрова, Л. Петровская, П. Сорокин, А. Шипилов. Среди зарубежных ученных, значительный взнос автора сделали К. Боулдинг, И. Галтуинг, Р. Дарендорф, М. Дойч, Л. Козер, Д. Марч, Ж. Робине, М. Спенсер и др. В данных научных публикациях авторы определяют структуру, функции и процесс трудовых конфликтов, раскрывают специфику конфликтного сознания, приводят методы управления конфликтами, но не отображают особенности управления конфликтами в системе менеджмента персонала предприятия.

Целью данной работы является совершенствование деятельности по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций на предприятии общественного питания на примере ресторана «Жемчужина».

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- раскрыть понятие конфликта и его виды;

- исследовать причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе;

- охарактеризовать методы предотвращения и разрешения конфликтов;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- проанализировать динамику основных экономических показателей исследуемого предприятия;

- провести анализ управления конфликтами в трудовом коллективе исследуемого предприятия;

- разработать предложения по предупреждению и разрешению конфликтов на исследуемом предприятии;

- дать оценку экономической эффективности разработанных предложений.

Объект исследования: ресторан «Жемчужина». Предмет исследования: деятельность по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций в ресторане «Жемчужина».

Информационной базой данного исследования послужили труды ведущих специалистов в области конфликтологии, таких как: Гришина Н.В., Анцупов А.Я., Шипилов А., Дмитриев А.В., Емельянов С.М., Д. Майерс, В. Линкольн, Андреева Г.М., Васильев Н.Н., Василюк Ф.Е., Цой Л.Н. и др.

Работа состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы управления конфликтами в трудовом коллективе на предприятиях общественного питания

1.1 Понятие конфликта и его виды

Конфликтология относительно молодая наука. В современном виде она появилась лишь к середине ХХ века. Слово «конфликт» происходит от латинского соnfliсtus- столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (соnfliсt - англ., kоnflikt - нем., соnflit- франц.).В настоящее время существует множество определений термина «конфликт», т.к. не все ученые-экономисты вкладывают в данное понятие одинаковое содержание. [8, с. 320]

В таблице 1 представлены точки зрения различных авторов касательно трактовки понятия конфликт. трудовой коллектив конфликт

Таблица 1 - Семантика понятия «конфликт»

Автор	Определение
Кибанов А.	состояние более или менее продолжительной дезинтеграции личности, которая выражается в обострении прежних или возникновении новых противоречий между разными сторонами, свойствами, отношениями и действиями личности
Дмитриев А.В.	это столкновение, вызванное спором установок, целей и способов действия по отношению к конкретному предмету или ситуации
Валуев С.А.	столкновение личностей путем несовместимости потребностей, мотивов, целей, установок, взглядов, поведения в процессе и в результате общения этих личностей
Анцупов А.Я.	с инструментальной точки зрения конфликт выступает как один из средств самоутверждения, преодоление тенденций, отрицаемые личностью. Конфликт можно понимать как процесс: в этом случае он представляет собой ситуацию ненайденного выхода, развития действий на пути поиска средств стабилизации отношений
Агафонова М.С.	это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни

Также заслуживает внимание и трактовки следующих авторов. Согласно мнению Сверчкова А.В., конфликт может быть определен как столкновенье, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установками людей в условиях их стремления к достижению определенных целей. [46, с. 66]

Согласно мнению Магомедова Г.М., конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или отношениях индивидов или групп людей, что связано с отрицательными эмоциональными переживаниями. [41, с. 227]

Наиболее общее определение конфликта предлагает конфликтолог Вороновой А.А. Так, по ее мнению, конфликт представляет собой столкновенье, серьезное несогласие, спор. Следует отметить, что по нашему мнению, данное определение может быть дополнено положением, что конфликт связан с острыми эмоциональными переживаниями, обусловленными противоположностью или расхождением интересов, взглядов и ценностных ориентаций участников конфликта. [30, с. 9]

Таким образом, конфликт можно определить как столкновение противоположных интересов людей, направленных на достижение индивидуальных целей. Следствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Характерными особенностями конфликта являются:

- наличие, как минимум, двух сторон конфликта (исключение в данном случае составляет внутриличностный конфликт);

- неопределенность конфликта, т.е. ни один из участников не знает его возможного последствия;

- расхождение и несовместимость интересов, потребностей, целей участников конфликта;

- осуществление сторонами действий, направленных непосредственно одна против одной;

- наличие определенной стратегии и тактики поведения участников конфликта. [31, с. 32]

Возможные действия участников конфликта классифицируются по следующим направлениям:

- характер действий (наступательные, оборонительные, нейтральные);

- степень активности в осуществлении действий (активные, пассивные, соответствующие);

- направленность действий (на участника, на третьих лиц, на самого себя).

Учитывая это, можно классифицировать конфликты в зависимости от их значения и роли как функциональные (которые приводят к повышению эффективности организации) или как дисфункциональные (которые приводят к снижению личной удовлетворенности, ухудшению группового сотрудничества и уменьшение эффективности деятельности организации). [4, с. 591]

К специфическим особенностям трудовых конфликтов относятся:

1) противоборство людей осуществляется здесь и сейчас, непосредственно, лицом к лицу, на основе их личных мотивов;

2) в трудовых конфликтах проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных и т.д.;

3) в таких конфликтах субъекты взаимодействия проверяют свой характер, волю, способности, интеллект и другие, индивидуально психические особенности;

4) конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами;

5) затрагиваются интересы не только конфликтующих, но и тех, кто непосредственно связан с этими субъектами либо служебными, либо межличностными отношениями. [11, с. 416]

Несвоевременное решение конфликтов, может привести к потере рабочего времени, выраженное в прогулах; в потерях управленческого времени; в ухудшении качества принимаемых решений; в потере квалифицированных кадров; в саботаже; в снижении желания работать. [24, с. 229]

Объектами конфликта является конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Объектом может стать любой предмет спора, на который претендуют участники конфликта. О.А. Алексеев подразделяет объекты конфликта на такие виды:

1) объекты, которые не могут быть разделены в разных пропорциях между участниками конфликта;

2) объекты, которые могут быть разделены в разных пропорциях между участниками конфликта;

3) объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно.

Субъектом конфликта является активная сторона, способна создать конфликтную ситуацию и влиять на ее ход в зависимости от собственных интересов. [23, с. 48]

Конфликты в коллективе выполняют отрицательную и положительную функции. Основные функции конфликтов:

1) положительная: разрядка напряжения между конфликтующими сторонами; получение новой информации про оппонента; сплоченность коллектива организации для противодействия внешним врагам; стимулирование к изменениям и развитию; [12, с. 304]

2) отрицательная: большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте; увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; отношение к побежденным группам как к врагам; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия, что вредит работе; после завершения конфликта - снижение степени сотрудничества между частью работников; тяжелое восстановление деловых отношений. [4, с. 591]

Степень конфликтности находится под влиянием факторов эффективности управления. С целью эффективного управления конфликтами, следует владеть информацией относительно возникновения конфликтной ситуации, которым будет посвящен следующий пункт данной выпускной квалификационной работы.

1.2 Причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Под причиной возникновения конфликта понимают явление, предопределяющее его появление.

Среди причин возникновения конфликтов на предприятии следует выделить:

1. Причины, основой которых является степень развития производственных сил:

- недостатки в уровне технической структуры, низкий уровень технологии (неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой);

- недостатки темпов технического развития. Технический прогресс способствует сокращению рабочих мест, интенсификации труда, росту требований к квалификации персонала и других требований;

- несовершенство условий и характера труда, нарушение требований действующего законодательства в рамках охраны труда. Вредные для здоровья или опасные условия труда, нездоровая окружающая среда, негативные отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием работы и т.п. - все это способствует возникновению оснований для создания конфликтной ситуации в коллективе.[10, с. 317]

2. Причины, основой которых является степень развития производственных отношений. Среди них следует выделить, прежде всего, причины, которые связаны с распределением ресурсов и заработной платы. [7, с. 164]

Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы более эффективным путем достичь целей организации. К этой группе можно отнести:

- невыполнение обязательств, относящихся к социальным гарантиям, компенсациям, льготам (например, задолженность по заработной плате, регрессивным выплатам, социальному страхованию и т.п.);

- отсутствие бюджетных отчислений для предприятия и соответствующих затрат бюджетных организаций, в том числе финансирование гарантий и льгот, которые предусмотрены законодательством;

- недостаточное финансирование затрат бюджетных организаций путем фактического невыполнения доходной части бюджетов разных уровней;

- нефинансирование по дотациям, субсидиям, предусмотренным действующим законодательством и нормативно-правовыми актами для погашения затрат предприятий, организаций и учреждений;

- задолженность относительно оплаты продукции, работ и услуг, что осуществляются за счет бюджетных средств;

- значительные объемы дебиторской и кредиторской задолженностей (в т.ч. просроченной);

- отдельные просчеты в осуществлении государственного регулирования цен, тарифов, условий предоставления услуг и выполнение работ;

- недостатки в распределительных отношениях, связанные с оплатой труда. [25, с. 66]

3. Недостатки в организации работы и управление - структуры и причины. Они проявляются в несовершенстве:

- коммуникационной структуры (отсутствие и перекручивание информации, слабость связей и контактов - технологических, информационных и иерархических). Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других;[39, с. 673]

- организационной структуры (дублирование в деятельности служб, подразделений; отсутствие эффективного контроля и ответственности со стороны руководства; противоречивые стремления формальных и неформальных групп в организации, не решение ряда организационных вопросов, функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение»).[32, с. 49]

4. Неконкурентоспособность продукции (услуг) и отсутствие заказов.

5. Отсутствие законодательного регулирования предмета коллективного трудового спора или наличие противоречий в законодательстве и нормативно-правовых актах по урегулированию этих вопросов. [11, с. 416]

Субъективные причины конфликтов находятся в зависимости от действий субъектов трудовых отношений. Среди них выделяют сознательное нарушение требований действующего законодательства, среди которых:

- отсутствие реакции или несвоевременная реакция руководящего состава на требования наемного персонала;

- отсутствие социально-экономического обоснования при отказе удовлетворения требований наемного персонала;

- отсутствие желания руководящего состава заключения коллективного договора или внесение изменений в действующий, без указания объективных причин;

- сознательные нарушения руководящего состава законодательства о труде и вопросов решения коллективных трудовых споров (конфликтов);

- стремление сторон коллективных трудовых споров (конфликтов) использование возникшего спора как средства привлечения внимания органов местного самоуправления к ситуации, сложившейся на предприятии, в организации, и предупреждение дальнейших конфликтов.

К психологическим причинам конфликтов можно отнести симпатии и антипатии, психологическую несовместимость.[28, с. 86]

К причинам возникновения можно отнести несовместимость индивидуальных психологических характеристик, существенные расхождения в потребностях, интересах, ценностных ориентациях, уровня культуры в целом.[9, с. 391]

Вторая группа содержит факторы неблагоприятной психологической атмосферы в коллективе, что может быть вызвано образованиям противостоящих группировок, действиями руководителя и т.п.

Расхождение в целях в коллективе, также, способствует возникновению конфликтных ситуаций. Так, например, возникновение трудностей в выполнении определенных деловых задач, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.п.; или конфликты, возникающие, как следствие на препятствия к достижению личных целей персонала предприятия в пределах их общей трудовой деятельности (например, конфликт по причине распределения деловых задач, которые считаются «удобными» или «невыгодными», недовольство предложенным графиком отпусков и т.п.). [36, с. 63]

Г. Кричевским выделена еще одна причина возникновения конфликтных ситуаций на предприятии, которая связана с закреплением за личностью (или группой) определенного пространства и установлением ею контроля над этим пространством и объектами (предметами), которые находились в нем, - наличие групповой или индивидуальной территориальности. [32, с. 49]

Причиной конфликта может послужить, также, разность в соотношении между необходимым поведением людей, которые занимают определенные служебные должности, и их реальными действиями. Эта причина также может быть обусловлена, главным образом, плохим изложением в должностных инструкциях служебных функций, прав и обязанностей персонала. В результате у сотрудников складывается недостоверное представление о том, кто и за что отвечает, что делает - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции подразделений, а также выдвижение взаимоисключающих требований относительно труда. [35, с. 156]

Таким образом, причины возникновения конфликта связаны с какими-то конкретными действиями участников ситуации или возникшими обстоятельствами. Какие бы проблемы в их общении ни существовали, какие бы объективные ситуации ни возникали, вступают в конфликт, в конечном счете, конкретные люди.

1.3 Методы предупреждения и разрешения конфликтов

Эффективное управление конфликтами способствует обеспечению необходимого уровня результативности производства, а также усилению сильных сторон деятельности предприятия. Процесс управления конфликтами является составляющей управления предприятием, а эффективная система управления предприятием повышает конкурентоспособность.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного влияния на конфликтующие личности с целью устранения причин, породившие конфликт, и приведение конфликта в соответствие с сформированными нормами взаимоотношений.[18, с. 45]

К факторам управления конфликтами можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп.

Решение конфликта представляет собой полностью или частичное устранение причин, породившие конфликт, или изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т.п.

Профилактика конфликта - такой вид управленческой деятельности, который заключается в заблаговременном распознавании, устранении или ослаблении их предпосылок.

Наиболее эффективным способом профилактики конфликтов выступает создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключила бы саму возможность возникновения причин, порождающих конфликты. Достижение этой высокой цели возможно вследствие последовательного осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению отношений и взаимопомощи между людьми, что включает следующие методы:

- метод согласия - предполагает проведение мероприятий, направленных на привлечение потенциальных участников конфликта к общему делу, во время осуществления которого у возможных неприятелей появляются общие интересы, они лучше познают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно решать возникающие проблемы;

- метод симпатии - развивает способности к сочувствию сослуживцам, партнерам, готовности предоставить им практическую помощь, понять их внутреннее состояние. Этот метод позволяет исключить из взаимоотношений немотивированную враждебность и агрессивность. Использование этого метода существенно в кризисных ситуациях, когда выражение сочувствия и широкая и оперативная информация о ходе событий приобретают особенно важное значение;

- метод сохранения репутации партнера. При возникновении любых расхождений наиболее важным методом предупреждения отрицательного развития событий является признание достоинства партнера, выражение к нему надлежащего почета. Признавая достоинство и авторитет оппонента, тем самым происходит стимулирование соответствующего отношения партнера к достоинству и авторитету;

- метод взаимного дополнения. Он допускает опираться на такие способности одних членов коллектива, которых недостаточно у других. Этот метод особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются крепкими и неконфликтными;

- метод психологического поощрения. Он базируется на том, что расположение духа человека, их чувств подвергаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого, необходимо проводить юбилеи, презентации, разные формы проведения совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, оказывают содействие эмоциональной разрядке, вызывают чувство взаимной симпатии и, таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, что оказывает содействие профилактике возникновения конфликтов.

К стилям разрешения конфликтных ситуаций, можно отнести:

- соперничество - способ, ориентированный на власть, на утверждение собственного положения, т.е. когда один удовлетворяет свои потребности за счет другого, или может означать «отстаивание своих прав», защита своей точки зрения; согласование - противоположность мнений, когда человек игнорирует свои собственные потребности, чтобы удовлетворить потребности другого, т.е. в этом случае присутствующий элемент самопожертвования, великодушия и милосердия;[26, с. 80]

- уклон (отстранение) - дипломатическое откладывание решение вопроса к лучшим временам, неуверенный способ управления конфликтом;

- сотрудничество - противоположность уклона, предусматривает попытки принятия общего решение и может принимать форму расхождений для выяснения обеих точек зрения и решение взаимных проблем;

- компромисс - нахождение взаимовыгодного решения путем взаимного желания идти на примирение, снижение напряжения и проявления уступок.[45, с. 82]

Конфликт может быть решен в результате трех типов действий:

- односторонних - когда каждый участник действует на свой страх и риск;

- взаимосогласованных, следствием которого является компромисс;

- интегрированных.

Управление конфликтами - это целенаправленное действие на ликвидацию (минимизацию) причин появления конфликта, или корректировку поведения участников.

В практике конфликтологии, на предприятиях с целью управления конфликтами, применяется две стратегии: предупреждение и решение. Стратегия решения зависит от ситуации и может быть реализована двумя способами - принуждением и убеждением, которые подкреплены средствами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера, среди которых:

- улучшение условий труда,

- более справедливое распределение ресурсов,

- вознаграждения, изменение структуры организации,

- системы управления ею,

- обеспечение выполнения правил внутреннего распорядка,

- служебный этикет.

Стратегия решения конфликта направлена на то, чтобы заставить конфликтующие стороны, прекратить вражеские действия и приступить к переговорам, найти оптимальное решение, которое бы исключало поражение любой стороны и определило бы направление эффективной деятельности.[33, с. 98]

Решение конфликтов - это устранение полностью или частично причин, провоцирующих конфликтную ситуацию.

Способы и методы преодоления кризисных ситуаций на практике, разумеется, настолько же уникальны, как и сами конкретные ситуации:

1. Правила укрепления «корпоративной морали» и преодоление слабой дисциплины сотрудников:

- обеспечение стабильности «рабочего потока» и эффективное управление производственным процессом;

- честная и конструктивная реакция на жалобы и претензии сотрудников организации со стороны руководства;

- поощрение «обратной связи» от сотрудников не на словах, а на деле, публичное признание руководством полезности конкретных предложений относительно совершенствования организации труда;[42, с. 256]

- адекватная похвала и признательность за выдающиеся достижения в работе;

- обеспечение того, чтобы каждый сотрудник точно знал, что от него нужно по срокам, количеству и качеству выполняемой работы;

- информирование подчиненных о запланированных изменениях, если они существенным образом затрагивают их интересы;

- готовность реально помочь сотрудникам в решении производственных и личных проблем;

- создание четкой, простой и внутренне непротиворечивой системы правил поведения и дисциплинарных требований для сотрудников организации.

2. Основные подходы относительно преодоления высокой текучести кадров организации:

- усовершенствование системы подбора кадров для организации;

- отработка проверенной процедуры «вхождение» нового сотрудника в организацию, которая включает полноценное и подробное «собеседование-знакомство»;

- предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной информации об организации, ее целях и политики;

- обеспечение нового сотрудника точной информацией о работе, которую он должен будет выполнять, и перспективы на будущее;

- представление нового сотрудника рабочему коллективу;

- адекватная помощь на начальном этапе работы и достаточное количество контактов в период адаптации;

- налаживание эффективного контроля по состоянию кадровых ресурсов организации и психологического сопровождения сотрудников.[6, с. 308]

3. Организационные методы профилактики стрессовых состояний и эмоциональных срывов:

- децентрализация или процесс более широкого распределения властных полномочий в организации, что снижает ощущение беспомощности и зависимости, часто служащие причиной стресса;

- изменения в системе поощрений в направлении ее большей справедливости и «понятности», которые способствуют снижению степени обеспокоенности и тревоги по этому поводу;

- привлечение сотрудников к участию в принятии важнейших для организации решений;

- расширение каналов и улучшение характера общения в организации.

Однако, следует отметить, что управление конфликтами предусматривает не только урегулирование конфликта, который уже возник, но и создание условий для его предупреждения, что является не менее важным.

Профилактика конфликта - вид управленческой деятельности, которая заключается в заблаговременном устранении или ослаблении конфликтных факторов и ограничении возможности их возникновения или деструктивного решения в будущем. Это организация жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. [27, с. 249]

Предпосылками успешной деятельности относительно предупреждения конфликта является: знание общей теории управления; знание теории конфликта; глубокий анализ конкретной конфликтной ситуации, каждая из которой уникальна.

Тем не менее, существуют определенные препятствия, которые снижают эффективность работы по предупреждению конфликта, в частности:

- психологического характера - человеческая психика стремится к воле, люди воспринимают отрицательно все попытки вмешаться в их взаимоотношения;

- морального характера - выработалась норма нравственности, которая требует невмешательства в личную жизнь людей, неприкосновенность личной жизни;

- правового характера - современное законодательство защищает личную волю, право на невмешательство в личную жизнь.[11, с. 416]

Основными способами решения конфликтов остаются арбитраж и судебное разбирательство. В случаях возникновения трудовых конфликтов наиболее распространенными методами их урегулирования является административное давление, угрозы применения экономических санкций или увольнение.

Выводы по главе 1

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Учитывая природу конфликтов на предприятии, согласно которой осуществляется процесс управления и предупреждение отрицательных последствий конфликтного взаимодействия, а также, проявляются функции самого конфликта.

Можно выделить следующие причины возникновения конфликтов наличие дефицита ресурсов, подлежащих распределению в хозяйственной деятельности предприятий; взаимосвязанность намеченных задач; наличие отличий в целях, интересах между руководителем и работниками; нарушение норм законодательства относительно оплаты труда; отличия в интересах, ценностях, жизненном опыте между работниками; недостаточная образованность, низкий уровень профессиональной и квалификационной подготовки работников; нарушение норм заключения и выполнения коллективных договоров и соглашений; нарушение правил регистрации и ведение трудовых книжек; плохие коммуникации; несовершенные организационная структура и ее система управления, нечеткое разделение прав и обязанностей, полномочий персонала; разногласие между видами и функциями трудовой деятельности работника; неуверенность в развитии профессионального роста, карьеры; несоответствующие условиям труда; отсутствие взаимопонимания в отношениях между руководителем и работниками; социально-психологическое состояние на предприятии.

Управление конфликтом включает: симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют также такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта.

2. Анализ деятельности по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций на примере ресторана «Жемчужина»

2.1 Общая характеристика деятельности организации «Жемчужина»

Ресторан «Жемчужина» расположен в г. Москва, Щербаковская улица, дом 53 корпус 2.

Ресторан «Жемчужина» - это традиционная русская кухня.

Обстановка и неподражаемая атмосфера стильного бара создает домашний и легкий уют комфорта. Дизайнерами заведения выступили Денис Пронин, Александр Маслаков, Сергей Журавлев (Дизайн-Студия «Штаб-квартира»).

В ресторане «Жемчужина» предлагает посетителям традиционные русские блюда и авторские блюда шеф-повара.

Блюда, представленные в меню, создаются из натуральных свежих продуктов высокого качества.

Атрибутами бренда ресторана «Жемчужина» являются:

- разнообразный выбор популярных блюд русской кухни;

- широкий выбор кондитерских изделий;

- широкая карта кофейных и чайных напитков;

- большой выбор салатов, сэндвичей, легких закусок, супов и горячих блюд для бизнес-ланча и др.

Посетителям предлагается меню в обложке из кожаного переплета, а также вложен прейскурант на вино-водочные и табачные изделия. В ресторане работает русский шеф-повар.

В ресторане «Жемчужина» удобно провести семейный ужин, дружескую встречу, обед с деловыми партнерами или празднование какого-либо знаменательного события. Вместимость зала - 600 человек. Инфраструктура ресторана: летняя веранда, VIP-зал.

В ресторане «Жемчужина» очень интересная карта чая и кофе, десертное меню. Также в ресторане для семейных пар с детьми предусмотрена детская комната.

Для проведения делового обеда ресторан предлагает доступ к Wi-Fi. Зал оснащен плазменными телевизорами, где можно деловым партнерам, приехавших в ресторан, продемонстрировать презентацию проекта либо деловой услуги своей организации.

Корпоративным клиентам и при заказе от 20 человек предлагается как стандартное, так и банкетное меню. Также ресторан оказывает услуги по организации крупных банкетов до 600 человек, а также семейные торжества, праздничные ужины, встречи и юбилеи.

В большей степени ресторан «Жемчужина» позиционируется на рынке как место для отдыха и проведения корпоративных мероприятий.

Причиной этому послужило не только кулинарное мастерство шеф-поваров ресторана, но и уникальные особенности самого ресторана и вместимость банкетного зала. Составляя программу мероприятия, заказчик может включить в него просмотр любого, доступного на данный момент, кинофильма.

Ресторан «Жемчужина» относится к классу «Люкс». Ресторан располагает банкетным залом, баром, коктейль холлом с барной стойкой. Интерьер выполнен в архитектурно-художественном стиле.

Веранда ресторана открыта круглосуточно, что является несомненным плюсом - гостям всегда можно переместиться после шумного фуршета в банкетном зале.

Еще одним важным преимуществом ресторана «Жемчужина» можно назвать парковку на 400 мест, поскольку далеко не у всех московских ресторанов, расположенных в центре города, есть своя собственная парковка.

Организация обслуживания посетителей в ресторане «Жемчужина» включает встречу посетителей, помощь им в выборе места, а также блюд и напитков по меню, обеспечение высокого уровня обслуживания, расчет с посетителями и их проводы.

Миссия ресторана «Жемчужина» состоит в том, чтобы быть стабильно развивать компанию, увеличивать объем продаж услуг общественного питания, улучшать финансовые показатели, модернизировать техническую базу, неразрывно учитывая в своей деятельности интересы общества и государства в целом.

Целью деятельности ресторана является извлечение прибыли. Ресторан «Жемчужина» осуществляет следующие виды деятельности:

- общественное питание, создание и эксплуатация пунктов общественного питания, формирования инфраструктуры и оказание сервисных услуг в этой сфере;

- выполнение работ и оказание услуг по формированию фирменного стиля;

- розничная и оптовая торговля всеми видами товаров народного потребления, в том числе алкогольными напитками, промышленными и продовольственными товарами;

- торгово-закупочная деятельность.

Средний чек: от 3000 тыс. руб. до 3500 тыс. руб.

Значительную роль в прибыльности ресторана играет правильно подобранный персонал.

Рассмотрим организационную структуру ресторана (см. рисунок 1).

Руководство ресторана «Жемчужина» использует в управлении линейную организационную структуру.

Каждый работник подчиняется своему администратору, а администрация в свою очередь подчиняется генеральному директору. Также к достоинствам такой организационной структуры можно отнести - единоначалие, четкую субординацию с конкретным разграничением прав и обязанностей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

В таблице 2 рассмотрим основные функции, выполняемые административными работниками ресторана.

Таблица 2 - Функциональные обязанности административных работников ресторана

Должность	Функциональные обязанности
1	2
Генеральный директор	Определяет стратегические направления развития предприятия Принимает решения по ключевым вопросам управления руководящим персоналом, в том числе осуществляет наем или освобождает от должности руководителей отделов. Осуществляет координацию между отделами Представляет компанию на переговорах с контрагентами по ключевым вопросам.
Главный бухгалтер	Ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия.
Заместитель директора (управляющий)	Осуществляет формирование единого направления усилий всех работников предприятия на достижение целей предприятия. Осуществляет разработку стратегического и оперативных планов предприятия
Администратор	Организует работу в зале приема: встречает гостей, проводит до столов, предлагает меню. Решает возникшие конфликты
Отдел производства и закупок	Контролирует технологию, санитарию, гигиену кухни. В его функции входит ежедневная корректировка меню, составление заявок на сырье.
Су-шеф	отслеживает приёмку товаров, обеспечение условий и безопасности хранения товаров. У него в подчинении находятся грузчики, которые осуществляют погрузку и выгрузку продукции на склад
Уборщица зала	следит за чистотой помещения
Посудомойщица	Ответственна за надлежащее состояние посуды

Обслуживающий персонал одет в фирменную одежду единого образца. Столовое белье и посуда изготовлены на заказ. В вечернее время проводятся музыкальные шоу-программы. В залах отведены специальные места для танцев.

Таким образом, можно заключить, что организационная структура предприятия - нерациональная. При всем высоком профессионализме руководителя в такой системе управления существуют серьезные недостатки, оказывающие негативное влияние на работу ресторана в целом.

2.2 Динамика основных экономических показателей ресторана «Жемчужина»

Оценить реальное состояние дел и эффективность использования ресурсов в ресторане «Жемчужина» можно на основании использования определенного комплекса показателей, представленных в таблице 3.

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели ресторана «Жемчужина» млн. руб.

Статья	2015 г.	2016 г.	Отклонение
			Абс.	Отн., %
Выручка от продаж	146,26	212,64	66,38	145,38
Себестоимость (МСФО)	119,27	167,23	47,96	140,21
Валовая прибыль	34,33	45,41	11,08	132,27
Прочие операционные расходы	1,0	1,8	0,8	180
Прибыль/убыток до налогообложения	10,5	17,6	7,1	167,62
Налог на прибыль	2,1	3,52	1,42	167,62
Чистая прибыль	8,4	14,09	5,69	167,74

Графически данная динамика представлена на рисунке2.

Рисунок - 2. Динамика основных технико-экономических показателей ресторана «Жемчужина» за 2015-2016 гг.

Рост показателей продаж обеспечил прибыльность хозяйственной деятельности и увеличения добавленной стоимости предприятия, а также валовой прибыли.

Выручка от реализации продукции в 2016 году увеличилась по сравнению с 2015 годом на 66,38 млн. руб. или 45,38%. Исходя из того, что выручка от реализации продукции увеличилась, то себестоимость реализованной продукции, тоже увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 47,96 млн. руб., темп роста составлял 40,21%.Валовая прибыль от реализации продукции увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 11,08млн. руб. или 32,27 %. Прочие операционные расходы увеличились в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,8 млн. руб.

Под влиянием всех вышеуказанных факторов в 2016 году по сравнению с 2015 годом, увеличилась чистая прибыль на 5,69млн. руб., темп роста составил 67,74%. В целом видим, что деятельность ресторана способствует увеличению основных показателей деятельности.

Таким образом, анализ основных показателей деятельности предприятия показал, что объемы деятельности постепенно растут, что свидетельствует о наращении потенциала предприятия.

Далее определим экономию или перерасход по издержкам ресторана «Жемчужина».

(1)

Рассмотрим 2016 г.:

(78,64-81,55) х212,64/100 %= -6,18 млн. руб. (наблюдается экономия)

Данные расчеты показывают, что в течение 2016 г. наблюдается экономия по издержкам. Таким образом, прослеживается благоприятная тенденция в хозяйственной деятельности и незначительном повышении эффективности ее функционирования.

Операционный анализ основных групп услуг ресторана «Жемчужина» позволит рассчитать такую сумму или количество предоставленных услуг, при которых реализация равняется себестоимости (таблица 4).

Таблица 4 - Операционный анализ основных видов услуг ресторана «Жемчужина» за 2016 г. млн. руб.

Показатели	2016 год
	Основные услуги питания	Проведение праздников	Банкеты	Корпоративные мероприятия	Всего
Выручка от реализации	135,04	29,25	39,97	8,38	212,64
Переменные расходы	90,22	19,68	27,96	5,80	143,65
Валовая маржа	52,93	11,37	13,63	2,98	80,91
Коэффициент валовой маржи	0,40	0,39	0,34	0,36	0,38
Постоянные расходы	14,96	3,33	4,51	0,95	23,75
Предел безубыточности	38,18	8,58	13,28	2,68	62,5
Запас финансовой прочности	28,05	5,88	6,88	1,52	42,5
Запас финансовой прочности, в % к выручке	32,26	31,14	26,65	28,08	31
Прибыль	34,21	7,10	7,28	1,68	50,25
Сила влияния операционного рычага, раз	2,02	2,09	2,44	2,32	2,1

Как видно из таблицы 4, в 2016 г. выручка от реализации превышает расходы предприятия, что способствует прибыльной деятельности ресторана.

Расчет силы влияния операционного рычага показывает, что для всех видов услуг каждый процент увеличения выручки способствует увеличению суммы прибыли от 2,02 до 2,44 раз. В целом для предприятия характерно увеличение прибыли в 2,1 разы быстрее, чем увеличение выручки.

В результате обобщения данных по затратам, была получена следующая аналитическая таблица 5.

Таблица 5 - Динамика затрат на 1 рубль реализованной услуги ресторана «Жемчужина»

Наименование показателя	Объем затрат, млн. руб.	Изменения, %
	2015 год	2016 год	+/-	%
Объем реализации услуг	146,26	212,64	66,38	45,38
Затраты на производство и реализацию ресторанных услуг	119,27	167,23	47,96	40,21
Затраты на 1 рубль реализованной услуги	0,82	0,79	- 0,03	96,34

Данные таблицы свидетельствуют про рост выручки от реализации в 2016 году по сравнению с выручкой за 2015 год, на 45,38%. Затраты на реализацию услуг увеличились на 40,21%. Как видно, темп роста выручки превышает темп роста себестоимости, следствием чего послужило снижение затрат, приходящихся на 1 руб. объема реализации - на 3,66 %, что оценивается положительно.

Операционный анализ финансовых результатов ресторана «Жемчужина» показал, что основными резервами повышения прибыльности предприятия можно считать:

- снижение уровня себестоимости продукции;

- увеличение уровня среднереализационных цен.

Важным фактором успешной деятельности является хороший кадровый потенциал предприятия.

Анализ кадров следует начать с исследования и оценки обеспеченности ресторана «Жемчужина» трудовыми ресурсами за 2014-2016 гг.

Анализ динамики численности персонала ресторане «Жемчужина» проведем с учетом данных таблицы, приложение 1.

Общая численность персонала ресторана «Жемчужина» в 2016 году составила 54 человека, что превышает количество человек за 2015 год на 12 человек, что вызвано увеличением количества персонала в категории «специалисты» на 9 человек и в категории «работники» - на 3 человека.

Наблюдается постоянство в наличии руководителей.

Структура персонала на протяжении всего исследуемого периода практически не изменилась. Основную долю в структуре персонала занимают специалисты. Их удельный вес составляет 70,4 % на конец исследуемого периода, а наименьшая доля принадлежит категории «административные работники» - 9,3 %.

Далее проанализируем ротацию кадров на предприятии. Данные сведем в таблице 6 и 7.



Таблица 6 - Количество принятых и уволенных работников по категориям чел.

Категория работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.
	Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено
Административный персонал	2	0	1	1	1	1
Специалисты всего, в т.ч.	4	3	9	1	11	2
Работники всего, в т.ч.	1	2	3	1	6	3
ВСЕГО:	7	5	13	3	18	6

Таким образом, видно, что основное движение кадров в 2017 году произошло в категории производственного персонала.

Таблица 7 - Ротация кадров %

Текучесть кадров	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Коэффициент оборота по приему (число принятого персонала /среднесписочное кол-во персонала*100%)	7/26*100= 26,9	13/48*100=27,08	18/37*100= 48,65
Коэффициент оборота по увольнению (число уволенного персонала /среднесписочное кол-во персонала*100%)	5/26*100= 19,23	3/48*100=6,25	6/37*100= 16,21
Коэффициент постоянства кадров ((среднесписочное кол-во персонала - число уволенных/ среднесписочное кол-во персонала *100%)	(26-5)/26* 100=80,8	(48-3)/48* 100=93,75	(37-6)/37* 100=83,78
Коэффициент текучести кадров (число принятых/ среднесписочное кол-во персонала *100%)	7/26*100= 26,92	13/48*100 = 27,08	18/37*100= 48,65

Коэффициент текучести кадров в 2017 году достаточно высок и равен 48,65 %, наблюдается увеличение показателя по сравнению с 2015 годом на 21,75%, что свидетельствует о неэффективной кадровой политике предприятия.

С целью выявления причин текучести кадров, автором выпускной квалификационной работы была разработана анкета для сотрудников предприятия и проведен опрос (приложение 2). В опросе приняли участие 14 человек, которые были уволены на протяжении анализируемого периода.

Результаты, проведённого анкетирования сведены в таблице 8.

Таблица 8 - Возможные мотивы увольнения сотрудников

Причины неудовлетворенности сотрудника работой	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %
Неудовлетворительная зарплата	6	42,86
Отсутствие социальных льгот	0	0,00
Плохие условия труда	1	7,14
Неудобный график работы	0	0,00
Отсутствие перспектив карьерного роста	0	0,00
Уволились вследствие конфликта и стрессовых ситуаций	7	50,00
Отсутствие «командного духа» в коллективе	0	0,00
Всего	14	100,00

Таким образом, низкая заработная плата, неудовлетворительные взаимоотношения внутри рабочего коллектива и давление со стороны администрации - главные детерминанты увольнений работников ресторана «Жемчужина», которые были выявлены в результате проведенного анкетирования среди персонала данного предприятия. Также, среди основных причин увольнения весомую долю занимает и отсутствие профессионального развития, однообразие работы, интенсивность и продолжительность труда.

Анализ производительности труда персонала ресторана «Жемчужина» приведен в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели производительности труда в ресторане «Жемчужина»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Рост, 2016/ 2015 гг., %
1	2	3	4	5
Численность работников, чел.	17	18	26	144,44
Количество отработанных дней в году одним работником, дни	256	255	256	100,39
Средняя продолжительность рабочего дня, час	7,8	7,6	7,7	101,32
Выручка, млн. руб.	109,35	146,26	212,64	145,38
Кол-во отработанного времени, час	33945,6	34884	51251,2	146,92
Среднегодовая выработка одного работника, млн.руб./чел	109,35/17=6,43	146,26/18=8,12	212,64/26=8,18	100,65
Среднедневная выработка, руб./чел.	2,51	3,19	3,19	100,00
Среднечасовая выработка, руб./чел.	0,32	0,42	0,41	97,62

Среднегодовая выработка в ресторане «Жемчужина» увеличилась к 2015 году на 26 %, а к концу 2016 года, еще на 0,65 %, на что оказало влияние количество отработанных дней одним рабочим за год, продолжительность рабочего дня и среднечасовая выработка.

Чтобы труд и деятельность ресторана в целом стала более эффективной, руководству следует усиленно внедрять новейшие методы работы, улучшать условия труда, совершенствовать технику безопасности, создать условия для увеличения темпов работы, количества оказываемых услуг.

Чтобы рациональнее расходовать фонд оплаты труда, нужно повысить стимулирующую роль заработной платы, то есть эффективнее использовать взаимосвязь размеров оплаты труда и трудового вклада работника.

С повышением объема продаж увеличится выручка и прибыльность деятельности пиццерии.

Если на предприятии не проводить необходимые мероприятия по стимулированию работников, текучесть кадров не прекратится, а возможно даже примет более серьезный характер.

В результате чего текучесть кадров может вырасти в несколько раз, то есть персонал в течение года может обновляться до трёх раз.

Можно заключить, что для управления данным уровнем текучести необходим целый ряд преобразований.

Преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры, а также изменений внутренних взаимоотношений администрации и работников. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

2.3 Анализ деятельности по управлению конфликтами в трудовом коллективе ресторана «Жемчужина»

В ресторане «Жемчужина», как и на любом другом предприятии общественного питания сферы ресторанного бизнеса, ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты.

Прежде, чем рассматривать систему управления конфликтами на предприятии, рассмотрим виды конфликтных ситуаций и причины их возникновения.

В ресторане, конфликты проявляются как столкновения между:

– сотрудниками ресторана в результате получения недостоверной информации;

– гостями и сотрудниками;

– сотрудниками;

– руководителем и подчиненными;

– подчиненными и администрацией ресторана;

– руководством и поставщиками;

Анализ частоты возникновения конфликтов в ресторане «Жемчужина» представлен в табл. 10.

Таблица 10 - Количество конфликтов в ресторане «Жемчужина» в 2014-2016 гг.

Группы конфликтов	Количество конфликтов за период	Темп прироста, %
	2014	2015	2016	2016/2015	2016/2014
1	2	3	4	5	6
Всего	109	121	140	115,70	128,44
- между администрацией и персоналом	14	16	17	106,25	121,43
- между обслуживающим и производственным персоналом	37	40	49	122,50	132,43
- между администрацией и обслуживающим персоналом	14	16	17	106,25	121,43
- между гостями и сотрудниками	37	40	49	122,50	132,43
- между руководством и поставщиками	7	9	8	88,89	114,29

Таким образом, из таблицы 10 видно, что за последние два года число конфликтов в ресторане «Жемчужина» возросло на 28 %. Главным образом, на это влияют конфликты между обслуживающим и производственным персоналом - возросли на 22% за 2015-2016 гг. и на 32% за 2014-2016 гг.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителями.

Таким образом, понизив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в ресторане.

Среди причин возникновения конфликтов между гостями и сотрудниками можно выделить длительное или некачественное обслуживание гостей. Так, клиенты жалуются, что персонал ресторана не всегда бывает вежливым и обходительным. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или гостей, очень часто грубостью гостей, либо конфликтом, возникающим между гостями, взаимным неуважением обоих сторон.

Причинами возникновения конфликтов между сотрудниками ресторана являются: разногласия между официантами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), по причине несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам: