- сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- не хочет работать или работает плохо;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- в ходе ежемесячной инвентаризации обнаруживается недостача барной или кухонной продукции;

- из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Среди основных причин конфликтов между руководителями отделов являются:

- недостаточно четкое разделение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

- дублирование функций;

- плохо придерживается принцип единоначалия.

Данная ситуация возникает вследствие того, что на предприятии к настоящему времени нет должностных инструкций, которые четко проработаны обязательны для исполнения, регламентируют права и обязанности каждого начальника отдела.

Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией ресторана по поводу задержек заработной платы или неправильного ее начисления.

В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение производства.

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.

Далее проанализируем ситуации, приводящие к возникновению конфликтов в ресторане.

Для этого, в работе был проведен анализ текучести кадров и было выявлено, что из всех уволившихся работников, 54% уволились вследствие конфликта и стрессовых ситуаций (рисунок 3).

По категориям сотрудников количество уволившихся по причинам конфликтов на уровне 100% отмечено на должности приемщика, 67% среди работников сервисного отдела, 60% - среди работников оперативной службы, 50% - среди специалистов отдела продаж. Эта динамика - является проблемой для предприятия.

Можно сделать вывод, что на предприятии не достаточно уделяется внимания проблемам конфликтов. Таким образом, следует более детально исследовать причины возникновения конфликтов на предприятии, найти основные линии возникновения конфликтов.

Рисунок - 3. Количество уволившихся сотрудников по причинам возникновения конфликтов

Также, дана оценка состоянию проблемы конфликтности, которая была основана на мнении сотрудников - рисунок 4.

Большинство работников отмечают, что на предприятии периодически возникают и существуют внутренне фирменные конфликтные ситуации - между работниками внутри отделов (71%), между отдельными отделами и работниками вне отделов (79%), между работниками и руководством (75%). Конфликты между работниками и клиентами предприятия отметили 46% работников. Лишь 4% сотрудников не наблюдают на предприятии конфликтных и стрессовых ситуаций.

Рисунок - 4. Оценка наличия конфликтных и стрессовых ситуаций

Для работников, которые отметили те или иные конфликтные ситуации, были заданы дополнительные уточняющие вопросы относительно причин возникновения данных конфликтов и стрессовых ситуаций. На основании полученных ответов, рассмотрим основные причины возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций между работниками и руководством - рисунок 5.

Рисунок - 5. Причины конфликтов между работниками и руководством, %

Работники предприятия главными причинами возникновения конфликтов, считают неудовлетворенность условиями оплаты труда (4%), неудовлетворенность нагрузкам (20 %), распределением обязанностей (16 %) и оснащением рабочего места (12 %).

Для каждой из причин, в анкете было учтено развернутое уточнение, где работник мог более детально раскрыть сущность избранной причины конфликта.

Приведем детализацию каждой причины:

1) Неудовлетворенность условиями оплаты труда включает: случаи несвоевременной оплаты труда (задержки заработной платы), случаи несправедливого начисления премий и бонусов сотрудникам, случаи несправедливой оплаты для разных сотрудников одного отдела, одинаковой нагрузки и квалификации.

2) Неудовлетворенность нагрузкам включает: случаи чрезмерной перегрузки работников без учета вознаграждения, противоположные случаи недостаточной нагрузки, оказывающее влияние на бонусную часть заработной платы.

3) Неудовлетворенность распределением обязанностей включает выполнение работы, не соответствующая квалификационному уровню или должностным обязанностям, перераспределение невыполненных задач одних отделов на сотрудников других отделов.

4) Неудовлетворенность оснащением рабочего места включает ненадлежащее состояние или недостаток рабочего инструмента, оборудование, не возможность выполнять задача по причине отсутствия определенных компонентов процесса.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов между работниками разных отделов (между отделами) и работниками внутри отделов - рисунок 6.

Так, согласно представленным данным, наиболее весомыми причинами возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций между работниками, является неудовлетворенность распределением обязанностей - 35% для сотрудников внутри отделов, 21% - между отделами, неудовлетворенность выполнением взаимозависимых, взаимосвязанных обязанностей - 24% для сотрудников внутри отделов, 32% - между отделами, конфликты по причине использования общего оборудования - 18% для сотрудников внутри отделов, 21% - между отделами и личные причины - 18% для сотрудников внутри отделов, 26% - между отделами.

Рисунок - 6. Причины конфликтов между работниками внутри отделов и между отделами

Среди личных причин, сотрудники подчеркивают следующие качества своих коллег, которые приводят к личным конфликтам:

- безответственное поведение сотрудников,

- внешний вид,

- надменность в общении,

- замкнутость,

- раздражительность,

- грубость,

- подхалимство к руководству и т.п.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов между работниками и клиентами - рисунок 7.

Основными причинами конфликтов между работниками и клиентами являются: некачественная консультация или некорректное поведение обслуживающего персонала - 11 %; конфликты по причине задержки блюд - 18 %; конфликты о причине низкого качества обслуживания - 36 %; конфликты, вызванные недовольством качества блюд (холодные, пригоревшие и т.п.) - 8 %; причине, вызванные некорректным поведением клиента -27 %.

Рисунок 7. Причины конфликтов между работниками и клиентами

Далее рассмотрим, как происходит управление конфликтами в ресторане.

С целью разрешения конфликтов возникших между руководством и персоналом, которые связаны с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией, руководством ресторана были приняты следующие меры.

- были улучшены условия работы офисных работников, так, каждому сотруднику было выделено отдельное рабочее место, которое оснащено компьютером со свободным доступом в Интернет и телефоном.

Данный метод позволил устранить пребывание двух/трех работников за одним компьютером и расширил деятельность менеджеров по работе с клиентами и сбыту;

- для сотрудников коллектива предусмотрена зона для обеда, с установленной микроволновой печью, кофеваркой, кулером с холодной и горячей питьевой водой.

Далее рассмотрим методы управления конфликтами, возникающими между персоналом ресторана.

Как показал анализ кадрового состава, в ресторане наличие постоянства кадров, поэтому сотрудники хорошо знают друг друга, знают характер друг друга, эмоции. По мнению руководства ресторана, удержание кадров (т.е. постоянство кадров) - способствует более дружной атмосфере в коллективе, т.к. принятие новичков требует от них время на адаптацию.

При приеме на работу в ресторан «Жемчужина» с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший администратор. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы.

Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации.

В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения. При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития.

Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.

Управление конфликтами, возникающими между сотрудниками предприятия, происходит, в основном, с помощью ведения разговоров между конфликтующими сотрудниками.

В качестве негативного фактора следует отметить отсутствие каких-либо мер со стороны руководства в предотвращении и разрешении данных конфликтов. Между тем, организация непродолжительных курсов по изучению навыков общения и выхода из конфликтов могла бы способствовать существенному улучшению ситуации.

Управление конфликтов, которые возникают между персоналом и клиентами ресторана, происходит с помощью применение системы штрафных санкций по отношению к сотруднику, который виноват в данной ситуации.

Данная мера достаточно эффективна, поскольку повторных случаев жалоб на сотрудников ресторана за исследуемый период, как правило, не наблюдается.

Таким образом, руководство и персонал ресторана стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций с помощью следующих методов:

- проводится сплочение персонала;

- вырабатывается целеустремленность;

- трудовой коллектив избавляется от бездельников;

- коллектив сплачивается путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни.

В ресторане для снижения уровня конфликтности осуществляют следующие действия:

- пытаются выяснить причину конфликта;

- определяют его цели и поведение конфликтующих;

- выбирают тактику ухода - суть этой тактики заключается в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, самоустранении или физически, или же в психологическом смысле. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или изменению;

- тактика компромисса между конфликтующими - выход из конфликтной ситуации, основанный на взаимных уступках сторон. При этом способе примирения важно, чтобы каждый из участников чего-то добивался. Действует рациональная стратегия: лучше получить что-то, чем потерять все. Но, проблема заключается в том, что чаще всего делится какая-то конечная величина и потребности сторон не могут быть удовлетворены в полной мере;

- созданием такой системы распределения труда, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности персонала;

- регулярной ротацией, движением кадров, что позволяет сотрудникам более полно понять цели организации.

На основании проведенного исследования системы управления конфликтами в ресторане «Жемчужина», сделан вывод про отсутствие характерных признаков адаптивного управления, а именно:

1)директор ресторана не пытается максимально учитывать индивидуальность личности, не реагирует на социокультурные изменения среды, двусторонняя стратегия не используется;

2)в ресторане «Жемчужина» все бизнес-процессы регламентированы, круг заданий и обязанностей контролируется согласно должностным инструкциям;

3)используется авторитарный стиль управления, который характеризуется большой концентрацией власти в руках руководителя; высокой мерой регламентации деятельности подчиненных; отстранением подчиненных от процесса выработки решений; моральным давлением на подчиненных методом прямых угроз в их адрес; требованием неуклонного соблюдения или собственных распоряжений или разных инструкций и правил.

Руководителям, которые обладают таким стилем управления как у директора ресторана «Жемчужина», свойственны завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, тотальный контроль за работой подчиненных и их действий.

Выводы по главе 2

Данный раздел работы посвящен исследованию анализа уровня конфликтности в ресторане «Жемчужина». Сделаем несколько выводов по работе.

Ресторан представляет собой специализированное заведение общественного питания класса «люкс», где реализуется широкий ассортимент блюд сложного приготовления и вин испанского происхождения.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что, при увеличении выручки от реализации продукции, наблюдается и увеличение себестоимости реализованной продукции - на 47,96 млн. руб., темп роста составил 40,21%.

Также, анализ основных показателей деятельности предприятия показал, что объемы деятельности постепенно растут, что свидетельствует о наращивании потенциала предприятия. В целом видно, что деятельность ресторана приносит положительные результаты, все основные показатели деятельности увеличиваются.

Анализ психологического климата в ресторане «Жемчужина» показал, что при постоянно возрастающих требованиях к сотрудникам так же повышается количество стрессовых ситуаций в коллективе. Этот фактор неоспоримо влияет на социально-психологический климат внутри любого коллектива, в том числе и на коллектив ресторана «Жемчужина» который, в свою очередь, отражается на деятельности всего предприятия.

В связи с этим, необходимо постоянно поддерживать стабильность внутри ресторана «Жемчужина» и стараться устранять конфликты еще на латентном уровне.

Анализируя результаты исследования, были сделаны выводы, что персонал ресторана средне оценивает работу руководства с кадрами. Большее количество сотрудников недовольно руководителем компании. Ему были выставлены низкие и средние оценки авторитету директора.

Также было выявлено, что, существует тесная взаимосвязь межу стилем управления и психологическим климатом персонала. В результате анализа, мы выявили статистически достоверную зависимость данных показателей с вероятностью ошибки менее 5%.

Большая часть сотрудников ресторана «Жемчужина», считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, потому они не боятся потерять работу в ресторане. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить или путем перехода на более высокую позицию в организации, или путем увольнения.

Руководство ресторана «Жемчужина» недооценивает значимость использования современных стимулирующих схем по повышению эффективности деятельности.

Анализ стимулирующих процессов компании выявил, что: главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь).

Исследование трудовых конфликтов и их влияния на социально-психологический климат коллектива сотрудников ресторана «Жемчужина» позволило выработать ряд практических рекомендаций по управлению и предотвращению возможных конфликтных ситуаций между сотрудниками ресторана «Жемчужина».

В коллективе присутствует напряженность в отношениях, проявляется агрессивность по отношению друг к другу, а это, как правило, дестабилизирует состояние социально-психологического климата в коллективе.

По нашим наблюдениям причинами данных конфликтов являются:

- нечеткое обозначение прав и обязанностей;

- неудовлетворенность своим трудом;

- недостатки в индивидуальном стиле руководства.

Анализ системы управления конфликтами в ресторане показал, что руководство ресторана принимает меры в рамках повышения мотивационной заинтересованности персонала в достижении высоких результатов труда, однако, данные меры не способствуют повышению сплоченности коллектива.

Одним из методов управления конфликтами в ресторане выступают мероприятия по сплочению коллектива - выезд на природу, проведение корпоративов, что способствует улучшению взаимоотношений в коллективе и оказывает благоприятное влияние на производительности труда персонала.

Среди наиболее эффективных мер, которые принимаются руководством ресторана в рамках управления и предотвращения конфликтов, возникающих между персоналом и клиентами, следует отметить штрафные санкции.



3. Мероприятия по совершенствованию деятельности по управлению конфликтами в трудовом коллективе ресторана «Жемчужина»

3.1 Разработка предложений по предупреждению и разрешению конфликтов в ресторане «Жемчужина»

Функционирование менеджмента предприятий в современных условиях способствовало выработке принципов разработки направлений в рамках решения конфликтных ситуаций на предприятии, а также для их предотвращения.

Внедрение в деятельность предприятия данных принципов, способствует сплочению трудового коллектива, обеспечению сплоченности сотрудничества между коллегами, сотрудниками, управленческим звеном и подчиненными, а также, снижению возникновению конфликтных ситуаций. [29, с. 59]

Проведенный анализ социально-психологического климата в анализируемой компании «Жемчужина», показал отрицательное влияние между эффективностью коллектива к работе, между сотрудниками предприятия, между персоналом и клиентам, а, соответственно, на результаты функционирования предприятия в целом. Данный факт является основанием для устранения выявленных проблем.

Основным направлением в рамках совершенствования социально-психологического климата, для достижения цели снижения конфликтности, является:

- повышение удовлетворенности трудом, в частности, совершенствование мотивирующих факторов;

- развитие творческого климата в коллективе.

С целью урегулирования межличностных конфликтов в ресторане «Жемчужина», в рамках данной работы, предлагается:

- внедрить психологическое тестирование при приеме на работу в «Жемчужина»;

- внедрить систему психологических тренингов для персонала;

- внедрить технологии картографии конфликта.

Осуществление и внедрение предложенных мероприятий планируется на основе проведения профилактических мероприятий, целью которых выступает создание благоприятных условий общения и бесконфликтных взаимоотношений между персоналом компании.

Рассмотрим внедрение предложенных мероприятий подробнее.

На первом этапе снижения конфликтности в коллективе следует создать условия для снижения уровня конфликтности.

Причиной стрессовых ситуаций в коллективе является зарождение конфликта или конфликтных ситуаций, что оказывает негативное влияние на развитие социально-психологического климата.

Для решения данной ситуации, в рамках данной выпускной квалификационной работы, предлагается всему коллективу ресторана «Жемчужина», а также, руководящему составу, создать такие условия функционирование, при которых сотрудники будут иметь возможность лучше узнать друг друга, что необходимо с целью раскрытия внутренних качеств, определения мотивации поведения персонала.

Для достижения поставленной цели, рекомендуется внедрение психологических тренингов, в которых будут принимать участие весь коллектив - от рабочих до руководителя. Данный тренинг будет направленна улучшение психологического климата в коллективе.

Проведение психологического тренинга будет способствовать решению многих проблем в коллективе. Так, для новых сотрудников проведение тренингов поможет быстрее адаптироваться, для старых сотрудников - укрепить отношения. Также, данное мероприятие приведет к раскрытию внутренних особенностей сотрудников, а руководителю позволит лучше понять себя и персонал.

Проведение указанного психологического тренинга будет осуществлять в течение пяти дней, на время проведения тренинга коллектив не должен работать, т.к. каждый член коллектива будет выполнять те задания, которые предложит психолог. За счет этого сотрудники будут иметь возможность отвлечься от повседневных проблем, быстрее откроются и раскрепостятся.

Базовые методы, применяемые при проведении психологического тренинга, представлены групповой дискуссией и ролевой игрой в разных модификациях и сочетаниях.

Среди задач проведения психологического тренинга, следует выделить:

- овладеть сотрудникам и руководством психологическими знаниями;

- формирование у персонала и руководителя умений и навыков в сфере общения;

- коррекция, формирование и развитие установок, которые необходимы для успешного общения;

- развитие способности адекватного и полного познания себя и других людей;

- коррекция и развитие системы отношений личности.

Решение поставленных задач с помощью тренинга, будет способствовать зарождению лидерских качеств и лидерских групп. Также, будет происходить стимулирование поведение команд в целом и каждого индивидуального участника, что позволит каждому сотруднику «почувствовать себя лидером», а также будет способствовать зарождению между руководителем и персоналом:

- возможности решение конфликтов и правильному введению споров;

- формированию правильных навыков общения и консультаций;

- формированию правильных отношений «лидер - группа»;

- развитию навыков с целью противодействия актам агрессии и конфликтности.

Каждый день тренинговых занятий будет представлять собой ряд различных упражнений, которые направлены на максимальную степень сближения персонала и руководителя, сплоченности коллектива, а также на процесс решения проблем компании.

На втором этапе снижения конфликтности в коллективе предприятия, рекомендуется к внедрению мероприятия, направлены на развитие творческого климата в коллективе.

Так, с целью развития творческого климата в коллективе рекомендуется обеспечение гарантий на безопасность предложения новых идей персоналом.

Планируется, что сотрудник не будет принимать участие в создании новых идей, т.к. опасается, что будет возможность потерять должность, понизить в статусе, возникновение негативного отношения руководящего состава или коллег к данной идее.

Другим важным условием является возможность персонала участвовать в осуществлении работы.

С целью решения данной проблемы, в рамках данной работы предлагается применение конкурсных механизмов, что позволит получить внеплановые средства, необходимые для новаторских разработок (внутрифирменные грантовые системы), например, при проведении регулярных конкурсов на лучшие идеи рабочего года, месяца, недели или дня.

Кроме того, для ресторана «Жемчужина» рекомендуется проведение обучения персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, с помощью применения таких методов, как мозговой штурм, что выступает наиболее продуктивным подходом при формировании творческого климата в коллективе.

Также, следует обеспечить неформальное общение между коллективом, что способствует снижению сопротивления изменениям, следствием чего выступает повышение эффективности совместной работы над работой.

Наличие «творческой жилки» у каждого сотрудника может служить ключевым фактором успеха. Процесс создания «ящика идей» способствует делению персонала с руководством своих идеей, что, в свою очередь, будет способствовать сближению персонала с руководителями.

Данные идеи можно озвучивать в течение еженедельных совещаний со всем персоналом компании, что позволит большему общению между руководящим составом и подчиненными.

Также, неформальное общение будет способствовать началу рабочего дня с хорошего настроения, поднятию рабочего духа в коллективе.

Кроме того, на данных совещаниях будет возможность проводить обсуждения существенных и срочных рабочих моментов. Если проведение таких мероприятий еще будет подкрепляться и материальными вознаграждениями, то они выступят и как стимулы к повышению зарплаты.

3.2 Оценка экономической эффективности разработанных предложений

В таблице 11 представлены совокупные затраты на основные мероприятия по урегулированию межличностных конфликтов.

Таблица 11 - Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
Мероприятие 1 «Внедрение психологического тестирования на этапе отбора»	15
Мероприятие 2 «Внедрение системы психологических тренингов»	-
Мероприятие 3 «Внедрение технологии картографии конфликта»	-
Итого единовременных затрат	15
Мероприятие 1 «Внедрение психологического тестирования на этапе отбора»	12
Мероприятие 2 «Внедрение системы психологических тренингов»	100,4
Мероприятие 3 «Внедрение технологии картографии конфликта»	-
Итого текущих затрат	112,4
Всего затрат по проекту	127,4

Общая сумма затрат, связанных с внедрением мероприятий, направленных на урегулирование межличностных конфликтов в ресторане ООО «Жемчужина», составляет 127,4 тыс. руб.

Внедрение психологического тестирования персонала на этапе приема на работу позволит на ранней стадии определять возможность возникновения межличностного конфликта, а также избежать его, формируя команду из личностей с психологическим соответствием. По мнению экспертов, подобного рода программы способствуют формированию благоприятного климата в коллективе, что способствует повышению производительности труда, как минимум на 5%.

Внедрение системы психологических тренингов позволит свести к минимуму межличностные конфликты в ресторане «Жемчужина». По мнению экспертов, подобного рода программы способствуют увеличению производительности труда минимум на 3%.

Внедрение технологии картографии конфликта позволит оперативно и объективно оценивать возникающие межличностные конфликты и оперативно их решать, что позволит повысить производительность труда сотрудников, как минимум, на 1% в течение первого года. Таким образом, совокупное увеличение производительности труда составит 9%.

Данное увеличение производительности труда позволит увеличить выручку от продаж предприятия, также, на 9%, что составит 231,8 млн.руб.

Далее, определим ожидаемый экономический эффект от внедрения проекта.

1. Повышение производительности труда работников за счет ускорения вхождения в должность новых сотрудников, наилучшим образом соответствующих требуемой квалификации:

(2)

где Ч - численность работников, соответствующих квалификации, чел.;

Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.;

То - время ускорения вхождения в должность, мес.;

Тн - планируемое время вхождения в должность, мес.;

Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.;

Р⁴Y1 - повышение производительности труда, %. [11, с. 416]

За Ч примем всех работников, пришедших в организацию (вне зависимости от того, успешно ли пройден испытательный срок). Рассчитаем следующие необходимые показатели:

Примем за среднюю заработную плату работника 20 000 руб.

Цр = 20000 руб./(21 день Ч 8 часов) = 119 руб.

Ф = 250 рабочих дней Ч 8 часов = 2000 часов.

Повышение производительности труда оценим в 30%

Таким образом,

2. Снижение текучести работников

(3)

где фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Зд - среднедневной заработок одного работника, руб.;

Чд - количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника;

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Примем следующие расчетные величины:

Зд = 20000/21= 952,38 руб. в день

Чд = 10 днейЧ34чел.= 340 человеко-дней

Кс = 1,26 и Кд = 1,05

Следовательно, Р = 2714,3Ч340Ч1,26Ч1,05=1220946,4 руб.

Таким образом,

3. Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений

(4)

где m - количество решений;

- длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн.;

Цу - стоимость одного дня работы работника, руб. (примем за 2714,3 руб. как рассчитывалось ранее)

Предположим, что новый сотрудник сэкономил хотя бы один рабочий день благодаря квалифицированной помощи наставника. В таком случае Т1-Т2 = один сэкономленный день для каждого из 34 новичков за год. То есть,

Теперь для окончательной оценки экономической эффективности проекта используем показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяющийся как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле:

, (5)

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

t_н - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к- конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Р_t -экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

К_t- затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).

Для того чтобы рассчитать ЧДД, требуется изначально оценить предполагаемые расходы и доходы будущих периодов. Исходя из логики размышлений, структура расходов будет складываться из:

- доплаты сотрудникам Отдела кадров (обозначим как Д_у),

- доплат наставникам (обозначим как Н),

- выплаты за рекламу в СМИ (обозначим как О_к)

- расходы на дополнительные тиражи документов (обозначим как П_м)

- канцелярских расходов (обозначим К_р).

Доходы же будут поступать за счет экономии по четырем выше рассмотренным статьям, а именно:

- повышение производительности труда работников за счет ускорения вхождения в должность новых сотрудников, наилучшим образом соответствующих требуемой квалификации

- снижение текучести работников

- уменьшение ошибок в документации

- сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Поскольку большинство показателей находится в зависимости от коэффициента текучести кадров, то следует рассчитать их заново с учетом динамики коэффициента. По прогнозным данным, основываясь на мнении аналитиков рынка, в первый год коэффициент составит 11,6%, а после внедрения проекта сократится до 7%. [30, с. 341]

Далее спрогнозируем его понижение до 4%, что будет естественным уровнем текучести управленческих работников в данной организации. Результаты расчетов сведем в таблицу 12:

Таблица 12 - Расчет доходов и расходов по годам внедрения и использования проекта

Год	Ктек	Расходы (тыс. руб.)	Итого (тыс. руб.)	Доходы (тыс. руб.)	Итого (тыс. руб.)
		Ду	Н	Ок	Пм	Кр
2016(i=1)	12	90	570	40	10	4	724	0	0	0	0	0
2017(i=2)	7	90	610	0	10	8,5	718,5	2847	2930	21	92	5890
2018 (i=3)	4	90	635	0	10	7	742	2378	2265	17	76	4736
2019(i=4)	4	90	660	0	10	5	765	1760	1570	13	54	3397
2020 (i=5)	4	90	686	0	10	5	791	1297	1009	8	31	2345
2021 (i=6)	4	90	713	0	10	5	818	903	763	3	16	1685

Итак, теперь мы имеем прогноз доходов и расходов по осуществлению проекта на ближайшие 5 лет. Приняв норму дисконта за 10%, рассчитаем ЧДД. Результаты приведем в таблице 13.

Таблица 13 - Расчет чистого дисконтированного дохода «Жемчужина»

Периоды	Р (тыс.руб.)	К(тыс.руб.)		ЧДД (тыс.руб.)
2016(i=1)	0	724	1,00	-724
2017(i=2)	5890	718,5	0,91	4706
2018 (i=3)	4736	742	0,83	3315
2019(i=4)	3397	765	0,75	1974
2020 (i=5)	2345	791	0,68	1057
2021 (i=6)	1685	818	0,62	538
Итого:				10 866

Поскольку показатель ЧДД положителен и равен 10 866 тыс.рублей, данный проект экономически целесообразен, что является основанием для его принятия и реализации.

Социальная эффективность проектных предложений проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания негативных, с социальной точки зрения, изменений в организации (табл., приложение 3).

Далее, рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 9%.

Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне.

Таблица 14 - Прогнозные финансовые показатели деятельности «Жемчужина» с учетом внедрения мероприятий в 2016 году в млн. руб.

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
			%	млн.руб.
Выручка от реализации	212,64	231,88	109,00	19,14
Себестоимость	167,23	167,36	100,08	0,13
Валовая прибыль	45,41	64,52	142,08	19,11

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета

(6)

где Кэ - коэффициент эффективности проекта;

ЧП - чистая прибыль;

?З - сумма затрат на проект.

Чистая прибыль рассчитаем по формуле:

ЧП=ДВП-Нпр(7)

ДВП=ВП₁-ВП₀ (8)

где ВП₁ - валовая прибыль планируемого периода;

ВП₀ - валовая прибыль базового периода;

Нпр - налог на прибыль, составляющий 20% (0,2).

Исходя из данных финансовой отчетности тыс.руб. валовая прибыль в 2015 году составила 45,41 млн.рублей (ВП₀).

По прогнозу валовая прибыль после внедрения мероприятий составит 64,52 млн.рублей (ВП₁)

ДВП = ВП₁ - ВП₀ = 64,52 - 45,41 = 19,11 млн.руб.;

Нпр = 1,36 тыс.руб* 0,2 = 3,8 млн.рублей;

ЧП = 19,11 млн.руб - 3,8 млн.руб. = 15,31 млн.руб.

Из полученных данных следует, что увеличение чистой прибыли предприятия за год после внедрения проектных мероприятий, составит 15,31 млн.руб.

Кэ = 15,31 млн.руб./ 0,13 млн.руб. = 117,76

Данный анализ показал целесообразность вложения средств в развитие персонала ресторана. Внедрение данных мероприятий позволит реализовать стратегию организации и в перспективе даст возможность сохранить тенденцию роста основных показателей деятельности «Жемчужина».

Таким образом, расчеты социальной эффективности показали, что кроме экономических результатов, «Жемчужина» получает значительные социальные результаты, которые выражаются в:

- стабилизации психологического климата в коллективе,

- уменьшение числа конфликтов;

- обеспечение полной реализации потенциала персонала ресторана;

- обеспечение приема персонала, соответствующего корпоративной культуре и т. д.

Выводы по главе 3

В рамках данного раздела, были разработаны мероприятия, предусматривающие не денежное стимулирование труда дополнительными социальными льготами.

Все мероприятия по совершенствованию эффективны, и они позволят снизить текучесть персонала, обеспечить общий рост производительности труда от внедрения рекомендуемых мероприятий и получить увеличение чистой прибыли предприятия за год в размере 15,31 млн.руб.

Заключение

Тема данной выпускной квалификационной работы посвящена раскрытию темы «Совершенствование деятельности по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций на предприятии общественного питания на примере «Жемчужина».

При написании работы, были выполнены следующие задачи:

- дана характеристика методам предотвращения и разрешения конфликтов;

- дана общая характеристика исследуемого предприятия;

- проанализирована динамика основных экономических показателей исследуемого предприятия;

- проведен анализ управления конфликтами в трудовом коллективе исследуемого предприятия;

- разработаны предложения по предупреждению и разрешению конфликтов на исследуемом предприятии;

- дана оценка экономической эффективности разработанных предложений.

В теоретической главе выпускной квалификационной работы, были рассмотрены понятие конфликта и его виды; исследованы причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе; рассмотрены методы предупреждения и разрешения конфликтов.

Было определено, что конфликт - это состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации.

Управление конфликтом включает: симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют также такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта.

Вторая глава посвящена исследованию анализа уровня конфликтности в ресторане «Жемчужина».

Было определено, что в ресторане применяются следующие методы по предотвращению конфликтных ситуаций, среди которых проведение сплочения персонала; выработка целеустремленности; избавление трудового коллектива от бездельников; сплочение коллектива путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни.

С целью снижения уровня конфликтности осуществляются следующие действия: выясняется причина конфликта; определяются его цели и поведение конфликтующих; выбирается тактика решения конфликтной ситуации.

Также, было выявлено, что в коллективе присутствует напряженность в отношениях, проявляется агрессивность по отношению друг к другу, а это, как правило, дестабилизирует состояние социально-психологического климата в коллективе.

На основании проведенного анализа, были определены основные направления по снижению уровня конфликтности, к которым относится повышение удовлетворенности трудом и развитие творческого климата в коллективе.

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников «Жемчужина», предложено создание системы тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста, стрессоустойчивости, «веревочный тренинг» на командообразование.

Также полезно будет проведение корпоративных мероприятий в организации. Рекомендованы мероприятия, направленные на повышение морального и материального стимулирования труда, а также создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками и благоприятного климата в коллективе.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, позволяет утверждать, что все они эффективны и позволят снизить текучесть персонала, обеспечить общий рост производительности труда от внедрения рекомендуемых мероприятий и получить увеличение чистой прибыли предприятия за год в размере 15,31 млн. руб.

«Данная работа выполнена мною самостоятельно»

Список использованных источников

Нормативно-правовые источники

Конституция РФ от 12 декабря 1993 года (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // http://www.consultant.ru/search/

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая; от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017) // http://www.consultant.ru

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // http://www.consultant.ru/search/

Учебники, монографии, брошюры

Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 591 с.

Байтасов Р. Управление персоналом. Конспект лекций. Издательство: Феникс; 2014 г. - 352 с.

Валуев С.А. Организационный менеджмент / С.А.Валуев. - М.: Омега-Л, 2014. - 308 с.

Вершинин М.С. Конфликтология / М.С. Вершинин. - СПб.: Питер, 2013. - 164 с.

Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие / А.В. Дмитриев. - М.: Гар-дарики, 2014. - 320 с.

Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. -М.: Азбука, 2016. - 391 с.

Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 317 с

Кибанов А. Управление конфликтами и стрессами. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. - М.: Издательский центр «Академия». 2014.-416с.

Леонов Н.И. Конфликтология: хрестоматия / Н.И. Леонов. - Воронеж: Модек, 2015. - 304 с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Инфра-М, 2015. - 517 с.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник: [гриф Минобрнауки]. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2015. - 272 с.

Одегов Ю.Г., Руденко Г.В. Управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов / Ю.Г. Одегов, Г.В. Руденко. - М.: Юрайт, 2014. - 315

Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.

Поршнев А.Г. Управление организацией: учебное пособие/ под ред. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2014 . - 417 с.

Резник С.Д. Карьерный менеджмент: учеб.пособие: [гриф УМО] / С. Д. Резник, И. А. Игошина. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 237 с.

Тебекин А. В. Управление персоналом: учебное пособие / А. В. Тебекин. - М.: КноРус, 2014. - 624 с.

Тренев Н. Управление конфликтами / Консультант директора. -2016.-№ 4.

Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П. Э. Шлендера - М.: Вузовский учебник, 2014. - 398 с.

Периодические издания

Агафонова М.С. Управление конфликтами в организации / М.С. Агафонова, Е.В, Полянская // Современные наукоемкие технологии . 2017. №7-2. - С. 134-135.

Алексеев О.А. Специфика разрешения конфликтов в организации / О.А. Алексеев, Д.Р. Закирова, А.Р. Тимербулатова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2017. - № 57-1. - С. 48-49

Антонова А.В. Проблемы управления конфликтами при реализации стратегий интеграции современных организаций / А.В. Антонова, С.М. Самохвалова // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. - 2017. - № 5. - С. 229-231

Балаева О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева // Маркетинг услуг. - 2017. - № 1. - С. 66-78

Белоусов Е.Н. Конфликт интересов и коррупция // Вестн. юрид. ин-та МИИТ. - 2017. - № 3. - С. 77-80

Болучевская О.А. Конфликты и методы их разрешения // В мире научных открытий. - 2017. - № 6. - С. 241 - 243.

Брылева Л.Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л.Г. Брылева, Р.Г. Леонтьев // ИВД . - 2017. - №1. - С. 86.

Бубякина Г.И. Рациональное поведение в конфликтах в инновационной организации / Г.И. Бубякина // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2017. - № 25. - С. 59-60

Воронов А. А. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами / А. А. Воронов // Региональная экономика: теория и практика. - 2017. - № 14 (341). - С. 2-9

Гордейко С.Г. Управление конфликтами в организации продаж / С.Г. Гордейко // Управление продажами. - 2017. - № 1. - С. 32-43

Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы . - 2017. - №4. - С. 46-49.

Как разрешить конфликты между подразделениями или отдельными сотрудниками // Кадровое дело. - 2017. - № 6. - С. 92-98

Калмыкова О. Ю. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях / О.Ю. Калмыкова // Вестник Самарского государственного университета. - 2017. - № 1. - С. 171-176

Калошин А. В. Структурный анализ как условие эффективного урегулирования конфликта / А.В. Калошин // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С. 147-156

Каратунова Н.Г. Конфликты, возникающие в организации / Н.Г. Каратунова // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. - 2017. - № 3. - С. 52-63

Киеня Р. В. Управление конфликтами интересов как элемент кадровой политики / Р.В. Киеня // Отдел кадров. - 2017. - № 4. - С. 58-68

Коновалова Л.А. Конфликтологический аспект затрудненного взаимодействия в диаде «консультант - клиент» // Менеджмент. - 2017. - № 3. - С. 138-142

Леванова Л.Н. Виды и формы корпоративных конфликтов в российских организациях / Л.Н. Леванова // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. - 2017. - Т. 13, № 4-2. - С. 673-679

Лысенко Ю.Н. Конфликты в системе управления производственной организацией / Ю.Н. Лысенко // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2017. - № 2. - С. 176

Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. - 2017. - № 1. - С. 227-232.

Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях / Р.В. Мясницын // Инновационная наука. - 2017. - Т. 1, № 3. - С. 252-256

Оболонский Ю.В. Управляемые конфликты в организации / Ю.В. Оболонский // Акмеология. - 2017. - № 2 (42). - С. 137-140

Резник С. Управление трудовыми конфликтами на предприятии: резервы повышения его эффективности / С. Резник // Человек и труд. - 2017. - № 2. - С. 43-45

Рудых Д.В. Анализ зарубежного опыта управления конфликтами в сфере гостиничного бизнеса / Д.В. Рудых, В.Л. Леонтьева // Материалы науч. форума с междунар. участием «Неделя науки СПбПУ», 2015. - С. 80-82

Сверчков А.В. Конфликты в организации / А.В. Сверчков // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. - 2017. - № 1-2 (53-54). - С. 66-78

Станкин М. Психологический климат коллектива// Консультант директора. - 2017. - №2.- С.13-16.

Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2017.-№ 6.

Шипилов А.И. Искусство конструктивно разрешать конфликты// Кадры предприятия, 2017. - №3.- С.47-53.

Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. -2017. -№ 3. -С. 157-168.

Интернет-ресурсы:

httр://mаrkеt-раgеs.ru/kоnflikt/4.htm - Информационный бизнес портал

httр://www.соnfliсtmаnаgеmеnt.ru/tехt/?tехt=51 - Конфликтменеджмент в управленческом консультировании

Приложения

Приложение 1

Состав и структура персонала ресторана «Жемчужина»

Категория персонала	Год	Отклонение
	2015 год	2016 год	2017 год	2016 г./2015 г.	2017 г./2016 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	+/-	%	+/-	%
Административные работники всего, в т.ч.	5	15,6	5	11,9	5	9,3	0	-3,7	0	-2,6
- генеральный директор	1	3,1	1	2,4	1	1,9	0	-0,7	0	-0,5
- зам.директора	1	3,1	1	2,4	1	1,9	0	-0,7	0	-0,5
- заведующий складом	1	3,1	1	2,4	1	1,9	0	-0,7	0	-0,5
- глав.бухгалтер	1	3,1	1	2,4	1	1,9	0	-0,7	0	-0,5
- начальник отдела производства и закупок	1	3,1	1	2,4	1	1,9	0	-0,7	0	-0,5
Специалисты всего, в т.ч.	21	65,6	29	69,0	38	70,4	8	3,4	9	1,3
- бухгалтер-материолист	1	3,1	1	2,4	1	1,9	0	-0,7	0	-0,5
- бухгалтер-кассир	1	3,1	1	2,4	2	3,7	0	-0,7	1	1,3
- администратор зала	1	3,1	2	4,8	2	3,7	1	1,6	0	-1,1
- менеджер по закупкам	3	9,4	3	7,1	5	9,3	0	-2,2	2	2,1
- бармен	3	9,4	4	9,5	5	9,3	1	0,1	1	-0,3
- шеф-повар	1	3,1	2	4,8	2	3,7	1	1,6	0	-1,1
- повар-кондитер	2	6,3	2	4,8	3	5,6	0	-1,5	1	0,8
- официанты	5	15,6	8	19,0	10	18,5	3	3,4	2	-0,5
- повара холодного цеха	2	6,3	3	7,1	4	7,4	1	0,9	1	0,3
- повара горячего цеха	2	6,3	3	7,1	4	7,4	1	0,9	1	0,3
Работники всего, в т.ч.	6	18,8	8	19,0	11	20,4	2	0,3	3	1,3
- посудомойщица	1	3,1	2	4,8	3	5,6	1	1,6	1	0,8
- уборщица	1	3,1	1	2,4	2	3,7	0	-0,7	1	1,3
- охрана	2	6,3	2	4,8	2	3,7	0	-1,5	0	-1,1
- кладовщик	1	3,1	2	4,8	2	3,7	1	1,6	0	-1,1
- электрик	1	3,1	1	2,4	2	3,7	0	-0,7	1	1,3
Итого	32	100,0	42	100,0	54	100,0	10	0	12	0,0

Приложение 2

Приложение 3

Позитивные изменения при внедрении проектных предложений

Размещено на Allbest.ru