Функции менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Изучив эту главу, Вы сможете:

· Дать определения основных функций менеджмента (артменеджмента) применяемых в управлении организацией (анализ, планирование, непосредственное управление - реализация планов, контроль), раскрыть сущность и значение каждого из понятий.

· Ознакомиться с современными методами управления (управление по результатам), и приближенно проанализировать эффективность функционирования некой организации.



1. УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ - ИТОГ ЕСТЕСТВЕННОГО ПРОЦЕССА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Основная задача руководителя - добиваться результатов. Их достижение предполагает постоянное повторение основных элементов (функций) менеджмента, которые в обобщенном виде, представляют собой следующие понятия: менеджмент управление контроль

· анализ;

· планирование;

· выполнение планов (оперативное управление);

· контроль.

Их динамическая взаимосвязь представлена на Рис. 3.1.

Рис 1. ДИНАМИЧЕСКАЯ ВЗАИМОСВЯЗЬ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Размещено на http://www.allbest.ru/

По мере роста уровня знаний в области менеджмента развивались и усложнялись вопросы, входящие в эти понятия. Все большее влияние на эффективное функционирование организации стала оказывать внешняя среда. Все острее чувствовалась необходимость в совершенствовании подходов к этим классическим определениям менеджмента. В 80 - годы возникла необходимость в стратегическом подходе к менеджменту, в соответствии с которым фирмы должны постоянно выявлять свои сильные стороны и эффективно их использовать. В вопросах совершенствования основных этапов (функций) менеджмента накоплен большой опыт, однако их развитие постоянно продолжается.

По прогнозам ведущих специалистов в XXI веке основными объектами совершенствования и повышения эффективности менеджмента, станут:

1. В области анализа:

· максимальное использование средств вычислительной техники для сбора и обработки информации;

· сокращение сроков принятия решений;

· привлечение элементов математического аппарата для прогнозирования и моделирования вероятных изменений во внутренней и внешней средах.

2. В области планирования:

· уменьшение жесткости и схематичности планов, усиление их конкретности, динамичности и приближение к практике;

· одновременное рассмотрение нескольких стратегических вариантов, а также прогнозирование различных ситуаций;

· усиление внимания ключевым результатам и целям, соответствующим коммерческой деятельности организации;

· переход от мышления категориями издержек производства к мышлению, категориями достижения намеченных результатов и поставленных целей;

· доведение запланированных заданий и целей до каждого работника на всех уровнях управления.

3. В области осуществления планов:

· усиление внимания к вопросам управления человеческими ресурсами;

· усиление внимания к изменениям во внешней среде, оперативное и адекватное реагирование на любые изменения;

· эффективное использование имеющихся полномочий, отказ от мышления типа ''это меня не касается'' на всех уровнях управления;

· учет морального, физического и социального состояния менеджмента и забота о нем, как факторе эффективности организации.

4. В области контроля:

· превращение контрольной функции из формальной констатации свершившихся фактов в многосторонний процесс обсуждения достигнутых (не достигнутых) результатов, приводящих к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;

· совершенствование системы материального поощрения сотрудников, ее привязка к конкретным результатам деятельности организации;

· повышение уровня целей.

Обобщая вышеприведенные положения можно сделать заключение, что нацеленность на достижение конкретных результатов управленческой деятельности является интегральным (обобщающим) показателем эффективной работы всех объектов управления. На основании такого подхода, когда результат является основным критерием оценки управленческих функций, можно предположить, что перспективой менеджмента становится управление именно результатами или управление по результатам.

Результаты можно сгруппировать по трем основным категориям:

· результаты коммерческой деятельности;

· результаты функциональной деятельности;

· результаты поддержки.

Важнейшее место занимает определение результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях организации.

Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или при оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. В качестве примеров таких результатов назвать оборот, переменные и постоянные издержки, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и др.), рентабельность и другие.

Если же какое-то подразделение в организации не ведет конкретной коммерческой деятельности (хотя за издержки любые подразделения все же отвечают), то для них можно определить ключевые, функциональные результаты и цели.

Результаты поддержки в соответствии со своим названием оказывают содействие достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве примера можно привести результаты в области совершенствования системы получения и обработки информации, материального стимулирования, решения социальных вопросов и др.

Приведенные определения и примеры показывают, что понятие ''результат'' является весьма широким и многосторонним. Однако, во всех случаях, исходным моментом при определении результатов является то, что для каждого работника или группы работников фирмы устанавливаются некоторые важнейшие результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использования рабочего времени можно направить на достижение главных целей, стоящих перед всей организацией.

1.1 Что такое управление по результатам?

Основными этапами процесса управления по результатам являются:

· процессы аналитической и планирующей деятельности с целью определения результатов;

· процесс управления по ситуации;

· процесс контроля над результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа поступающей информации о деятельности связанных групп (рынки сбыта, поставщики, конкуренты, правительство и др., которые непосредственно не связаны с производством вашей продукции), определения устремлений фирмы, на основании чего, разрабатываются желаемые результаты для различных подразделений и уровней фирмы. Результаты, соответствующие устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей.

Процесс управления по результатам можно назвать еще и управлением по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты.

Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, поскольку их невозможно представить, спрогнозировать и спланировать во всех деталях.

Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководитель обладает достаточным творческим потенциалом для быстрого анализа и оперативного принятия решения, в соответствии с изменениями во внешней и внутренней средах.

В процессе контроля выявляется, какие результаты в области коммерческой деятельности достигнуты по плану, а какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются намеченные планы, касающиеся продвижения по службе и жизненные планы каждого из работников организации. Существенной часть процесса контроля, является принятие решений по результатам контроля с целью введения соответствующих коррективов.

Процесс управления по результатам наглядно представлен на Рис.3.2.



Рис.3.2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исходя из вышесказанного, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение коммерческих и поддерживающих их результатов, в котором:

· с помощью процесса планирования определяются для различных интервалов времени цели организации и ее членов (т.е. требования к результатам и ожидаемые результаты);

· осуществление планов реализуется ежедневным, сознательным управлением делами, людьми, окружением;

· результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к коррективам в проведении последующих мероприятий.

В управлении по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, тати функциональное значение. При управлении по результатам возможности организации используются таким образом, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками.



2. АНАЛИЗ, ЕГО МЕСТО И РОЛЬ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ, ОПРАТИВНОМ (СИТУАЦИОННОМ) МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1 Осознание целей - путь к определению результатов

Управление по результатам - процесс постоянный и сознательный. Каждый его участник, каждый уровень организации играют в нем свою определяющую роль.

Ядром управления является желание всего персонала достичь определенных результатов. Сама по себе организация не может иметь какого - либо желания, оно может быть только у отдельных ее членов или представителей связанных групп.

Желание начинается с осознания настоящего и ожидаемого в результате сознательной деятельности. Процесс определения результатов нужно вести так, чтобы осознанное желание каждого (менеджеров, персонала) легло в основу стратегического и годового планирования всей деятельности организации.

Грамотному, эффективному планированию зачастую мешает нежелание (некомпетентность) отдельных руководителей по-настоящему достичь определенных результатов. Легче следовать указаниям свыше, полагая, что организация может, подобно поезду, по рельсам, добраться до места самостоятельно, без приложения каких - либо усилий. Задача квалифицированного менеджмента превратить эту безынициативность и аморфность, в целенаправленное устремление к достижению определенных результатов в ходе деятельности.

Центральной задачей менеджмента любой организации, в любой сфере деятельности является долгосрочное планирование деятельности организации, и, прежде всего разработка стратегии управления.

Анализ окружающей обстановки позволит убедиться в том, что данная организация действительно работает в той сфере, в которой возможно достижение хороших результатов.

При этом менеджер обязан иметь четкое представление, и способность принять решение по следующим вопросам:

· отвечают ли миссия и цели организации современным требованиям рынка;

· верны ли, (достижимы ли) поставленные перед коллективом коммерческие и функциональные идеи (результаты);

· какие перспективы имеет организация в краткосрочном и долгосрочном периодах;

· каковы сильные стороны организации (чем она выгодно отличается от конкурентов?);

· какие опасности (в т.ч. и со стороны конкурентов) грозят организации на данном рынке.

Выявить сильные и слабые стороны организации поможет анализ имеющихся у организации материальных и нематериальных ресурсов, в их сравнении с ситуацией на рынке, возможностями потенциальных конкурентов. Это поможет высшему руководству фирмы окончательно определиться со своими целями и возможностями.

Однако следует помнить, что никакой, доскональный анализ, великолепно разработанные планы и самые прекрасные условия работы, созданные для персонала, не могут гарантировать успеха сами по себе. Только реализация этих программ, ''ежедневное руководство и контроль ежедневных результатов'' могут стать залогом хороших результатов

Только преобразование долгосрочных целей в конкретные промежуточные задачи и расчленение стратегии на четкие программы ежедневной деятельности, может создать предпосылки для получения практических результатов. На Рис. 3.3. приведена общая логическая структура, применяемая при определении результатов деятельности организации.

Рис. 3.3. ОБЩАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление по результатам (целям) - процесс постоянный и сознательный. Каждый его участник, каждый уровень организации играют в нем свою определяющую роль. Ядром управления является желание всего персонала достичь определенных результатов. Сама по себе организация не может иметь какого - либо желания, оно может быть только у отдельных ее членов или представителей связанных групп.

Желание начинается с осознания настоящего, и ожидаемого в результате сознательной деятельности.

Процесс определения результатов (целей) нужно вести так, чтобы осознанное желание каждого из членов организации (менеджеров, персонала) легло бы в основу стратегического и годового планирования всей деятельности организации.

Управление и все его последующие функции начинаются с анализа. Он проясняет внутреннее положение организации и ее позиции во внешней среде, иными словами, это анализ самого предприятия и окружающей его среды. Анализ - необходимая часть процесса управления, располагающаяся между планированием и контролем (См. Рис.3.1.).

Целью анализа является проникновение в историю, современное положение и перспективы организации, а также в выявлении грозящих ей опасностей. Ответственность за проведенный анализ несет руководство фирмы, однако в его составление желательно включать как можно большее число сотрудников.

Анализ исходных позиций можно начать с выяснения факторов успеха прошлой деятельности организации, либо с того, чем определяются успехи конкурентов. На данном этапе можно использовать знания и опыт всех сотрудников организации.

Следует заметить, что данный этап работы не требует непосредственного принятия, каких - либо решений и мер, поскольку исключительно предполагает поиск верных и наиболее важных аспектов развития организации. Данные для анализа собираются из имеющегося в наличии статистического или иного материала путем анкетирования, с помощью специальных проектных групп и на совещаниях по вопросам развития.

Размещено на http://www.allbest.ru/



Основной задачей проведения анализа является сбор разносторонних знаний для выводов и дальнейшего планирования деятельности.

Эти данные могут быть представлены в виде ''жесткой'' статистики, основанной на данных различных официальных источников, или как ''мягкие'' сведения, отражающие субъективные оценки сотрудников. Анализ исходных позиций может считаться полным, если он содержит как ''жесткие'', так и ''мягкие'' сведения.

Алгоритм (закономерность) полного анализа исходных позиций может быть представлен в форме показанной на Рис. 3.4.

На Рис 3.4. к разным частям анализа привязаны примеры конкретного содержания аналитической деятельности.

Единый анализ возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон деятельности организации называется анализом четырех полей SWOT

( SWOT) аббревиатура английских понятий:

· достоинства;

· недостатки;

· возможности;

· угрозы;

SWOT - анализ является также, неотъемлемой процедурой, при проведении анализа в организациях с целью выявления ее слабых сторон). Он делится на анализ внешних факторов деятельности организации (возможности и опасности) и внутренних факторов (сильные и слабые места).

Анализ исходных позиций теряет всякий смысл, если из него не будут сделаны необходимые выводы для дальнейшего планирования. Точные и глубокие выводы должны быть сделаны и учтены при реализации управленческой функции - планирование.

Они могут касаться реакции на ожидания связанных групп, использования потенциальных возможностей своей организации, возможностей, которые в будущем может предоставить внешняя среда, и предотвращения опасностей, которые она может таить в себе.

Ответы на все эти вопросы, квалифицированный менеджер находит на стадии планирования деятельности своей организации.



3. ПЛАНИРОВАНИЕ (СТРАТЕГИЧЕСКОЕ, ОПЕРАТИВНОЕ, КАЛЕНДАРНОЕ) КАК ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

По мнению ведущих специалистов в области менеджмента:

Стратегия - это такое сочетание (соотношение, взаимодействие) ресурсов, и квалификации менеджмента организации, при котором:

· с одной стороны, менеджментом учитываются возможности риска, исходящие от внешней среды (рынки сбыта, правительство, конкуренты и т.д.);

· а с другой стороны учитываются потенциальные возможности организации, (при желании ее руководства и всего персонала) достичь поставленных перед собой основных целей (долгосрочных результатов).

В стратегическом планировании можно использовать те же виды анализа, что и при годовом планировании. Кроме того, при обоих случаях планирования используются специальные (более глубокие) методы анализа.

Стратегические и годовые планы должны формироваться на основе качественного анализа первичной информации и выводов на ее основе.

Долгосрочный (стратегический) план организации должен содержать (отражать) в себе формирование (проверку), основных направлений, определяющих деятельность организации в ее желании на долгосрочное функционирование на данном сегменте рынка, в ее желании использовать все свои возможности на вытеснение с этого сегмента возможных конкурентов.

Основными чертами стратегического планирования можно считать следующее:

· оно содержит в себе основные проблемы и желания (результаты, цели) организации;

· оно создает предпосылки для разработки более конкретных (во временном отношении) планов;

· оно предает деятельности организации смысл в долгосрочной перспективе (стойкость и внутреннее единство);

· оно заставляет высший менеджмент, активизировать свою работу.

Основная мысль, заключенная в стратегическом плане - это определение того, как организация собирается получать прибыль, на выбранном ею сегменте рынка.

Свои понятия об этом, организация воплощает в своих, более детальных планах, (годовых, календарных) которые должны взаимно дополнять друг друга, и не должны противоречить основному стратегическому плану функционирования организации.

Готовая, экономически обоснованная идея развития организации, не рождается мгновенно, это результат длительного процесса обучения и накопления опыта менеджерами организации (предприятия).

Чтобы активизировать и как можно эффективнее использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, необходимо постоянно следить за тем, чтобы результаты (краткосрочные цели) деятельности организации, постоянно соответствовали (оставались на уровне бы) требованиям современного потребительского рынка. Основой этого, может служить долгосрочный, достаточно точный и реалистичный анализ, всесторонне отражающий основные элементы миссии, целей и результатов деятельности организации (предприятия).

Ставя перед всем коллективом организации, какие - либо цели, руководство должно (обязано) четко определить конкретные коммерческие результаты, которые организация (коллектив) должна достичь в указанный промежуток времени (год, квартал, месяц, неделя, день.). Обычно, цели носят общий характер, они являются вспомогательными средствами менеджмента, планирования, руководства и мышления.

При определении целей деятельности организации, на основании которых и разрабатываются планы, обычно возникают следующие основные вопросы:

· какие научно (интуитивно) обоснованные цели выбрать, и в какой последовательности их расставить;

· насколько актуальны эти цели для данной конкретной организации, и как оценить реальную возможность их достижения;

· как поставленные цели соответствуют желаниям связанных групп.

На практике, это чаще всего означает мнение собственников предприятия о том, стоит ли вкладывать деньги в эту сферу бизнеса, с целью получения гарантированной прибыли, или перенаправить свои капиталы в другую область.

Однако получение прибыли, само по себе, никогда не может являться основой результативной, эффективной деятельности ни одного предприятия, поскольку покупатели никогда не согласятся оплачивать чьи - либо доходы, но всегда с удовольствием отдадут деньги для удовлетворения своих неудовлетворенных потребностей. Поэтому, провозглашение получения прибыли в виде конечной и основной цели деятельности предприятия очень часто приводит к отрицательным результатам.

Как уже говорилось выше, целепологание способствует выполнению основной функции организации (предприятия), отображая основное направление ее деятельности. Таким образом, цели любого предприятия (организации), миссией которого является удовлетворение потребностей определенной группы населения (сегмента рынка), являются коммерческими, в противном случае организация может рассматриваться как благотворительная.

Однако управление по результатам предполагает достижение и некоммерческих целей. Наиболее наглядными, в этом плане, могут быть цели типа:

· эффективность (продуктивность) работы персонала;

· деятельность, направленная на укрепление сотрудничества со связанными группами;

· разработка новых видов продукции;

· творческих подход персонала к выполнению своих обязанностей.

Любое предприятие связано с большим количеством связанных групп. Каждая такая группа по - своему заинтересована в результатах деятельности данного предприятия. От отношения организации к этим группам зависит, какие некоммерческие цели, способствующие коммерческим, будут поставлены, и как они будут решаться.

Например: персонал любой организации заинтересован в таких целях:

· которые гарантировали бы возможность продолжения работы на данном предприятии;

· давали бы предприятию возможность стабильной выплаты заработной платы и создания благоприятных и безопасных условий труда;

· предоставляли бы возможность для профессионального роста и карьеры.

Приведенные примеры показывают, что при разработке планов руководство организации, помимо коммерческих, в обязательном порядке должно учитывать и не коммерческие результаты (цели), которые у некоторых типов организаций, могут быть определяющими для достижения коммерческих целей.

Приступая к этапу планирования своей перспективной деятельности, руководство любого предприятия должно (обязано) максимально учесть не только свои личные коммерческие цели, но и устремления связанных групп. При этом необходимо расставить эти цели в такой логической последовательности, чтобы они не противоречили друг другу, а взаимно дополняли бы себя.

3.1 Распределение ресурсов организации по назначению

Ресурсы любой организации складываются из материальных и других (нематериальных) ресурсов, в число которых можно включить:

· квалификацию и навыки персонала;

· опыт и квалификацию менеджмента организации;

· атмосферу и настроения предпринимательства внутри организации;

· лицо организации (ее имидж);

· отношения между связанными группами.

При практическом планировании нужно исходить из того, что общее количество всех ресурсов организации составляет 100 %. Эту величины необходимо разделить пропорционально между материальными и нематериальными составляющими и определить, сколько денег, людей, внимания требуется для их эффективного использования в настоящем, и в обозримом будущем.

Такое подход к распределению ресурсов в сочетании с глубоким анализом намечаемых мероприятий для достижения поставленных целей, позволит руководству конкретизировать стратегическую линию и соответственно годовые планы.

Распределение ресурсов по направлениям позволяет определить (конкретизировать) необходимость изменений в организации, которые должны быть произведены для ее эффективного функционирования. Так как нематериальные ресурсы трудно поддаются математическому исчислению, основным критерием при их оценке является мнение высшего руководства организации, которое находит свое отражение в планировании.

Изменение доли материальных ресурсов приводит к поиску новых средств, необходимых для достижения коммерческих целей. Соответственно, изменения в распределении других ресурсов помогут найти способы достижения некоммерческих целей, которые в свою очередь должны способствовать коммерческой деятельности фирмы.

При планировании изменений в распределении ресурсов важно, чтобы сокращение ресурсов в одной какой - то области не привело бы к ее отставанию. Изменения в распределении ресурсов производятся для того, чтобы все объекты управления имели равные возможности для качественной работы.



3.2 Годовое планирование

Составление годового плана начинается с определения ключевых результатов деятельности организации. Под ключевыми, подразумеваются 4 - 6 коммерческих и других результатов, полученных в ходе осуществления определяющей линии и долгосрочного планирования. На их основе осуществляется распределение ресурсов, и они решающим образом влияют на результативность деятельности организации в целом. На практике ключевые результаты - это чаще всего цели, расчлененные по затратам времени и объему мероприятий. Так формируется и конкретизируется цепочка подпунктов в планах, и, наконец, на что нужно обращать особое внимание при разработке самих планов, представлено на Рис.3.5.

Рис 3.5. ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОСНОВНЫХ (КЛЮЧЕВЫХ) РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Размещено на http://www.allbest.ru/



Определение ключевых результатов необходимо для применения их на самых важных участках, обеспечивающих достижение коммерческих результатов. Рекомендуется ежегодно производить переоценку установления основных и вспомогательных результатов, так как невозможно добиться всех положительных результатов одновременно.

В определении вспомогательных результатов вам помогут ответы на следующие вопросы:

1. К какому участку необходимо предъявить наиболее высокие (жесткие) требования к качеству работы и профессиональным навыкам персонала, чтобы подразделение добилось самого высокого результата?

2. На каком участке плохая работа ставит под угрозу достижение намеченных результатов?

После того как ключевые результаты определены и установлена их последовательность, можно перейти к постановке конкретных задач. Эти задачи должны строиться на основе скрупулезного анализа текущей обстановки, с одной стороны, и из прогнозов развития организации - с другой.

Поставленные задачи должны отвечать следующим критериям:

· Реалистичность. Это самая важная деталь поставленной задачи. При необходимости, если этого требует ухудшение конъюнктуры, уровень задачи может быть снижен по отношению к уже достигнутым результатам, но при этом он не должен быть ниже, чем у конкурентов.

· Гибкость. Приспособиться к новым условиям может только гибкая организация с творческим началом.

· Измеримость. Для обеспечения возможности контроля, задачи (результаты) должны быть измеряемы.

· Привлекательность. Задачи должны быть привлекательными, чтобы мотивировать деятельность.



Рис. 3.6. ВЗАИМОСВЯЗЬ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ЦЕЛЕЙ, МЕРОПРИЯТИЙ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВРЕМЕНИ В ГОДОВЫХ ПЛАНАХ

Размещено на http://www.allbest.ru/



При постановке задач следует руководствоваться результатами контроля и прежней практикой. Определяя задачи относительно ключевых результатов, следует помнить, что они должны:

· определять исходную позицию;

· определять конечный результат, а не меры по его достижению;

· определить время, необходимое для достижения результатов;

· быть направленными на улучшение текущего положения.

Постановка задач должна повлечь за собой практические действия организации. Они излагаются в конкретных планах работы. В современном менеджменте основная часть этих действий обсуждается коллегиально.

Действия, вытекающие из поставленных задач, должны отвечать на вопрос: ''чего?'' Связь между основными результатами, поставленными задачами и мероприятиями показана на Рис. 3.6.

Основное здесь то, что от задач можно перейти к конкретным действиям через вопрос: ''Что надо сделать?''

Целесообразность любого мероприятия можно проверить, поставив вопрос: '' А для чего нужно данное мероприятие?'' Ответ на него даст постановка задачи.

Коммерческие результаты, увязанные с ним задачи, и меры по их реализации образуют, основанный на достижении определенных результатов план работы данной организации. Соответственно, вспомогательные результаты, увязанные с ними задачи и мероприятия по их реализации, составляют план развития подразделения. В обоих случаях упоминается термин: - ''реализация'', что подразумевает изыскание материальных средств. Это понятие органически вписывается в план работы и предопределяет формирование бюджета, поскольку, последний и есть финансовое отображение плана. В организациях, где применяется управление по результатам, бюджет, является не догмой, а средством необходимым для достижения желаемых результатов (поставленных целей).

Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что документ, который называется план работы (стратегический, годовой, календарный) - это не абстрактная формальность, а инструмент, который позволяет руководителю ежедневно принимать соответствующие конкретной ситуации решения, направленные на достижение конкретных, долгосрочных коммерческих результатов (целей).

Некоторые менеджеры планом называют: - ''мостик между настоящим и будущим организации, который после прохождения по нему можно уничтожить''.



4. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИЯ (ПРЕТВОРЕНИЕ В ЖИЗНЬ) НАМЕЧЕННЫХ ПЛАНОВ

Именно на этом этапе управления наиболее ярко проявляются индивидуальные профессиональные качества любого руководителя, поскольку именно тут функции менеджмента от аналитических, переходят в практические (конкретные) мероприятия.

При этом наряду со всеми полезными для использования теориями о стилях управления, у каждого руководителя должен быть свой, персональный способ действий, который вырабатывается в результате практической работы. Отсюда следует умозаключение о том, что научиться быть менеджером - невозможно. Это та профессия, которая предполагает обязательные практические навыки.

И поэтому, профессиональными менеджерами в любой сфере деятельности, (в т.ч. и в сфере культуры и искусства) могут быть только те люди, которые помимо общетеоретических знаний в своей основной профессии и теории менеджмента, имеют некоторый (минимальный) опыт практической работы руководителем, а именно: они могут организовать эффективную работу некоего коллектива (минимум 3 - х человек).

Наличие и совершенствование персонального стиля управления дает менеджеру возможность использовать сильные стороны своего, (в прошлом) приобретенного опыта, и приобретения новых знаний, что необходимо для достижения в бизнесе желаемых результатов.

Теоретические знания, опыт руководящей работы и наличие персонального стиля управления, позволяют менеджеру на практике, обеспечить требуемую в каждой конкретной ситуации гибкость, вместо заученных идеальных стилей.

При результативном (эффективном) управлении достигается динамическое равновесие между индивидуальностью руководителя, поставленными перед ним задачами, подчиненными и внешним окружением организации.

4.1 Техника и методы оперативного управления

Классическую технику управления в наши дни необоснованно легко относят к техническому и механическому способу действий, от которых предлагается отходить. И хотя она, естественно, не должна доминировать и сковывать управленческую работу, введение в практику различных элементов этой техники приносит несомненную пользу в повседневной работе руководителя.

Ниже рассматриваются, с позиции управления по результатам важнейшие методы и элементы техники классического оперативного управления.

1. Совершенствование планирования своей работы и использования своего рабочего времени. Основными этапами этого положения для менеджера, являются:

· учет использованного рабочего времени (по памяти, записям в календаре, самоотчетам, с помощью специального регистрирующего устройства ПК);

· группировка и анализ поступающей информации;

· анализ информации, выводы и выдвижения идей по проведению практических мер для совершенствования своей деятельности;

· определение сроков для принятия этих мер, определение мероприятий для контроля деятельности подчиненных.

2. Беседа о результатах. Это беседа, которая проводится по определенной форме между начальником и подчиненными. Основной целью этой беседы является обеспечение результативной деятельности на уровне отдельных работников. Хорошая беседа о результатах включает подготовку к ней со стороны и начальника, и подчиненного, и включает в себя, выводы по полученным результатам и целях на предстоящий период. При этом в ней могут оговариваться вопросы индивидуального совершенствования подчиненного.

3. Способы поощрений. Управление по результатам, будет эффективным только в том случае, если достижение результата будет увязываться с поощрением или, наоборот, с определенными санкциями. Поощрение может осуществляться разными системами: способами мотивации, обеспечением индивидуального развития и роста, планированием организации и содержания труда, работой по проектам и, конечно, деньгами. Существенным при управлении по результатам является то, что вознаграждение предусматривается за результаты и ближайшей, и дальнейшей перспективы. Руководитель должен научиться поощрять себя аналогично тому, как он мотивирует свою работу.

4. Консультирование и индивидуальная подготовка. В последние годы, новинкой в управленческой работе явилось индивидуальное консультирование. Основополагающей мыслью при этом является то, что начальник ответственен за рост и развитие своих подчиненных. Одновременно, у менеджеров всех уровней, связи с их служебным положением имеются весьма хорошие возможности консультировать своих подчиненных в вопросах, касающихся их непосредственной работы, а частично и по иным проблемам. Беседы по результатам могут в своем лучшем виде стать двусторонним консультационным мероприятием. Особенно в проектных (творческих) организациях роль начальника должна больше опираться именно на консультации и подготовку своих подчиненных, а не на иерархические отношения.

5. Техника оказания влияния. Познание своего стиля влияния и использование соответствующих ему способов управления повышают результативность работы. Стиль влияния можно разделить на «поощрение и наказание», «участие и доверие», «общее мнение и аргументированное убеждение» (предложения, обоснования и контраргументы).

6. Способы подбора и оценки персонала. В качестве средств создания и совершенствования людских ресурсов можно использовать многочисленные средства, с помощью которых организации стремятся достичь наилучших решений. За рубежом, наиболее широко используются психологические тесты, тесты для подбора работников вне организации, различные анкеты и анализы данных, собеседования, рекомендации, оценки, данных консультантами. Для обеспечения более или менее высокой надежности оценок необходимо прибегнуть к трем-четырем разным оценочным средствам.

7. Делегирование ответственности и власти. Смысл делегирования как приема при управлении по результатам заключается в том, что вместо традиционного делегирования решения задач, здесь делегируется ответственность за результаты своей работы и за результаты использования предоставленной власти. Задача руководителя - создать в организации равновесие между полномочиями работников (право делать), ответственностью за результаты работы, властью (способность делать) и подотчетностью (право требовать).

8. Факторы, облегчающие управленческое поведение руководителя. Каждый руководитель может совершенствовать и приспосабливать свои профессиональные умения в соответствии с потребностями.

Факторами, оказывающими благоприятное влияние на управленческое поведение менеджера, могут стать:

· умение выступать;

· самообразование и самосовершенствование;

· умение управлять изменениями;

· способность поддерживать в коллективе трудовую мораль и дисциплину;

· способность организовать групповые методы работы,

· овладение техникой проведения совещаний;

· способность к организации в коллективе атмосферы творческой работы;

· умение проводить свободное время с коллективом.

Владение способами и техникой управления требует хорошего чувства ситуации и, естественно, практического опыта.

4.2 Творческий подход менеджера к реализации своих обязанностей - основа современного управления

Оперативное управление подразумевает реализацию на практике, в установленные сроки, мероприятий приведенных в планах организации. Однако ни один план не может предусмотреть тех изменений (возмущений), которые могут произойти во внутренней или во внешней среде организации. Именно здесь и проявляется творческий подход менеджера к выполнению своих обязанностей.

А что такое творческий подход в работе?

Творческий подход в управлении складывается из трех факторов, которыми являются:

· Творческая позиция, являющаяся открытым, гибким и самостоятельным отношением личности к окружению. Творческий подход в своем лучшем виде означает непредубежденное, положительное и конструктивное отношение к стимулам. Конструктивное сотрудничество и оказание поддержки другим, являются решающими факторами в повышении эффективности духовных ресурсов.

· Творческое выражение, с помощью которого личность отвечает на вызовы внешнего окружения, стремясь выразить свои взгляды, мотивы и чувства в повседневной деятельности.

· Творческое производство, которое означает, что личность с помощью творческого процесса осуществляет такое соединение известных факторов, которое является для нее новым. В трудовой деятельности именно творческий подход конкретизирован с творческом в производстве.

Процесс управления по результатам означает планирование, осуществление планов и контроль. На разных этапах процесса управления требуется и различный творческий подход. Это положение касается также процессов разрешения проблем и принятия решений, которые с точки зрения результата управления являются двумя важнейшими процессами.

Основными этапами творческого решения проблем являются:

· Определение проблем. Это означает, что с любым нерешенным вопросом можно и необходимо что - то сделать. На этом этапе необходим творческий подход для выявления проблемы, ее основных, существенных черт. Руководитель, владеющий творческим подходом, превращает проблемы в возможности и определяет пути их решение.

· Сбор данных. Удачное решение проблемы предполагает, что по рассматриваемому вопросу будут получены фактические данные. Этот этап в принципе не требует творческого подхода. Здесь больше необходим логический подход для поиска данных и их анализа.

· Выработка идей и предложений по альтернативным решениям. Поиск альтернативных решений является тем этапом, который требует глубокого творческого подхода. Чем больше будет найдено способов решения проблемы, тем с большей вероятностью будет найдено ее результативное решение.

· Принятие решения. Когда новые альтернативные предложения начинают повторять старые идеи, это означает, что достигнута некая критическая точка, когда целесообразно приступать к принятию решения. С другой стороны, бывают ситуации, когда качество решения можно улучшить путем отсрочки его принятия: до принятия окончательного решения, идеям дают возможность созреть.

· Присоединение к решению других, и убеждение их в его правильности. Чтобы принятое решение привело к конкретной деятельности, принимавшие его люди должны, прежде всего, сами убедиться в его реалистичности. Отличительной чертой хорошего решения проблемы является то, что принявшие его люди могут его выполнить. Присоединение к решению означает как мотивирование, так и нахождение разумных причин для осуществления такого решения.

· Деятельность и контроль. Поскольку творческий подход не является самоцелью, творческий процесс решения проблемы можно считать законченным, только тогда, когда проблема решена в соответствии с устремлениями организации.

Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что менеджер, желающий привнести в свою работу творческие начала, должен в первую очередь ''начать с самого себя'', а потом уже создавать в коллективе атмосферу, которая бы стимулировала работников к проявлению своих творческих способностей.

В данном положении существенным является то, что при профессиональном, квалифицированном управлении, за счет личного примера менеджера, для личности устраняются препятствия и этим достигается активный уровень деятельности и становится возможным творческий подход.

Наиболее общими препятствиями к творческому подходу являются:

· поиск единственного правильного ответа на проблему, или идеального решения;

· приспособление, выдача ожидаемого со стороны руководства ответа, - ''боязнь господина''

· поспешное решение, неспособность обеспечить ''вызревание идеи'';

· неспособность поставить под сомнение предыдущий опыт;

· боязнь выглядеть некомпетентным.

В последние годы, в экономически развитых странах, многие предприятия перешли к структурам и способам управления, делающим акцент на ответственность за результаты. В этом случае, требования, предъявляемые, к менеджерам существенно меняются. Он должен, в первую очередь, руководить персоналом, четко ставя на первое место результат своей деятельности, а не традиционные (в прошлом) моменты - личный вклад, или задачи.

В организации ориентированной на результат, руководитель должен проявлять следующие качества:

· широкое общее представление о положении дел за пределами собственного предприятия, осознание изменений во внешней среде и возможностей их использования;

· чуткость к ситуациям внутри и вне организации;

· творческий подход к решению проблем, умение мотивировать себя и персонал с целью достижения намеченных результатов

· желание, способность и умение сотрудничать;

· умение планировать и выполнять планы;

· способность идти на спрогнозированные риски;

· положительное отношение к работе, себе и коллегам;

· способность брать на себя (в рамках делегированных полномочий) ответственность и принимать решения;

· готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации и персонала.

4.3 Повседневная работа менеджера

Готовность руководителя к эффективной деятельности определяется его повседневной работой. Эффективного менеджера легко отличить от прилежного хлопотуна, который, однако, не добивается никаких результатов.

Квалифицированный менеджер добивается положительных результатов постоянно, а не только время от времени, как результат отдельных случайностей.

Эффективный менеджер составляет для себя план индивидуальной работы и распределения времени, по крайней мере, на несколько недель вперед. Он также заботится о том, чтобы его подчиненные могли бы тоже планировать свою работу на некотором отрезке времени. Он убежден, что для качественного планирования и реализации намеченного не достаточно ни импровизации, ни интуиции. Он не следит с чрезмерной педантичностью ни за отдельными работами, выполняемыми в течение дня, ни за тем, выглядят ли подчиненные хлопотливыми, деловыми или прилежными. Его интересуют только результаты их работы.

Эффективный менеджер планирует своим подчиненным четкие, конкретные результаты, особенно на короткие промежутки времени. Он делегирует работникам все больше ответственности по мере их профессионального роста. При этом следует учесть, что делегируется ответственность за результаты работы, а не за решение отдельных поручений.

Эффективный менеджер выбирает вместе с персоналом правильный способ выполнения каждой работы или определяет, как она будет выполнена, индивидуально, или в группе.

Эффективный менеджер умело дает поручения, направленные на достижение результатов. Он квалифицированно руководит подчиненными, осуществляет оценку работы и разрабатывает мероприятия по поощрению сотрудников за хорошие результаты. Поощрением обычно является материальное вознаграждение, но квалифицированный менеджер может применить и другие приемы.

Эффективный менеджер подготавливает, по меньшей мере, еще одного такого же, как и он сам, квалифицированного руководителя для выполнения руководящих функций.

Эффективный менеджер постоянно развивается сам, и обеспечивает развитие подчиненных, находит новые позывы к мотивации персонала. Он знает, что умственный потенциал персонала в обычных условиях используется на 5 - 15 %. Он также знает, что неиспользованные возможности постепенно утрачиваются. По этой причине его постоянной заботой является пробуждение и задействование этих ресурсов. Он сам и его подчиненные постоянно гордятся своими успехами и не скрывают их. С другой стороны неудачи не замалчиваются, а служат уроком на будущее.

Эффективный менеджер руководит таким образом, чтобы подчиненные не чувствовали, что на них оказывается какое - либо воздействие.

Обобщая все вышеизложенное, деятельность эффективного менеджера можно представить в виде схемы, представленной на Рис. 3.7.

Рис. 3.7. ВАЖНЕЙШИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА МЕНЕДЖМЕНТА В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ (в реализации планов)

Размещено на http://www.allbest.ru/

На рисунке приведены основные составляющие труда менеджера по претворению в жизнь запланированных результатов.



5. СТАДИЯ КОНТРОЛЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Контроль является последней из основных функций менеджмента. (См. Рис. 3.1.) В тоже время на практике эта стадия, совместно с функцией анализа планирования составляют основу планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся.

Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования. Контрольная функция реализуется не только ежегодно, при подведении итогов деятельности предприятия, но и предполагает активный контроль за достижением промежуточных целей. Цель контрольной функции - постоянное выявление отклонений реальных результатов от запланированных.

Руководство организации (менеджер подразделения) должно немедленно отреагировать на возможные отклонения - как положительные, так и в особенности на отрицательные.

5.1 Назначение и объекты контроля

При управлении по результатам контрольная функция занимает такое же важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

· констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы;

· констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов коммерческой деятельности и результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы;

· констатация и оценка осуществления (в том числе в соответствии с графиком) и эффективности мероприятий, содержащихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы;

· многосторонняя констатация и оценка деятельности ситуационного управления, а также соответствующие выводы;

· формирование обратной связи в целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Однако самым важным элементом является контроль за результатами, поскольку именно определяют успех всего предприятия.

Для того чтобы результаты можно было бы максимально эффективно оценить, конечные цели должны быть четко и конкретно определены. Четкое и конкретное определение ключевых результатов и целей, является основной предпосылкой целенаправленного и эффективного контроля.

При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за плановыми результатами. Естественно, менеджер, нацеленный на результат, ценит и случайные результаты, которые часто достигаются за счет квалифицированных и быстрых действий менеджера в каждодневных непредвиденных ситуациях.

Случайно полученные хорошие результаты сами по себе, имеют такую же ценность, что и заранее спрогнозированные. Вместе с тем, любой квалифицированный менеджер должен быть честным по отношению к себе и четко разграничивать: какие результаты - хорошие или плохие были достигнуты независимо от его деятельности. Поэтому, за достижение случайных результатов менеджеров нельзя ни поощрять, ни наказывать, несмотря на то, что с точки зрения организации это реальные результаты и достойны оценки. Не стоит, так же, учитывать эти результаты и при планировании будущей деятельности.



5.2 Контроль и измерение результатов

Контроль направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности. Процесс контроля наглядно показывает пример приведенный на Рис. 3.8.

Рис.3.8. ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНОЙ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ, И ЕЕ ИЗМЕРИТЕЛЕЙ

РЕЗУЛЬТАТЫ	ОЦЕНКИ И ВЫВОДЫ
ПЛАНИРУЕМЫЕ	ПОЛУЧЕННЫЕ
Ключевые результаты	Цель	Результат	Измеритель
1. Коммерческая деятельность.
1.1. Рентабельность	+2% от ны-нешнего уровня прибыли на весь капитал.	Прибыль на весь капитал- 15%. Рост - 3%	Прибыль в (%) на весь капитал	Цель достигнута. Однако есть еще место для роста.
1.2. Доля рынка	25% внутрен-него рынка.	33% внутрен-него рынка.	Доля в %	Цель достигнута. Можно заняться экспортом
1.3. Административ-ные расходы	10% экономия от нынешнего уровня	3% экономия	Администра-тивные расхо-ды в соответ-ствии с бух-галтерской документа-цией	Цель не достигнута. Необходимо разобрать в причинах и принять меры
2. Вспомогательная деятельность
2.1. Производитель-ность труда	Увеличить на 20%, при сохранении численности персонала	Рост на 15%, при сокращении численности персонала на 3%	Число опера-ций за едини-цу времени.	Цель почти достигнута. Необхо-димо продолжать мероприятия
2.2. Мотивация пер-сонала	Желание работать в данной фирме, рост карьеры	Желание рабо-тать возросло, внутренние перемещения	Анализ по принципу ''мне кажется''	Достигнута умерен-ная мотивация, закрепить ее.
2.3. Представление общественности об организации.	Повышение ''имиджа'' внутри органи-зации и вне ее	Оживление в печати, подкрепленное информацией	Анализ по принципу ''мне кажется''	Цель почти достигнута. Продолжать работу. Провести измерение ''имиджа''

Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. Контроль нужно осуществлять, не удовлетворяясь, простой констатацией фактов.

Помимо четкого измерения полученного результата, при реализации контрольной очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы. Измерители должны использоваться для определения действительно планировавшихся результатов. Важнейшим моментом, однако, является не точность измерения, а достаточная база для оценки полученных результатов в отношении поставленных конечных целей.

Целью сказанного является не преуменьшение роли детального измерения результатов в тех случаях, когда это легко сделать и необходимо, к примеру, для статистического учета, а предостережение от опасностей измерительной бюрократии. На практике, очень часто, недостаточно квалифицированными менеджерами искусственно создается ситуация, когда они свое неумение четкого определения результатов, или нежелание работать в этом направлении, прикрывают выдвижением проблем о невозможности определения целей и измерения результатов.

Многие результаты - особенно коммерческие - можно относительно просто измерить в драмах, долларах и / или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период.

Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и /или в драмах, но во многих случаях анализ по принципу « мне кажется» ( т.е. субъективный, фактический опыт или впечатление нескольких людей) является достаточным или единственно возможным измерителем.