SWOT-анализ в обосновании управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный торгово-экономический университет»

Финансово-экономический факультет

Кафедра статистики и моделирования социально-экономических процессов

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

Тема: «SWOT- анализ в обосновании управленческих решений»

Санкт-Петербург

Введение

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий максимально использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно следует предвидеть вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон.

Надежным средством, позволяющим выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом анализа и обоснования решений.

Управленческое решение является результатом работы менеджера. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будут ли достигнуты поставленные цели или нет.

Умение и искусство принимать взвешенные решения отличает профессиональных, компетентных менеджеров от дилетантов или начинающих руководителей.

Принимая решения, менеджер влияет на жизнь коллектива и многих людей, работающих с ним. Например, если руководитель решает уволить подчинённого, последний может сильно пострадать. С другой стороны, если же плохого работника вовремя не остановить, может пострадать предприятие, что отрицательно скажется на многих его сотрудниках. Поэтому принятие решения - это всегда выбор между альтернативами.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В настоящее время «цена» управленческой ошибки значительно возросла. Последствия неэффективных, некачественных, безграмотных управленческих решений бывают порой катастрофическими.

Поэтому менеджер должен уметь правильно оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования, широко использовать современные технологии принятия управленческих решений.

В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство владеет умением принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают технологии принятия управленческих решений.

Очень полезно в обосновании управленческих решений использовать SWOT-анализ. На сегодняшний день SWOT-анализ является очень популярным и эффективным инструментом в менеджменте и в маркетинге. Проведённые исследования и анализ убеждают, что многим компаниям мира, систематически проводящим SWOT-анализ как обоснование управленческих решений своей деятельности, так и деятельности конкурентов, удаётся принимать эффективные решения, разрабатывать стратегию своей деятельности, побеждать в конкурентной борьбе и достигать поставленных целей.

Исходя из этого, следует сделать вывод, что выполнению SWOT-анализа и использованию его результатов при принятии и реализации решений необходимо учиться. Учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

Этим объясняется актуальность и выбор автором темы контрольной работы.

Теоретическую и методологическую основу контрольной работы составили труды известных зарубежных и российских учёных по теории и методологии принятия решений и методикам проведения SWOT-анализа.

Целью данной работы является изучение особенностей разработки и принятия управленческого решения на основе проведённого SWOT-анализа.

Заповедью современного преуспевающего менеджера должно быть следующее: принятие каждого решения - это необходимость баланса между выгодой, затратами и риском.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь.

Практическая значимость работы состоит в том, что она может помочь научиться проводить SWOT-анализ своего предприятия, а также предприятий-конкурентов и использовать эти результаты для обоснования принимаемых управленческих решений и разработки наиболее выгодной стратегии предприятия.

1. Теоретические и методические основы принятия управленческих решений

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Разные авторы трактуют понятие «Управленческое решение» следующим образом: «Управленческое решение - это решение, принимаемое руководством и направленное на достижение тактических или стратегических целей предприятия» /Словарь Buka-soft/.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации /Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. - М.: Международные отношения, 1999. с.411/.

Р.А. Фатхутдинов трактует управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Б.З. Зельдович трактует управленческое решение следующим образом: «Управленческое решение - результат управленческой деятельности - занимает центральное место в системе менеджмента на предприятиях. Эта важнейшая роль управленческого решения обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию». В более широком понимании он рассматривает управленческое решение как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Много внимания теории управленческих решений уделили в своих трудах такие экономисты, как Петровский А. Б., Уткин В. Б., Смирнов Э.А., Чудновская С. Н. и др. По их мнению под управленческим решением принято понимать:

· Процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления.

· Акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определённых правил.

· Результат выбора, который представляет собой предписание к действию.

· Развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично

или с привлечением других лиц.

Целью управленческих решений является выполнение управленческих функций, обеспечивающих изменение системы наиболее эффективным способом.

1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

С точки зрения автора контрольной работы решения также должны обладать следующими чертами:

- Убедительность - подтверждение фактами, серьезными доводами, обоснованиями;

- Ясность, точность, вразумительность - четкость формулировок;

- Гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нём есть необходимость и обязательно отменяться, когда необходимость в нём отпала;

- Конкретность - формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

- Непротиворечивость, строгая согласованность и преемственность управленческих решений;

- Комплексность - решение должно иметь комплексный характер;

- Соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей; - Контролируемость.

1.3 Классификация управленческих решений

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.

Таблица 1

№	ПРИЗНАКИ	ВИДЫ РЕШЕНИЙ
1.	По степени влияния на будущее предприятия	стратегические тактические
2.	По временному горизонту	перспективные текущие (оперативные)
3.	По степени обязательности исполнения	директивные рекомендательные ориентирующие
4.	По функциональному назначению	организационные координирующие регулирующие активизирующие контролирующие
5.	По предопределенности	запрограммированные незапрограммированные
6.	По способам выработки	интуитивные адаптационные рациональные нерациональные случайные
7.	По способу принятия	единоличные групповые коллегиальные (коллективные)
8.	По широте охвата	общие специальные
9.	По масштабам	глобальные локальные
10.	По воздействию на ситуацию	прямые косвенные
11.	По сфере действия	экономические организационные социальные технические
12.	По времени	временные постоянные регулярные эпизодические
13.	По продолжительности действия	долгосрочные (более 5 лет) среднесрочные (1-5 лет) краткосрочные (до 1 года)
14.	По личным характеристикам менеджера	уравновешенные (взвешенные) импульсивные инертные рискованные осторожные

Человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьируются от спонтанных до высоко логичных: иногда нами движет логика, разум, а иногда эмоции.

1.4 Подготовка, принятие и реализация управленческих решений

Основа руководства любой целенаправленной, и эффективной деятельностью - подготовка, выработка и реализация решений, а качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития предприятия и степень его выживаемости.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы и правила.

Разработка управленческого решения включает три основных этапа

§ Подготовка решения;

§ Принятие решения;

§ Реализация решения.

Подготовка управленческого решения - это сбор, обработка и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата. В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Проблемы как предпосылка принятия решений

Ежедневно перед менеджером встаёт огромное количество проблем. Именно проблемы и становятся объектом решений менеджера. Автор контрольной работы предлагает менеджерам при решении возникших проблем руководствоваться Циклом продуктивного решения проблем (Рис. 2):



Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

· Сначала проблему лучше осмыслить в целом: осознать, понять проблему, сформулировать её. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, в определении симптомов «болезни», изучении положения дел в целом, т. е. установление диагноза.

Выявить те явные и скрытые причины, которые вызвали возникновение данной проблемы. Выбрать наиболее значимые причины.

Ответить на вопрос: А нужно ли решать данную проблему? И если да, то насколько это важно и срочно? Каковы ожидаемые последствия решения данной проблемы или отказа от её решения? Чего вы хотите достичь, решив данную проблему?

Чётко сформулировать и поставить цель.

Цель должна быть:

- Реальной;

- Достижимой;

- Конкретной;

- Полезной;

- Ограниченной во времени;

- Измеримой.

При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

Тщательно проверить и оценить все имеющиеся ресурсы и возможности для решения данной проблемы и достижения поставленных целей; определить конкретные сроки и результаты.

На этом этапе целесообразно проводить анализ «Цель - средства». Цели необходимо «привязать» к определённым конкретным срокам, исполнителям, чтобы правильно распределить свои силы, время и ресурсы.

Часто бывает, что стоящих перед организацией проблем больше, чем реально можно решить. В таком случае определяется их приоритетность, с учётом которой наименее важные проблемы «отсеиваются» и направляются в накопитель до лучших времён.

Наиболее важные проблемы целесообразно ранжировать по степени А В С, т.е. по степени важности и срочности их решения.

Проблемы также можно различать по степени риска, связанного с их существованием.

Выявить возможные альтернативные варианты решения проблемы.

Некоторые могут быть эффективными, некоторые нет. Для решения некоторых потребуется больше усилий, времени и средств, чем для других. Некоторые могут создавать новые дополнительные проблемы. Целесообразно построить Модель проблемы и на ней «прокрутить» все возможные варианты.

· Оценить каждый вариант по стоимости, пользе и эффективности. Исследовать все плюсы и минусы альтернативных решений.

· Успех в деле решения проблем и принятия решений предполагает глубокий анализ деятельности фирмы, доскональное знание её слабых и сильных сторон (SWOT-анализ). Это позволит выбрать лучший вариант решения проблемы и приведёт к успеху.

· Спрогнозировать последствия вариантов решения.

На основе информации, оценок (анализа), предыдущего опыта, эксперимента, интуиции выбрать наиболее оптимальный вариант решения проблемы (этап принятия решений).

Причём менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах своих подчинённых.

Выработать стратегию и тактику решения проблемы (реализации управленческого решения).

· Далее идёт согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение его руководством.

· Действие - решение проблемы и реализация решений.

На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно реализовано.

· Контроль за исполнением решения.

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь.

Необходимо использовать итеративный подход, т.е. постоянно возвращаться на исходные позиции, сравнивать, сопоставлять, анализировать, контролировать насколько профессионально и грамотно вы двигаетесь, действуете.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определённым критериям лучшего варианта, его утверждение руководством и документальное оформление.

С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Вполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы:

Что делать (количество и качество объекта)?

С какими затратами (ресурсы)?

Как делать (по какой технологии)?

Кому делать (исполнители)?

Когда делать (сроки)?

Для кого делать (потребители)?

Где делать (место)?

ь Что это даёт (экономический, социальный, экологический, технический эффект…)

Алгоритм принятия и реализации управленческих решений

Зельдович Б. З. в учебнике «Технология принятия решений в менеджменте» предлагает свой Алгоритм принятия и реализации управленческих решений. Он пишет, что процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определённой последовательности целого ряда работ (Рис. 3):

Правила принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений должно подчиняться правилам, основные из которых были сформулированы американским социологом М. Рубинштейном:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом.

Не принимайте решения, пока не рассмотрите возможные варианты.

2. Сомневайтесь - даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, не бойтесь отводить их.

3. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

4. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

5. Используйте диаграммы и схемы. Они позволят схватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом.

6. Задавайте как можно больше вопросов себе и партнёрам. Правильно заданный вопрос может иногда радикально изменить содержание ответа.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придёт в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие варианты решения данной проблемы и сравните их с первым.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем - нибудь о своих проблемах.

9. Не пренебрегайте своей интуицией! Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать и значение интуиции.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие постоянно проблемы со своей, особенной точки зрения.

11. Не принимайте несколько решений по одному и тому же вопросу.

12. Постоянно строго соблюдайте этапы принятия решений и оценивайте эффективность реализации решений.

13. Систематический анализ причин невыполнения решений позволяет повысить эффективность последующих управленческих решений.

Примеры типичных управленческие решений

Приведём примеры типичных управленческих решений:

Ё Принятие миссии предприятия;

Ё Формирование целевых параметров деятельности предприятия;

Ё Принятие стратегической концепции предприятия;

Ё Утверждение целевых параметров отдельного проекта;

Ё Формирование тематического плана НИОКР;

Ё Утверждение календарного графика работ по проекту;

Ё Утверждение сметы затрат по проекту;

Ё Формирование производственной программы предприятия;

Ё Утверждение штатного расписания по подразделениям;

Ё Запрос кредитных средств;

Ё Принятие финансового плана предприятия;

Ё Утверждение плана реализации продукции;

Ё Создание предприятия;

Ё Выбор организационно-правовой формы предприятия;

Ё Принятие организационной структуры предприятия;

Ё Утверждение положений о службах предприятия и должностных инструкций;

Ё Создание новых или упразднение существующих подразделений предприятия;

Ё Открытие филиала или дочерней фирмы предприятия;

Ё Оценка состояния работ по проекту;

Ё Оценка финансового состояния предприятия;

Ё Анализ работы служб и подразделений предприятия;

Ё Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту;

Ё Оценка исполнения стратегической концепции предприятия.

2. Swot-анализ - важнейший инструмент обоснования решений

2.1 Понятие, характеристика, цели и задачи SWOT-анализа

SWOT-анализ представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа, используемых при обосновании принятия решений и дальнейшего развития предприятия.

SWOT-анализ - это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Сильные стороны предприятия - то, в чём оно преуспело; то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки, наличии капитала, удачном месторасположении, сильном менеджменте, сравнительно низкой цене товара (услуги).

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Слабые стороны предприятия - это то, что предприятие делает хуже других, отсутствие или недостаток чего-то важного для функционирования предприятия. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал, плохую работу по сбыту, слабый менеджмент.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие должно умело использовать для получения преимущества. В качестве примера возможностей можно привести: ухудшение позиций конкурентов, возможный рост спроса на выпускаемую продукцию, расширение бизнеса, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения, Благоприятная политика правительства, поддержка в структурах власти, выход на новые рынки и т.д.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости, стихийные бедствия, бюрократизм, коррупция и т.п.

Возможности и угрозы практически не поддаются контролю и воздействию со стороны предприятия, что отрицательно влияет на бизнес.

Целью анализа опасностей и угроз является поиск способов защититься от них, избежать их, преодолеть их, или подготовиться к ним заранее, принимая контрмеры и снизив тем самым негативный эффект.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах; использовать результаты SWOT-анализа для обоснования и принятия управленческих решений.

Целью SWOT - анализа также является эффективное использование ресурсов, оптимизация действий компании по использованию внешних факторов.

Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды.

Результаты данного анализа являются прежде всего базой для принятия управленческих решений, разработки ведущими специалистами предприятия взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по улучшению финансового состояния, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

Анализ слабых и сильных сторон организации становится основой принятия

- маркетинговых решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.);

- инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.);

- финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.).

Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом анализа и обоснования решений. С его помощью можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный Анализ сильных и слабых сторон предприятия усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

Всё происходит в такой последовательности (см. рисунок 4):

1. Вы определили основное направление развитие предприятия (его миссию).

2. Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

o Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

o Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

o Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансына успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

o Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности предприятия. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Применение SWOT- анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

SWOT -анализ позволяет совместить результаты анализа макро и микросреды. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

SWOT-анализ предоставляет возможность комплексно взглянуть на компанию и её деловую среду. Результаты SWOT-анализа позволяют провести объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

SWOT- анализ является первым этапом разработки маркетинговой стратегии предприятия. С него всё начинается. Только после того, как будут самым тщательнейшим образом оценены внутренняя и внешняя среда предприятия: выявлено, в чём заключается сила данного предприятия, в чём оно превосходит своих конкурентов, а чего предприятию на данном этапе не хватает, какие слабые стороны у него есть; какие в перспективе могут появиться возможности и чего необходимо опасаться, переходят к следующим этапам разработки маркетинговой стратегии.

2.2 Методика проведения SWOT-анализа

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Для руководителя любого уровня методика SWOT-анализа является прекрасным подспорьем в практической деятельности, позволяющая систематизировать проблемные ситуации и принимать более грамотные и обоснованные управленческие решения.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы (см. рис. 5), в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.



Рис. 5. Матрица SWOT-анализа

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

· Составить перечень параметров, по которым будет оцениваться предприятие;

· По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

· Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Проиллюстрируем эту методику примером.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация - здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.

2. Производство - могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.

3. Финансы - могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.

4. Инновации - здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.

5. Маркетинг - здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала.

Далее следует заполнить таблицу 1. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» -- оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. Наиболее важные возможности и угрозы также заносятся в матрицу SWOT-анализа.

Рассмотрим пример.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса - здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.

2. Факторы конкуренции - следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.

3. Факторы сбыта - необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.

4. Экономические факторы - учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.

5. Политические и правовые факторы - оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.

6. Научно-технические факторы - обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.

7. Социально-демографические факторы - следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.

8. Социально-культурные факторы - обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.

9. Природные и экологические факторы - принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.

10. Международные факторы - среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 2): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

При анализе угроз и возможностей наиболее важно реалистично оценить риск невостребованности продукции, как той, что является традиционной для предприятия, так и вновь осваиваемой. В этом случае должен быть проведен конкурентный анализ. Для анализа положения предприятия в конкурентной среде часто используют «поле сил», предложенное М. Портером, в котором он выделил пять основных сил: покупатели и клиенты, поставщики, активизация конкурентов внутри отрасли и появление новых конкурентов; появление товаров-заменителей.

В зависимости от состояния покупательского спроса предприятие должно выбрать свою стратегию - ориентацию на снижение цен, разнообразие ассортимента, освоение новых рынков и т.д.

Относительно поставщиков организация должна также получить все основные оценки и принять решение о стратегии работы с ними: сохранить или изменить, использовать те же сырьевые ресурсы или менять их, применяя заменители, принимать меры по освоению новых национальных источников или предпочесть импортные поставки и др. Большое влияние на принимаемые решения оказывает значимость конкретных ресурсов.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рис.6).

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 6).

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.



На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей руководство должно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при принятии решений и разработке стратегии поведения предприятия.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», руководство должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная в таблице 3.

Таблица 3. Расширенная SWOT-матрица

Внутренние факторы Внешние факторы	СИЛЫ КОМПАНИИ (S)	СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)	SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

По результатам построения данной матрицы можно принять обоснованные стратегические решения и определить основные направления развития компании.

Исследование внешних и внутренних факторов фирмы

Анализ внешней среды позволяет предприятию создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках предприятия.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включить следующие 5 функций:

1. Маркетинг;

2. Бухгалтерский учет;

3. Операции (производство);

4. Человеческие ресурсы;

5. Культура и образ корпорации.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы и принятию обоснованных управленческих решений.

2.3 Пример SWOT- анализа магазина

Для большей наглядности и понимания анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, рассмотрим пример SWOT-анализа магазина (крупный супермаркет сети продуктовых магазинов).

Для разработки стратегических выводов SWOT-анализа вначале необходимо описать все сильные, слабые стороны данного магазина, имеющиеся возможности и угрозы, а потом проранжировать их по степени важности по убыванию, оставив 5-10 наиболее важных из них. В данном примере SWOT-анализа мы приведем уже наиболее важные (по результатам) ранжирования сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Обобщим их в виде таблицы (матрицы SWOT-анализа).

Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа. SWOT-анализ магазина (пример)

	Возможности	Угрозы
	Закрывается крупная сеть продуктовых магазинов и есть возможность приобрести торговую площадь закрывающихся магазинов.	Нестабильный курс рубля. Увеличение цен поставщиками.
Сильные стороны: Хорошее местоположение. Известность и доверие со стороны потребителей. Действующие договора с поставщиками всех групп товаров. Наличие алкогольной декларации. Профессиональные работники в отделе аналитики и закупок. 10 лет работы на рынке.	Какие сильные стороны помогут воспользоваться появляющимися возможностями? При покупке новой торговой площади станет возможным закупить туда товар благодаря наличию связей с поставщиками Известность и доверие к магазину со стороны потребителей привлечет покупателей и в других районах города в данный магазин.	Какие сильные стороны помогут избежать последствий имеющихся во внешней среде угроз? Благодаря известности магазина даже при повышении цен на продукцию покупатели будут проявлять интерес к нему. А профессиональные аналитики, работающие в магазине, помогут найти резервы снижения себестоимости продаж, а специалисты в сфере закупок проведут мониторинг рынка в целях подбора других поставщиков. Доверие к фирме и долгий срок работы позволят привлечь банковский кредит на выгодных условиях.
Слабые стороны: Нехватка денежных средств для своевременной выплаты поставщикам. Головной офис находится в другом городе, медленная скорость решений.	Какие слабые стороны могут помешать использовать появляющиеся возможности? Нехватка денежных средств может помешать приобрести новые площади, а также будет мешать вести своевременный учет с поставщиками.	Какие слабые стороны усугубят эффект возможных угроз? Нехватка денежных средств для текущих выплат может стать причиной отказа поставщиков от работы с магазином, а при повышении ими цен станет сложно вовремя платить по товарным накладным поставщиков.

Выводы SWOT-анализа магазина:

На примере данного SWOT-анализа магазина можно сделать следующие стратегические выводы:

В данном примере SWOT-анализа основная возможность: появление новой рыночной ниши для магазина (возможность приобрести торговые площади закрывающейся торговой сети). Однако у магазина наблюдается периодическая нехватка денежных средств. Поэтому следует рассмотреть возможность взять кредит в банке, чтобы исключить возможность несвоевременных выплат поставщикам, а также для покупки новых торговых площадей. В настоящее время целью любой компании считается повышение ее стоимости. Покупая новые торговые площади, и открывая новые магазины, стоимость сети будет расти, что важно с точки зрения стратегических целей.

В данном примере SWOT-анализа основная угроза: нестабильный курс рубля. В связи с этим могут резко варьироваться закупочные цены на продукцию. Однако поиск новых поставщиков с более выгодными условиями поставок (например, с большим сроком отсрочки платежей) позволит найти резерв снижения закупочных цен на продукцию. А банковский кредит позволит вовремя оплачивать поставщикам за поставку продукции.

Данный пример SWOT-анализа показал нам, на что стоит обратить более пристальное внимание, и что следует делать, чтобы воспользоваться появляющимися на рынке возможностями и избежать угроз.

Выполненный SWOT-анализ также помог в обосновании принимаемых решений.

3. Анализ финансового состояния ИП «Анкар» и выявление проблемных участков в деятельности предприятия

3.1. Основные экономические показатели индивидуального предприятия «Анкар»

ИП «Анкар» зарегистрировано в Управлении государственной регистрации юридических лиц министерства экономики и финансов Туркменистана. Согласно утверждённому Уставу, ИП «Анкар» осуществляет следующие виды деятельности:

- Производство различных строительных материалов, железобетонных изделий и конструкций, а также изделий крупнопанельного домостроения;

- Розничная и оптовая торговля;

- Оказание услуг населению и предприятиям;

- Посредническая деятельность;

- Иная деятельность, не запрещённая Законодательством Туркменистана.

В последние годы на предприятии возникло большое количество проблем.

Для выявления проблем и выяснения причин их возникновения проведём финансовый анализ деятельности предприятия и SWOT-анализ. Полученные результаты используем для обоснования управленческих решений и разработки комплекса мероприятий, направленных на улучшение и стабилизацию финансового положения предприятия.

В табл. 5 представлены основные экономические показатели ИП.

Таблица 5. Экономические показатели ИП «Анкар» за 2011 - 2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2011	2012	2013	2012г. к 2011г.	2013г. к 2011г.
Объём реализованной товарной продукции, манат	8524435	12354658	10990185	144,9	89
Выручка от реализации товарной продукции и оказанных услуг, ман.	10229322	14825590	13188222	144,9	89
Затраты на производство и реализацию товарной продукции, ман.	7543234	10961683	9980887	145,3	91
Балансовая прибыль, ман.	2705437	2544185	2680885	94	105,4
Рентабельность, %	35,9	23,2	26,9	64,6	116

3.2 Анализ и оценка структуры баланса ИП «Анкар»

Для общей оценки динамики финансового состояния ИП «Анкар» составим агрегированный баланс, сгруппировав статьи Актива баланса по признаку их ликвидности, а статьи Пассива баланса - по срочности погашения обязательств (Таблица 6).

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги приведённых групп по Активу и Пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 - Основные средства П1 - Собственный капитал

А2 - Запасы и затраты > П2 - Долгосрочные обязательства

А3 -Дебиторская задолженность > П3 - Кредиторская задолженность

А4 -Денежные средства > П4 -Краткосрочные кредиты.

Таблица 6. Аналитический агрегированный баланс ИП «Анкар» за 2011 - 2013 г.г.

АКТИВ	2011 год	2012 год	2013 год	Пассив	2011 год	2012 год	2013 год
А 1	3313833	3368965	3260469	П 1	5171632	6365114	8201198
А 2	2230499	2477704	2551907	П 2	-	-	-
А 3	6290958	8670065	11223144	П 3	6663792	8151670	8834322
А 4	134	50	-	П 4	-	-	-
Валюта Актива	11835424	14516784	17035520	Валюта Пассива	11835424	14516784	17035520

Проведём краткий экспресс-анализ Активов и Пассивов баланса ИП «Анкар». Стоимость основных средств на предприятии в 2012 г. по сравнению с 2011 г. возрастает, но незначительно, а в 2013 г. снижается, но не достигает базисного уровня 2011 г. Сумма запасов и затрат за анализируемый период имеет тенденцию роста. Значительно увеличилась дебиторская задолженность ИП, в структуре Активов она занимает наибольший удельный вес, а вот сумма денежных средств у ИП мизерная.

На предприятии увеличивается сумма собственного капитала. Вместе с тем резко возрастает сумма кредиторской задолженности. Кредиторская задолженность занимает наибольший удельный вес в структуре Пассивов.

Результаты проведённых расчётов показывают, что у ИП «Анкар» неудовлетворительная структура баланса. ИП не имеет ни долгосрочных, ни краткосрочных обязательств, поэтому судить о ликвидности баланса довольно-таки сложно.

3.2.1 Анализ основных средств

Анализ Основных производственных фондов ИП «Анкар» показал нерациональность структуры ОПФ. Анализ технического состояния фондов начинается с уточнения степени изношенности фондов.

Коэффициент износа:

2011 г.= 45,95 %;

2012 г.= 48,66 %;

2013 г.= 50,6 %.

Коэффициент обновления:

2011 г.= 6,0 %; 2012 г.= 0,5 %; 2013 г.= 0.

Коэффициент выбытия:

2011 г.= 0,5 %; 2012 г.= 0; 2013 г.= 0,03 %.

Коэффициент годности:

2011 г.= 54,04 %; 2012 г.= 51,33 %; 2013 г.= 49,41 %.

Все рассчитанные показатели сведем в таблицу 7 «Анализ технического состояния ОПФ»

Таблица 7. Анализ технического состояния ОПФ на ИП «Анкар» за 2011 - 2013 г.г.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013г.
Коэффициент износа, %	45,95	48,66	50,60
Коэффициент годности, %	54,04	51,33	49,41
Коэффициент обновления, %	6,0	0,5	0
Коэффициент выбытия, %	0,5	0	0,03

Результаты анализа говорят о том, что степень износа ОПФ на ИП «Анкар» очень высокая, причем она имеет тенденцию к повышению. Количество годных к применению основных фондов с годами уменьшается и к концу анализируемого периода только половину имеющихся в наличии ОПФ можно эффективно эксплуатировать.

Техническое состояние фондов очень низкое. Данная ситуация сложилась на предприятии в связи с тем, что у ИП нет средств на обновление ОПФ. У предприятия нет запчастей для ремонта и восстановления вышедших из строя машин, механизмов, измерительных приборов, инструментов. Отсутствуют специалисты соответствующей квалификации, нет необходимой материально-технической базы. Сегодня практически отсутствует возможность их закупки и доставки из-за рубежа. Если раньше часть ОПФ отправлялась на ремонт и метрологическую поверку в соседние государства, то в сегодняшних условиях это стало нереальным. Отсутствие или недостаток отдельных видов оборудования, приборов и инструментов, а также высокая степень изношенности имеющихся фондов отрицательно отражается на деятельности предприятия. Это одна из основных причин низкого качества выпускаемой продукции, недостаточных объемов ее реализации и соответственно низкой прибыли и рентабельности.

Общее состояние с ОПФ на предприятии нужно признать неудовлетворительным.

3.2.2 Анализ оборотных средств

Проведём общую оценку изменений в наличии и структуре оборотных средств ИП «Анкар» по важнейшим их группам. Данные представлены в таблице 8.