Управление социальными инновациями

- мобильно перестраиваться;

- ставить и решать новые профессиональные задачи;

- самостоятельно изучать и внедрять профессиональные новшества.

В современных условиях руководителю приходится постоянно проводить инновации. Некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще финансовых затрат. Например, переход к новому расписанию в учебном заведении может затронуть интересы больших групп преподавателей, учащихся и, возможно, даже их родителей, вызвать борьбу, а потому потребовать больших усилий у менеджера. Однако это нововведение никак не связано с финансовыми вопросами.

Другие нововведения, наоборот, невозможны без финансового обеспечения, т.е. без капиталовложений.

«Изучение», «Профилактика», «Смягчение», «Настрой» -- вот словесно-кодовые названия регулировки инновационных процессов.

Изучение. Инициаторы педагогических нововведений должны знать особенности своей школы и окружающей среды. Знать не «вообще», а под углом зрения инновационного потенциала. Ключевое тут, конечно, знание ориентации педагогов по отношению к нововведениям вообще и к конкретным -- в частности. Особенно важно это знать о лидерах коллектива. Разумеется, необходимо видеть сильные и слабые, с точки зрения инноваций, стороны школы как организации: материальные условия, практика принятия решений, управленческие связи, их эффективность и гибкость, отношения с «людьми среды» и т. д. Нельзя миновать и себя; проанализировать свои сильные и слабые стороны в ситуации нововведения.

Профилактика. Знание людей, себя, школы позволят предугадать возможные социальные и психологические социобарьеры на пути нововведения.

Смягчение. Инноваторам стоит подумать не только о развитии нововведения, но и об отрицательных последствиях, связанных с ним. Иногда эти последствия возникают совсем не в той сфере, где разворачивается инновация. Например, введение групповых форм работы на уроках ведет к более быстрой поломке школьной мебели, особенно стульев (их приходится часто переставлять).

Настрой (может быть, это главное ключевое слово). Здесь все пригодится: информирование участников инновационного процесса, привлечение их к принятию решений, повышение компетентности педагогов, подчеркнутое признание вклада учителей в инновационную деятельность, поддержка статуса лидеров и многое другое.

Общие принципы распространения педагогических нововведений

1) Опора в освоении нововведений на свои собственные силы и в то же время поиск единомышленников, консультантов. Крен в каждую из сторон создает трудности в освоении новшества. Замыкание на себе, своей группе порождает два нежелательных эффекта: «изобретение велосипеда» и трату сил на свои «сани», когда соседи предлагают «автомобиль». Но и другая крайность -- чрезмерная надежда на «людей со стороны» -- также непродуктивна.

2) Распространение новых идей параллельно среди детей и педагогов и в то же время педагогическая целенаправленная инициатива.

Первая часть принципа отражает специфику педагогических нововведений; пока в той или иной мере в инновационную деятельность не включены школьники, причем как субъекты этой деятельности, полноценный успех проблематичен. «Потеря параллельности» встречается в варианте отставания педагогов или отставания школьников. Ребячий коллектив, как правило, более динамичен, легче вовлекается в новые формы жизни. Если школьники приняли новшество раньше, чем большинство учителей, возможен рост взаимонепонимания, вплоть до конфликтов. Обратное явление, когда роль инновационной силы учителя оставляют только за собой, тоже создает проблемы, хотя внешне все может выглядеть неплохо. Ребята принимают новшество, даже проявляют к нему интерес. Но это интерес к вкусному готовому блюду, а не к кулинарному искусству.

Идея педагогической целенаправленной инициативы подразумевает наличие у педагогов целей, идей, стратегий, не сводимых только к целям школьников. Другое дело, что со временем наиболее активные в педагогическом плане ученики могут становиться полноправными участниками выработки этих задач и стратегий.

Добровольность включения педагогов в инновационную работу и в то же время активная пропаганда и стимулирование их интереса к нововведению. Пропаганда, стимулирование и даже давление общественного мнения необходимы, но только в том случае, если членам педагогического коллектива оставляется возможность выбора -- включаться или не включаться в процесс нововведения.

Взаимодополнение реальной деятельности педагогов на своих рабочих местах и специального инновационного обучения.

Поэтапность в освоении и распространении нововведения и в то же время ориентация с первых шагов на его целостное применение.

6)Ориентация на саморазвитие инновационного процесса и в то же время вовлечение в инновационную работу «узловых» лиц и подразделений школы и среды. Мудрая инновационная политика рассчитывает на обе стороны процесса: саморазвитие и целенаправленные действия инноваторов. Меру сочетания первого и второго подсказывают понятия: регулировка, корректировка, инновационные импульсы, инновационное обучение.

В 1 главе проанализированы литературные и научные работы разных авторов, из чего сделаны выводы, что инновация -- конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. Инновационная деятельность - усилия по доведению научно-технических идей, изобретений, разработок до результата, пригодного в практическом использовании. Раскрыты факторы инновационной деятельности; указаны основные направления и содержание инновационной деятельности в образовании.

В этом разделе работы показано, что немаловажную роль в инновационной деятельности играет личность руководителя: его личностные качества и стиль руководства. Именно руководитель верхнего уровня должен возглавлять ОУ и быть организаторов внедрения инновации. Рассмотрены общие принципы распространения педагогических нововведений

2. Управление инновационной деятельностью

2.1 Этапы управления инновационной деятельностью

В самом общем смысле понятие «управление инновационной деятельностью» раскрывается через три основных компонента: объект управления, субъект управления и процесс управления (отношения между объектом и субъектом управления). Множество функций управления, отражающих структуру объекта управления инновационной деятельности предприятия (А), последовательно делятся на сферы деятельности, которые могут выделяться по видам производств, по направлениям функциональной деятельности предприятия, с которыми взаимодействует функция управления НИОКР. Далее сферы деятельности НИОКР распределяются по уровням, звеньям управления и отдельным работникам. Затем, выделенные сферы деятельности подразделяются на ряд конкретных задач НИОКР, решение которых необходимо для реализации указанных сфер деятельности.

Структура множества функций управления НИОКР, отражающих вид субъекта управления (В) может быть представлена, как состоящая из уровней, звеньев и отдельных работников, то есть повторяющая подробную организационную схему управления НИОКР.

Функции управления НИОКР, отражающие структуру процесса управления (С) делятся на: этапы процесса управления НИОКР (планирование, организация, контроль, учет, анализ, регулирование); этапы процесса принятия решения по НИОКР; этапы переработки информации НИОКР.

И. Ансофф, дал следующее определение: по своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений. В соответствии с этим определением, стратегия НИОКР - это набор правил, на основании которых предприятие производит инновации, направленные на обновление и модернизацию технологий производства, товаров и услуг и совершенствование управления. В стратегию НИОКР можно выделить две составляющие: деловую концепцию и организационную концепцию[22].

Примерный состав функций управления инновационными процессами может быть представлен следующим образом:

-- мониторинг изменений в социальном окружении школы, образовательной политике, территориальной образовательной системе;

-- системный проблемно ориентированный анализ состояния и тенденций изменения школьной системы в свете нового социального заказа;

-- инициирование «кризисов компетентности» в школьном сообществе, стимулирование инновационной мотивации поведения;

-- выработка курса инновационной образовательной политики школы;

-- планирование инновационной деятельности в школе;

-- организация поиска образовательных и иных новшеств за пределами школы;

-- разработка нормативных требований к организации отдельных инновационных проектов;

-- организация подразделений и служб, занимающихся инновационной, исследовательской, опытно-экспериментальной работой;

-- координация отдельных инновационных проектов;

-- инициирование и курирование отдельных инновационных проектов;

-- организация разработки нормативной документации, обеспечивающей инновационную деятельность в школе;

-- организация изучения и обобщения опыта инновационной деятельности в школе;

-- организация установления и использования внешних связей в интересах развития инновационных процессов в школе;

-- руководство инновационной деятельностью в школе;

-- организация профилактики и преодоления сопротивления нововведениям;

-- организация ресурсного обеспечения инновационных процессов;

-- анализ и оценка эффективности инновационной деятельности и т.д.

Нововведение имеет три эпохи или стадии

Первая стадия -- зарождение инновации. Новое может являться людям в разной степени «выращенности». Полюса: новое - как мысль, идея и новое - как реализованный образец практической, деятельности. Переход от идеи к освоенным нововведениям зависит от характера авторства идеи. Кто он, автор? Профессиональный исследователь? Любитель, интересующийся данной сферой? Профессионал -- практик? В каждом из этих случаев свой путь нововведений, который зависит, по крайней мере, от трех причин: авторитета автора среди потенциальных пользователей нововведения; авторитета социальной роли, в которой выступает автор (как человек науки, как практик, как дилетант); поддержки авторитетными государственными структурами.

Единственность автора идеи -- чаще всего миф. И дело даже не в том, что новое нередко является результатом коллективной мысли совместно работающих людей, а в том, что у новаторской идеи есть длинный ряд предшественников, предтеч и первооткрывателей. И кто из них первый сказал «А», как показывает история науки, далеко не всегда ясно [22].

Еще один вопрос о новом -- мера новизны. Вопрос полезно поставить и в таком виде: а является ли новое объективно новым или таким оно видится в восприятии конкретных практиков? Кстати, для практической педагогической деятельности этот вопрос не очень значим. Пожалуй, разница одна: если новое «для нас» не ново для других, появляется возможность учиться на чужом опыте. К сожалению, эту возможность образовательные учреждения не всегда используют.

И дело здесь не только в излишне самоутвержденной позиции педагогов, но и в особенностях той информации, которая циркулирует в педагогическом мире. Книги, статьи, брошюры, рассказывающие о передовом опыте, о новациях в теории и практике обучения и воспитания, как правило, описывают сложившуюся систему и очень редко -- те ухабы и болота, которые лежали на пути ее становления.

Вторая стадия -- первоначальное освоение новшества (первичное нововведение). Вот здесь проблема восприятия нововведения является центральной.

Исследования этой проблемы обычно опираются на одну из двух схем.

В первой процесс восприятия инновации рассматривается как принятие решения о нововведении. Соответственно выделяются этапы: ознакомление с проблемой -- ее анализ -- анализ путей решения проблемы -- выбор пути (собственно решение о нововведении) -- анализ последствий решения. Эта схема, возможно, неплоха как отражение логики нововведения, но она слишком абстрактна и непсихологична для анализа реального процесса восприятия людьми инновации.

Более личностей и конкретен (и, думается, полезен для педагогики) другой путь анализа, на котором выделяют этапы

- ознакомление (результат -- первоначальная информация, знание о новшестве);

- появление интереса (следствие -- поиск дополнительной информации);

- оценка и решение попробовать (поиск конкретной информации, необходимой для опробования);

- апробация (на этом этапе возможен отказ от нововведения);

- принятие окончательного решения.

Где-то, из каких-то источников учитель узнает о таком способе педагогической работы. Он заинтересовывается им, находит новые источники информации, стремится попасть в группы тренинга. У педагога возникает положительное отношение к нововведению и он решает попробовать. Если попытка применить новинку оправдывает надежды, принимается решение о ее систематическом использовании.

Результатом восприятия инновации может быть не только решение об ее использовании, но и отказ от нововведения, отказ с последующим принятием, принятие с последующим отказом, частичное принятие. За этими «выходами», как и за решением об использовании нового, стоит сложный комплекс личностных, межличностных, социальных причин.

2.2 Технологии управления инновационной деятельностью

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней вес проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Реализация инновационной стратегии требует формулирования ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответственно указываются срок достижения цели, максимально допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс-функция-проект, где под проектом понимается возможность выпуска определенной продукции.

Проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению руководителей и исполнителей. Для этого требуется не менеджер, а лидер, который может объединить и повести за собой сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер вскрывает глубину кризисной ситуации и выдвигает концепцию развития организации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению закрепленных за ней вопросов и использованию ресурсов. При этом лидеры уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходимому условию для последующего успеха.

Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-итерационный (перекрестный) характер, позволяющий осуществить сжатие процесса инноваций во времени. На уровне организации каждый проект конкретизируется в определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими целевыми комплексными программами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого планирования, как целенаправленность, системность, комплексность и обеспеченность финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. При этом большое внимание уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

- на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

- на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительством РФ заявлено о приверженности программному методу управления. В его основе находится система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования, а именно:

- целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

- системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

- комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;

- обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

- приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

- экономическая безопасность проектов программы;

- согласованность программ различных уровней;

- своевременность достижения требуемого конечного результата.

Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание, регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами -- INTERNET со штаб-квартирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП - - SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.

В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNETM. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики УП. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось главным образом на решение специфических задач с применением особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетингу и управлению кадрами.

В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных

проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);

2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цикла проекта, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП;

4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;

7) переход от применения одной концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.

Инструменты инновационного менеджмента [11].

Рассмотрим некоторые приемы и методы (инструменты), которыми может пользоваться менеджер (директор) при осуществлении изменений. Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил.

Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.

Основные силы сопротивления изменению. Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес - это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер (директор) в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.

Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степени доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации, как на собраниях, так и индивидуально.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру (директору) придется применить свои «дипломатические» навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в предыдущем случае.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

Методы преодоления сопротивления изменению. Менеджер (руководитель) может применять различные методы преодоления сопротивления изменению.

Один из наиболее естественных методов - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация затрагивает многих людей.

Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло [24].

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.

Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант - так называемая «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор фирмы может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а ее Правление - обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей - мэров городов, ректоров вузов и др.,- у которых есть только один недостаток - полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.

Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер (директор) заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нельзя рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка - метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит потому, что персонал предприятия недостаточно подготовлен к инновационному процессу. Под подготовкой понимается ряд мероприятий, которые способствуют пониманию сотрудников важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть:

- беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения;

- совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;

- встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;

- разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;

- стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;

- поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.

Надо заметить также, что в наукоемких отраслях высшее руководство фирмы обязательно должно участвовать в управлении развитием и использованием новой технологии.

Действия при проведении изменения. Обычно выделяют пять этапов изменения - подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

Рекомендации менеджеру (руководителю) выглядят так.

На этапе подготовки:

- определите основное содержание и уровень изменения;

- составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

- проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

- определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

- решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

- выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

- постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

- составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

- определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»:

- дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

- выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

- контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения:

- меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

- имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

- будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации;

- информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе «замораживания»:

- выделите необходимые ресурсы для закрепления, "сохранения" проведенных на этапе изменения действий;

- рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;

- осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

На этапе оценки:

- проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;

- поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;

- информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

2.3 Результативность инновационной деятельности и эффективность управления инновационной деятельностью

Критерии педагогических инноваций

Формирование инновационной направленности предполагает использование определенных критериев, позволяющих судить об эффективности того или иного нововведения. Принимая во внимание имеющийся опыт исследований по педагогике, можно определить следующую совокупность критериев педагогических новшеств: новизны, оптимальности, высокой результативности, возможности творческого применения инновации в массовом опыте.

Основным критерием инновации выступает новизна, имеющая равное отношение, как к оценке научных педагогических исследований, так и передового педагогического опыта. Поэтому для учителя, желающего включиться в инновационный процесс, очень важно определить, в чем состоит сущность предлагаемого нового, каков уровень новизны. Для одного это может быть действительно новое, для другого оно таковым может не являться. В этой связи необходимо подходить к включению учителей в инновационную деятельность с учетом добровольности, особенностей личностных, индивидуально-психологических характеристик. Выделяют несколько уровней новизны: абсолютную, локально-абсолютную, условную, субъективную, отличающуюся степенью известности и областью применения (М.С. Бургин).

Введение оптимальности в систему критериев эффективности педагогических инноваций означает затрату сил и средств учителей и учащихся для достижения результатов. Разные учителя могут добиваться одинаково высоких результатов при разной интенсивности собственного труда и труда учащихся. Введение в образовательный процесс педагогической инновации и достижение высоких результатов при наименьших физических, умственных и временных затратах свидетельствуют о ее оптимальности.

Результативность как критерий инновации означает определенную устойчивость положительных результатов в деятельности учителей. Технологичность в измерении, наблюдаемость и фиксируемость результатов, однозначность в понимании и изложении делают этот критерий необходимым в оценке значимости новых приемов, способов обучения и воспитания.

Возможность творческого применения инновации в массовом опыте рассматривается нами как критерий оценки педагогических инноваций. В действительности если ценная педагогическая идея или технология остается в рамках узкого, ограниченного применения, обусловленного особенностями и сложностью технического обеспечения или спецификой деятельности учителя, то вряд ли в данном случае мы можем говорить о педагогическом новшестве. Возможность применения инноваций в массовом педагогическом опыте на начальном этапе подтверждается в деятельности отдельных учителей и воспитателей, но после их апробации и объективной оценки они могут быть рекомендованы к массовому внедрению.

Знание вышеизложенных критериев и умение их использовать при оценке педагогических инноваций создают основу для педагогического творчества.

Анализ специальной литературы и опыта деятельности школ свидетельствует о недостаточной интенсивности применения педагогических новшеств в практике работы учебных заведений. Можно выделить как минимум две причины нереализованности педагогических инноваций. Первая причина состоит в том, что инновация, как правило, не проходит необходимой профессиональной экспертизы и апробации. Второй причиной является то, что внедрение педагогических нововведений предварительно не подготовлено ни в организационном, ни в техническом, ни, самое главное, в личностном, психологическом отношении.

Четкое представление о содержании и критериях педагогических инноваций, владение методикой их применения позволяют как отдельным учителям, так и руководителям учебных заведений объективно оценивать и прогнозировать их внедрение. Торопливость во внедрении инноваций не раз приводила школу к тому, что рекомендованное, чаще сверху, нововведение по прошествии некоторого (непродолжительного) времени забывалось или отменялось приказом и распоряжением.

Одной из основных причин подобной ситуации является отсутствие в школах инновационной среды -- определенной морально-психологической обстановки, подкрепленной комплексом мер организационного, методического, психологического характера, обеспечивающих введение инноваций в образовательный процесс школы. Отсутствие такой инновационной среды проявляется в методической неподготовленности учителей, в их слабой информированности по существу педагогических нововведений. Наличие благоприятной инновационной среды в педагогическом коллективе снижает коэффициент «сопротивления» учителей нововведениям, помогает преодолеть стереотипы профессиональной деятельности. Инновационная среда находит реальное отражение в отношении учителей к педагогическим инновациям [7].

Для предсказания судьбы нововведения важны его характеристики, но не абсолютные, а соотносительные с объектом внедрения.

Нововведения осуществляются легче, если есть преимущества нового в сравнении со старым. Это первая характеристика. Но эта простая мысль осложняется, когда мы зададим вопрос: преимущество в чем? Для педагогических инноваций можно назвать два ответа: облегчение в педагогической работе (компьютерная проверка знаний, развитие самоорганизации ребят в повседневном самообслуживании и т. п.) и более высокий результат воспитания и обучения, который невозможно получить старыми способами (например, формирование личностной самостоятельности ребят при систематических учебных заданиях на выбор).

Первое и второе («облегчение» и «лучший результат») совсем не обязательно совмещаются в конкретном нововведении. Облегчение работы учителя, меньшая трата времени и сил для достижения результата порою не ведет к заметному сдвигу в качестве результата (та же компьютерная проверка знаний экономит время учителя, но не влияет на успешность освоения школьниками изучаемого материала).

Нововведение принимается легче, если оно совместимо с существующими ценностями и опытом. Это вторая характеристика инновации, предсказывающая ее судьбу.

Весьма радикальные идеи по перестройке структуры урока (например, модульное построение преподавания предметов блоками из трех-четырех укороченных уроков) осваиваются легче, чем безурочное обучение в духе школ Френе или Монтессори [17].

Следующая характеристика нововведения, влияющая на его принятие, -- сложность. Это утверждение.

Перечисленные характеристики инноваций -- определяющие. Но есть и другие: простота апробации и коммуникативность нововведения.

Если нововведение можно опробовать по частям, по элементам (простота апробации), то прогноз о его судьбе более благоприятен. К сожалению, в педагогических инновациях поэлементное опробование либо не дает никакого результата, либо дает не тот эффект, на который рассчитано нововведение, а то и вовсе отрицательный итог (использование шаталовских опорных сигналов вне - дидактической системы В. Ф. Шаталова, использование отдельных форм коллективных творческих дел вне контекста методики коллективного творческого воспитания) [18].

Коммуникативность нововведения -- это возможность его распространения по каналам неформального общения. Для педагогических инноваций относительно высокая коммуникативность возможна, прежде всего, на этапах ознакомления, появления интереса и оценки новшества. Передача самого умения действовать по-новому через общение с коллегами-учителями, как правило, неэффективна.

Учитывая все сказанное, соберем образ «идеального» нововведения. Такое нововведение дает ясное преимущество в результате и в процессе педагогической работы; легко совмещается с ценностями и опытом отдельных учителей и педагогического коллектива в целом; достаточно просто во внедрении -- может опробоваться поэлементно; легко передается от педагога к педагогу.

Среди причин, помогающих (мешающих) нововведению, и экономические (слабая связь финансирования учреждений народного образования с их инновационной деятельностью, бедная материальная база школ как тормоз для некоторых новшеств), и социальные (неэффективная система распространения нововведений), и психологические (убеждения учителей как общепедагогические, так и в отношении конкретного новшества) и педагогические (бытующие в школах традиции организационно-педагогической, управленческой работы) ...

Почему же педагоги порой сторонятся нововведений?

Причин много: внешние (объективные) и внутренние (субъективные). Внешние: школьные (требования органов образования, администрации школы, общественное мнение педколлектива, способы стимулирования педагогов, режим работы) и внешкольные (бытовые условия, семейные обстоятельства, здоровье, положение учительства в обществе, общественные настроения в целом). Но чаще учитель не стремится работать по-новому по внутренним, личностным причинам. (Здесь можно дальше раскрыть с психологической точки зрения - личностно-профессиональную позицию педагога, установки, барьеры - но надо ли это в этой работе)

Вывод.

Во 2 главе работы описаны этапы и раскрыта технология управления инновационной деятельностью. Описаны требования, предъявляемые к участникам инновационной деятельности и отмечены наиболее распространенной ошибкой менеджеров. Описаны общие принципы распространения педагогических нововведений, и раскрыта причина, почему многие проекты остаются незавершенными или не дают ожидаемых результатов.

3. Роль инновационной деятельности образовательного учреждения в повышении качества образования на примере МБОУ СОШ № 10

Приведем конкретный пример инновационного образовательного проекта, осуществляемого в МБОУ СОШ № 10 города Североуральска и направленного на формирование единой системы включения участников образовательного процесса в деятельность, обеспечивающую их качественный рост на уровне предметных, метапредметных и личностных результатов.

Качество образования складывается из требований государства к необходимым на данный момент результатам, обеспечивающим стабильное развитие экономики страны; ориентации на потребителя; обеспечения равенства в доступе к образованию учащихся с разными возможностями; совершенствования образовательных услуг, образовательных программ и образовательных результатов; подготовки и повышения квалификации учителей и привлечения всех сотрудников образовательного учреждения к достижению целей в соответствии со стратегией развития образования; совершенствования системы управления образованием; совершенствования системы мониторинга качества образования и систем оценивания образовательных результатов учащихся.

Проект «Сплочение коллектива через вовлечение детей в совместную творческую деятельность» является составной частью системы мероприятий, направленных на обеспечение всестороннего развития учащихся школы. Он предполагает, что целесообразное и систематическое планирование различных видов деятельности детей успешно влияет на процесс нравственного становления личности в коллективе. Главная задача - не развлечь ученика, а найти, открыть в нем талант, показать ему, на что он способен]. Проект реализуется силами педагогов образовательного учреждения с привлечением родителей учеников. Он предполагает разработать и реализовать на практике педагогические условия использования возможностей творческой деятельности как средства сплочения коллектива. Проект рассчитан на учащихся 1-11-х классов. Он помогает разнообразить формы воспитательной работы в школе и сформировать у детей навыки, которые пригодятся им в дальнейшей жизни и будут способствовать их социальной адаптации. Реальными результатами работы по проекту стали ежегодные творческие дела по оформлению здания школы к новогодним праздникам, в которых участвуют практически все учащиеся; силами творческих групп организованы две стационарные выставки, представляющие различные техники изобразительного искусства; периодически проходят артакции (например, в рамках Дней научных знаний школы). Серьезным результатом работы по проекту стало создание граффити рядом с домом №13 по улице Каржавина (со стороны улицы Октябрьская) под лозунгом «На зеленой волне» посвященное природе и экологии. Для детей организованы веселые старты, рисование на мольбертах и на асфальте и многое другое. Мастера граффити дали бесплатный мастер-класс для всех желающих.

Вся инновационная образовательная деятельность школы направлена на достижение его коллективом педагогов и учащихся конкретных результатов. За эти годы образовательное учреждение неоднократно становилась победителем городских и областных конкурсов.

Не секрет, что судить о работе образовательного учреждения нужно по достижениям его воспитанников. А они достаточно высоки. По результатам ГИА по всем предметам, в том числе и обязательным - русскому языку и математике - в течение всего периода существования экзамена в новой форме средний показатель достаточно высокие. Ежегодно 5-6 результатов и по математике, и по русскому языку имеют высший балл. Результаты ЕГЭ по всем предметам за период существования данной формы экзамена имеют оценку выше средне областных показателей.

Вторым показателем, эффективно отражающим результаты школьников, являются победы учащихся в олимпиадах. За последние пять лет школа занимает 4-5 место в городе по количеству дипломов на всех этапах Всероссийских предметных олимпиад: на региональном этапе учащиеся лицея получили 15 дипломов, в том числе 9 дипломов победителей.

Воплощение инновационных проектов для учащихся в образовательную среду школы невозможно без вовлечения самих педагогов в инновационную деятельность. МБОУ СОШ № 10 насчитывает более 40 педагогических работников, половина из них имеют высшую квалификационную категорию, 30% - первую. В основном это люди с большим педагогическим опытом, отмеченные ведомственными наградами: 1 заслуженных учителей Российской Федерации.

За последние пять лет педагогический коллектив пополнился молодыми учителями, инициативными, энергичными, влюбленными в свою профессию, желающими работать с детьми.

Школа сегодня - одно из тех инновационных образовательных учреждений города, которое всесторонне сопровождая своих воспитанников, дает успешный старт своим выпускникам в большую и серьезную жизнь, полную интеллектуальных побед и творческих успехов.

Заключение

В целях создания необходимых условий для достижения качественного образования в «Концепции модернизации российского образования на период до 2020 года», в «Федеральной целевой программе развития образования на 2016-2010 годы» намечены основные приоритетные направления и комплекс мер по реализации развития образовательной политики на всех уровнях управления. Стабильность и способность к обновлению образовательной системы основывается, прежде всего, на профессиональной компетентности руководителей и педагогов, соответствующей запросам общества.

В контексте инновационной стратегии целостного педагогического процесса существенно возрастает роль директора школы, учителей и воспитателей как непосредственных носителей новаторских процессов. Основой современной образовательной политики государства является социальная адресность и сбалансированность социальных интересов. Стратегические цели модернизации образования могут быть достигнуты только в процессе постоянного взаимодействия образовательной системы с представителями национальной экономики, науки, культуры, здравоохранения, всех заинтересованных ведомств и общественных организаций, с родителями и работодателями.

Отмечают пять уровней инноваций - классификация инновации в зависимости от того, каких именно усилий они требуют от директора школы.

Первый уровень - изменение квалификации какого-либо педагога (или нескольких педагогов либо других работников школы). Это проще всего. Например, дается что-либо почитать, посылается к коллеге на урок или на соответствующие курсы повышения квалификации, в конце концов, можно чему-то научить самому. Однако во всех случаях имеем дело с одним человеком или отдельными людьми. В этом случае возможное сопротивление относительно легко преодолимо.

Второй уровень - изменения установленных внутри организации процедур. Это уже сложнее, так как сталкиваемся с эффектами группового поведения, которое имеет значительную инерцию. При этом в течение некоторого времени необходимо отслеживать выполнение новых процедур, пока они не войдут в привычку. Новые процедуры влекут за собой появление новых стандартных ситуаций. Например, ввели новое совещание при директоре (при этом ранее уже имелись подобные), установили новые формы контроля за качеством преподавания, но в школе контроль всегда был хорошо поставлен. Иначе говоря, речь идет о дополнительных, по отношению к уже существующим, не новых по существу, формам деятельности. Такие нововведения приводят к большему объему работы, но не требуют существенного пересмотра взглядов и поведения. Процедура считается внедренной, когда педагоги говорят: «…а мы всегда это так делали!»

Третий уровень - изменение структуры организации. Это уже более сложное дело. Происходит перераспределение полномочий, ответственности, функций подчинения, и у тех, кого коснется данная инновация, возникает дискомфорт. Конечно, не проблема написать приказ, в котором указываются изменения структуры. Проблема в том, чтобы эта новая структура заработала. Данный уровень включает в себя как изменения отношений внутри организации, так и поведения отдельных сотрудников или групп.

Четвертый уровень - изменение стратегии организации. Вот это уже имеет последствия для всей организации в целом и частично уже затрагивает ценностные ориентации педагогов.

Пятый уровень - изменение организационной культуры. Данные инновации наиболее сложны для руководителя, требуют максимальных затрат времени и сил. Ведь изменение культуры вызывает и необходимость иного ответа на вопрос: «Что мы считаем хорошим, правильным, а что плохим и неправильным в нашей организации?»

Эта классификация сделана в соответствии со сложностью изменений, временем, которое они занимают, и необходимыми усилиями.

Введение новых моделей подушевого нормативного бюджетного финансирования в расчёте на одного учащегося обеспечивает: