Жизненные циклы управленческих стереотипов

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Всем известно, что каждое действие имеет одно или более последствий, которые могут повлиять как на субъекты данного действия, так и на те субъекты и объекты, которые, на первый взгляд, совершенно не связаны с данным событием.

Одним из действий, рассматриваемым в рамках дисциплины «Управление изменениями и жизненным циклом организации» являются управленческие стереотипы.

Согласно мнению Д. Сулла, управленческие стереотипы - это любые действия предпринимателя или менеджера, предопределяющие характер развития компании.

Одним из самых важных аспектов темы управленческих стереотипов является их жизненный цикл.

Тема «Жизненные циклы управленческих стереотипов» является актуальной, так как в современных условиях менеджмента для организаций в целом, и их руководства в частности очень важно уметь выявлять, прогнозировать и контролировать управленческие стереотипы в рамках конкретной организации.

Основная проблема жизненных циклов управленческих стереотипов заключается в том, что именно они определяют дальнейший путь компании и могут привести к ее «смерти».

Цель курсовой работы: изучение теоретических аспектов темы: жизненных циклов управленческих стереотипов и фактического состояния в данной области.

Задачи курсовой работы:

1. Изучение теоретических аспектов жизненных циклов управленческих стереотипов;

2. Рассмотрение проблемы управленческих стереотипов на примере предприятия;

3. Составление рекомендаций для выбранного предприятия.

Для решения вышеперечисленных задач в работе использовались такие методы, как анализ литературных источников, позволяющий изучить взгляды разных авторов на одну и ту же проблему, чтобы получить наиболее полную и объективную картину.

1. Теоретические аспекты жизненных циклов управленческих стереотипов

1.1 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

В статье «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции» Ларри Э. Грейнер заявляет, что развитие организации и ее будущее «может быть менее определено внешними силами, чем историей развития организации».

Под термином «развитие» автор понимает «длительные периоды роста, где никакое существенное изменение не происходит в организационных методах».

Так же в статье используется понятие «революция» - «периоды существенных быстрых изменений в организационной жизни».

Л. Грейнер в своей модели анализирует пять факторов, которые влияют на развитие организации.

К этим факторам были отнесены:

1. возраст организации;

2. размер организации;

3. этапы эволюции организации;

4. этапы революции;

5. этапы роста отрасли.

По мнению Л. Грейнера, организация проходит через пять этапов роста, каждый из которых реализуется с помощью определенного приема.

К таким приемам были отнесены: креативность, управление, делегирование, координирование и сотрудничество.

Так же в своей модели автор отметил, что каждый этап роста оканчивается кризисом, и только после его преодоления организация может перейти на следующий уровень развития.

Схема данного развития представлена на рисунке - 1.

Каждому из представленных этапов свойственны свои, особенные процессы.

Рисунок 1 - Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

На этапе «креативность» происходит развитие компетенций, а так же расширение возможностей производить новые продукты для новых рыночных ниш.

Окончанием данного этапа является «кризис лидерства», наступающий из-за стремительного роста бизнеса: чем больше становится компания, тем более высокие компетенции должны быть у руководителя. При этом неформальное управление становится невозможным.

Для выхода из кризиса предпринимателю необходимо внедрить более формализованную систему управления. Кроме того важно установить правила и принципы работы, а так же определить приоритеты при постановке целей и задач.

После выхода организации из данного кризиса начинается второй этап ее развития - рост через директивное руководство.

Обычно на данном этапе наблюдается стабильный рост продаж, расширение компании: новые отделы и персонал. Так же именно на этом этапе разрабатывается стратегия организации, проектируется и внедряется организационная структура, основы организационной культуры, а также начинают формироваться типы лидерства и принятия решений.

Однако именно эти процессы приводят к кризису автономии. Из-за жесткой системы централизованного управления и отсутствия у менеджеров среднего звена возможностей самостоятельного принятия решений их производительность начинает сокращаться.

Для выхода из кризиса и перехода к третьему этапу компании необходимо реализовать делегирование полномочий. Это позволит перейти от механической к организационной структуре.

После делегирования последующий рост компании обеспечивается мотивацией сотрудников. Деятельность персонала перестает ограничиваться излишними отчетностью и контролем, вследствие чего они могут самостоятельно принимать решения. Это помогает организации стабилизировать бизнес, найти устойчивое положение на существующем рынке, выйти на новые рынки, а также расширить ассортимент.

Однако именно вследствие делегирования возникает кризис контроля. Решения, принимаемые сотрудниками, могут не устраивать высшее руководство организации. В результате органами высшего управления могут заново вводится жесткие формы отчетности и контроль за действиями подчиненных.

Благодаря согласованности действий и решений происходит рост через координирование. Компания вновь начинает успешно действовать на рынке. Соотношение всех принимаемых решений с миссией компании и целями топ-менеджментаминимизирует риск ошибок.

Однако появление новых точек контроля приводит к росту ненужного документооборота, развитию «бумажной волокиты». На этом этапе наблюдается преобладание процедур над решениями и задачами организации.

Возникает кризис волокиты. Снижается скорость и гибкость принятия решений.

Для выхода из кризиса компании необходимо пересмотреть построение внутриорганизационных отношений. Рост через сотрудничество возможен при организации командной работы для решения поставленных задач. Кроме этого для данного этапа характерны сокращение корпоративного персонала, упрощение формальных систем, рост числа обсуждений в форме открытых конференций. Так же появляется система обучения персонала внутри компании.

Выйдя из данного кризиса, компания переходит на заключительную стадию развития по модели Л. Грейнера. На данном этапе пересматривается построение взаимоотношений внутри компании. Появляется командная работа для решения поставленных задач, сокращается персонал, упрощаются формальные системы управления. Кроме того возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала.

Кризис, наступающий после завершения данного этапа не получил названия, однако Л. Грейнер считал, что он будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника из-за интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой стороны.

Изучив модель Л. Грейнера, а так же рассмотрев во введении понятие «управленческих стереотипов» можно сделать вывод, что происходящие события, описанные для каждой стадии развития организации, а так же способы предложенные для выхода из кризиса можно считать управленческими стереотипами.

1.2 Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Еще одним бизнес-консультантом - Ицхаком Адизесом была описана иная модель жизненного цикла организации.

Согласно его модели организация проходит два этапа развития: рост, подразделяемый на четыре стадии и старение, подразделяемое на пять стадий.

Стадии развития по И. Адизесу представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Стадия выхаживания - начальная стадия жизненного цикла организации. На данном этапе появляется бизнес-идея.

Младенчество - вторая стадия. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствуют четкие процедуры, системы распределения полномочий и ответственности. Организации обычно не хватает ресурсов. Особенностью этапа является то, что каждое принимаемое решение является новым. Большое внимание уделяется результатом производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

«Смерть во младенчестве» [3], то есть ликвидация компании на ранней стадии может произойти, если в компании существенный недостаток денежных средств -неспособность перекрыть отрицательный денежный поток. Вследствие этого может наблюдаться потеря веры в руководителя и идею компании. Так же к ликвидации компании может привести отсутствие развития - длительное пребывание на стадии «младенчество».

Для успешного прохождения данного этапа компании необходимы: рост продаж; стабилизация денежного потока; централизованная система принятия решений.

Третья стадия называется «давай-давай». Высшим приоритетом является рост продаж. Продуктивность компании растет. Сотрудники заинтересованы, так как осознают, что идея начала приносить прибыль. При этом деятельность организации недостаточно упорядочена, отсутствует децентрализация. Отсутствуют четкая структура, формально-закрепленные правила, регламенты. Функциональные обязанности могут быть не прописаны. Так же характерной чертой данного этапа является опосредованный контроль основателя.

Однако при прохождении данного этапа компания может попасть в «ловушку основателя» - высокая зависимость от основателя, который замыкает все процессы управления на себе. При этом у него не хватает времени на анализ и решение всех возникающих задач.

Данная ловушка возникает в трех случаях: несоответствие основателя требованиям организации, отсутствие у него необходимых навыков; отсутствие делегирования полномочий.

Для успешного прохождения стадии «давай-давай» необходима гибкость. Важно определить приоритеты. Кроме того руководителю нужно следить за организационной структурой и ее эффективностью: логичностью выполняемых функций, качеством работы внутренних процессов обмена информацией и движения денежных средств. Помимо этого на данной стадии успешным действием будет делегирование.

Четвертой стадией развития является «юность». Для нее характерна децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению. Так же необходимо изменить цели компании: с роста продаж на рост прибыли и рентабельности, что возможно только при пересмотре принципов работы всей компании в целом и каждого подразделения в частности.

Первостепенной проблемой на данной стадии становится появление внутренних конфликтов, которые могут привести к преждевременному старению.

Преждевременное старение - неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес - идей, а также несоответствие деятельности организации запросам рынка.

Так же может наступить «несостоявшийся предприниматель» - ситуация потери смысла деятельности компании для ее основателя, так как первичные цели уже достигнуты, а дальнейшая стратегия еще не определена.

Для предотвращения описанных выше процессов необходимо ограничить гибкость, полезную на предыдущих стадиях, и улучшить качество внутренних процессов управления. Это можно осуществить с помощью разработки четких процедур и закрепления важных функций (маркетинг, разработка продуктов, продажи, финансы…) за конкретными подразделениями.

На данном этапе важны миссия и ценности компании, а так же лояльность сотрудников к ним.

Когда в организации новая инфраструктура вновь начнет обеспечивать стабильный рост компания перейдет на стадию «расцвет». Эту стадию можно назвать «золотым веком» бизнеса. На данном этапе компания занимает оптимальное положение - достигает баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. К этому этапу в компании уже установлены четкие цели, миссия, стратегия, структура, процессы управления, распределения ресурсов и система вознаграждений.

Проблемы этого этапа: нежелание совершенствоваться и идти дальше, а так же нехватка персонала с необходимым набором компетенций.

Для успеха необходимо продолжать развитие.

Если этого не происходит, то начинается стадия «стабильность» - первая стадия старения компании. На этом этапе компания обычно теряет гибкость и медленнее реагирует на изменения рынка.

В результате начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Сокращаются инвестиции, приостанавливаются долгосрочные проекты. Организация сосредотачивается на предыдущих достижениях. Поощряются исполнители, а не новаторы, к которым относятся с подозрением.

Если на данном этапе не инвестировать в новые источники роста и не искать иные пути развития, то организация перейдет на стадию аристократизм.

Для данной стадии характерны: расход средств на систему контроля, формализация, низкая мотивация, невостребованность новых идей, значительные объемы оборотных средств. Так же наблюдается интенсивный рост административного аппарата, избыточно-комфортные условия работы управленческого персонала. Акцент контроля делается на то, как. А не что и почему делается в организации. В компании укореняется принцип «не гони волну» - изменения не нужны, ведь все и так хорошо. Однако еще внедряются небольшие инновации.

Подобное поведение приводит к следующей стадии - ранней бюрократизации. На данной стадии снижение эффективности замечают учредители (акционеры). Вследствие чего начинается поиск ответственных, после которого часть управленческого персонала обычно увольняют, что отвлекает внимание от реального решения проблем. Действие по принципу: нет человека - нет проблемы. В организации появляются и разрастаются конфликты. Вследствие этого компания концентрируется на внутренних процессах, клиенты воспринимаются как «неизбежное зло».

Решить эти проблемы можно путем реорганизации и «чистки» управленческого персонала.

Однако если этого не происходит, компания переходит на стадию бюрократизации. Из-за неопределенности, возникшей на предыдущей стадии. Разработка более жестких правил и норм контроля становится необходимостью. Это в свою очередь приводит к появлению дополнительных контролирующих подразделений. В результате растут затраты на контроль и снижается мобильность. На данном этапе компания функционирует за счет субсидирования из внешних источников.

Для возобновления успешной деятельности на данном этапе необходимо оптимизировать внутренние процессы.

Если этого не сделать, то наступает смерть компании. Данный процесс может быть различным по скорости в зависимости от длительности вывода активов.

Для каждой из стадий по модели Адизеса нужны особенные люди - витамины.

Полный набор этих витаминов называют кодом Адизеса: PAEI. Витамины свойственные каждому из этапов представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Люди-витамины в модели Адизеса

Рассмотрим значения витаминов подробнее.

Витамин P (Purpose-цель, Production - производство). Работники данного типа позволяют организации действовать в краткосрочной перспективе; достигают результатов для существования компании. Например, могут хорошо выполнить заказ.

Витамин A (Administration-администрация). Такие сотрудники делают организацию эффективной в краткосрочной перспективе. К ним относятся бухгалтера, юристы…

Витамин Е (Enterprener-предприниматель). Делают организацию действующей в долгосрочной перспективе, предугадывают ситуацию на рынке и внедряют изменения. Могут заниматься стратегическим планированием.

Витамин I (Intergrade-объединять). Интеграторы. Делают организацию единым целым.

Каждый из этих витаминов необходим компании, поэтому присутствие только одного из них приведет к плохому управлению.

Если в организации присутствует только витамин Р, являющийся исполнителем, не способным делегировать полномочия, то будет реализован стиль управления «от пожара до пожара». Все процессы будут сконцентрированы на управленце.

Если в организации присутствует только витамин А, то он не сможет обеспечить результат, будет сконцентрирован на администрировании, систематизации и регламентировании.

Если в организации присутствует только витамин Е, не уделяющий внимания предоставлению срочно-требующихся услуг, ориентированный только на будущее, то организация не сможет довести ни одно дело до конца, так как постоянно будут возникать новые идеи, а старые будут заброшены.

Если в организации присутствует только витамин I, заботящийся о том для кого, а не как и почему действует организация, сконцентрированный на взаимодействие людей, а не цели, она не будет достигнута.

Если же в организации полностью отсутствуют люди-витамины, то менеджеров будет интересовать только собственное выживание. Они не станут сопротивляться изменениям, но и не будут помогать в их внедрении.

Изучив модель И. Адизеса, можно сделать вывод, что происходящие события, описанные для каждой стадии развития организации, можно считать управленческими стереотипами, возникающими из-за деятельности людей-витаминов.

1.3 Концепция управленческих стереотипов Д. Сулла

В своей концепции Дэвид Сулл пишет, что стереотипы компании должны меняться каждый раз, когда меняются обстоятельства.

Автор использует термин «активная инертность» - состояние, при котором менеджмент, добившись успеха, перестает искать альтернативы, следуя исключительно проверенным путем.

Д. Сулл выделил несколько управленческих стереотипов.

Капиталовложения. Финансирование курса развития, зависимость от будущих проектов.

Свертывание бизнеса. Закрытие, сокращение направлений, ликвидация.

Публичные обещания и заявления, обязывающие к действиям, предопределяют политику, издержки, репутацию и поведение сотрудников, потребителей и конкурентов.

Взаимоотношения с поставщиками ресурсов. Наличие контрактов и договоренностей предопределяет развитие и ограничивает свободу действий.

Подписание официального соглашения так же влияет на репутацию.

Манипуляция информацией. Менеджеры могут стимулировать работу, используя влияние на персонал, в том числе с помощью мотивации.

Все эти действия ограничивают гибкость. Управленческие стереотипы могут привести к «патологической приверженности определенному курсу, несмотря на негативную обратную связь».

Существует две группы стереотпов.

«Укрепляющие стереотипы» - действия, направленные на укрепление существующей структуры. Положительно влияют на успех в определенной обстановке, однако при изменении внешней среды их необходимо менять.

Укрепляющие стереотипы появляются после этапа становления. К ним относят: согласование бюджета, разработка рабочих заданий и инвестирование.

Определяющие стереотипы представляют собой приверженность компании клиентам или сегментам рынка; инвестирование в определенную технологию или обращение к государству за инвестициями. К ним относят:

1. стратегические схемы (общие представления о бизнесе; конкурентах; союзниках; способе формирования стоимости; корпоративных задачах; клиентах);

2. ресурсы, обладающие признаками: длительное пользование; специализированность (применимость только в конкретной стратегии) и неликвидность;

3. организационные процессы (производство, логистика, принятие решений, наем и обучение персонала, инновации и инвестиции);

4. взаимоотношения (внешние (за рамками компании) и внутренние);

5. ценности (набор норм, ценностей и правил, принятых в организации).

Они могут принести успех и определить развитие на долгие годы.

Первой группой определяющих стереотипов может быть превращение стратегических схем в «шоры» - постоянное привлечение внимания к определенным задачам мешает увидеть иные важные возможности и опасности.

Второй группой являются ресурсы, превращающиеся в обузу. Долговременные и неликвидные ресурсы могут приносить стабильную прибыль, однако изменения на рынке могут их обесценить. При этом отказ от ресурсной базы заставит компанию «начинать с нуля».

Третьей группой являются организационные процессы, превращающиеся в шаблоны. Появляются из-за нахождения оптимального на определенный момент решения и установления его в качестве нормативного с отказом от изучения окружающей среды и инноваций.

Четвертой группой являются взаимоотношения, ставшие «оковами». Проявляются в зацикленности на взаимоотношениях с конкретными поставщиками или потребителями даже при снижении прибыльности от них.

Пятой группой являются ценности, превращающиеся в догмы.

Даже если организации не свойственны вышеописанные стереотипы, она может находиться в зоне риска. По мнению Д. Сулла, близость компании к «активной инертности» определяется появлением: «гордости блестящими показателями» (процветание и нежелание изменений); появление фотографии директора на обложке делового журнала (туда отбираются люди, «неуклонно следовавшие устоявшейся формуле успеха»); объявление «светилами менеджмента» вашей компании, как «выдающейся» (убеждениев правильности действий может привести к «активной инертности»); написание книги о способе достижения успеха директором (публичное обещание); топ-менеджеры похожи один на другого (продвижение однотипных идей); «вырождение конкуренции» из-за копирования успешных решений конкурентов.

Что необходимо для выхода из ловушки «активной инертности»?

Смена стереотипов.

Важным аспектом процесса смены стереотипов является его резкость. Действия менеджмента могут найти новые пути к процветанию, трансформировав формулу успеха. Однако новый путь может не сработать, а резкая трансформация дестабилизировать бизнес, потеряв даже минимальную прибыль.

Выходом из ситуации может быть контролируемый риск, определяемый с помощью понимания всех выгод от смены стереотипов. К данному пониманию проходят через несколько этапов.

Этап первый. Определение необходимости в смене стереотипов. Анализ положения основного бизнеса и перспективы альтернативного варианта. Решение принимается в соответствии с рисунком 4.

Рисунок 4 - Нуждается ли ваша компания в смене стереотипов

Самая негативная ситуация, когда основной бизнес под угрозой, а хорошие альтернативы отсутствуют. Важно не рисковать, приходя к банкротству, а получить максимальную выгоду от бизнеса, не меняя его.

Если у компании, чей основной бизнес под угрозой есть хорошие альтернативы, значит, настало время для смены стереотипов.

Этот процесс можно реализовать в три этапа. [13]

На первом этапе лидер выбирает якорь - то, на что делается ставка при выводе организации из состояния активной инертности. Якоря помогают определить приоритеты. Важны их альтернативность устоявшейся формуле успеха и соответствие ситуации.

На втором этапе «закрепляют якорь» - проведение трансформирующих мероприятий, реализация схем, определенных на первом этапе.

На третьем этапе перестраивают стратегические схемы, ресурсы, процессы, взаимоотношения и ценности организации. Важно не воспроизвести старую формулу успеха.

Результатом станет смена стереотипов. Рассмотрим ее плюсы и минусы.

К плюсам относятся: возможность достойно ответить на угрозу внешней среды; получение ответов на вопросы: «Что нужно менять в первую очередь? Как сделать перемены устойчивыми и избежать рецидивов? Как выстроить свои действия по приоритетам?»

К минусам можно отнести невозможность использования метода в ситуации угрозы бизнесу без достойных альтернатив и трудоемкость.

Кроме того, важно помнить, как не надо выбирать якорь:

1. «это сработало в прошлый раз» - методы, сработавшие в прошлом;

2. «я с успехом использовал этот метод на предыдущей работе» -успешное для другой компании решение может не подойти;

3. «это работает в теории» - не все может быть применимо на практике;

4. «это помогло нашим конкурентам» - один и тот же якорь не может помочь каждой компании отрасли, особенно, если применяется с опозданием.

Рассмотрим плюсы и минусы выбора определенных якорей.

Обновление ресурсной базы. К плюсам относятся: развитие технологий дает сильное конкурентное преимущества. Минусом является трудоемкость.

Перестройка процессов. Основным плюсом является: доступность для контроля со стороны менеджеров. К минусам относится: концентрация на внутренних проблемах, опасность игнорирования изменений внешней среды.

Обязывающие взаимоотношения. К плюсам относится: освобождение от традиционных шор, шаблонов, оков и догм; концентрация внимания на отношениях во внешней среде и, как следствие, получение необходимых инструментов для изменений; гибкость в способах удовлетворения потребностей клиентов, инвесторов или партнеров. К минусам относится: выбор «не того партнера» и получения им большой власти.

Переоценка ценностей. К плюсам относятся: объединение сотрудников для достижения цели. К минусам относятся: возможность игнорирования ценностей сотрудниками, абстрактность ценностей. Действует, если система ценностей уже существует как элемент традиций в данной компании, отрасли.

Условия для наилучшего эффекта якорей приведены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Сводка возможных якорей

С помощью этих реформ можно избежать или выйти из ловушек. Однако никакие реформы нельзя осуществить без лидера.

Для успешного реформирования у лидера должны быть:

1. Знание отрасли без приверженности традиционной формуле успеха;

2. Соответствие личных и профессиональных качеств выбранному якорю;

3. Наличие сотрудников, которым можно делегировать полномочия;

4. Наличие полномочий, стимулов и источников поддержки.

Кроме того повышают шансы на успех в смене стереотипов:

1. достаточная автономия менеджера для проведения трансформаций;

2. соответствие действий менеджера общему курсу развития компании;

3. наличие средств на реформирование;

4. возможность убедить работников в результативности реформ, их пользе, в том числе используя эффективную риторику (см. рисунок 6).

5. После выбора оптимального якоря и подходящего лидера для необходимо добиться принятия сотрудниками этих решений и направить их деятельность.

Рисунок 6 - Риторика преобразований

Необходимо придавать «трансформирующим мероприятиям реальную силу.

Для этого важно реализовать несколько последовательных этапов:

1. вызвать доверие (люди должны верить, что менеджер будет придерживаться избранного курса несмотря на обстоятельства; только тогда они будут действовать в соответствии с решениями, что привлечет сомневающихся сотрудников).

Для оценки степени доверия необходимо ответить на вопросы:

1.1 «осуществили ли вы труднообратимые инвестиции»? (можно повысить доверие, выбрав путь без возможности изменения - всё или ничего);

1.2 «сожгли ли вы за собой мосты»? (повышение доверия путем исключения возможности возвращения к прошлому);

1.3 «поставили ли вы на карту личную репутацию»? (чем более публичным было обещание, тем более губителен для репутации отказ от него);

1.4 «привязали ли вы свое финансовое благополучие к своим обещаниям»? (создание зависимости вознаграждения менеджеров от успешности реформ);

1.5 «привлекли ли вы к реформам лучших людей»? (кадровые изменения при реформах, степень их зависимости от результатов);

1.6 «распределяете ли вы свое время в соответствии с вашим заявлением»? (сколько времени посвящается внедряемым изменениям);

1.7 «поделились ли вы руководящими функциями»? (делегирование прав принятия решений заинтересованным сторонам).

2. Придать идеям ясность:

2.1 «доступны ли ваши идеи для понимания»?(понимание повышает доверие)

2.2 «конкретны ли ваши идеи»?

2.3 «можете ли вы «измерить» достигнутый прогресс»?

2.4 «как часто будет проводится оценка»? (периодичность оценок подтверждает реальность изменений);

2.5 «когда вы определите критерий оценки»? (стоит определять с сотрудниками, анализируя альтернативы);

2.6 «кто будет оценивать прогресс» (оценка, проводимая третьей стороной, пользуется большим доверием);

2.7 «повторяете ли вы…трансформирующие установки достаточно часто»? (для концентрации внимания сотрудников, избегания забывания установок в рутине дел, а так же информирования);

2.8 «смогли бы ваши подчиненные пройти внезапную проверку?» (знание установок среди сотрудников);

3. Решительность

3.1 «выделяетесь ли вы из общей массы»? (отличие ваших действий от действий конкурентов?)

3.2 «игнорируете ли вы мнения «экспертов»»? (уверенность в решении);

3.3 «осуществляете ли вы резкие или постепенные изменения»? (резкие реформы следует осуществлять, только если это необходимо);

3.4 удваиваете ли вы ставки или прикрываете тылы? (разумный риск);

3.5 «перечеркиваете ли вы то, что сделано вашими предшественниками»? (порой пересмотр решений предшественников необходим);

3.6 «могли ли вы сделать это быстрее или раньше?» (действуйте решительно).

Смена стереотипов - рисковая деятельность. Для успеха необходимы доверие к ним, понимание их сути сотрудниками и смелость. Однако это не всегда приводит к успеху. Мешают ошибки, совершаемые менеджерами:

1. повторение испытанных методов («это уже сработало в прошлый раз»);

2. неумение считать деньги (отсутствие прогноза финансирования реформ);

3. невнимание к деталям (не решение проблем, возникающих из-за изменений);

4. перекладывание ответственности (если руководитель не берет на себя ответственность, сотрудники могут игнорировать реформы);

5. полумеры (затягивание закрытия нерентабельных направлений…);

6. пренебрежение базовыми ценностями (результат - отставка реформатора);

7. приверженность новым стереотипам дольше их «срока службы».

Если поэтапно реализовывать смену стереотипов с учетом факторов, влияющих на успешность внедрения и проводить необходимые разъяснительные мероприятия, то можно выйти из ловушки «активной инертности» и продолжить развитие компании.

1.4 Психологическая модель стереотипов

Организация действует эффективнее, если ее члены работают в команде.

Реймонд Меридит Белбин считал, что «эффективная работа команды возможна тогда, когда команда сбалансирована с точки зрения представленности членами группы необходимых командных ролей.

Для установления способности людей к тем или иным командным ролям был разработан тест (смотри приложение 1). Он позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудника с точки зрения командных ролей и предлагает использовать в рабочем контексте именно те качества, на которые человек сам полагается с уверенностью. Слабыми сторонами и качествами, рекомендуется управлять. Делегировать их другим участникам или отказываться от их выполнения, чтобы избежать провалов или невыполнения работы.

Р.М. Белбин выделяет девять ролей:

1. Генератор идей - креатиен, одарен богатым воображением. Находит решения сложных проблем.

2. Исследователь ресурсов -экстраверт. Полон энтузиазма. Ищет возможности, развивает контакты.

3. Координатор. Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия, видит потенциал людей.

4. Шейпер - стимулирующий других и динамичный человек. Обладает напором и мужеством для преодоления препятствий. Ориентирован на результат.

5. Аналитик-стратег - благоразумный стратегически мыслящий человек. Рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы.

6. Душа команды - восприимчивый и дипломатичный человек. Создает благоприятную атмосферу в команде, предотвращает трения.

7. Реализатор - дисциплинированный, надежный человек. Претворяет планы в практические дела.

8. Педант - старательный, добросовестный. Исправляет ошибки и упущения. Своевременно выполняет порученную ему работу.

9. Специалист - самостоятельный, преданный профессии человек. Обладает редкими знаниями и навыками.

С помощью диагностики Белбина можно:

1. Определить ролевой репертуар участников для создания высокоэффективных команд

2. Повысить уровень командного взаимодействия в существующих командах

3. Сформировать команды в соответствии с ролевым репертуаром участников.

Не менее важным для команды является ее лидер и те качества, которыми он обладает. С помощью теста Майерс-Бриггс определяется, как люди воспринимают мир и принимают решения (смотри приложение 2).

Результат - один из 16 типов личности, которые образуются в результате 4-х дескрипторов (ориентация сознания (интроверсия-экстраверсия), ориентация в ситуации (здравый смысл - интуиция), основа принятия решений (логос-пафос), способ подготовки решений (рациональность - иррациональность), содержащих по 2 элемента (четыре в квадрате - 16). Эти 16 типов присвоено условное нарицательное имя для каждого типа, чтобы было проще ориентироваться:

Реалист, администратор, руководитель (ESTJ: экстраверт, сенсорик, логик, рационал). Работоспособный, социально-адаптированный тип, чувствует необходимость доводить начатое дело до завершения. Планирует деятельность, практически относиться к окружающим вещам. Склонен проявлять любовь и заботу о близких, любит шумные веселья, компании. Добродушен, но резковат, может быть вспыльчивым и упертым.

Видят мир таким, «каков он есть», переводят свои восприятия на объективный язык. Испытывают необходимость в навязывании своих оценок окружающим, устанавливая твердый порядок действий, который опирается на определенную программу. Управлять порядком где-либо - самое естественное занятие.

Командир, предприниматель (ENTJ: экстраверт, интуит, логик, рационал). Способен четко выделять собственные возможности и способности, легко вдохновляется и начинает новые дела. Чувствует новые тенденции, идет на риск, полагаясь на интуицию. С уверенностью использует в работе новые технологии, глубоко анализирует себя и окружающий мир. Склонен к позитивному мышлению и близкому общению с людьми. Имеет потребность в контроле и необычные способности к лидерству. Жизнь раскрывается в борьбе, в споре, в схлестывании с окружающими во имя познания.

Организатор, инспектор (ISTJ: интроверт, сенсорик, логик, рационал). Любит порядок и строгость, глубоко вникает в работу, анализируя информацию с разных сторон. Отличается педантичностью. Реально смотрит на вещи, берется за дело только если точно знает, что сможет его завершить. Вызывает доверие, но предпочитает короткие деловые контакты с другими людьми. Поведение ориентировано на конечный результат. Объективная, конкретная, ближайшая информация у них немедленно передается «внутрь» и внимательно анализируется. Их склонность ко всему, что находится «здесь и теперь», не позволяет им ничего принимать на веру или допускать что-либо. Все, что они видят, есть для них объективная и осязаемая реальность, в которой они немедленно наводят определенный порядок.

Увещеватель, наставник (ENFJ: экстраверт, интуит, этик, рационал). Эмоциональная личность, склонен к эмпатии и проявлению широкого спектра эмоций. Обладает выразительной мимикой и красноречием. Способен предчувствовать события и готовиться к ним заранее. Улавливает несоответствия в словах и эмоциях других людей. Внимание сосредоточено на тех, кто окружает, прекрасно понимают, кто в чем нуждается. Имеют способность к интуитивному постижению ситуации при внимательном и заботливом отношении к позиции всех участников.

Учитель, воспитатель, энтузиаст (ESFJ: экстраверт, сенсорик, этик, рационал). Способен влиять на людей с помощью эмоционального давления, при этом хорошо ладит с ними, может поднять настроение, склонен жертвовать собственными интересами ради другого человека и проявлять любовь и заботу о близких. В работе всего добивается самостоятельно, любит, когда другие люди подчеркивают его достоинства. Легко устанавливает контакты с кем бы то ни было. Привносит гармонию в любую ситуацию, одновременно пытаясь упорядочить ее, направить ход событий по определенному руслу; делает это мягко, но настойчиво.

Аналитик, провидец, вдохновитель (INTJ: интроверт, интуит, логик, рационал). Умеет отличать главное от второстепенного, не любит пустых разговоров, склонен к четкому практичному мышлению. В работе любит использовать необычные идеи, демонстрируя свою независимость. Использует интуицию, где не знает точных ответов. Не любит шумных компаний, ощущает трудности в налаживании отношений с другими людьми. Слова, планы, проекты, идеи, люди - все хочется сделать лучше, чем есть в действительности. Даже самое лучшее можно сделать еще более лучшим. Стремятся к законченности.

Вдохновитель, консультант, советчик, гуманист (INFJ: интроверт, интуит, этик, рационал). Тонко чувствует характер отношений между людьми, придает большое значение доверию, не прощает измен. Умеет выявлять скрытые способности других, наделен талантом воспитателя. Увлекается самообразованием. Раним, тяжело переносит агрессию и недостаток любви. Движущая сила - интуиция, направленная внутрь, - поставляет неиссякаемый поток идей и возможностей.

Исполнитель, хранитель, защитник (ISFJ: интроверт, сенсорик, этик, рационал). Распознает наигранность и фальшь в отношениях, делит людей на своих - чужих, руководя психологической дистанцией. Отстаивает свои взгляды и принципы. Умеет постоять за себя и своих близких, не переносит морального превосходства других людей. Умеет глубоко анализировать себя и других. Аккуратен, добродушен, привержен порядку и в высшей степени исполнителен и заботлив. Черпает силы в себе и во всем том, что видит, слышит, чувствует, осязает и пробует. Силы направлены на служение окружающим. Вся деятельность четко распланирована. Видит свое предназначение в том, чтобы помогать другим и делать их счастливее.

Изобретатель, искатель, мечтатель (ENTP: экстраверт, интуит, логик, иррационал). Отличается широким кругом интересов, умеет приспосабливаться к новым условиям, легко переходит к новым методам работы. Генератор идей, не любит традиции и рутину. Умеет объяснять сложные идеи, будучи первопроходцем. Склонен к синтезу в мышлении - создает новую идею из готовых составляющих. Все преобразуется в идеи и схемы.

Непоседа, маршал, реалист (ESTP: экстраверт, сенсорик, логик, иррационал). Склонен применять физическую силу с целью достигнуть победы любой ценой. Препятствия усиливают его желание выиграть. Любит руководить, не вынося подчинения. Анализируя ситуацию, любит составлять конкретный план действий, четко ему следует. Внимание направлено на людей и мир объектов. Сбор информации происходит при помощи пяти органов чувств. В дальнейшем информация оценивается и анализируется объективно. Способны дать быстрый, точный, практически ценный, объективный и ясно выраженный ответ в любой ситуации.

Медиатор, чемпион (ENFP: экстраверт, интуит, этик, иррационал). Способен тонко чувствовать других людей, обладает развитой фантазией. Любит творческую работу, не переносит однообразие и рутину. Общителен, любит давать дельные советы в сфере взаимодействия с людьми. Сочетание предрасположенности к экстраверсии, интуиции, чувствительности и восприимчивости дает способность к эффективному сотрудничеству, участию в предприятиях и умение противостоять неожиданностям. Воспринимают жизнь в разнообразии ее возможностей и истолковывают эти возможности с точки зрения их влияния на людей.

Аниматор, политик, деятель (ESFP: экстраверт, сенсорик, этик, иррационал). Способен видеть возможности других, используя эти знания с целью манипуляции. Руководит более слабыми, четко определяя их слабые места. Любит держать дистанцию, в общении руководствуется собственными интересами. Пытается выглядеть незаурядной оригинальной личностью, но часто таким не является. Достаточно надежно только то, что имеет отношение к «здесь и теперь». Живут, ради настоящего момента. Больше начинают, чем заканчивают. Сосредоточенность на немедленных результатах делает нетерпимым процедурам, шаблонам и прочим препятствиям. Стараются использовать каждую минуту, чтобы вступить в полезную беседу. Стремятся к гармонии человеческих взаимоотношений.

Архитектор, критик, аналитик (INTP: интроверт, интуит, логик, иррационал). Эрудит с философским складом ума. Осторожен, принимает решение только с уверенностью в его правильности, анализируя прошлое в его связи с будущим. Не любит бурных проявлений эмоций, ценит уют и комфорт.

Стремится к объективности. Требует тщательного анализа всей информации. Непредвзятость и подвижность обеспечивает восприимчивость к неожиданным и новым фактам. Пытаются собрать в единое целое постоянно увеличивающееся количество данных.

Мастер, умелец (ISTP: интроверт, сенсорик, логик, иррационал). Ощущения являются главным источником познания мира. Проявляет эмпатию, отвергает искусственность и фальшь. Отличается техническим складом ума, любит работать руками, при этом всегда укладываясь в нужные сроки. Сосредоточен на себе, склонен к объективности в принятии решений, более расположен выжидать, анализировать ситуацию, нежели сразу предлагать решение. Взгляд на мир предельно конкретный, но в сочетании с открытостью это может приводить к более непредсказуемым поступкам, чем этого можно было бы ожидать.

Созерцатель, лирик, целитель (INFP: интроверт, интуит, этик, иррационал). Мечтательная и лирическая личность, умеет интуитивно прогнозировать события, хорошо разбирается в людях, любит и «чувствует» их. Обладает хорошим чувством юмора, вызывает расположение других людей. Большое значение придает внешнему виду. Не умеет экономить, во время работы любит долго отдыхать. Стремится к самопознанию, самоопределению и согласию с самим собой. Размышления направлены на самих себя, свойства интуитивистов обеспечивают их чувством бесконечных возможностей, заключенных в человеке. Чувствительность заставляет задуматься, как использовать эти возможности к своей пользе и на благо окружающих, а качества воспринимающего позволяют сохранять восприимчивость к постоянному потоку новой информации.

Придумщик, композитор (ISFP: интроверт, сенсорик, этик, иррационал). Умеет наслаждаться обычной жизнью, спокойно перенося однообразие и рутину. Легко уживается с людьми, уважая их личное пространство, при этом требуя от них такого же отношения. Любит шутить, развлекать, избегает конфликтных ситуаций. Часто является помощником, любит ощущать себя нужным и значимым в глазах других людей. Не хочет руководить и воздействовать на других, не стремится переделать мир, а принимает его таким, какой он есть.

Каждый из описанных выше типов личности, как в концепции Реймонда Белбина, так и в типологии Майерс-Бриггс необходим для работы команды, однако каждому лучше поручать определенный тип действий для эффективной работы и достижения цели.

2. Реализация роли управленческих стереотипов на примере консалтинговой группы «БШ «КАПИТАЛ»»

2.1 Технико-экономическая характеристика КГ «БШ «КАПИТАЛ»»

Краткая характеристика КГ «БШ «КАПИТАЛ»».

Бизнес-школа «Капитал» была основана в феврале 2007 года.

Главными целями компании являются:

1. Улучшить жизнь владельцев компаний.

2. Добиваться этого с помощью налаживания эффективной системы управления, которая позволит владельцам компаний иметь больше прибыли, иметь более безопасный бизнес и получать от своего бизнеса удовольствие, а не проблемы.

3. Изменить менталитет работающих людей в сторону здравого смысла.

Бизнес-школа «Капитал» дает возможность бизнесменам узнать о технологии управления, которая позволяет выявить и решить организационные вопросы в сфере найма и управления персоналом, в области стратегического управления и финансового анализа и планирования.

На данный момент услугами КГ «БШ «Капитал»» успешно воспользовались более трехсот тысяч компаний.

КГ «БШ «КАПИТАЛ»» предоставляет различные услуги в области консалтинга.

В них входит проведение вводных семинаров, лекций, тренингов и консультаций. В том числе по повышению личной эффективности (курсы «раскрытия талантов и целей») и технологиям маркетинга.

Организация занимается юридическим, налоговым и управленческим консалтингом.

Управленческий консалтинг осуществляется поэтапно.

К первому этапу относятся: интервью с собственником (определение реальной и идеальной картин), кадровый аудит, замер основных экономических показателей.

Второй этап включает в себя: финансовый анализ предприятия, построение эффективных организационной схемы компании, систем сбыта, процессов найма и мотивации персонала, а так же работа над финансовой и юридической безопасностью компаний-клиентов.

Осуществляет налоговое сопровождение, кадровый аудит.

Так же одним из направлений деятельности является бизнес-коучинг.

Основные работы в данном направлении осуществляются в три этапа: анализ бизнеса; всесторонняя оценка личности руководителя; формулирование рекомендаций на основе полученных данных.

Кроме того БШ «Капитал» организует и проводит обучающие мероприятия для главных бухгалтеров, руководителей и иных сотрудников, занимающихся управлением.

В число проводимых КГ «БШ «Капитал»» курсов входят «Улучшение бизнеса путем общения», «Как добиться расширения вашей компании», «Как быть хорошим лидером», «Раскрытие талантов и целей» (определение области деятельности, в которой человек может достичь максимальных результатов) и другие.

Организационная структура компании представляется как совокупность системы управления, объектов управления и связей между ними и средой. Данные об организационной структуре КГ «Капитал»: структурных единицах и взаимосвязях между собой, представлены на рисунке 7. Можно сказать, что данная организационная структура является бригадной, так как руководители отделов подчиняются руководителям отделений, которые в свою очередь подчиняются либо основателям консалтинговой группы (7 отделение), либо исполнительному директору консалтинговой группы (1-6 отделения).

Рисунок 7 - Организационная структура консалтинговой группы «Бизнес-школа «Капитал»»

Преимуществами данной структуры управления являются: сокращение управленческого аппарата; гибкое использование кадров, а так же сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Кроме того такая организационная структура позволяет предотвратить разделение организации на изолированные службы со своими установками и интересами.

К недостаткам бригадной организационной структуры относятся: сложности в координации; необходимость высокой квалификации и ответственности персонала, а так же высокие требования к качеству коммуникаций.

Таким образом, учитывая сферу деятельности КГ «БШ «Капитал»» (консалтинг позволяет некоторым отделениям и сотрудникам работать достаточно обособленно от остальных, не теряя при этом эффективности) и постоянный обмен информацией между отделами, можно говорить о достаточной эффективности организационной структуры.

2.2 Управленческие стереотипы в КГ «БШ «КАПИТАЛ»»

Каждая организация развивается определенным образом, однако для правильных действий на каждом из этапов необходимо знать стадию жизненного цикла.

Для определения стадии ЖЦ КГ «БШ «Капитал»» в организации было проведено тестирование.

Во-первых, с помощью теста «на определение этапа жизненного цикла организации», с девяностопроцентной точностью, было определено, что данная организация находится на переходе от этапа «давай-давай» к «ловушке основателя». (рисунок 8)

Рисунок 8 - Результаты теста на определение жизненного цикла по Адизесу

управленческий менеджер стереотип

По данным теста, это означает, что компания «уже имеет успешный продукт или услугу, а вместе с ними быстро растущие продажи и сильный денежный поток. Организация не просто выжила, она процветает. Основные клиенты восхищаются продукцией или услугами и заказывают ещё и ещё. Даже инвесторы от этого в восторге. С таким успехом, все забывают об испытаниях и невзгодах, которые были на стадии Младенчества. Продолжение успеха быстро пре...вращает эту уверенность в высокомерие с большой буквы».

Это говорит о том, что компании необходимо сохранять работоспособность и эффективность, отслеживать изменения на рынке и продолжать работать над продуктом и его продвижением.

Во-вторых, с помощью теста «на определение менеджерского стиля по Адизесу» были установлены следующие значения витаминов: P=46, A=38, E=36, I=42. (смотри рисунок 9)

При этом в комментарии указано, что значение в 26 и более баллов говорит о ярко выраженном стиле.

Рисунок 9 - Результаты теста на определение менеджерского стиля (MSI)

Таким образом, можно говорить о том, что в большей степени руководитель КГ «БШ «Капитал»» ориентирован на результат. Он все время работает. Открыто высказывает свое мнение. Способен эффективно работать в кризисных ситуациях. Настойчив и решителен, ориентирован на преодоление препятствий. Главное в данной ситуации следить, чтобы эти сильные стороны не превратились в недостатки: недальновидность и неспособность к компромиссам.

Каждой организации свойственны свои управленческие стереотипы.

С учетом проведенного исследования и анализа функционирования компании можно сделать вывод, что для КГ «БШ «Капитал»» свойственно превращение стратегических схем в «шоры».

Данный управленческий стереотип проявляется в постоянном привлечении внимания к необходимости найти большее количество новых клиентов. Именно это мешает увидеть важную опасность - концентрация на новых клиентах в ряде случаев приводит к потере «старых» клиентов, что может помешать организации работать эффективно.

Кроме того в данной организации наблюдается стереотип организационные процессы, превращающиеся в шаблоны данной организации не свойственен, так как и рядовые сотрудники, и руководство работает над их улучшением. Постепенно внедряются инновации, в том числе постепенно переходит на электронные базы данных и документооборот. Разрабатываются новые и совершенствуются старые схемы продаж.

Если определять необходимость в смене стереотипов. То на основании того, что перемены не угрожают основному бизнесу. Что происходит в связи с тем, что многим владельцам бизнеса и управленцам необходимо совершенствовать управленческие навыки и отслеживать изменения в законодательстве. А именно эта тематика освещается в ряде семинаров, предоставляемых КГ «БШ «Капитал»».

Кроме того у компании есть альтернативы (предоставление коучинга и других услуг).

Все это позволяет сделать вывод, что на данном этапе развития КГ «БШ «Капитал»» следует сосредоточиться на основном бизнесе. При этом имеет смысл привлекать новых клиентов, совершенствовать текущие товары и услуги.

Тогда компания будет успешной и продолжит развиваться.

Учитывая витамины менеджерского стиля руководителя организации (смотри рисунок 9), можно говорить о том, они соответствуют должности, так как руководителю необходимо уметь и производить результат, и заниматься предпринимательством и администрированием, а так же интегрировать все это в единую управленческую систему. Обладая вышеописанными показателями можно управлять компанией эффективно.

3. Рекомендации для КГ «БШ «КАПИТАЛ»»

Проанализировав полученные при исследовании данные, можно утверждать, что организация может попасть или уже находится в «ловушке основателя».

То есть наблюдается высокая зависимость от основателя, замкнувшего процессы управления на себе. Подобная ситуация приводит к нехватке времени у руководителя на решение всех возникающих задач и анализ текущих проблем.

Организация попала в данную ловушку из-за недостаточного делегирования полномочий.

Для выхода из этой ситуации необходимо определить приоритеты. Успешным действием руководителя будет делегирование полномочий, что снимет с него часть ответственности и освободит время для более значимых задач.